如何推行5S(8)

　　如何推行5S(8)

　　第八篇

　　推行5S的好处

　　1.提高企业形象

　　2.减少浪费

　　3.安全有保障

　　4.标准化的推动者

　　5.增加员工归属感

　　8.1 提高企业形象

　　●清爽明朗洁净的环境，能使客户对企业产生信心;

　　●会有很多人到企业观摩;

　　●提高企业的知名度和形象;

　　●客户下单意愿增强，市场占有率相对提高。

　　8.2 减少浪费

　　●5S活动可节省消耗品、用具及原材料;

　　●节省工作场所;

　　●减少准备时间。

　　8.3 安全有保障

　　●有推行5S的场所必然舒适亮丽，流程明畅，可减少意外的发生;

　　●全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害;

　　●危险点有防止和警告;

　　●5S活动强调危险预知训练，每个人有危险预知能力，安全得以保障。

　　8.4 标准化的推动者

　　●强调作业标准的重要性;

　　●员工能遵守作业标准，服务品质提高而且稳定;

　　●通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。

　　8.5增加员工的归属感

　　●明朗的环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉;

　　●经由5S活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展;

　　●员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系;

　　●全员参与的5S活动，能塑造出良好的企业文化。

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篇2：如何推行5S(7)

　　如何推行5S(7)

　　第七篇

　　1.TPM的开展

　　2.QCC的开展

　　7.1 TPM的开展

　　7.1.1 活动的延伸

　　任何一项活动，当推行一段时间后，应检讨如何修正和突破，设法将公司提升到更高的层次。假如没能适时地加以延伸，活动容易变成僵化，甚至失去原有的意义。

　　5S活动推行到一定阶段，企业的管理人员有更新更高的需求时，应适时地加以延伸，如推行TPM、TQC等。

　　7.1.2 何为TPM

　　TPM[Total Productive Management (Maintenance)]即全面生产管理(保养)。1951年，美国提出了PM。日本企业在PM基础上，经改良后，发展形成了现在的TPM理论。它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备、工作环境的改善来改善人的看法、想法，进而改善企业的体质。

　　TPM的定义如下：

　　●追求生产系统效率(综合效率)之极限，以改善企业体质为目标;

　　●在现场现物构架下，以生产系统全体生命周期为对象，追求“零灾害、零故障”，并将所有损失在事先加以防止;

　　●生产部以外，还包括开发、业务、管理等所有部门;

　　●上自经营层，下至第一线的员工，全员都参与;

　　●经由小团体活动来达成零损失的目标。

　　TPM的特色如下：

　　●追求经济性;

　　●全面系统性;

　　●从业人员自主保养;

　　●由所有部门参加的全公司活动;

　　●消除所有损失。

　　7.1.3 TPM改善的效益

　　A.业界导入的效果

　　●生产力(P)方面：附加价值生产力提升1.5～2倍;突发故障件数为导入前的1/20;设备综合效率提升1.5～2倍。

　　●品质(Q)方面：工程不良率降为导入前的1/10，客诉率降为1/4。

　　●成本(C)方面：制造成本降低30%。

　　●交期(D)方面：制品、半成品(在制品)库存减半。

　　●安全与士气(S、M)方面：零停工灾害、零公害。

　　B.有形的效果

　　●设备综合效率提高;

　　●劳动生产力提升;

　　●故障件数减少;

　　●附加价值生产力提升;

　　●产品不良率降低，客诉事件减少;

　　●加工损失费用减少;

　　●成本降低;

　　●逐步达到省人化;

　　●库存减少;

　　●材料周转率提升;

　　●劳动灾害降低;

　　●士气上升，改善提案件数倍增。

　　7.1.4 TPM的内容

　　TPM活动8大支柱

　　支柱1：为求设备效率化的个别改善(个别改善)

　　支柱2：建立自主保养体制(自主保养)

　　支柱3：建立保养部门之计划保养体制(计划保养)

　　支柱4：提高操作及保养的技能训练(人才育成)

　　支柱5：建立设备初期管理体制(设备保全)

　　支柱6：建立品质保养体制(品质保全)

　　支柱7：建立管理间接部门的效率化体制(业务改善)

　　支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制(环境保全)

　　支柱1

　　为求设备效率化的个别改善，排除16大损失。

　　●目标：

　　①实现零故障、零不良的目标;

　　②发挥生产效率化之极限;

　　③提升并发挥员工的技术能力、解析能力、改

　　善能力。

　　●步骤：

　　①选定示范设备、示范线、示范工程;

　　②组成专案小组;

　　③掌握现状的损失;

　　④设定改善主题及目标;

　　⑤拟定改善计划;

　　⑥解析问题及拟定对策进行对策评估;

　　⑦实施改善;

　　⑧确认效果;

　　⑨标准化;

　　⑩水平展开。

　　支柱2

　　建立自主保养体系

　　●目标：

　　①实现设备应有的状态;

　　②开展防止劣化的活动;

　　③人员的意识改革。

　　●步骤：

　　①初期清扫(清扫检查);

　　②拟定发生源即困难部位之对策;

　　③制定自主保养暂定基准;

　　④总检查;

　　⑤自主检查;

　　⑥标准化;

　　⑦彻底推行自主管理。

　　支柱3

　　建立计划保养体制

　　●目标：

　　①防止发生8大损失;

　　②保养部门效率化。

　　●步骤：

　　①建立备品管理体制;

　　②进行延长寿命的改善;

