作业成本法应用模式
作业成本法应用模式
作业成本法是适应现代高科技生产的需要而产生的。一般来说，具备下列特征的企业将从作业成本法的采用中更多获益：其一，高额的间接计入费用;其二，产品种类繁多;其三，各产品需要的技术服务的程度不同;其四，各次生产运行数量相差很大且生产准备成本昂贵;其五，随时间推移作业变化很大，但会计系统变化较小;其六，有先进的计算机技术。作业成本法与适时制生产系统配合使用，可实现技术、管理和经济的统一，发挥更大的作用。但是，作业成本法作为先进成本计算方法、先进管理方法与先进管理思想相统一的综合管理体系，其应用在很大程度上具有灵活性，并不绝对为环境条件所限制。普通企业可以应用作业成本法的先进管理思想改善企业管理，还可根据实际需要部分应用作业成本法作为一种辅助手段。
3.1作业成本系统的设计
1、框架设计
框架设计阶段的任务是明确作业成本系统的特征，为此必须解决以下几个问题：
(1)现有会计信息系统的特点如何，能否提供作业成本法所需的原始信息?若不能，是改进现有会计信息系统还是作业成本信息独成体系?
(2)要求相对准确还是高度精确的成本信息?
(3)初始设计复杂化还是初始设计简易化，应用过程中逐渐完善?
2.作业成本系统的设计
作业成本系统的设计需要企业内部各方面的协同努力，因此在设计开发作业成本系统之前，必须使企业组织内部对作业成本系统有相当程度的理解和认同，明确作业成本系统的两个基本目的：(1)计算成本;(2)为日常成本控制和企业的持续改进提供信息支持。可以说，作业成本系统的设计是成本分配观和过程分析观的综合。此后，作业成本系统的设计可以按以下五个步骤进行：
第一步，分析和确定生产经营过程消耗的资源
分析生产经营过程消耗的资源可以从账目和预算科目入手，根据企业的业务特点将账目和预算科目进行组合或分解，从而将消耗的资源重新分类。
第二步，作业的认定与整合
由于企业的原有部门往往已将同类或相关的作业归并在一起，作业的认定可以从组织框图开始，细分并描述原有各部门所包含的作业。这--阶段中一种有用的方法是询问部门经理或车间主任使用每个部门工作人员的目的。当所有工作人员的工作时间被充分分析后，可以肯定列示的作业是完整无缺了。在作业认定的同时，可以发现并消除一些不增值作业。
作业认定完成后，根据管理上的要求，打破部门界限，对同质的作业进行作业整合。整合时应注意的问题有：
(1)作业整合应粗细得当，以保证成本控制和各种作业成本信息的分类组合，如：按产品、按顾客的组合;
(2)整合在一起的作业不但要有同质性，而且要属于同一层次;
(3)关注作业在成本上的重要性，将重要的作业单独列示，次要的作业合并列示。
第三步，作业链的描述
根据过程分析观，企业的生产经营活动就是一系列作业由此及彼，由内及外推移而形成的作业链。作业链的描述可以以业务为导向，跟踪资源耗费向已认定作业的转移，描述作业与作业以及作业与产品的联系，如下图所示：
作业链描述旨在明确作业间的链接关系，，着眼于成本发生的前因后果，为成本控制和作业链重新构建服务。作业链的描述过程中会发生作业链中断现象，这往往是由不增值作业造成的，如图中的作业H就是不增值作业，尽可能避免或消除不增值作业是改进管理的方向。作业链的描述过程也是现有作业链的修正过程。作业链的描述重在为作业管理服务，同时它也在一定程度上为作业成本计算提供了辅助性思路。
第四步，成本动因的选择
成本动因的选择分为两个层次，一是根据作业对资源的消耗，选择资源动因;二是根据产品对作业的消耗，选择作业动因。作业链的描述为成本动因的选择提供了依据和思路。确定成本动因时应注意的问题是：
(1)与作业对资源、产品对作业的实际消耗密切相关;
(2)尽可能在保证上述相关性的前提下，选择易于计量或有现成计量记录的成本动因;
(3)有助于控制成本和激励业绩的改进;
第五步，设置作业成本库，建立作业成本计算的两阶段分配体系
设置作业成本库要考虑作业链所描述的企业生产经营过程的特点，并特别注重作业成本库的同质性，注重对成本动因的选择，否则会导致成本分配的扭曲。这一步骤的工作要以成本效益原则为指导。
企业设计并推行作业成本法时，应注意以下三点：
1.认识作业成本法的本质与现行成本计算、管理方法的差异，设计作业成本系统妻从企业自身的特点和独特需要出发。
