如何推行5S(7)

　　如何推行5S(7)

　　第七篇

　　1.TPM的开展

　　2.QCC的开展

　　7.1 TPM的开展

　　7.1.1 活动的延伸

　　任何一项活动，当推行一段时间后，应检讨如何修正和突破，设法将公司提升到更高的层次。假如没能适时地加以延伸，活动容易变成僵化，甚至失去原有的意义。

　　5S活动推行到一定阶段，企业的管理人员有更新更高的需求时，应适时地加以延伸，如推行TPM、TQC等。

　　7.1.2 何为TPM

　　TPM[Total Productive Management (Maintenance)]即全面生产管理(保养)。1951年，美国提出了PM。日本企业在PM基础上，经改良后，发展形成了现在的TPM理论。它以与生产密切相关的设备为切入点，通过设备、工作环境的改善来改善人的看法、想法，进而改善企业的体质。

　　TPM的定义如下：

　　●追求生产系统效率(综合效率)之极限，以改善企业体质为目标;

　　●在现场现物构架下，以生产系统全体生命周期为对象，追求“零灾害、零故障”，并将所有损失在事先加以防止;

　　●生产部以外，还包括开发、业务、管理等所有部门;

　　●上自经营层，下至第一线的员工，全员都参与;

　　●经由小团体活动来达成零损失的目标。

　　TPM的特色如下：

　　●追求经济性;

　　●全面系统性;

　　●从业人员自主保养;

　　●由所有部门参加的全公司活动;

　　●消除所有损失。

　　7.1.3 TPM改善的效益

　　A.业界导入的效果

　　●生产力(P)方面：附加价值生产力提升1.5～2倍;突发故障件数为导入前的1/20;设备综合效率提升1.5～2倍。

　　●品质(Q)方面：工程不良率降为导入前的1/10，客诉率降为1/4。

　　●成本(C)方面：制造成本降低30%。

　　●交期(D)方面：制品、半成品(在制品)库存减半。

　　●安全与士气(S、M)方面：零停工灾害、零公害。

　　B.有形的效果

　　●设备综合效率提高;

　　●劳动生产力提升;

　　●故障件数减少;

　　●附加价值生产力提升;

　　●产品不良率降低，客诉事件减少;

　　●加工损失费用减少;

　　●成本降低;

　　●逐步达到省人化;

　　●库存减少;

　　●材料周转率提升;

　　●劳动灾害降低;

　　●士气上升，改善提案件数倍增。

　　7.1.4 TPM的内容

　　TPM活动8大支柱

　　支柱1：为求设备效率化的个别改善(个别改善)

　　支柱2：建立自主保养体制(自主保养)

　　支柱3：建立保养部门之计划保养体制(计划保养)

　　支柱4：提高操作及保养的技能训练(人才育成)

　　支柱5：建立设备初期管理体制(设备保全)

　　支柱6：建立品质保养体制(品质保全)

　　支柱7：建立管理间接部门的效率化体制(业务改善)

　　支柱8：建立安全、卫生与环境的管理体制(环境保全)

　　支柱1

　　为求设备效率化的个别改善，排除16大损失。

　　●目标：

　　①实现零故障、零不良的目标;

　　②发挥生产效率化之极限;

　　③提升并发挥员工的技术能力、解析能力、改

　　善能力。

　　●步骤：

　　①选定示范设备、示范线、示范工程;

　　②组成专案小组;

　　③掌握现状的损失;

　　④设定改善主题及目标;

　　⑤拟定改善计划;

　　⑥解析问题及拟定对策进行对策评估;

　　⑦实施改善;

　　⑧确认效果;

　　⑨标准化;

　　⑩水平展开。

　　支柱2

　　建立自主保养体系

　　●目标：

　　①实现设备应有的状态;

　　②开展防止劣化的活动;

　　③人员的意识改革。

　　●步骤：

　　①初期清扫(清扫检查);

　　②拟定发生源即困难部位之对策;

　　③制定自主保养暂定基准;

　　④总检查;

　　⑤自主检查;

　　⑥标准化;

　　⑦彻底推行自主管理。

　　支柱3

　　建立计划保养体制

　　●目标：

　　①防止发生8大损失;

　　②保养部门效率化。

　　●步骤：

　　①建立备品管理体制;

　　②进行延长寿命的改善;

　　③预知保养;

　　④分析故障原因及防止再发生;

　　⑤推行MP活动。

　　支柱4

　　建立生产、保养人员的技能教育、人才育成。

　　●目标：

　　提升从业人员及保养人员的技能，充实教育体系。

　　●步骤：

　　①保养基础课程的教育;

　　②教育体系的建立;

　　③TPM成果发表会的开展。

　　支柱5

　　建立设备初期管理体制

　　●目标：

　　①设计不发生故障、不良的设备;

　　②尽早使设备安定运转。

　　●步骤：

　　①设定设计目标、自主保养性、操作性、信赖性;

　　②检讨指出在设计出图、制作安装阶段的问题点;

　　③调整实施程序。

　　支柱6

　　建立品质保养体制。

　　●目标：

　　①创造维持零不良之方法;

　　②开展提升品质水准的活动。

　　●步骤：

　　①PM分析与实施;

　　②不做、不流出不良的防呆系统改善;

　　③挑战慢性不良;

　　④保证良品条件的管理;

　　⑤源流的管理。

　　支柱7

　　建立管理间接部门的效率化体制。

　　●目标：

　　①管理间接部门的业务效率化;

　　②追求管理间接部门的应有形态。

　　●步骤：

　　①自主保养5个步骤的展开;

　　②进行初期的准备，拟定改善方向;

　　③问题点的指出和对策;

　　④发生源对策;

　　⑤基准作业手册的作成;

　　⑥依据个别改善减少准备时间，降低工时。

　　支柱8

　　确立安全、卫生与环境的管理体制。

　　●目标：

　　①创造易于工作且安全的工作环境;

　　②成为值得社会信赖的公司。

　　●步骤：

　　①建立“安全巡视制”，排除不安全状态、行为;

　　②开展节省能源活动;

　　③开展环境改善活动;

　　④指出不安全作业与实施改善。

　　7.1.5 如何推行TPM

　　全公司的TPM活动是按照12个步骤来展开的。

　　A.导入准备阶段

　　(1)高阶主管的TPM导入决心宣言。

　　(2)TPM导入教育与宣传活动。

　　(3)建立TPM推进组织与模范单位的示范。

　　(4)设定TPM的基本方针与目标。

　　(5)制作成TPM展开的主计划。

　　B.导入开始

　　(6)召开TPM的实施大会。

　　C.导入实施阶段

　　(7)建立生产部门效率化体制。

　　●个别改善;

　　●自主保养;

　　●计划保养;

　　●提高保养技能的训练。

　　(8)建立新制品、新设备初期管理体制。

　　(9)建立品质保养体制。

　　(10)建立管理间接部门的效率化体制。

　　(11)建立安全、卫生与环境的管理体制。

　　(12)TPM的完全实施与水准之提高。

　　7.2 QCC的开展

　　7.2.1 何谓品管圈(QCC)活动

　　(1)QCC是Quality Control Circle

　　QCC是同一工作现场的人员自动自发地进行品质管理活动所组成的小组。这些小组作为全面品质管理活动的一环，在自我启发、相互启发的原则下，活用各种统计方法，以全员参加的方式，不断地进行维持及改善自己工作现场的活动，称之为品管圈的活动。

　　(2)尊重人性的活动

　　QCC活动是基于尊重人性的观点，以建立光明愉快的工作现场为目的的管理方式。过去的管理观念，认为人性大多厌恶工作逃避责任，因此要施加压力或强制监督，这样才能达成目标。依此观念设计的组织制度，员工只有被动地执行命令，无法发挥个人的心智，贡献个人的才能。在竞争激烈的今日，这种管理无法面面俱全，已经渐感乏力，唯有靠集体的努力，共同发挥才能，聚集成一股巨力，才能使现场发挥最大的效果。QCC一改过去的积习，认为人人都想做好事情，因而从尊重人性出发，让员工有热心参与的力量，完成所交付的任务，使员工在工作中获得更大的满足感和成就感。

　　7.2.2 品管圈的主要活动

　　①组成活动小组

　　②改善手法研习，自我启发小组活动。

　　③定期或不定期圈会，自动自发处理现场的问题。

　　④定期举行公司、部门、班组等的成果发表会，并参加外界的品管圈大会、交流会、观摩会、研究会。

　　7.2.3 推行步骤

　　A.成立QCC推动小组

　　●委员会的成立;

　　●辅导员的组成;

　　●品管圈的产生，圈长的产生，圈名的决定、登记;

　　●QCC活动应尽职尽责;

　　●圈会的推行方法。

　　B.问题点的提出

　　●维持与改善;

　　●现场问题点搜集;

　　●活动题目的决定;

　　●活动目标和计划之拟定。

　　C.决定评价特性，分析要因

　　●何谓特性要因;

　　●特性要因的特点、用法;

　　●脑力激荡法。

　　D.收集数据的方法

　　●把握事实，观察现场;

　　●利用查核表;

　　●设计查核表注意事项。

　　E.了解事实状况

　　●收集数据的目的;

　　●数据的种类;

　　●表示作业结果的数据;

　　●表示原因的状态或条件的数据。

　　F.把握影响较大的要因

　　●柏拉图分析的要领;

　　●直方图的作法;

　　●层别法的要领。

　　G.提出对策，分担工作，实施对策

　　●形成改善的观念;

　　●提出对策的想法和步骤;

　　●提出对策的技巧;

　　●整理改善对策;