　　③预知保养;

　　④分析故障原因及防止再发生;

　　⑤推行MP活动。

　　支柱4

　　建立生产、保养人员的技能教育、人才育成。

　　●目标：

　　提升从业人员及保养人员的技能，充实教育体系。

　　●步骤：

　　①保养基础课程的教育;

　　②教育体系的建立;

　　③TPM成果发表会的开展。

　　支柱5

　　建立设备初期管理体制

　　●目标：

　　①设计不发生故障、不良的设备;

　　②尽早使设备安定运转。

　　●步骤：

　　①设定设计目标、自主保养性、操作性、信赖性;

　　②检讨指出在设计出图、制作安装阶段的问题点;

　　③调整实施程序。

　　支柱6

　　建立品质保养体制。

　　●目标：

　　①创造维持零不良之方法;

　　②开展提升品质水准的活动。

　　●步骤：

　　①PM分析与实施;

　　②不做、不流出不良的防呆系统改善;

　　③挑战慢性不良;

　　④保证良品条件的管理;

　　⑤源流的管理。

　　支柱7

　　建立管理间接部门的效率化体制。

　　●目标：

　　①管理间接部门的业务效率化;

　　②追求管理间接部门的应有形态。

　　●步骤：

　　①自主保养5个步骤的展开;

　　②进行初期的准备，拟定改善方向;

　　③问题点的指出和对策;

　　④发生源对策;

　　⑤基准作业手册的作成;

　　⑥依据个别改善减少准备时间，降低工时。

　　支柱8

　　确立安全、卫生与环境的管理体制。

　　●目标：

　　①创造易于工作且安全的工作环境;

　　②成为值得社会信赖的公司。

　　●步骤：

　　①建立“安全巡视制”，排除不安全状态、行为;

　　②开展节省能源活动;

　　③开展环境改善活动;

　　④指出不安全作业与实施改善。

　　7.1.5 如何推行TPM

　　全公司的TPM活动是按照12个步骤来展开的。

　　A.导入准备阶段

　　(1)高阶主管的TPM导入决心宣言。

　　(2)TPM导入教育与宣传活动。

　　(3)建立TPM推进组织与模范单位的示范。

　　(4)设定TPM的基本方针与目标。

　　(5)制作成TPM展开的主计划。

　　B.导入开始

　　(6)召开TPM的实施大会。

　　C.导入实施阶段

　　(7)建立生产部门效率化体制。

　　●个别改善;

　　●自主保养;

　　●计划保养;

　　●提高保养技能的训练。

　　(8)建立新制品、新设备初期管理体制。

　　(9)建立品质保养体制。

　　(10)建立管理间接部门的效率化体制。

　　(11)建立安全、卫生与环境的管理体制。

　　(12)TPM的完全实施与水准之提高。

　　7.2 QCC的开展

　　7.2.1 何谓品管圈(QCC)活动

　　(1)QCC是Quality Control Circle

　　QCC是同一工作现场的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。这些小组作为全面品质管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断地进行维持及改善自己工作现场的活动，称之为品管圈的活动。

　　(2)尊重人性的活动

　　QCC活动是基于尊重人性的观点，以建立光明愉快的工作现场为目的的管理方式。过去的管理观念，认为人性大多厌恶工作逃避责任，因此要施加压力或强制监督，这样才能达成目标。依此观念设计的组织制度，员工只有被动地执行命令，无法发挥个人的心智，贡献个人的才能。在竞争激烈的今日，这种管理无法面面俱全，已经渐感乏力，唯有靠集体的努力，共同发挥才能，聚集成一股巨力，才能使现场发挥最大的效果。QCC一改过去的积习，认为人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与的力量，完成所交付的任务，使员工在工作中获得更大的满足感和成就感。

　　7.2.2 品管圈的主要活动

　　①组成活动小组

　　②改善手法研习，自我启发小组活动。

　　③定期或不定期圈会，自动自发处理现场的问题。

　　④定期举行公司、部门、班组等的成果发表会，并参加外界的品管圈大会、交流会、观摩会、研究会。

　　7.2.3 推行步骤

　　A.成立QCC推动小组

　　●委员会的成立;

　　●辅导员的组成;

　　●品管圈的产生，圈长的产生，圈名的决定、登记;

　　●QCC活动应尽职尽责;

　　●圈会的推行方法。

　　B.问题点的提出

　　●维持与改善;

　　●现场问题点搜集;

　　●活动题目的决定;

　　●活动目标和计划之拟定。

　　C.决定评价特性，分析要因

　　●何谓特性要因;

　　●特性要因的特点、用法;

　　●脑力激荡法。

　　D.收集数据的方法

　　●把握事实，观察现场;

　　●利用查核表;

　　●设计查核表注意事项。

　　E.了解事实状况

　　●收集数据的目的;

　　●数据的种类;

　　●表示作业结果的数据;

　　●表示原因的状态或条件的数据。

　　F.把握影响较大的要因

　　●柏拉图分析的要领;

　　●直方图的作法;

　　●层别法的要领。

　　G.提出对策，分担工作，实施对策

　　●形成改善的观念;

　　●提出对策的想法和步骤;

　　●提出对策的技巧;

　　●整理改善对策;

　　●制订对策实施计划。

　　H.拟定对策之实施

　　●改善对策的试行;

　　●改善对策的检讨;

　　●实施对策的要领;

　　●提案制度;