2.认识到作业成本法也存在局限性，主要是作业的确认和成本动因的选择并不总是客观的和可验证的，因此它不是能满足所有成本信息需要的面面俱到的系统。
3.作业成本系统设计完成后，仍需进行有效的监督与管理，并在实施中不断改进完善，否则将前功尽弃。
3.2作业成本法的灵活应用
1、应用作业管理思想。企业应适应买方市场的环境特点，深入开展增值性分析、因果联系分析，关注增值性及成本与产品服务、顾客的因果联系，以高质量、低成本、适销对路的产品保证企业的生存和持续发展。
2.应用过程分析思想。企业应着眼于成本发生的前因后果与整体最优化，一方面重视产品开发和设计的管理，关注新产品的开发，不断改进产品设计和工艺设计，使资源配置更为合理、有效;另一方面关注销售、售后服务等非生产环节发生的作业成本。
3.传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品成本往往高于其实际发生成本;产量低、复杂程度高的产品成本往往低于其实际发生成本。根据这一结论，对那些产品规格特殊且无明显市价规则、价格弹性也很低的产品，企业可以适当提高售价，赚取高额利润;对那些产量高、复杂程度低、市场竞争激烈的产品，企业可以适当降低售价，扩大市场占有率，赚取较高利润。
4.企业参照市场、行业、竞争对手等相关信息发现传统成本法提供的产品成本信息不够准确，影响到企业决策的正确性时，可以部分地采用作业成本法重新计算产品成本。
例如，企业产量较高的某类产品的定价如果出乎意料地高于市场价格或竞争对手的同类产品价格，则有可能是传统成本计算高估了产量高、复杂程度低的产品成本。
又如，两类产品的工艺复杂程度相差很大，但会计资料却显示二者的产品成本相近，这也可能是传统成本计算低估了工艺复杂、产量低的产品成本;高估了工艺简单、产量高的产品成本所致。
5.企业可根据导致成本发生的不同作业，采用多个分配标准分配间接成本，提供相对准确的成本信息，而不再局限于直接人I或机器工时标准。
6.对于相对重要或者管理难度大的部门，企业可以局部使用作业成本法，立足于作业层次进行管理，充分利用非财务信息，结合财务信息进行业绩评价与考核。
7.受环境变化影响较大的企业，可以对其生产经营过程进行经常性的作业分析和过程分析，进行作业链、价值链管理，在变化的环境中实现局部或整体的优化组合。
物业经理人网 www.pmceo.coM篇2：作业成本法在决策与成本控制中的应用
作业成本法在决策与成本控制中的应用
2.1作业成本法在决策中的应用
传统成本性态分析以产量作为区分固定成本与变动成本的基础。产品成本中直接费用含量较高时，这种成本性态分析可以比较准确地反映成本变化的原因。但在高科技生产条件下，间接费用含量较高时，这种性态分析就掩盖了间接费用的可变性，无法准确反映成本变化的原因。作业成本法用成本动因来解释成本性态，基于成本与成本动因的关系，可将成本划分为短期变动成本、长期变动
成本、固定成本三类。短期变动成本一般在短期内随产品产量的变动而变动，故仍以产量为基础(如：直接人工小时、机器小时、原材料耗用量等)来归属这些成本。长期变动成本往往随作业(如：生产批次、产品项目)的变动而变动，故以非产量基础(如：检验小时、定
购次数、整备次数)作为成本动因宋归属成本。作业成本法下的成本性态分析，拓宽了变动成本的范围，更大部分地明晰了投入与产出间的联系，是对传统成本性态分析的扩展。
成本性态分析是变动成本法的前提，本量利分析的基础，同时也是相关成本决策法的基石之一。作业成本法扩展了成本性态分析，因而对变动成本法、本量利分析以及相关成本决策法产生了一系列影响。
1.对变动成本法的影响
变动成本法以传统成本性态分析将成本划分为固定成本与变动成本为前提，将与产量变动无关的固定成本视作期间成本，将与产量成正比例变动的变动成本作为产品成本，其目的是适用于短期决策的需要。作业成本法下非产量基础变动成本概念的提出，使许多不随产量变动的间接成本可以明确地归属于各产品，产品成本不仅随产量变动，而且随相关作业变动，这动摇了变动成本法的基础。特别是适时制条件下，单元式制造使大量的制造费用(如：折旧、辅助生产)由间接成本变为直接成本;零库存意味着产品成本和期间成本趋于一致，这些对变动成本法造成了更大的冲击。总之，在新的制造环境下变动成本法的重要性在日趋减弱，约翰·李认为变化的原因主要有两个：一是在总制造成本中，变动成本的比重越来越小，特别是那些技术先进的组织，变动成本的比重低于10%;二是把各项固定费用按期间归集处理，并不能为控制日益增长的固定成本提供良策。与此同时，作业成本法的采用在一定程度上避免了完全成本法的缺陷，因此，作业成本法有可能实现成本会计发展史上的否定