　　●制订对策实施计划。

　　H.拟定对策之实施

　　●改善对策的试行;

　　●改善对策的检讨;

　　●实施对策的要领;

　　●提案制度;

　　●品管圈圈会的提案风气。

　　I.效果确认

　　●效果确认的目的;

　　●确认效果的要领;

　　●推移图的制作。

　　J.标准化与维持效果

　　●效果维持的重要性;

　　●标准化体系;

　　●拟定标准书应注意事项;

　　●QCC活动与标准化。

　　K.成果比较及资料整理

　　●有形成果比较的主要项目;

　　●无形成果的比较;

　　●成果比较表示方式;

　　●整理成果报告书的目的;

　　●成果报告书的内容。

　　L.成果报告

　　●参加品管圈发表会之意义;

　　●发表的要领及技巧;

　　●图片制作的目的和原则;

　　●参加品管圈发表会交流之意义;

　　●奖励活动。

　　M.本期活动之总检讨

　　●QCC重要的成功因素;

　　●QCC推行心理成长过程;

　　●不足因素的检讨;

　　●改善突破。

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篇2：如何推行5S(6)

　　如何推行5S(6)

　　第六篇　推行5S活动成功与失败的注意事项

　　1.失败的要因

　　2.成功的10种强心剂

　　3.失败的模式

　　4.导入时机的选择

　　5.5S活动备忘要点

　　6.3 失败的模式

　　企业推行5S活动，是必须按一定的架构和程序进行的，如果草率地施行，甚至“随兴式”地推行，即听说什么好，或想到什么，就随意做什么，没有计划、步骤，是注定要失败的。下面是企业推行5S常见的失败模式。

　　模式一：速成法

　　在公司任命某一部门负责5S的推动，根本没有进行计划、宣导工作，甚至基层员工都不清楚何为5S活动，便大张旗鼓地实施5S，并进行竞赛评比、奖惩活动。

　　这种做法八成以上是无功而返，怨声四起，而且日后重新推行5S活动更将是事倍功半。事实上，连基本的内容和推行要领都不太清楚，哪里谈得上有成功的机会。

　　模式二：评分法

　　在公司内颁布5S推行方法、评分方法，安排主管轮值评分，并将评分成绩公布，要求检讨修正。

　　这种做法最突出的问题是容易引起争议，评分项目不全，标准不明确，或评分不客观，种种原因都可能引起争议。争议是推行5S活动最大的障碍，在无法达成共识、全员参与的条件下进行5S活动，经过一段时间后，就难以推行下去。

　　6.4 导入时机的选择

　　假如企业未曾推动5S活动，在导入时最好能依11个步骤来执行。如果是曾经推动过但不甚理想者，可重新检讨、修正，从各个步骤中确认执行过程中最薄弱的部分加以改善，重新营造5S活动的新鲜气氛，并下定长久持续的决心。

　　在导入的过程中，导入时机把握的好坏也是5S活动能否顺利推行的重要影响因素，如果在不恰当的时机导入，例如生产旺季、人员流动率高、士气低迷等时导入，则会事倍功半。

　　一般较为理想的导入时机为：

　　●新厂成立时;

　　●新生产线导入时;

　　●新产品或新技术引进时;

　　●新的管理革新时;

　　●新年度开始时;

　　●员工较稳定，干部有提升管理力意愿时;

　　●配合其他管理活动一起推动时。

　　6.55S活动备忘要点

　　A. 正确的心态

　　5S活动没有速成班，唯有以“长期抗战”的心态来维持，才能达到5S最需要的目的，让员工由“每天把垃圾打扫干净”转变为“不丢垃圾、保持整洁”，依整备、导入、成长的次序有计划、有系统地去实施。

　　B. 持续推进的要领

　　①维持5S意识

　　●公司与全体员工都必须永远抱着要推进5S的心情。

　　●5S的讯息，最高主管的巡视，海报标语，5S加强月等工具应运用自如，经常维持新鲜的心情。

　　②要制造5S改善的机会

　　●需要实施改善活动的引起动机。

　　●5S创意竞赛活动等非常有效。

　　③赋予对5S的动机

　　●自己职场的水准提高多少?大家是否认同它?

　　●实施定点摄影或优秀职场表扬。

　　D.对公司水准赋予动机

　　●公司的5S水准现在已达到什么程度?

　　●目标在何处?

　　●再提升多少水准的话，就能超过其他竞争厂家，或赶上标杆厂家?即要明确公司的5S水准，从而推进5S活动。

篇3：如何推行5S(5)

　　如何推行5S(5)

　　第五篇 配合5S活动之管理技巧

　　1.目视管理的运用

　　2.颜色管理的运用

　　3.3UMEMO的运用

　　4.5S与安全生产

　　5.1目视管理的运用

　　5.1.1何为目视管理

　　常有人嘴上说“好，我会做的”，实际上却一点动静也没有。

　　产生这种情形的原因，与其说是不知道如何改善，还不如说是“根本不知道问题所在”，或者“不晓得是什么因素不良”。

　　遇到这种情形时，最好先区分正常或异常的情形，找出需要改善的地方，让任何人一看就知道异常的所在。

　　以数值为中心的潜在管理，很容易流于专业性的管理，而不能普通性地为大家所接受，例如“检查实绩”和“品质管理资料”，往往只把数值表现在纸上，而没有做实际的改善。

　　目视管理，就是把工厂中潜在的问题显现出来，让任何人一看就知道异常情形的所在，而且知道其“水准”究竟达到什么程度的显在管理。

　　5.1.2目视管理的特点

　　①从远处就能看得很清楚;

　　②标示想管理的事项;

　　③“好”或“不好”立即可分晓，谁都能指出;

　　④谁都能遵守，并能立刻矫正;

　　⑤谁都能使用，并且使用方便;

　　⑥若使用工具，则工作场所变得明朗而舒畅。

　　对所有物品而言，都有管理的要害，必须经常监视才行。例如：战斗机，在机体或引擎内容等处涂写着各种标志、记号、色别等，如加油口标记、踏脚位置标记、配管色别、螺丝的对齐标记或锁紧扭力值。下功夫使战斗机不管在紧急状况，或在任何地方，都能无误地待命。

　　又如人在疲倦时，则可在穴位上按摩，若是生病时，则看其舌头或眼睛，此乃关键部位。在物品之中，如脆弱之处，或经常出毛病之处，或务必使其良好之处，或必须留意之处等部位，即称之为“管理要害”。这些要害并非任何人都能简单地知道，因此，日本的工厂中，以看板贴出标准的重点(one point standard)，使作业员能容易地掌握到技术上的要穴(key point)，而顺利地使效率、品质达到要求。

　　因此，如何找出要害，有赖于标准化的建立。设备等常因盖上盖子，掩盖了其真正的要害，而无法得知，因此，唯有下功夫使其暴露，才能判断。由此可见，“重点标准(one point standard)”系目视管理的结果，也是公司富贵的无形财产。

　　而重点标准要与目视管理的工具相结合，才能衬托并发挥标准的效果。由此可见目视管理的工具必须费心地构思、设计、制造，甚至考虑放置、揭示的场所。

　　5.1.3目视管理的方法

　　目视管理的种类繁多，必须依据其用途分别使用，“目视管理一览表”中集合了“目视管理”几种代表性的做法，以下说明几种。

　　(1)红牌

　　指5S的红牌作战(整理)时所使用的红牌，将日常生产活动中不要的东西当作改善点，让每个人都能看清楚。

　　(2)看板

　　指在5S的看板作战(目视管理)中所使用的看板。是为了让每个人容易看出物品放置场所而做的表示板，使每个人看了就知道是什么东西，在什么地方，有多少数量。

　　(3)警示灯

　　在现场第一线的管理者随时都必须了解作业人员及机械目前是否在正常的运转中。

　　警示灯就是让管理监督者随时看出工程中异常情形的工具。除了通知异常情形的警示灯外，还有显示作业进度的警示灯，以及运转中知道机械是否故障的警示灯，请求供应零件的警示灯。

　　(4)标准作业表

　　这是将工程配置及作业步骤以图表示，使人一目了然。单独使用标准作业表的情形较少，一般是将人、机器、工作组合起来的“标准作业组合表”。

　　(5)错误示范板

　　有时用柏拉图将不良情况以数值表现出来，现场的人仍然弄不清楚。这时就要把不良品直接展现出来。

　　(6)错误防止板

　　由自行注意并消除错误的自主管理板，一般以纵轴表示时间，横轴表示单位。

　　以一小时为单位，从后段工程接受不良品及错误的消息，作业本身再加上 “○”“×”“△”等符号。

　　○表示正常 △表示异常 ×表示注意

　　持续进行一个月，将本月的情况和上个月作比较，以设立下个月的目标。

　　5.1.4 目视管理的着眼点

　　①透明化：使员工能一目了然，诸如设备有掀开的盖子，或透明的窗口，可检视内部情况。

　　②状态的视觉化：诸如在空调出口附有带子，观其飘动可知是否在转动，或者在导轮上涂一条白漆，可知是否在转动，配水管的一部分使其透明，附以浮标，可知水是否在流动。

　　5.1.5 目视管理的评价基准

　　A.定点摄影......点的管理界限基准

　　●要领

　　①以相同的照相机，以相同的位置和方向连续照相。

　　②镜头对准存在缺点的场所。

　　a.不想让他人看到而感到羞耻的地方，如工作方法、工作场所、设备等实况拍照(尤其是5S差的地方)。

　　b.整理、整顿差的地方(通常为较少管理的动力室、泠气室、杂物仓库、文件仓库等)。

　　③设备有缺陷的地方(漏油、不安全地点等)。

　　B.红线

　　①标示库存之最大量;