　　●品管圈圈会的提案风气。

　　I.效果确认

　　●效果确认的目的;

　　●确认效果的要领;

　　●推移图的制作。

　　J.标准化与维持效果

　　●效果维持的重要性;

　　●标准化体系;

　　●拟定标准书应注意事项;

　　●QCC活动与标准化。

　　K.成果比较及资料整理

　　●有形成果比较的主要项目;

　　●无形成果的比较;

　　●成果比较表示方式;

　　●整理成果报告书的目的;

　　●成果报告书的内容。

　　L.成果报告

　　●参加品管圈发表会之意义;

　　●发表的要领及技巧;

　　●图片制作的目的和原则;

　　●参加品管圈发表会交流之意义;

　　●奖励活动。

　　M.本期活动之总检讨

　　●QCC重要的成功因素;

　　●QCC推行心理成长过程;

　　●不足因素的检讨;

　　●改善突破。

篇3：如何推行5S(6)

　　如何推行5S(6)

　　第六篇　推行5S活动成功与失败的注意事项

　　1.失败的要因

　　2.成功的10种强心剂

　　3.失败的模式

　　4.导入时机的选择

　　5.5S活动备忘要点

　　6.3 失败的模式

　　企业推行5S活动，是必须按一定的架构和程序进行的，如果草率地施行，甚至“随兴式”地推行，即听说什么好，或想到什么，就随意做什么，没有计划、步骤，是注定要失败的。下面是企业推行5S常见的失败模式。

　　模式一：速成法

　　在公司任命某一部门负责5S的推动，根本没有进行计划、宣导工作，甚至基层员工都不清楚何为5S活动，便大张旗鼓地实施5S，并进行竞赛评比、奖惩活动。

　　这种做法八成以上是无功而返，怨声四起，而且日后重新推行5S活动更将是事倍功半。事实上，连基本的内容和推行要领都不太清楚，哪里谈得上有成功的机会。

　　模式二：评分法

　　在公司内颁布5S推行方法、评分方法，安排主管轮值评分，并将评分成绩公布，要求检讨修正。

　　这种做法最突出的问题是容易引起争议，评分项目不全，标准不明确，或评分不客观，种种原因都可能引起争议。争议是推行5S活动最大的障碍，在无法达成共识、全员参与的条件下进行5S活动，经过一段时间后，就难以推行下去。

　　6.4 导入时机的选择

　　假如企业未曾推动5S活动，在导入时最好能依11个步骤来执行。如果是曾经推动过但不甚理想者，可重新检讨、修正，从各个步骤中确认执行过程中最薄弱的部分加以改善，重新营造5S活动的新鲜气氛，并下定长久持续的决心。

　　在导入的过程中，导入时机把握的好坏也是5S活动能否顺利推行的重要影响因素，如果在不恰当的时机导入，例如生产旺季、人员流动率高、士气低迷等时导入，则会事倍功半。

　　一般较为理想的导入时机为：

　　●新厂成立时;

　　●新生产线导入时;

　　●新产品或新技术引进时;

　　●新的管理革新时;

　　●新年度开始时;

　　●员工较稳定，干部有提升管理力意愿时;

　　●配合其他管理活动一起推动时。

　　6.55S活动备忘要点

　　A. 正确的心态

　　5S活动没有速成班，唯有以“长期抗战”的心态来维持，才能达到5S最需要的目的，让员工由“每天把垃圾打扫干净”转变为“不丢垃圾、保持整洁”，依整备、导入、成长的次序有计划、有系统地去实施。

　　B. 持续推进的要领

　　①维持5S意识

　　●公司与全体员工都必须永远抱着要推进5S的心情。

　　●5S的讯息，最高主管的巡视，海报标语，5S加强月等工具应运用自如，经常维持新鲜的心情。

　　②要制造5S改善的机会

　　●需要实施改善活动的引起动机。

　　●5S创意竞赛活动等非常有效。

　　③赋予对5S的动机

　　●自己职场的水准提高多少?大家是否认同它?

　　●实施定点摄影或优秀职场表扬。

　　D.对公司水准赋予动机

　　●公司的5S水准现在已达到什么程度?

　　●目标在何处?

　　●再提升多少水准的话，就能超过其他竞争厂家，或赶上标杆厂家?即要明确公司的5S水准，从而推进5S活动。

篇4：如何推行5S(5)

　　如何推行5S(5)

　　第五篇 配合5S活动之管理技巧

　　1.目视管理的运用

　　2.颜色管理的运用

　　3.3UMEMO的运用

　　4.5S与安全生产

　　5.1目视管理的运用

　　5.1.1何为目视管理

　　常有人嘴上说“好，我会做的”，实际上却一点动静也没有。

　　产生这种情形的原因，与其说是不知道如何改善，还不如说是“根本不知道问题所在”，或者“不晓得是什么因素不良”。

　　遇到这种情形时，最好先区分正常或异常的情形，找出需要改善的地方，让任何人一看就知道异常的所在。

　　以数值为中心的潜在管理，很容易流于专业性的管理，而不能普通性地为大家所接受，例如“检查实绩”和“品质管理资料”，往往只把数值表现在纸上，而没有做实际的改善。

　　目视管理，就是把工厂中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的显在管理。

　　5.1.2目视管理的特点

　　①从远处就能看得很清楚;

　　②标示想管理的事项;

　　③“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出;

　　④谁都能遵守，并能立刻矫正;

　　⑤谁都能使用，并且使用方便;