之否定而取代变动成本法。
2.对本量利分析的影响
本量利分析是进行成本决策分析的基础模型。传统的本量利模型为：
R=PS-VS-F
R--税前利润 P--一销售单价
V--单位产量变动成本 S--产销量
F--固定成本
作业成本法下非产量基础成本动因的采用，放宽了原本量利分析的假设条件，改变了原本量利模型中税前利润仅与售价、产销量、单位变动成本、固定成本相关的模式，建立起税前利润与售价、产销量、单位产量变动成本、作业变量、单位作业成本及固定成本的关系，扩展了本量利模型的使用范围。与作业成本法相适应的本量利模型为：
R=PSI-VlSI-V2S2-......-VnSn-F
R--税前利润 P--销售单价
V1--单位产量变动成本 S1 ·产销量
V2...Vn--单位作业成本 S2...Sn--作业量
F--固定成本
作业成本法下，单位产量变动成本更为准确，原假定随产量变动的成本可能被非产量基础变动成本更好的解释;固定成本的内容也发生了变化，一部分传统意义上的固定成本转化为非产量基础的长期变动成本;最突出的变化是增加了一系列单位作业成本和作业变量，利用本量利模型进行预测时需要考虑各作业量和产量的对应关系。
3.对相关成本决策法的补充
相关成本决策法是管理会计中一项重要的管理决策方法，它将同某项决策相关的成本与收入进行配比来作出决策。其主要特点是只考虑随决策而变动的成本，略去不受决策影响的成本。
传统的相关成本决策分析往往将固定成本作为非相关成本而在决策中不予考虑。在作业成本法下，许多原本与产量无关的固定成本由于与作业成本动因相关而在决策中从非相关成本变成相关成本，有助于提高相关成本决策的正确性、科学性。
传统决策的成本核算假设是决策引发成本。作业成本法引入作业中介，将成本核算假设发展为决策引发作业，作业引发成本，进而以成本动因为依据将成本与资源消耗作业联系起来，指明了影响成本动因的决策又如何影响着成本的发生。因此，在给定管理决策所影响的成本动因条件下，作业成本法有利于较准确地建立模式的“如果--怎样”分析，产生未来型信息。
传统决策法假设决策只对成本在短时间内发生影响，并且多项决策间相互独立互不影响。但现实中，企业总是面临多项决策，从长远看，一项决策对其他决策尤其是后续决策会产生影响，也就会对其成本产生影响。实际上，某些成本就单个决策而言是固定的，但就一系列决策而言是变动的。作业成本法以作业为立足点，通过分析作业间的链接关系可更好地解释决策间的相互联系与影响，为分析、掌握长期战略决策最相关信息--长期变动成本创造条件。
综上所述，作业成本法动摇了原有决策方法的基础，扩展了许多原有决策方法与模式的用途。在实践中，作业成本法应用于生产决策、定价决策、长期投资决策，可以提供更具准确性、及时性、相关性的决策信息，可以提高决策模式和方法的有效性，从而帮助企业优化决策。
2.2作业成本法对计划和执行会计的影响
责任会计、标准成本制度以及弹性预算是执行会计的重要组成部分。作业成本法从开阔的视野研究投入与产出间的关系，追踪资源消耗作业的动态过程，从根源上对成本进行控制，影响了执行会计的上述组成部分。
1.对责任会计基础的更新
传统责任会计强调成本管理，按企业内部各组织机构的职能、权限、目标和任务来制定责任预算，并据此对预算的执行情况进行计量和评价，强调责任中心成本、收入以及利润的绩效衡量，关注成本本身的降低。由于受职能和权限所限，传统责任会计忽视了许多可控间接费用的责任归属，突出表现在没有规范对分布在不同部门却又具有联系和同质性的费用的管理和控制上。此外，传统责任会计还可能以团体业绩掩盖员工个人业绩，不利于对从事不同作业的员工进行业绩考评。