　　②在仓库或架子上所放物品，其最大库存量，以红色PVC胶带作成标记;

　　③为标示半成品最大量，也可在墙壁等处作 标记。

　　C.在现物上刻画标准值

　　①若在现物上标示，则不必一一写在指示标上，如温度、压力、电流等作业条件;

　　②不管何时、不管是谁都能明白是正常还是异常。

　　D.管理揭示板

　　广义而言，管理板是看板的一种，或许“看板”的措辞是源自日本丰田汽车，其含义未能深入了解、分辨，以致管理板常与看板的精髓相混淆，因此，如果未明确其定义、用途，则难以发挥预期的效果。

　　通常管理板本身是一块木板、塑胶板或压克力板所构成的实物，其尺寸、形状依场所、用途而言，板面上可涂以各种颜色，以增加美观及分类的效果。

　　管理板上可张贴各种公告、报表、作业指示标、重点标准(one point standard)等，对于5S而言，多少亦扮演“整顿”的角色。顾名思义，管理板主要用于管理，但其制作、设置场所所张贴之件等需注意如下要点：

　　①管理板尽可能靠近作业员，不要放太高，而且设置场所要注意安全;

　　②当作业员进行工作时，看到管理板应立刻能明白内容，不忘重点，且能遵守;

　　③当管理者、监督者巡查工作时，经与管理板比较，短时间内能了解作业员是否遵守标准，亦即不管是谁都清楚现状是否“脱离标准”;

　　④管理板上的文件以一页为原则，内容要简化，最好采用数字、图解、字体不要太小，且易看懂;

　　⑤为了保存及避免弄脏，管理板上的文件，最好放入PE粘着塑胶封套内。

　　总而言之，工厂要塑造能“目视管理”的工作场所，下功夫防止失误的发生，发便能立刻辨别异常，并借此构成5S的标准化。

　　5.2 颜色管理的运用

　　5.2.1 何为颜色管理

　　颜色管理法是将企业内的管理活动和管理实物披上一层有色的外衣，使任何管理方法利用红、黄、蓝、绿四种颜色来管制，让员工自然、直觉地和交通标志灯相结合，以促成全员共识、共鸣、共行，而达到管理之目的。

　　另外，颜色可谓是人类的第二种语言，在我们的日常生活中扮演着相当重要的角色。颜色往往能左右人的心灵和情绪，美化环境能使我们的居住和工作环境更加赏心悦目，会提高我们的干劲和效率，使工作绩效更加显著。

　　5.2.2 颜色管理的特点

　　①利用人天生对颜色的敏感;

　　②系用眼睛看得见的管理;

　　③分类层别管理;

　　④防呆措施;

　　⑤调和工作场所的气氛，消除单调感;

　　⑥向高水准的工作职场目标挑战。

　　5.2.2 颜色管理的方法

　　(1)颜色优劣法

　　十字路口的交通标志灯以红、黄、绿三种颜色代表是否可通行，而在工厂，人们以绿、蓝、黄、红四种颜色来代表成绩的好坏(绿>蓝>黄>红)，其应用非常广泛。

　　①生产管制：依生产进度达成状况，用不同的颜色来表示，绿灯表示准时交货，蓝灯表示延迟但已挽回，黄灯表示延迟一天以上但未满两天，红灯表示延迟两天以上;

　　②品质管制：依不良率的高低用颜色显示;

　　③外协厂评估：绿灯表示“优”，蓝灯表示“良”，黄灯表示“一般”，红灯表示“差”;

　　④开发管理：依新产品的开发进度与目标进度作比较，个别以不同灯色表示，以提醒开发人员注意工作进度;

　　⑤费用管理：把费用开支和预算标准作比较，用不同的颜色显示其差异程度;

　　⑥开会管理：准时入会者为“绿灯”，迟到5分钟以内者为“蓝灯”，5分钟以上者为“黄灯”，无故未到者为“红灯”。

　　⑦宿舍管理：每日将宿舍内务整理情况以不同颜色表示，以定奖惩。

　　(2)颜色层别法

　　该方法来自东京地铁以不同颜色标示不同路线的灵感。以颜色区分易于管理，其应用有：

　　①重要零件的管理

　　每月进货用不同的颜色标示，如1、5、9月进货者用“绿色”，2、6、10月者用“蓝色”，3、7、11月者用“黄色”，4、8、12月者用“红色”。根据不同颜色管制先进先出，并可调整安全存量及提醒解决呆滞品。

　　②油料管理

　　各种润滑油以不同颜色区分，以免误用。

　　③管路管理

　　各种管路漆以不同颜色，以作区分及搜寻保养。

　　④头巾、帽子

　　不同工种和职位分戴不同的颜色的头帽或帽子，易于辨认及管制人员的频繁走动。

　　⑤模具管理

　　按不同的客户分别漆以不同的颜色，以作区别。

　　⑥卷宗管理

　　依不同分类使用不同颜色的卷宗。

　　(3)颜色心理法

　　该方法来自室内装饰设计的灵感，以颜色美化室内环境，可造成人不同心理上的独特感觉。

　　①人事

　　利用员工对颜色的偏好以了解其个性。

　　②行销

　　利用颜色用于包装及产品以促进销售。

　　③生产

　　厂房的地面、墙壁、设备等漆以不同的颜色，以提高工作效率，减少伤害。

　　5.3 3UMEMO的运用

　　5.3.1 何谓“3UMEMO”

　　为了弥补人类健忘的毛病，发现存在于工作现场的3U(不合理unreasonableness、不均匀unevenness、浪费和无效uselessness)，使其显在化，这就是“3UMEMO”。

　　①目的

　　监督者仔细观察自己的工作现场，养成洞察力，作为改善的日记。

　　②作用方法

　　●发现问题(不合理、不均匀、浪费)时就作记录;

　　●即使没有改善方案也要养成记录的习惯;

　　●有答案时将结果填入表里。

　　③应用

　　●将结果当作改善提案提出;

　　●作为提案用纸之附件，则更具效果;

　　●可利用于组织制度等的改善活动;

　　●可活用于小集团活动;

　　●可作为技术情报收集之横向发展。

　　5.3.3 “3UMEMO”的填写程序

　　“3UMEMO”在填写问题点阶段，应利用5W1H，掌握定量的实际情形。

　　5.3.4 “3UMEMO”实施改善手法

　　5.3.5 “3UMEMO”之改善事例

　　例一：零废品

　　例二：零走动、零坠落

　　5.3.6 5S诊断核查表与“3UMEMO”的关系

　　5S诊断核查表与“3UMEMO”的关系表

　　以5分法来评估，那么：

　　5分--非常好;

　　4分--好;

　　3分--需再加油;

　　2分--尚早;

　　1分--完全不行。

　　等级标准：第一级120分以上;

　　第二级140分以上;

　　第三级160分以上;

　　第四级180分以上;

　　5.4 5S与安全生产

　　许许多多的工厂，出于安全的考虑，都会成立安全委员会，颁布安全条例，因为安全对工厂来说是最重要的，如果没有一天到晚叮嘱的话，大家都可能会忽略安全的问题。然而，该做的事应该是叮嘱大家切实遵守一些如戴安全帽、穿安全鞋、注意物品的搬动、确保通路顺畅等更踏实的事。我们不难发现5S活动不仅是稳定产品质量和提高生效率不可缺少的基本活动，也是防止事故、火灾的基础。一个5S推行非常彻底的工厂，灾害会减少许多，所以人们常说“5S是安全之母、品质之母”。

　　5.4.1 5S活动的深入与贯彻

　　A.在由于未推进5S活动而引起火灾和事故的事例中，应特别注意以下几点：

　　①在通道上放置物品或超出通道范围放置物品;

　　②在进出口或安全通道附近放置物品;

　　③在消火栓或配电柜前放置物品;

　　④物品放得不安全;

　　⑤配线配管等不固定;

　　⑥不规则地堆放锐利物品;

　　⑦竖立放置物品;

　　⑧将工具或道具悬放在操作台前端;

　　⑨未将油废棉纱头放在带盖的不燃容器内;

　　⑩扔烟头的烟缸不是带盖的密封容器。

　　B.贯彻5S的优点

　　①在防止灾害事故上成效显著;

　　②有利于整备制造车间，稳定和提高产品品质;

　　③可使制造流程井然有序，能一眼发现故障，提高效率;

　　④能扩大并有效使用工作空间;

　　⑤能看清携带物品;

　　⑥可减少物品的破损;

　　⑦有利于保健卫生;

　　⑧有利于营造明快的气氛;

　　⑨可使工作岗位变得明亮干净;

　　⑩有助于预防火灾。

　　⑪5.4.2 安全作业重点

　　A.作业服装

　　①是否经常保持清洁，是否太脏;

　　②纽扣是否脱落或有破损;

　　③作业鞋的后跟是否断裂，鞋带是否松脱(拖鞋不行);

　　④是否在指定作业中戴用安全帽;

　　⑤身上是否带有锐利或尖锐物品。

　　B.保护用品(眼镜、口罩、耳塞)

　　①是否确实戴用眼镜、耳塞;

　　②是否正确戴用口罩，而不是戴成下颚口罩;

　　③是否确实更换过滤用品;

　　④是否随时备有备用品;

　　⑤是否指定保管地点，并正确保管。

　　C.通道

　　①通道上是否放置了物品;

　　②是否有凹凸不平不安全的地方;

　　③是否洒浇了油或水;

　　④是否有电线或管道横穿通道的不安全现象;

　　⑤进出口的宽窄或高度等有无问题。

　　D.操作场所的地面

　　①是否有不用物品;

　　②电线或管道等是否安全;

　　③扫除用具、备品等是否保管在指定场所;

　　④在电源柜、消火栓、防火设备、安全门等地方是否放有物品;

　　⑤整理、整顿有无问题。

　　E.有机溶剂、剧烈物品

　　①保管地点是否标明了保管物品的内容及责任者，是否按类别整理保管;

　　②容器是否有盖以防止蒸发，是否有溢流、泄漏等现象;

　　③油废棉纱头是否保存在带盖的不燃容器内;

　　④保管仓库是否定期点检，是否备有消火栓，是否标有“严禁烟火”;

　　⑤使用场所的换气或局部排气装置是否运转正常。

　　F.油类

　　①油废棉纱头是否存放在带盖的不燃容器内;

　　②如果洒落在地上，是否立即擦掉;

　　③周围是否有烟火;

　　④不能在周围进行带火作业(焊接)。

　　5.4.3 现场巡视检查重点

　　A.确认上次指出的事项是否得以改善

　　B.安全重点项目

　　①是否彻底贯彻安全方针，每个职工的安全意识如何;

　　※安全告示牌、无事故记录、日历

　　※安全广告、自我目标

　　※标明险些成为事故的事项或小组点检等。

　　以上这些，是否在工厂确实得以实施?