　　⑥若使用工具，则工作场所变得明朗而舒畅。

　　对所有物品而言，都有管理的要害，必须经常监视才行。例如：战斗机，在机体或引擎内容等处涂写着各种标志、记号、色别等，如加油口标记、踏脚位置标记、配管色别、螺丝的对齐标记或锁紧扭力值。下功夫使战斗机不管在紧急状况，或在任何地方，都能无误地待命。

　　又如人在疲倦时，则可在穴位上按摩，若是生病时，则看其舌头或眼睛，此乃关键部位。在物品之中，如脆弱之处，或经常出毛病之处，或务必使其良好之处，或必须留意之处等部位，即称之为“管理要害”。这些要害并非任何人都能简单地知道，因此，日本的工厂中，以看板贴出标准的重点(one point standard)，使作业员能容易地掌握到技术上的要穴(key point)，而顺利地使效率、品质达到要求。

　　因此，如何找出要害，有赖于标准化的建立。设备等常因盖上盖子，掩盖了其真正的要害，而无法得知，因此，唯有下功夫使其暴露，才能判断。由此可见，“重点标准(one point standard)”系目视管理的结果，也是公司富贵的无形财产。

　　而重点标准要与目视管理的工具相结合，才能衬托并发挥标准的效果。由此可见目视管理的工具必须费心地构思、设计、制造，甚至考虑放置、揭示的场所。

　　5.1.3目视管理的方法

　　目视管理的种类繁多，必须依据其用途分别使用，“目视管理一览表”中集合了“目视管理”几种代表性的做法，以下说明几种。

　　(1)红牌

　　指5S的红牌作战(整理)时所使用的红牌，将日常生产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能看清楚。

　　(2)看板

　　指在5S的看板作战(目视管理)中所使用的看板。是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的表示板，使每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。

　　(3)警示灯

　　在现场第一线的管理者随时都必须了解作业人员及机械目前是否在正常的运转中。

　　警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示灯，以及运转中知道机械是否故障的警示灯，请求供应零件的警示灯。

　　(4)标准作业表

　　这是将工程配置及作业步骤以图表示，使人一目了然。单独使用标准作业表的情形较少，一般是将人、机器、工作组合起来的“标准作业组合表”。

　　(5)错误示范板

　　有时用柏拉图将不良情况以数值表现出来，现场的人仍然弄不清楚。这时就要把不良品直接展现出来。

　　(6)错误防止板

　　由自行注意并消除错误的自主管理板，一般以纵轴表示时间，横轴表示单位。

　　以一小时为单位，从后段工程接受不良品及错误的消息，作业本身再加上 “○”“×”“△”等符号。

　　○表示正常 △表示异常 ×表示注意

　　持续进行一个月，将本月的情况和上个月作比较，以设立下个月的目标。

　　5.1.4 目视管理的着眼点

　　①透明化：使员工能一目了然，诸如设备有掀开的盖子，或透明的窗口，可检视内部情况。

　　②状态的视觉化：诸如在空调出口附有带子，观其飘动可知是否在转动，或者在导轮上涂一条白漆，可知是否在转动，配水管的一部分使其透明，附以浮标，可知水是否在流动。

　　5.1.5 目视管理的评价基准

　　A.定点摄影......点的管理界限基准

　　●要领

　　①以相同的照相机，以相同的位置和方向连续照相。

　　②镜头对准存在缺点的场所。

　　a.不想让他人看到而感到羞耻的地方，如工作方法、工作场所、设备等实况拍照(尤其是5S差的地方)。

　　b.整理、整顿差的地方(通常为较少管理的动力室、泠气室、杂物仓库、文件仓库等)。

　　③设备有缺陷的地方(漏油、不安全地点等)。

　　B.红线

　　①标示库存之最大量;

　　②在仓库或架子上所放物品，其最大库存量，以红色PVC胶带作成标记;

　　③为标示半成品最大量，也可在墙壁等处作 标记。

　　C.在现物上刻画标准值

　　①若在现物上标示，则不必一一写在指示标上，如温度、压力、电流等作业条件;

　　②不管何时、不管是谁都能明白是正常还是异常。

　　D.管理揭示板

　　广义而言，管理板是看板的一种，或许“看板”的措辞是源自日本丰田汽车，其含义未能深入了解、分辨，以致管理板常与看板的精髓相混淆，因此，如果未明确其定义、用途，则难以发挥预期的效果。

　　通常管理板本身是一块木板、塑胶板或压克力板所构成的实物，其尺寸、形状依场所、用途而言，板面上可涂以各种颜色，以增加美观及分类的效果。

　　管理板上可张贴各种公告、报表、作业指示标、重点标准(one point standard)等，对于5S而言，多少亦扮演“整顿”的角色。顾名思义，管理板主要用于管理，但其制作、设置场所所张贴之件等需注意如下要点：

　　①管理板尽可能靠近作业员，不要放太高，而且设置场所要注意安全;

　　②当作业员进行工作时，看到管理板应立刻能明白内容，不忘重点，且能遵守;

　　③当管理者、监督者巡查工作时，经与管理板比较，短时间内能了解作业员是否遵守标准，亦即不管是谁都清楚现状是否“脱离标准”;

　　④管理板上的文件以一页为原则，内容要简化，最好采用数字、图解、字体不要太小，且易看懂;