作业成本法强调作业管理，重视成本发生的原因而不仅仅是成本本身。管理人员关注的问题有：作业是否必要?是否会增加产品或劳务的价值?作业能否改善?其核心是消除无附加价值的作业，提高附加价值作业的效率。作业成本法以同质作业为基础设置责任中心，使用更合理的分配标准，使控制主体与被控制对象间的因果关系增强，可控成本的范围拓宽，从而将更多的费用纳入责任管理，规范了责、权、利之间的对应关系。此外，在评价指标上，作业成本法在保留有用财务指标的基础上，提供了许多非财务指标，如产品质量、市场占有率等，辅助管理人员从非财务角度进行业绩评价。
特别是运用作业成本法可按作业将原有责任中心细分若干个子中心，这样，各部门将不可避免地出现同质子中心，如部门的设备维护、质量控制等作业中心。这些子中心的信息既可与原有责任中心的信息汇总而得到该部门责任中心的责任成本信息，又可汇总出同质作业的信息，按相同作业标准在不同部门间进行考核与评价。
2.对标准成本制度及弹性预算的发展
传统的预算制度和标准成本制度过分强调对耗费差异与效率差异的计量与控制，而且“费用库”过于浓缩，费用分配标准过于单一，可能引发不当行为。例如，采购人员为了追求有利的价格差异，可能购买质量较差的原料，或大量采购以获取数量折扣的利益，结果造成废料、生产返工的增加，或使原料堆积如山;又如，为了避免出现不利的材料数量差异，员工可能将不良品转入下一道工序，造成废品的产生及生产的中断;再如， 为了追求有利的制造费用差异，员工可能减少机器的防护性维修费用，致使设备经常损坏引起生产中断。
作业成本法关注成本发生的前因后果，强调产品的顾客驱动，以是否增加顾客价值为标准，将作业区分为不增值作业及增值作业，将作业成本区分为不增值作业成本及增值作业成本。作业成本控制就是要强调事前、事中控制，消除不增值作业，提高增值作业的效率和效益，从而消除不增值作业成本。
作业成本法下多样化成本库的设置和多样化成本动因的采用使标准成本控制深入到作业层次。增值作业成本及不增值作业成本的计算公式如下：
增值作业成本二作业标准消耗量*单位作业标准价格
不增值作业成本二(作业实际消耗量-作业标准消耗量)*单位作业标准价格
如前文所述，不增值作业包括不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业，不增值作业成本是由不增值作业引发的成本。因此，增值作业成本为作业标准消耗量与单位作业标准价格的乘积，代表标准成本;而不增值作业成本代表不利的作业成本差
异。不增值作业的标准成本为零，不必考虑价格差异，其作业量差异就是不增值作业成本;增值作业需要综合考虑价格差异与作业量差异，增值作业产生的不利成本差异是不增值作业成本。
相应地，弹性预算也应以作业的成本动因为基础进行编制。
综上所述，作业成本法在执行会计中的应用，将传统的以产品为中心的控制转化为以作业为中心的控制，改进了责任会计、标准成本制度以及弹性预算，提供有助于业绩计量和考核、预算制定的数据和信息，对企业加强成本控制与管理有重要意义。
2.3作业成本法融合的先进管理思想
1、作业管理
作业管理以顾客需求和顾客价值为着眼点，以消除遏制不增加顾客价值的作业为方向。其先进性在于：其一，适应企业面临的买方市场的新特点，树立“以顾客为中心”的管理思想，把及时满足不同顾客的特定需要放在首位;其二，改变传统成本管理只注重成本本身水平高低的状况，以资源的消耗是否对顾客发生价值增值作为评价成本管理水平的标准。
2、过程分析
过程分析认为，起始于企业供应商，经过企业内部的研究开发、产品设计、制造、销售和售后服务，最终为顾客提供产品的企业业务过程，是由一系列前后有序的作业构成的，企业就是将它们由此及彼、由内到外连接起来的一条作业链。每完成一项作业要消耗一定的资源，作业的产出又形成一定的价值，因而企业又是价值在作业链上各作业之间转移所形成的一条价值链。过程分析有利于找出企业业务活动中各个环节上的症结，提高业务活动各个环节的效率。
过程分析的先进性在于：其一，将管理的重点由产品成本的结果转向作业成本的形成原因。从作业成本计算原理可知，产品成本的高低不仅与其消耗的作业量的大小有关，还与每种作业上的资源占用量有关，作业量的减少并不能自动地减少该项作业所占用的资源(如没备、人员)。因此，降低产品成本、提高资源使用效率，不仅要提高生产过程中的各项作业完成的效率和质量，而且要提高生产过程之前资源配置的合理性，高度重视产前调研和产品开发设计管理。其二，使企业整体成为多个局部的动态有机结合，而不再是局部的简单总和，这有助于企业协调局部关系，实现整体最优化和持续改善，也有助于实现“业务的根本革新”。