　　②现场扑灭不安全行动的进展状况如何：

　　※说明贯彻情况达到百分之几;

　　※是否确实使用安全夹具，是否明确指定了放置场所;

　　※是否有小组不安全行动检查，巡视或对险些成为事故的事项加以记录。

　　③有无不安全状态：

　　※设备安全罩、联锁、区域传感等措施有无不完善的地方;

　　※设备的安全装置措施是否完善，尤其是干燥机的温度是否过高，机械手、自动运转设备的防灾措施是否完美。

　　④是否贯彻整理、整顿：

　　※是否做到了经常清扫，保持明亮清洁舒适的作业环境。

　　⑤为进一步提高岗位环境，点检岗位情况。

篇4：如何推行5S(4)

　　如何推行5S(4)

　　第四篇　推行步骤

　　1.成立推行组织

　　2.拟订推行方针及目标

　　3.拟订工作计划

　　4.说明与教育

　　5.活动前的宣导造势

　　6.5S活动试行

　　7.5S活动评价

　　8.5S活动导入实施及查核

　　9.评鉴公布及奖惩

　　10.检讨及改善修正

　　11.纳入定期管理活动

　　4.1.3确定组织职能

　　(1)推行委员会：负责5S活动的计划和开展工作。

　　(2)主任委员：负责委员会的运作，并指挥监督所属委员。

　　(3)副主任委员：

　　a.辅助主任委员处理委员会事务，并于主任委员授权时，代行其职务;

　　b.负责全程计划、执行和管制。

　　(4)干事：

　　a.拟定推行方案;

　　b.召*议和整理资料;

　　c.筹划、推动相关活动。

　　(5)执行秘书：

　　a.负责委员会的行政、文书工作;

　　b.负责评比分数的统计和公布。

　　(6)委员：

　　a.共同参与制定5S活动的计划，确实执行主任委员之命，平时并为5S活动大案评比委员;

　　b.拟定活动办法;

　　c.完成诊断表、评分表;

　　d.负责规划活动;

　　e.进行宣传教育、推动5S等;

　　f.定期检讨、推动改善;

　　g.进行活动指导及有争议大案处理;

　　h.处理其他有关5S活动事务。

　　(7)代理委员：当委员授权时可代理委员大案

　　有关事务。

　　4.1.4责任区域的划分

　　各组负责区域详见公司平面图的划分：

　　4.2拟定推行方针和目标

　　4.2.1 方针

　　推动5S活动时，应制定方针作为活动之指导原则。

　　例一：自主管理、全员参与

　　例二：确实且彻底地推行

　　例三：高阶以身作则，并使全员参与

　　4.2.2目标

　　活动期望之目标应予设定，以作为活动努力之方向及执行过程的成果检讨

　　目标管理SMART原则：

　　Specific 目标要明确

　　Measurable 目标要可量化

　　Attainable 目标要具可达性

　　Relevant 目标与组织要结合

　　Timetable 目标要有时程

　　例一：工伤率降低30%

　　例二：现场不要物为零

　　例三：放置方法100%设定

　　4.3拟定工作计划

　　4.3.1时程计划

　　活动的推行，除有明确的目标外，还须拟定活动计划表，并经最高主管的核准，以确定工作进度。第一阶段活动分为三个时期：导入期、成长期以及稳定期。到期满前重新检讨拟定第二阶段的计划，持续挑战。

　　1.决定目的、目标

　　2.决定达成目的的方法

　　3.教育、训练

　　4.工作实施

　　5.检查实施结果

　　6.采取措施、对策

　　4.3.2资料的收集

　　与5S相关的资料，如书本、推行手册、海报标语、他厂的案例，应尽量收集。有可能的话，可带领部分员工到标杆厂家观摩，听取厂家对活动推行的介绍及建议，以提升贴身感觉和感受他厂的氛围。

　　4.3.3制定5S活动实施办法

　　由5S委员会干事负责草拟活动办法，经主任委员及全体委员会签，并在会签表上签写意见，然后在委员会议上共同讨论相关问题，最终达成共识，作为竞赛办法。

　　竞赛办法内容包括制定要与不要的东西的区分方法、5S活动评鉴方法、5S活动奖惩方法等相关规定。

　　4.4说明与教育

　　各部门进行教育

　　推动5S活动一定要让全公司的各级主管和全体员工了解为何要做和如何去做，同时告知进行活动的必要性与好处在哪里，这样才能激发大家的参与感和投入感。因此，教育训练是活动成败的关键。在5S活动中推动的训练有：1.全员5S训练;2.干部5S训练;3.评审委员勤前教育训练。

　　4.5 活动前的宣导造势

　　4.5.1先期各项宣传活动的推行

　　5S内容征答比赛

　　漫画、板报比赛

　　征文比赛

　　演讲比赛

　　标语比赛等。

　　4.5.2标杆厂观摩

　　由5S活动干事带领干部及部分员工到5S标杆厂观摩，实际感受，并和公司的现况作比较，共同讨论差异内容和原因，激发大家的共识。

　　4.5.3推行手册及海报标语

　　为了让全员了解、全员实行，最好能订制推行手册，并且人手一册，通过研讨学习，确切掌握5S的定义、目的、推行要领、实施办法、评鉴办法等。另外，配合各项宣导活动，制作精美的海报标语，塑造气氛以加强文宣效果。

　　4.5.4外力或专家的心理建设

　　员工的心理疑惑及观念的转变，应由外力来作沟通，以求最大程度地减少员工的抵触情绪，同时让干部和员工清楚各自的责任。

　　4.5.5最高主管的宣言

　　利用综合早会或全员集合的时候，由最高主管强调和说明推行5S活动的决心和重要性。

　　4.6 5S活动试行

　　4.6.1前期作业准备

　　分配责任区域

　　“需要”和“不需要”物品基准书的制订

　　基准的说明

　　道具和方法的准备

　　4.6.2红牌作战

　　公布红牌作战月

　　全员总动员

　　对象：找出不需要的东西，需要改善的事，有油污、不清洁的设备，办公室死角等贴上红牌

　　上级主管的巡查评鉴

　　问题点的统计和检讨

　　4.6.3整顿作战

　　物品的置放量和场所

　　物品的置放方法

　　定位、划线并作明确的标识

　　建立地、物标准

　　4.6.4活动办法试行和调整

　　试行方案经各相关主管会鉴商定后，依5S活动计划表试行，试行期间的问题点加以收集和系统分析，在此期间内将设计不周的方案，依实际情况加以调整。

　　4.7 5S活动评鉴

　　4.7.1制定评分标准表

　　办公室评分标准表

　　现场评分标准表

　　4.7.2 评分道具的准备

　　评分用档案夹(封面作清楚标示)

　　评分标准表(放入档案夹封面内页)

　　评分记录表(夹于档案夹内)