　　⑤为了保存及避免弄脏，管理板上的文件，最好放入PE粘着塑胶封套内。

　　总而言之，工厂要塑造能“目视管理”的工作场所，下功夫防止失误的发生，发便能立刻辨别异常，并借此构成5S的标准化。

　　5.2 颜色管理的运用

　　5.2.1 何为颜色管理

　　颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理之目的。

　　另外，颜色可谓是人类的第二种语言，在我们的日常生活中扮演着相当重要的角色。颜色往往能左右人的心灵和情绪，美化环境能使我们的居住和工作环境更加赏心悦目，会提高我们的干劲和效率，使工作绩效更加显著。

　　5.2.2 颜色管理的特点

　　①利用人天生对颜色的敏感;

　　②系用眼睛看得见的管理;

　　③分类层别管理;

　　④防呆措施;

　　⑤调和工作场所的气氛，消除单调感;

　　⑥向高水准的工作职场目标挑战。

　　5.2.2 颜色管理的方法

　　(1)颜色优劣法

　　十字路口的交通标志灯以红、黄、绿三种颜色代表是否可通行，而在工厂，人们以绿、蓝、黄、红四种颜色来代表成绩的好坏(绿>蓝>黄>红)，其应用非常广泛。

　　①生产管制：依生产进度达成状况，用不同的颜色来表示，绿灯表示准时交货，蓝灯表示延迟但已挽回，黄灯表示延迟一天以上但未满两天，红灯表示延迟两天以上;

　　②品质管制：依不良率的高低用颜色显示;

　　③外协厂评估：绿灯表示“优”，蓝灯表示“良”，黄灯表示“一般”，红灯表示“差”;

　　④开发管理：依新产品的开发进度与目标进度作比较，个别以不同灯色表示，以提醒开发人员注意工作进度;

　　⑤费用管理：把费用开支和预算标准作比较，用不同的颜色显示其差异程度;

　　⑥开会管理：准时入会者为“绿灯”，迟到5分钟以内者为“蓝灯”，5分钟以上者为“黄灯”，无故未到者为“红灯”。

　　⑦宿舍管理：每日将宿舍内务整理情况以不同颜色表示，以定奖惩。

　　(2)颜色层别法

　　该方法来自东京地铁以不同颜色标示不同路线的灵感。以颜色区分易于管理，其应用有：

　　①重要零件的管理

　　每月进货用不同的颜色标示，如1、5、9月进货者用“绿色”，2、6、10月者用“蓝色”，3、7、11月者用“黄色”，4、8、12月者用“红色”。根据不同颜色管制先进先出，并可调整安全存量及提醒解决呆滞品。

　　②油料管理

　　各种润滑油以不同颜色区分，以免误用。

　　③管路管理

　　各种管路漆以不同颜色，以作区分及搜寻保养。

　　④头巾、帽子

　　不同工种和职位分戴不同的颜色的头帽或帽子，易于辨认及管制人员的频繁走动。

　　⑤模具管理

　　按不同的客户分别漆以不同的颜色，以作区别。

　　⑥卷宗管理

　　依不同分类使用不同颜色的卷宗。

　　(3)颜色心理法

　　该方法来自室内装饰设计的灵感，以颜色美化室内环境，可造成人不同心理上的独特感觉。

　　①人事

　　利用员工对颜色的偏好以了解其个性。

　　②行销

　　利用颜色用于包装及产品以促进销售。

　　③生产

　　厂房的地面、墙壁、设备等漆以不同的颜色，以提高工作效率，减少伤害。

　　5.3 3UMEMO的运用

　　5.3.1 何谓“3UMEMO”

　　为了弥补人类健忘的毛病，发现存在于工作现场的3U(不合理unreasonableness、不均匀unevenness、浪费和无效uselessness)，使其显在化，这就是“3UMEMO”。

　　①目的

　　监督者仔细观察自己的工作现场，养成洞察力，作为改善的日记。

　　②作用方法

　　●发现问题(不合理、不均匀、浪费)时就作记录;

　　●即使没有改善方案也要养成记录的习惯;

　　●有答案时将结果填入表里。

　　③应用

　　●将结果当作改善提案提出;

　　●作为提案用纸之附件，则更具效果;

　　●可利用于组织制度等的改善活动;

　　●可活用于小集团活动;

　　●可作为技术情报收集之横向发展。

　　5.3.3 “3UMEMO”的填写程序

　　“3UMEMO”在填写问题点阶段，应利用5W1H，掌握定量的实际情形。

　　5.3.4 “3UMEMO”实施改善手法

　　5.3.5 “3UMEMO”之改善事例

　　例一：零废品

　　例二：零走动、零坠落

　　5.3.6 5S诊断核查表与“3UMEMO”的关系

　　5S诊断核查表与“3UMEMO”的关系表

　　以5分法来评估，那么：

　　5分--非常好;

　　4分--好;

　　3分--需再加油;

　　2分--尚早;

　　1分--完全不行。

　　等级标准：第一级120分以上;

　　第二级140分以上;

　　第三级160分以上;

　　第四级180分以上;

　　5.4 5S与安全生产

　　许许多多的工厂，出于安全的考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条例，因为安全对工厂来说是最重要的，如果没有一天到晚叮嘱的话，大家都可能会忽略安全的问题。然而，该做的事应该是叮嘱大家切实遵守一些如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬动、确保通路顺畅等更踏实的事。我们不难发现5S活动不仅是稳定产品质量和提高生效率不可缺少的基本活动，也是防止事故、火灾的基础。一个5S推行非常彻底的工厂，灾害会减少许多，所以人们常说“5S是安全之母、品质之母”。

　　5.4.1 5S活动的深入与贯彻

　　A.在由于未推进5S活动而引起火灾和事故的事例中，应特别注意以下几点：

　　①在通道上放置物品或超出通道范围放置物品;

　　②在进出口或安全通道附近放置物品;

　　③在消火栓或配电柜前放置物品;

　　④物品放得不安全;

　　⑤配线配管等不固定;

　　⑥不规则地堆放锐利物品;

　　⑦竖立放置物品;

　　⑧将工具或道具悬放在操作台前端;

　　⑨未将油废棉纱头放在带盖的不燃容器内;

　　⑩扔烟头的烟缸不是带盖的密封容器。

　　B.贯彻5S的优点

　　①在防止灾害事故上成效显著;

　　②有利于整备制造车间，稳定和提高产品品质;

　　③可使制造流程井然有序，能一眼发现故障，提高效率;

　　④能扩大并有效使用工作空间;

　　⑤能看清携带物品;

　　⑥可减少物品的破损;

　　⑦有利于保健卫生;

　　⑧有利于营造明快的气氛;

　　⑨可使工作岗位变得明亮干净;

　　⑩有助于预防火灾。

　　⑪5.4.2 安全作业重点

　　A.作业服装

　　①是否经常保持清洁，是否太脏;

　　②纽扣是否脱落或有破损;

　　③作业鞋的后跟是否断裂，鞋带是否松脱(拖鞋不行);

　　④是否在指定作业中戴用安全帽;

　　⑤身上是否带有锐利或尖锐物品。

　　B.保护用品(眼镜、口罩、耳塞)

　　①是否确实戴用眼镜、耳塞;

　　②是否正确戴用口罩，而不是戴成下颚口罩;

　　③是否确实更换过滤用品;

　　④是否随时备有备用品;

　　⑤是否指定保管地点，并正确保管。

　　C.通道

　　①通道上是否放置了物品;

　　②是否有凹凸不平不安全的地方;

　　③是否洒浇了油或水;

　　④是否有电线或管道横穿通道的不安全现象;

　　⑤进出口的宽窄或高度等有无问题。

　　D.操作场所的地面

　　①是否有不用物品;

　　②电线或管道等是否安全;

　　③扫除用具、备品等是否保管在指定场所;

　　④在电源柜、消火栓、防火设备、安全门等地方是否放有物品;

　　⑤整理、整顿有无问题。

　　E.有机溶剂、剧烈物品

　　①保管地点是否标明了保管物品的内容及责任者，是否按类别整理保管;

　　②容器是否有盖以防止蒸发，是否有溢流、泄漏等现象;

　　③油废棉纱头是否保存在带盖的不燃容器内;

　　④保管仓库是否定期点检，是否备有消火栓，是否标有“严禁烟火”;

　　⑤使用场所的换气或局部排气装置是否运转正常。

　　F.油类

　　①油废棉纱头是否存放在带盖的不燃容器内;

　　②如果洒落在地上，是否立即擦掉;

　　③周围是否有烟火;

　　④不能在周围进行带火作业(焊接)。

　　5.4.3 现场巡视检查重点

　　A.确认上次指出的事项是否得以改善

　　B.安全重点项目

　　①是否彻底贯彻安全方针，每个职工的安全意识如何;

　　※安全告示牌、无事故记录、日历

　　※安全广告、自我目标

　　※标明险些成为事故的事项或小组点检等。

　　以上这些，是否在工厂确实得以实施?

　　②现场扑灭不安全行动的进展状况如何：

　　※说明贯彻情况达到百分之几;

　　※是否确实使用安全夹具，是否明确指定了放置场所;

　　※是否有小组不安全行动检查，巡视或对险些成为事故的事项加以记录。

　　③有无不安全状态：

　　※设备安全罩、联锁、区域传感等措施有无不完善的地方;

　　※设备的安全装置措施是否完善，尤其是干燥机的温度是否过高，机械手、自动运转设备的防灾措施是否完美。

　　④是否贯彻整理、整顿：

　　※是否做到了经常清扫，保持明亮清洁舒适的作业环境。

　　⑤为进一步提高岗位环境，点检岗位情况。

篇5：如何推行5S(4)

　　如何推行5S(4)

　　第四篇　推行步骤

　　1.成立推行组织

　　2.拟订推行方针及目标

　　3.拟订工作计划

　　4.说明与教育

　　5.活动前的宣导造势

　　6.5S活动试行

　　7.5S活动评价

　　8.5S活动导入实施及查核

　　9.评鉴公布及奖惩

　　10.检讨及改善修正

　　11.纳入定期管理活动

　　4.1.3确定组织职能

　　(1)推行委员会：负责5S活动的计划和开展工作。

　　(2)主任委员：负责委员会的运作，并指挥监督所属委员。

　　(3)副主任委员：

　　a.辅助主任委员处理委员会事务，并于主任委员授权时，代行其职务;

　　b.负责全程计划、执行和管制。

　　(4)干事：

　　a.拟定推行方案;

　　b.召*议和整理资料;

　　c.筹划、推动相关活动。

　　(5)执行秘书：

　　a.负责委员会的行政、文书工作;

　　b.负责评比分数的统计和公布。

　　(6)委员：

　　a.共同参与制定5S活动的计划，确实执行主任委员之命，平时并为5S活动大案评比委员;