　　“评分员臂章”及“评审人员作业标准”(例如参考路线、时间，档案夹的传递方式，评分表上交时间，缺勤安排方法，评分表填写方法)。

　　4.7.3 评分方法和时间

　　●考核中采用见缺点先记录描述，然后再查缺点项目、代号及应扣分数的方法，这样评审人员不必为查核项目一一寻找，浪费时间。

　　●评分开始时频度应较密，每日一次或每两日一次，一个月作一次汇总，并以此给予表扬和纠正。

　　现场评分记录表

　　4.7.4整改措施

　　缺点项目统计出来后，应开出整改措施表，各负责人应在期限内进行有效的整改，并经验证人验证才算合格。

　　5S活动整改措施表

　　4.85S活动导入实施及查核

　　4.8.1 5S活动导入实施

　　(1)将试行的结果经过检讨修订，确定正式的实施办法。

　　(2)决心的下达：

　　由最高主管召集全体人员，再次强调推行5S活动的决心，公布正式导入的日期，以及最高主管的期望。

　　(3)实施办法的公布：

　　由5S委员会主任委员签名的5S活动推行办法、推行时间、办法内容应予公布，使全体人员正确了解整个活动的进程。

　　(4)活动办法的说明：

　　●由推行委员会召开委员及各组长会议，说明活动方法。

　　●由各组长对各组成员举行活动方法说明会。

　　4.8.2 活动查核

　　5S活动的推行，除了必须拟定详尽的计划和活动办法外，推动过程中，每一项均要定期检查，加以控制。

　　(1)部门内自我查核表

　　(2)上级的巡回诊断

　　由最高主管(或外力顾问师)定期或不定期到现场巡查，了解活动的实际成果及存在的问题点，不断挖掘问题的根源。

　　5S活动主任委员将巡回诊断的优缺点在检讨会上分别予以说明，并对相关部门予以表扬或纠正。

　　4.9评鉴公布及奖惩

　　(1)评分委员必须于评审的当天将评分表交到执行秘书处，由执行秘书作统计，并于次日10点前将成绩公布于公布栏。成绩的高低依相应的灯号表示：

　　a.90分以上(含90分)绿灯

　　b.80-90分(含80不含90分)蓝灯

　　c.70-80分(不含70分)黄灯

　　d.70分以下红灯

　　(2)实得分数=“5S评分表”所评分数×加权系数K

　　(3)加权系数K主要考虑的因素为：

　　a..整理整顿的困难度系数K1

　　依责任区域或物品的多少、物品的轻重、地方的多少、物品进出的频度等综合考虑。

　　以其中的一组为参照数即系数为1，其他各组评出相应的K1值。

　　(4)各组的加权系数K依各自的K1、K2、K3、K4计算得出：

　　(5)奖惩办法：

　　a.活动以“月”为单位实施竞赛，取前两名，发给锦旗和奖金。

　　b.第一名的小组，每位成员奖励元，并奖给“第一名”绿色锦旗一面。

　　c.第二名的小组，每位成员奖励元，并奖给“第二名”绿色锦旗一面。

　　d.最后一名发给“加把劲”锦旗，以作激励。

　　e.成绩均没达到80分时，不颁发奖金。

　　f.所颁发的奖金不得平分，可作为小组的活动基金。

　　4.9检讨及改善修正

　　推行5S活动和进行其他管理活动一样，必须导入PDCA管理循环，方能成功。

　　Plan：拟定活动目标，进行活动计划及准备。

　　Do：执行阶段，如文宣、训练、实行执行工作。

　　Check;过程中进行查核、检讨。

　　Action：采取改善修正措施。

　　在推行期间检讨(C)和改善(A)，更是一种持之以恒的项目。不能坚持的话，则5S活动难以成功，若能脚踏实地加以改善的话，则5S活动将逐见功效。

　　(1)问题点的整理和检讨

　　执行秘书每周将各组的问题点集中记录，整理在“5S整改措施表”中，并发至各小组负责人。

　　(2)定期检讨

　　5S推行初期，一定要实施周检讨，若一个月才检讨一次，则堆积的问题太多，难有成效。相对稳定后，可改为每月检讨一次，逐渐使5S活动融入日常管理当中。

　　常见的问题有：

　　①全体行动迟滞，活动虽然在实施，但总觉得事不关己。

　　②特定小组部属的进度太迟。

　　③有些员工唱反调，例如：

　　●手边持有两倍份量的零件，这样能使第二天的工作方便继续下去;

　　●多占一些地方，可放置一些半成品;

　　●长年养成的工作习惯，虽然不合理，但容易工作。

　　④责任区域分配存在问题。

　　⑤5S评分加权存在问题。

　　⑥评分不客观。

　　⑦场地太小，物品无法置于定位区内。

　　⑧其他部门人员破坏本部门5S而被扣分。

　　(3)各责任部门依缺点项目改善修正

　　缺点项目改善程序

　　①问题点的掌握

　　定期用查核表整理各部门在5S活动中问题点的分布情形，将评分表中记录的问题点按发生顺序逐条列出，再以部门分别计算各部门在各问题中发生的次数，最后加以合计，这样可得出5S活动中的执行情报;

　　●各部门的总缺点次数

　　●各部门的主要缺点项目

　　5S干事可以在5S例行检讨会中提报各部门重点改善项目，作为各部门改善时的参考。

　　②改善主题的选择

　　运用柏拉图，在5S活动众多问题中，统计出重点问题，再针对少数的重点问题加以改善，这样可获得明显的改善效果。

　　结论：

　　●未戴识别证

　　●地上零件散落

　　●职场内放私人物品

　　以上三项内容为少数的重点问题，占总问题的75%。

　　针对重点问题，进行原因分析，制订改善对策，责成责任者限期改善。

　　4.11 纳入日常管理活动

　　5S活动的实施要不断进行检讨改善以及效果确认，当确认改善对策有效时，要将其标准化、制度化，纳入日常管理活动架构中，将5S的绩效和能率、设备的稼动率、客诉率、出勤率、工伤率等并入日常管理中。

篇5：如何推行5S(3)

　　如何推行5S(3)

　　第三篇·

　　5S推行要领

　　1.整理(SEIRI)

　　2.整顿(SEITON)

　　3.清扫(SEISO)

　　4.清洁(SEIKETSU)

　　5.素养(SHITSUKE)

　　减少有效空间的浪费

　　整理推行要领

　　1.所在的工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的。

　　2.制定“需要”和“不需要”的判别基准。

　　3.清除不需要物品。

　　4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

　　5.制订废弃物处理方法。

　　6.每日自我检查。

　　3.1 1整理(SEIRI)

　　3.1.1 定义

　　区分要用和不要用的，不要用的清除掉。

　　3.1.1 目的

　　把“空间”腾出来活用。

　　3.1.3 推行要领

　　1.所在的工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的。

　　2.制定“需要”和“不需要”的判别基准。

　　3.清除不需要物品。

　　4.调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

　　5.制订废弃物处理方法。

　　6.每日自我检查。

　　(1)所在的工作场所(范围)全面检查，包括看得到和看不到的。

　　①地面上

　　●推车、台车、叉车等搬运工具

　　●各种良品、不良品、半成品、材料

　　●工装夹具、设备装置

　　●材料箱、纸箱、容器等

　　●油桶、漆罐、油污

　　●花盆、烟蒂缸

　　●纸屑、杂物

　　②工作台

　　●破布、手套等消耗品

　　●螺丝刀、扳手、刀具等工具

　　●个人物品、图表资料

　　●余料、样品

　　③办公区域

　　●抽屉和橱柜里的书籍、档案

　　●桌上的各种办公用品

　　●公告板、海报、标语

　　●风扇、时钟等

　　④材料架

　　●原、辅材料

　　●呆料

　　●废料

　　●其他非材料的物品

　　⑤墙上

　　●标牌、指示牌

　　●挂架、意见箱

　　●吊扇、配线、配管

　　●蜘蛛网

　　⑥室外

　　●废弃工装夹具

　　●生锈的材料

　　●自行车、汽车

　　●托板

　　●推车

　　●轮胎

　　●杂草

　　(2)制定“需要”和“不需要”的判别基准。

　　要 不要

　　1.用的机器设备、电气装置

　　2.工作台、材料架、板凳

　　3.使用的工装夹具

　　4.原材料、半成品、成品

　　5.栈板、监框、防尘用具

　　6.办公用品、文具

　　7.使用中的看板、海报

　　8.各种清洁工具、用品

　　9.文件资料、图表档案

　　10.作业标准书、检验用样品等

　　A.地板上

　　1.杂物、灰尘、纸屑、油污

　　2.不再使用的工装夹具

　　3.不再使用的办公用品

　　4.破烂的垃圾筒、篮框、纸箱

　　5.吊、滞料

　　B.工作台、橱柜

　　1.过时的报表、资料

　　2.损坏的工具、样品

　　3.多余的材料

　　4.私人用品

　　C.墙上

　　1.蜘蛛网

　　2.老旧无用的标准书

　　3.破烂的意见箱、提案箱

　　4.老旧的海报标语

　　D.天花板上

　　1.不再使用的吊扇

　　2.不再使用的各种挂具

　　3.无用的各种管线

　　4.无效的标牌、指示牌

　　●工作场所全面检查后，所有的物品逐一判别，哪些是“要”的，哪些是“不要”的;

　　●制定“要”和“不要”的基准表，并经开会决议基准，同时也反省不要物产生的根源。

　　※要和不要的基准表

　　(3)清除不需要物品。

　　“要丢又不能丢，真伤脑筋”、“请指示这些不要物该拿到哪儿才好”，这是属下经常疑惑的问题，运用“红牌作战”是较好解决这些问题的技巧之一。

　　● 红牌作战的对象

　　①机器设备

　　②库存物品、材料

　　③作业工具、用品

　　●红牌张贴基准

　　①物品不明者

　　②物品变质者

　　③物品过期者

　　●不要物的集中及清除

　　●“红牌作战”中“红牌”格式

　　(4)调查需要物品的使用频度，决定日常用量。

　　●制定整理基准应针对全公司，进入实施阶段前，应积极召开会议，调整基准：

　　※此基准为包含整理和整顿在内的基准例，各企业应针对整理的内容，制定反映企业制度的基准。

　　(5)设定废弃物处理方法。

　　●设定不要物品的回收制度

　　●设定循环、转让、烧毁、掩埋等处理方法

　　●设定废弃小组

　　●尽量不制造不要物品

　　(5)每日自我检查。

　　●所在岗位是否乱放不要物品

　　●配线配管是否杂乱

　　●产品或工具是否直接放在地上

　　●是否在所定场所按照处理方法分别整理收集废弃物或不要物品

　　3.15具体案例

　　(一)为何红牌变成黄牌

　　在“红牌作战”中，虽然只是在不需要的东西上贴红牌，对现场人员来说，却是很难动手做的一件事。

　　辅导过程中，有一件事让笔者记忆深刻：在对实施过红牌作战的现场进行检查时，发现原先设定的红牌变成了黄牌，当询问现场主管究竟是怎么回事时，现场主管不好意思地搔着头解释：

　　“红牌我们一张也贴不上去!”

　　“为什么呢?”

　　“我们已经做过多次检讨，好像没有任何不必要的东西。”

　　笔者只好和他一起巡视制造现场。

　　“这个零件什么时候用呢?”

　　“这个月虽然用不上，但是下个月可能用得上!”

　　“哦，那就应贴上红牌。”

　　“这个呢?”

　　“这是季节性物料，以后一定会使用!”

　　又是一张红牌贴上......

　　在现场工作的人，对于自己精心制造，花长时间储存下来的物品，会有一种难以割舍的情感，而不愿贴上红牌，例如一些产品的专用检测仪器，一旦产品结束，只能偶尔拆些零件再利用。但知道它最初用途的人会舍不得将它丢掉，这也是人之常情。这样会有许多东西不知道要还是不要，这些不确定的东西就会被贴上黄牌。

　　事实上，红牌作战的秘诀，是要慷慨、断然，不能有丝毫的迟疑。如果有模棱两可的答案，大家一定会找逃避的借口，现场的整理工作就难以实施。

　　(二)因为“有”反而造成不便者

　　某加工车间的工程布置如图(一)所示，上一工程加工完毕后要搬运到下一工程，因为“有”中间隔墙和门，而特意要去开门和关门，这样反而造成搬运作业的许多不便。经过拆除隔墙和门以后，流程得以重新布置，如图(二)，搬运作业减少，作业人员也同样得以减少。所以，建筑上若无不妥，门和墙壁都要作为整理对象。

　　整顿推行要领

　　1.要落实前一步骤整理工作

　　2.布置流程，确定置放场所

　　3.规定放置方法

　　4.划线定位

　　5.标识场所物品(目视管理的重点)

　　3.2整顿

　　3.2.1定义

　　要用的东西依规定定位、定量地摆放整齐，明确地标示。

　　3.2.2目的

　　整齐、有标示，不用浪费“时间”找东西。

　　3.2.3推行要领

　　1.落实前一步骤整理工作

　　2.置流程，确定置放场所

　　3.规定放置方法

　　4.划线定位

　　5.标识场所物品(目视管理的重点)

　　重点：

　　●整顿要形成任何人都能立即取出所需要东西的状态;

　　●要站在新人、其他职场的人的立场来看，使得什么东西该在什么地方更为明确;

　　●对于放置处与被放置物，都要想办法使其能立即取出使用;

　　●另外，使用后要能容易恢复到原位，没有回复或误放时能马上知道。

　　(1)要落实前一步骤整理工作

　　● 整理工作没落实则不仅空间浪费，而且零件或产品会因变旧不能用而造成浪费;

　　● 连不要的东西也要管理会造成浪费(例如库存管理或盘点都较麻烦);

　　(2)布置流程，确定置放场所

　　● 参照整理中“依使用频率判断之基准”，决定置放场所;

　　● 物品的放置场所原则上要100%设定;

　　● 置放场所可以用电脑模拟或沙盘推移图来演练，以便配置;

　　● 流程布置基本上依循的原则是：综合原则、最短距离原则、流程化原则、立体原则、安全与满足感原则以及弹性化原则;

　　● 物品的保管要定位、定量;

　　● 生产线附近只能放真正需要的物品;

　　● 放置场所的最适空间，可运用弹性设定;

　　● 堆高标准一般为120cm，高度超过120cm的物料，宜放置于易取放的墙边;

　　● 危险品应在特定的场所保管;

　　● 不良容器应及时清除，纸类物品不可放于潮湿场所;

　　● 无法按规定位置放置的物品，应挂“暂放”标识牌，注明原因、放置时间、负责人、预计放至何时等。

　　(3)规定放置方法

　　● 以类别型态来决定物品的放置方法。

　　①产品按类别放置，例如某种型号的机械维修工具集中放置;

　　②机能按类别放置，例如A型、B型以及O型皮带归类放置。

　　●立体放置，提高收容率。

　　●尽可能按先进先出的方法放置。

　　●危险场所应用栅栏等隔离。

　　●放置方法的原则为平行、直角。

　　●不超过所规定的范围。

　　●在放置方法上多下功夫。

　　●清扫用具以挂式方法放置。

　　●必要时，设定物品负责人及点检表。

　　(4)划线定位

　　●色带宽度的参考标准：

　　①主通道或区域线：10cm。

　　②次通道或区域线：5~7cm。

　　●通道宽度的参考标准：

　　①纯粹人行道：约80cm以上

　　②单向车通道理：约W车+60cm以上(W车为车身最大宽度)

　　③双向车通道：约W车1+W车2+90cm以上

　　●划线定位方式：

　　①油漆

　　②定位胶带

　　③磁砖

　　④栅栏

　　●颜色表示区分：

　　①黄色：一般通道、区域线

　　②白色：工作区域

　　③绿色：料区、成品区

　　④红色：不良品区警告、安全管制等

　　※具体用何种颜色视原先的底色而定。

　　(5)标识场所物品(目视管理的重点)

　　●放置场所和物品原则上一对一标识。

　　●标识要包括现场的标示和放置场所的标识。

　　●在标识方法上要多下功夫：容易变更的标识以及活用颜色的标识。

　　●表示方法：标签、显示板、现场、表示在境界线带上。

　　3.2.4 工装夹具等频繁使用物品的整顿

　　应重视并遵守使用前能“马上取得”，使用后能“立刻归位”的原则。

　　(1)应充分考虑能否尽量减少作业工具的种类和数量，利用油压、磁性、卡榫等代替螺丝，使用标准件，将螺丝共通化，以便可以使用同一工具。

　　(2)考虑能否将工具放置于作业场所最接近的地方，避免使用和归还时过多的步行和弯腰。

　　(3)在“取用”和“归还”之间，应特别重视“归还”，需要不断地取用、归还的工具，最好用吊挂式或放置在双手展开的最大极限之内。采用插入式或吊挂式“归还原位”，也要尽量使插入距离最短，挂放方便又安全。

　　(4)要使工具准确归还原位，最好以影印图、区分的颜色、特别记号、嵌入式凹模等方法进行定位。

　　3.2.5 切削工具类的整顿

　　这类工具在重复使用以及搬动时容易发生损坏，整顿时应格外小心：

　　(1)频繁使用的，应由个人保存;不常用的，则尽量减少数量，以通用化为佳。先确定必需用的最少数量，将多余的收起来集中管理。特殊用途的刃具更应标准化以减少数量。

　　(2)容易碰伤的工具，存放时要方向一致，以前后方向直放为宜，最好能采用分格保管或波浪板保管，且避免堆压。

　　(3)注意防锈，抽屉或容器底层铺上浸油类的绒布。

　　3.2.6 夹具量具等的整顿

　　测量用具的操作和保管，须特别小心：

　　(1)将量具放置在机器台上，为防止滑落或撞击，必须铺上橡胶垫。

　　(2)圆筒状如螺旋测量器等，放置在一起时前后方向应一致，互相间隔开。

　　(3)细长的试验板、规尺等，为防止翘曲，应以垂直吊挂为宜。

　　(4)测试用水平台不用时，须加盖子。

　　(5)量具必须注意防尘、防污、防锈，不用时涂上防锈油或浸油的绒布覆盖。

　　3.2.7 在制品的整顿

　　在生产现场，除了设备和材料，在制品是占据生产用地最多的物品，因此，也是生产现场的主要对象。

　　“整顿”在制品，应考虑以下问题：

　　(1)严格规定在制品的存放数量和存放位置。

　　确定工序交接点、生产线和生产线之间的中继点所能允许的在制品标准存放量和极限存放量，指定这些标准存放量的放置边界、限高，占据的台车数、面积等，并有清晰的标示以便周知。

　　(2)在制品堆放整齐，先进先出。

　　在现场堆放的在制品，包括各类载具、搬运车、栈板等，要求始终保持叠放整齐，边线相互平行或垂直于主通道，既能使现场整齐美观，又便于随时清点，确保在制品“先进先出”。

　　(3)合理的搬运

　　●放置垫板或或容器时，应考虑到搬运的方便。

　　●利用传送带或有轮子的容器来搬动。

　　(4)在制品存放和移动中，要慎防碰坏刮痕，应有缓冲材料将在制品隔以防碰，堆放时间稍长的要加盖防尘，不可将在制品直接放在地板上。

　　(5)不良品放置场地应用红色标示。如果将不良品随意堆放，容易发生误用，所以要求员工养成习惯，一旦判定为不良品，应立即将其放置于指定场所。

　　3.2.8 仓库的整顿

　　以定位、定量、定容来整顿仓库。

　　(1)定位

　　●材料及成品以分区、分架、分层来区分。

　　●设置仓库总看板，使相关人员对现况的把握能一目了然。

　　●搬运工具的定位，以便减少寻找时间。

　　●严守仓库的门禁和发放时间。

　　仓库标示总看板

　　(2)定量

　　●相同的物品，在包装方式和数量上应尽量一致。

　　●设定标准的量具来取量。

　　●设定最高限量基准。

　　(3)定容

　　各种材料、成品的规格不一，要有不同的容器来装载，大小不一的容器不仅显得不整齐，同时也浪费空间，容器的规格选择亦须考虑搬动的方便。

　　3.2.9 办公室的整顿

　　(1)工作区域

　　●有隔间的，在门口处标示部门。

　　●有隔屏的，则在隔屏的正面标示部门。

　　●无隔屏的，则在办公桌上以标示牌标示。

　　●办公设备实施定位。

　　●桌垫底下放置的内容最好统一规定，保持整洁。

　　●长时间离位以及下班时，桌面物品应归好位，锁好抽屉，逐一确认后才离开。

　　(2)资料档案

　　●整理所有的文件资料，并依大、中、小进行分类。

　　●不同类别活用颜色管理方法。

　　●文件内页引出纸或色纸，以便索引检出。

　　(3)看板、公告栏

　　●看板、公告栏的板面格局区分标示，如“公告”、“教育训练信息”、“资料张贴”等。

　　●及时更新资料

　　(4)会议室、教室

　　●所用物品如椅子、烟灰缸、投影仪、笔、笔擦等应定位。

　　●设定责任者，定期以查核表逐一点检。

　　3.2.10清扫用具的整顿

　　(1)放置场所

　　●扫把、拖把，一般感觉较脏，勿放置于明显处。

　　●清扫用具绝对不可置放于配电房或主要出入口处。

　　(2)放置方法

　　●长柄的如扫把、拖把等，用悬挂方式放置。

　　●畚斗、垃圾桶等，在地上定位。

　　3.2.11整顿活动具体推行方法

　　3.2.12具体案例

　　某配件工厂，在模具管理方面非常薄弱，仅用铁丝网围出一块模具放置区域，置放方法也不明确，加上员工未养成良好的习惯，常常没有及时将用完的模具很好地归位，往往造成模具需要使用时才匆忙维修，甚至找不到模具等诸多浪费。