　　b.拟定活动办法;

　　c.完成诊断表、评分表;

　　d.负责规划活动;

　　e.进行宣传教育、推动5S等;

　　f.定期检讨、推动改善;

　　g.进行活动指导及有争议大案处理;

　　h.处理其他有关5S活动事务。

　　(7)代理委员：当委员授权时可代理委员大案

　　有关事务。

　　4.1.4责任区域的划分

　　各组负责区域详见公司平面图的划分：

　　4.2拟定推行方针和目标

　　4.2.1 方针

　　推动5S活动时，应制定方针作为活动之指导原则。

　　例一：自主管理、全员参与

　　例二：确实且彻底地推行

　　例三：高阶以身作则，并使全员参与

　　4.2.2目标

　　活动期望之目标应予设定，以作为活动努力之方向及执行过程的成果检讨

　　目标管理SMART原则：

　　Specific 目标要明确

　　Measurable 目标要可量化

　　Attainable 目标要具可达性

　　Relevant 目标与组织要结合

　　Timetable 目标要有时程

　　例一：工伤率降低30%

　　例二：现场不要物为零

　　例三：放置方法100%设定

　　4.3拟定工作计划

　　4.3.1时程计划

　　活动的推行，除有明确的目标外，还须拟定活动计划表，并经最高主管的核准，以确定工作进度。第一阶段活动分为三个时期：导入期、成长期以及稳定期。到期满前重新检讨拟定第二阶段的计划，持续挑战。

　　1.决定目的、目标

　　2.决定达成目的的方法

　　3.教育、训练

　　4.工作实施

　　5.检查实施结果

　　6.采取措施、对策

　　4.3.2资料的收集

　　与5S相关的资料，如书本、推行手册、海报标语、他厂的案例，应尽量收集。有可能的话，可带领部分员工到标杆厂家观摩，听取厂家对活动推行的介绍及建议，以提升贴身感觉和感受他厂的氛围。

　　4.3.3制定5S活动实施办法

　　由5S委员会干事负责草拟活动办法，经主任委员及全体委员会签，并在会签表上签写意见，然后在委员会议上共同讨论相关问题，最终达成共识，作为竞赛办法。

　　竞赛办法内容包括制定要与不要的东西的区分方法、5S活动评鉴方法、5S活动奖惩方法等相关规定。

　　4.4说明与教育

　　各部门进行教育

　　推动5S活动一定要让全公司的各级主管和全体员工了解为何要做和如何去做，同时告知进行活动的必要性与好处在哪里，这样才能激发大家的参与感和投入感。因此，教育训练是活动成败的关键。在5S活动中推动的训练有：1.全员5S训练;2.干部5S训练;3.评审委员勤前教育训练。

　　4.5 活动前的宣导造势

　　4.5.1先期各项宣传活动的推行

　　5S内容征答比赛

　　漫画、板报比赛

　　征文比赛

　　演讲比赛

　　标语比赛等。

　　4.5.2标杆厂观摩

　　由5S活动干事带领干部及部分员工到5S标杆厂观摩，实际感受，并和公司的现况作比较，共同讨论差异内容和原因，激发大家的共识。

　　4.5.3推行手册及海报标语

　　为了让全员了解、全员实行，最好能订制推行手册，并且人手一册，通过研讨学习，确切掌握5S的定义、目的、推行要领、实施办法、评鉴办法等。另外，配合各项宣导活动，制作精美的海报标语，塑造气氛以加强文宣效果。

　　4.5.4外力或专家的心理建设

　　员工的心理疑惑及观念的转变，应由外力来作沟通，以求最大程度地减少员工的抵触情绪，同时让干部和员工清楚各自的责任。

　　4.5.5最高主管的宣言

　　利用综合早会或全员集合的时候，由最高主管强调和说明推行5S活动的决心和重要性。

　　4.6 5S活动试行

　　4.6.1前期作业准备

　　分配责任区域

　　“需要”和“不需要”物品基准书的制订

　　基准的说明

　　道具和方法的准备

　　4.6.2红牌作战

　　公布红牌作战月

　　全员总动员

　　对象：找出不需要的东西，需要改善的事，有油污、不清洁的设备，办公室死角等贴上红牌

　　上级主管的巡查评鉴

　　问题点的统计和检讨

　　4.6.3整顿作战

　　物品的置放量和场所

　　物品的置放方法

　　定位、划线并作明确的标识

　　建立地、物标准

　　4.6.4活动办法试行和调整

　　试行方案经各相关主管会鉴商定后，依5S活动计划表试行，试行期间的问题点加以收集和系统分析，在此期间内将设计不周的方案，依实际情况加以调整。

　　4.7 5S活动评鉴

　　4.7.1制定评分标准表

　　办公室评分标准表

　　现场评分标准表

　　4.7.2 评分道具的准备

　　评分用档案夹(封面作清楚标示)

　　评分标准表(放入档案夹封面内页)

　　评分记录表(夹于档案夹内)