　　顾问师建议将各种模具系统分类，然后做梯形模具放置架，底层置放大的模具，上层置放小的模具，并制作看板--模具情况一览表，将库存模具、在生产中的模具、在维修中的模具以及外协调出等模具所处状态一一作显示(如图示)。这样教育员工养成良好的置放习惯，严格实施自助取用方式，并将模具挂牌挂在相应的状态栏目内。实施数个月后，该车间的模具管理取得了显著的进步。

　　清扫推行要领

　　1.建立清扫责任区(室内外)。

　　2.执行例行扫除，清理脏污。

　　3.调查污染源，予以杜绝。

　　4.建立清扫基准，作为规范。

　　3.3 清扫(SEISO)

　　3.3.1 定义

　　清除职场内的脏污，并防止污染的发生。

　　3.3.2 目的

　　清除“脏污”，保持职场内干干净净、明明亮亮。

　　3.3.3 推行要领

　　1.建立清扫责任区(室内外)。

　　2.执行例行扫除，清理脏污。

　　3.调查污染源，予以杜绝。

　　4.建立清扫基准，作为规范。

　　重点：清扫就是使职场达到没有垃圾、没有脏污的状态。经过前面的整理、整顿，虽然要的东西马上就能取得，但是被取出的东西是否能正常使用呢?清扫的第一目的就是要使工具等能正常使用。尤其目前强调高品质、高附加价值产品的制造，更不容许有垃圾或灰尘的污染，造成产品的不良。我们应该认识到清扫并不仅仅是打扫，而是加工工程中重要的一部分，清扫是要用心来做的。

　　(1)建立清扫责任区(室内外)

　　●利用公司的平面图，标识各责任区及负责人。

　　●各责任区应细化成各自的定置图。

　　●必要时公共区域可采用轮值的方式。

　　(2)执行例行扫除，清理脏污

　　●规定例行扫除的内容，每日、每周的清扫时间和内容。

　　●清扫过程中发现不良之处，应加以改善。如：

　　①墙壁、天花板脱落;

　　②死角、擦试不到的地方;

　　③地板破损的地方。

　　●清扫应细心，具备不容许污秽存在的观念。

　　①配线、配管上部的擦试;

　　②机器设备周围的清扫;

　　③转角处的清扫;

　　④日光灯内壁和灯罩的清扫;

　　⑤洗手间、茶水间地板的清扫;

　　⑥工作台、桌子底部的清扫;

　　⑦橱柜上下部的清扫。

　　●清扫用品本身保持清洁与归位。

　　(3)调查污染源，予以杜绝。

　　●脏污是一切异常与不良的根源。

　　①电路板上的脏污，是短、断路的主因。

　　②机器上残留的切屑，会影响到精度。

　　③加工削油的流淌，会造成马达过热、烧坏。

　　●调查脏污的源头：

　　①调查一般污染的源头。

　　②对污染的形态、对象予以明确化。

　　③调查发生部位、发生量，影响程度。

　　④研究采取对策。

　　●检讨脏污的对策：杜绝式、收集式。

　　①杜绝式

　　针对源流部分进行管理，从技术层面入手，如改善生产设备，修理损坏部分，省略产生脏污的工序等。如设计免用油路设备，可去掉油污;密封圈的更新可杜绝渗漏。

　　②收集式

　　在无法杜绝污染发生时应于污染产生后进行有效的收集。

　　(4)建立清扫基准，作为规范

　　●清扫点检要项。

　　●建立清扫基准：

　　①清扫对象

　　②清扫方法、重点

　　③要求标准

　　④周期

　　⑤时机

　　⑥使用的清扫工具

　　⑦使用时间

　　⑧负责人

　　3.3.4 资料文件的清扫

　　●定期整理个人及公共档案文件。

　　①保留经常使用和绝对必要的资料;

　　②保留机密文件和公司标准书档案文件;

　　③保留必须移交的资料;

　　④废弃过时和没有必要的文件;

　　●丢弃不用的档案文件。

　　①建立文件清扫基准;

　　②机密文件销毁必须进行管制;

　　③一般的废弃文件、表单背面再利用;

　　④无法利用的集中起来，卖给业者。

　　●文件档案清扫基准：

　　①过时表单、报告书、检验书;

　　②无用的DM、名片;

　　③修正完毕的原稿;

　　④回答结案的文件;

　　⑤招待卡、贺年卡、过期的报纸、杂志;

　　⑥改善过的各式表单;

　　⑦过期的变更通知书、联络单;

　　⑧无保留价值的传真;

　　⑨会议通知、资料等;

　　3.3.5机器设备的清扫

　　●建立员工和机器设备的切身感。

　　①以产能、稼动率、综合效率和奖金挂钩来体现;

　　②设定具体的责任者来维护和检查。

　　●以良好的心态来清扫设备和周围的环境。

　　①设备内外不要品的清扫，如废料、垃圾、不良品;

　　②配套设备的清扫，如风管、排风扇等;

　　③依“清扫安全基准”对电气部分进行清扫;

　　④设备周围死角部分的清扫。

　　●机器设备擦试干净后，应细心检查。

　　①检查注油口、油槽、水槽、配管及接口、各给油部位;

　　②由电气部门人员参与检查电器控制系统开关，紧固螺丝，检查指示灯、转轴等部位是否完好。

　　3.3.6 公共区域的清扫

　　●公共区域的干净维护，可体现群体的美德。

　　①休息室、会客室、洗手间等，大家共同使用的场所，容易脏乱;

　　②视情况，负责人采取轮流或固定方式;

　　③明订清扫基准和查核表;

　　④上级领导重视和关心;

　　⑤对全员进行教育和宣导。

　　●会议室清扫查核表：

　　3.3.7 具体案例

　　清扫是要用心来做的

　　笔者访问某家电脑零件加工厂，在厂入口处的一间房屋里，访客可将身上的灰尘吸净，然后换上白色长上衣，戴上白色帽子，再换上干净的拖鞋才进去。该厂对灰尘、垃圾的管制可以说相当的严格，让笔者感到佩服。但是，当笔者目不转睛地注视时，却发现了出乎意料的事实。

　　笔者顿时了解，一定是他们误解了清扫的意思。

　　一般的观念是，把垃圾扫起来，把脏的地方弄干净就是清扫，但是，现在企业所需求的不是这种表面上的工作。

　　笔者认为“清扫是要用心来做的”，即使已经打扫过，但只要地面上还有粉屑，走起路来还有沙沙的声音，同时还有漏油的痕迹，而仪表上也覆盖了一层灰，看不清楚指针的位置，作业指导书黑乎乎的，写些什么也不清楚，那么，清扫工作还得继续。清扫不仅仅是打扫，也包括擦试，以心为主，尽心诚意地清扫，这才是清扫真正的精神。

　　寺庙里的木板走廊之所以光光亮亮的，是因为寺庙里的师父辛苦擦试。

　　在“擦光、擦亮”的动作中，可以发现漏油、漏气、零件异常、运转不良等。这就是清扫检查的理由。因此，需要依据打扫→擦试→检查→修理→刷擦→遵守的程序进行。

　　清洁推行要领

　　1.落实前3S工作;

　　2.制订目视管理、颜色管理的基准;

　　3.制订稽核方法;

　　4.制订奖惩制度，加强执行;

　　5.维持5S意识;

　　6.高阶主管经常带头巡查，带动重视。

　　3.4 清洁(SEIKETSU)

　　3.4.1 定义

　　将前3S实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持成果。

　　3.4.2 目的

　　通过制度化来维持成果，并显现“异常”之所在。

　　3.4.3 推行要领

　　1.落实前3S工作;

　　2.制订目视管理、颜色管理的基准;

　　3.制订稽核方法;

　　4.制订奖惩制度，加强执行;

　　5.维持5S意识;

　　6.高阶主管经常带头巡查，带动重视。

　　5S一旦开始，不可在中途变得含糊不清，如果没能贯彻到底，又会形成另外一个污点，而这个污点也会造成公司内固定而僵化的气氛。部分员工会认为“我们公司做什么事都是半途而废”，“反正不会成功”，“应付应付算了”。要打破这种僵化的现象，唯有坚持贯彻到底。经过长时间烙上的污点，需要花费一定时间来改正。