　　“评分员臂章”及“评审人员作业标准”(例如参考路线、时间，档案夹的传递方式，评分表上交时间，缺勤安排方法，评分表填写方法)。

　　4.7.3 评分方法和时间

　　●考核中采用见缺点先记录描述，然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。

　　●评分开始时频度应较密，每日一次或每两日一次，一个月作一次汇总，并以此给予表扬和纠正。

　　现场评分记录表

　　4.7.4整改措施

　　缺点项目统计出来后，应开出整改措施表，各负责人应在期限内进行有效的整改，并经验证人验证才算合格。

　　5S活动整改措施表

　　4.85S活动导入实施及查核

　　4.8.1 5S活动导入实施

　　(1)将试行的结果经过检讨修订，确定正式的实施办法。

　　(2)决心的下达：

　　由最高主管召集全体人员，再次强调推行5S活动的决心，公布正式导入的日期，以及最高主管的期望。

　　(3)实施办法的公布：

　　由5S委员会主任委员签名的5S活动推行办法、推行时间、办法内容应予公布，使全体人员正确了解整个活动的进程。

　　(4)活动办法的说明：

　　●由推行委员会召开委员及各组长会议，说明活动方法。

　　●由各组长对各组成员举行活动方法说明会。

　　4.8.2 活动查核

　　5S活动的推行，除了必须拟定详尽的计划和活动办法外，推动过程中，每一项均要定期检查，加以控制。

　　(1)部门内自我查核表

　　(2)上级的巡回诊断

　　由最高主管(或外力顾问师)定期或不定期到现场巡查，了解活动的实际成果及存在的问题点，不断挖掘问题的根源。

　　5S活动主任委员将巡回诊断的优缺点在检讨会上分别予以说明，并对相关部门予以表扬或纠正。

　　4.9评鉴公布及奖惩

　　(1)评分委员必须于评审的当天将评分表交到执行秘书处，由执行秘书作统计，并于次日10点前将成绩公布于公布栏。成绩的高低依相应的灯号表示：

　　a.90分以上(含90分)绿灯

　　b.80-90分(含80不含90分)蓝灯

　　c.70-80分(不含70分)黄灯

　　d.70分以下红灯

　　(2)实得分数=“5S评分表”所评分数×加权系数K

　　(3)加权系数K主要考虑的因素为：

　　a..整理整顿的困难度系数K1

　　依责任区域或物品的多少、物品的轻重、地方的多少、物品进出的频度等综合考虑。

　　以其中的一组为参照数即系数为1，其他各组评出相应的K1值。

　　(4)各组的加权系数K依各自的K1、K2、K3、K4计算得出：

　　(5)奖惩办法：

　　a.活动以“月”为单位实施竞赛，取前两名，发给锦旗和奖金。

　　b.第一名的小组，每位成员奖励元，并奖给“第一名”绿色锦旗一面。

　　c.第二名的小组，每位成员奖励元，并奖给“第二名”绿色锦旗一面。

　　d.最后一名发给“加把劲”锦旗，以作激励。

　　e.成绩均没达到80分时，不颁发奖金。

　　f.所颁发的奖金不得平分，可作为小组的活动基金。

　　4.9检讨及改善修正

　　推行5S活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA管理循环，方能成功。

　　Plan：拟定活动目标，进行活动计划及准备。

　　Do：执行阶段，如文宣、训练、实行执行工作。

　　Check;过程中进行查核、检讨。

　　Action：采取改善修正措施。

　　在推行期间检讨(C)和改善(A)，更是一种持之以恒的项目。不能坚持的话，则5S活动难以成功，若能脚踏实地加以改善的话，则5S活动将逐见功效。

　　(1)问题点的整理和检讨

　　执行秘书每周将各组的问题点集中记录，整理在“5S整改措施表”中，并发至各小组负责人。

　　(2)定期检讨

　　5S推行初期，一定要实施周检讨，若一个月才检讨一次，则堆积的问题太多，难有成效。相对稳定后，可改为每月检讨一次，逐渐使5S活动融入日常管理当中。

　　常见的问题有：

　　①全体行动迟滞，活动虽然在实施，但总觉得事不关己。

　　②特定小组部属的进度太迟。

　　③有些员工唱反调，例如：

　　●手边持有两倍份量的零件，这样能使第二天的工作方便继续下去;

　　●多占一些地方，可放置一些半成品;

　　●长年养成的工作习惯，虽然不合理，但容易工作。

　　④责任区域分配存在问题。

　　⑤5S评分加权存在问题。

　　⑥评分不客观。

　　⑦场地太小，物品无法置于定位区内。

　　⑧其他部门人员破坏本部门5S而被扣分。

　　(3)各责任部门依缺点项目改善修正

　　缺点项目改善程序

　　①问题点的掌握

　　定期用查核表整理各部门在5S活动中问题点的分布情形，将评分表中记录的问题点按发生顺序逐条列出，再以部门分别计算各部门在各问题中发生的次数，最后加以合计，这样可得出5S活动中的执行情报;

　　●各部门的总缺点次数

　　●各部门的主要缺点项目

　　5S干事可以在5S例行检讨会中提报各部门重点改善项目，作为各部门改善时的参考。

　　②改善主题的选择

　　运用柏拉图，在5S活动众多问题中，统计出重点问题，再针对少数的重点问题加以改善，这样可获得明显的改善效果。

　　结论：

　　●未戴识别证

　　●地上零件散落

　　●职场内放私人物品

　　以上三项内容为少数的重点问题，占总问题的75%。

　　针对重点问题，进行原因分析，制订改善对策，责成责任者限期改善。

　　4.11 纳入日常管理活动

　　5S活动的实施要不断进行检讨改善以及效果确认，当确认改善对策有效时，要将其标准化、制度化，纳入日常管理活动架构中，将5S的绩效和能率、设备的稼动率、客诉率、出勤率、工伤率等并入日常管理中。