　　(1)落实前3S工作

　　●彻底落实前3S的各种动作。

　　●充分利用文宣活动，维持新鲜的活动气氛。

　　●“整理”、“整顿”、“清扫”是动作，“清洁”是结果，即在工作现场进行整理、整顿、清扫过后呈现的状态是清洁。

　　(2)制订目视管理、颜色管理的基准

　　●清洁的状态，在狭义方面是指“清净整洁”，在广义上则是指“美化正常”，也就是除了维持前3S的效果以外，更要透过各种目视化的措施，来进行点检工作，使“异常”现象无所遁形而立刻加以消除，让工作现场保持在正常的状态。

　　●借整顿之定位、划线、标示，彻底塑造一个地、物明朗化的现场，而达到目视管理的要求。

　　●如一个被定为“台车”的地方，被置放“半成品”，即可显示“异常”，应加以处理。

　　●目视管理的方法：

　　A.管理标笺

　　①润滑油标笺：最具代表性的应用，可获知油种、色别、加油周期等;

　　②计测、仪表标笺：标示测定器、仪表的管理级数、精度、校正周期等;

　　③热反应标笺：若设备的温度超过某既定温度，则标笺的颜色起变化，可代替温度计，作温度管理之用。例如马达或油压泵，由于异常发热，依事前标笺颜色的变化而进行预防保养，可防止马达或油压泵烧毁。

　　B.管理界限标识

　　①仪表范围标识：以线或色别分出一般使用范围与危险范围，原物料、半成品、配件、备品等最低库存量，亦可借颜色提醒担当者，而加以管理。

　　②对齐标记：将螺帽和螺丝锁紧后，在侧面画一条线，如果以后线的上下未对齐，则可发现螺丝已松，以防止设备故障、灾害。

　　③定点相片：标准难以用文字表达者，在同一地点、同一角度对着现场、作业照相，以其作为限度样本和管理的依据。

　　C.着色：可依重要性、危险性、紧急性程度，以各种颜色提醒有关人员，以便监视、追踪、留意，而达到时效、安全的目的。

　　(3)制订稽核方法

　　●建立清洁稽核表。

　　●作业人员或责任者应认真执行，逐一点检工作。

　　●主管人员做不定期的复查。

　　(4)制订奖惩制度，加强执行

　　●依5S竞赛办法，对在5S活动中表现优良和执行不力的部门及人员予以奖惩。

　　●奖惩只是一种形式，而团体的荣誉与不断地进步才是最重要的。

　　(5)维持5S意识

　　①公司与全体员工必须永远抱着要推进5S的心情。

　　●5S的信息、期刊;

　　●5S的海报、5S徽章、5S标语;

　　●5S的工具要能运用自如，经常维持新鲜的心情。

　　②赋予对5S的动机。

　　●公司的5S水准现在已达到什么程度;

　　●目标在何处;

　　●再提升多少水准的话，就能超过其他竞争厂家。即公司5S水准要明确化，以利于推进。

　　(6)高阶主管经常带头巡查，带动重视

　　●上级关心，下级才有责任心。

　　●有缺失应当指正。

　　●属下应抱“立即纠正”的心态来执行。

　　3.4.4 具体案例

　　清洁是结果

　　曾有一家企业推行5S活动一阶段后难以持续下去，邀请笔者到厂进行诊断。在了解现场过程中，笔者发现许多清扫用具随意放置。询问主管为何会出现如此状况，主管回答说：“可能是刚刚被破坏，刚才还是挺整洁的”。可见主管没有任何自责的心态。同时也发现机器底部相当脏污，清扫员工对问题的解释是怕清扫机器底部时会发生漏电。乍听起来似乎也有一点道理，实则在狡辩。

　　5S要较好地持续进行，正确的意识观念尤为重要。其实清洁并没有具体方法，仅是结果、状态的呈现，身为主管，对不良现象应负起责任，并且一经发现就应加以指责，员工应自觉养成良好习惯，不可具有“这一点也有问题吗”、“要做得这么细吗”等想法。如何使团队中的成员成为“指责高手”、“被指责高手”以及“感受高手”，是清洁的关键。指责高手是指发现问题立即指出，多次违反时应加以责备。被指责高手是指被指责时，应心存感激，认为是自我成长的最好机会。感受高手是指团队的成员能形成共识。其实，清洁要达到犹如每天刷牙、洗澡的习惯一般，没有做的时候会觉得不对劲的境界。唯有到此地步，5S的持续进行才不会感觉太麻烦。

　　素养推行要领

　　1.持续推动前4S至习惯化;

　　2.制订共同遵守的有关规则、规定;

　　3.制订礼仪守则;

　　4.教育训练(新进人员加强);

　　5.推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)。

　　3.5 素养

　　3.5.1 定义

　　人人依规定行事，养成好习惯。

　　3.5.2 目的

　　改变“人质”，养成工作规范认真的习惯。

　　3.5.3 推行要领

　　1.持续推动前4S至习惯化;

　　2.制订共同遵守的有关规则、规定;

　　3.制订礼仪守则;

　　4.教育训练(新进人员加强);

　　5.推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)。

　　重点：

　　教养不但是5S之最终“结果”，更是企业界各主管期盼的“终级目的”。因为，如果企业的每位员工都有良好的习惯，且能遵守规定的事项，那么身为主管一定非常轻松，工作命令必能贯彻，现场纪律亦能划一，而各项活动的推动必会得以落实。

　　在5S活动中，我们不厌其烦地指导员工做整理、整顿、清扫、清洁，其目的不仅仅在于希望员工将东西摆好，设备擦试干净而已，更主要的，在于透过细琐、简单动作，潜移默化，改变气质，养成良好的习惯。

　　(1)持续推动前4S至习惯化

　　●前4S是基本动作，也是手段，通过这些基本动作和手段，来使员工在无形中养成一种保持整洁的习惯。

　　●作为主管应不断教导部属，加强前4S的执行和改善，以改变行为习惯。

　　●5S推行一年，基本能定型化，但轻易地放松和忽视，是很容易开倒车的。

　　●每年可选定某一月份为“加强月”。

　　(2)制定共同遵守的有关规则、规定

　　●除非是公司政策性的决定，否则一般性的规则和约定尽可能让员工参与协商来设定内容。

　　①作业要点;

　　②安全卫生守则;

　　③服装仪容;

　　④礼貌运动须知。

　　●将各种规则或约定目视化，让规则和约定用眼睛一看就能了解，而不必伤脑筋去判断。

　　①利用漫画方式订成管理手册;

　　②制成图表;

　　③制成标语、看板、卡片。

　　目视化场所应选在明显且容易被看到的地方。

　　(3)制订礼仪守则

　　古人说：“良言一句三冬暖，恶语伤人六月寒”，可见择言选语是何等的重要。鲁迅先生也说：“语言有三美，意美在感心，音美在感观，形美在感目。”令人“三感”美，贵在语言的表达上，望每句话都能使人心暖“三冬”，情感“三美”。

　　●语言礼仪

　　※早上好、早、您早

　　※请、劳驾、拜托

　　※日常招呼

　　※谢谢、多谢、让您费心了

　　※对不起、抱歉、请原谅

　　※于主任、陆老、小王

　　●电话礼仪

　　※您好，这是××公司。

　　※对不起，您打错了。

　　※您好，请问张小姐在吗?

　　※您好!我就是，请问您是哪一位?

　　※对不起，她不在，请问能帮您什么吗?

　　※微笑、平易近人、和蔼可亲

　　●仪表礼仪

　　※坐姿礼仪

　　※走姿礼仪

　　※头发、化妆礼仪

　　※真诚谦虚待人

　　※办公室内文明用语

　　※佩挂厂牌

　　●行为礼仪

　　※正确穿戴工作服、鞋

　　※在规定的场所吸烟

　　※在指定的地点进食

　　(4)教育训练(新进人员加强)

　　●新进人员的专项训练、5S推行手册、行为约定

　　●每天利用早会提升共识

　　●各单位日常在职训练

　　●IE、QC改善手法的训练

　　(5)推动各种精神提升活动(早会、礼貌运动等)

　　●早会

　　①促进公司全体员工对工作的理解;

　　②相互交谈可以增进公司内部的沟通交流;

　　③使每个人朝气蓬勃地开始一天的工作。

　　●员工演讲，以亲身的感受来感染同事

　　●推行礼貌活动

　　①透过传播媒体协助宣导，刊登礼貌活动的内容;

　　②干部率先倡导实践。

　　●实施自主改善活动

　　3.5.4 具体案例

　　遵守共同约定的事项

　　笔者曾参加某厂家的会议，在约定的开会时间过1分钟后，有的干部才匆匆赶到，而最后到会者已是迟到5分钟。对其迟到的原因作进一步的调查，回答大致为机器突然出现故障无法脱身，或者刚好和某位主管商谈重要问题等等。事实上，大家都清楚时间过去是无法再补回的，因而为了遵守时间，得有很好的时间观念，任何事项如果不设定期限，就会变得漫无规则。所以为了遵守时间就得做好计划，万一实在无法准时超赶到，应事先进行联络。

　　如果以客户的眼光来看同样的问题，会显得尤为严重。双方约定好的事项，诸如交期、品质等，如果被延误耽搁以后才和客户解释许多原因，客户怎能放心地将订单交给我们呢?基本的工作方法、态度及待物方法是我们向客户宣传的最好事项。如果在一个团队里，共同约定的事项都没能遵守，将会是乱七八糟的。所幸的是，此家企业在笔者辅导过后，面貌焕然一新，公司的规章制度皆能彻底去实施。