篇3：作业成本法的基本原理
作业成本法的基本原理
1.1作业成本计算
作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介--作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业;生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。
根据这一原则，作业成本计算按如下两个步骤进行：
第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库;以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库;
作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、
存货移动、装运发货、管理协调等。
作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的原因或方式，因此，间接费用应当根据资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。
由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。于是，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。
第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。
产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。例如，起动准备作业的作业动因是起动准备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。
成本计算程序如下图所示：
综上所述，作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是：
其一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如：产品成本、责任中心成本)的基石;
其二，注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配标准，使成本归集明细化，从而提高成本的可归属性;
其三，关注成本发生的前因后果。
产品的技术层次、项目种类、复杂程度不同，其耗用的间接费用也不同，但传统成本计算法认为所有产品都根据其产量均衡地消耗企业的所有费用。因此，在传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品的成本往往高于其实际发生成本;产量低、复杂程度高的产品的成本往往低于其实际发生成本。
作业成本计算以作业为联系资源和产品的中介，以多样化成本动因为依据，将资源追踪到作业，将作业成本追踪到产品，提供了适应现代制造环境的相对准确的成本信息。作业成本计算以财务为导向，从分类账中获得主要成本(如，间接费用)项目，进而将成本
追踪到作业成本库，再将作业成本库的成本分配到各产品，侧重于对历史成本费用进行分析，是成本分配观的体现。
1.2作业管理
成本分配观的认识使成本计算的正确性得以提高，而要有效地控制成本的发生并降低成本就必须立足于过程分析观来进一步认识成本与作业的关系。过程分析观以业务为导向，从实物流动及其与数量化、非财务的产品与劳务的关系的层面来分析生产经营过程。具体而言，首先要确定实物的消耗量;其次是确定生产经营过程消耗了何种资源。耗用资源就会发生成本，一旦明确了消耗形态，就可以直接追踪资源耗用作业的全过程，从根源上对成本进行控制，支持生产经营过程的持续改善。过程分析观承认多层次作业，既强调在一个过程中作业的相对独立性，又强调作业的链接关系。在过程分析的基础上，作业管理得以实现。
作业管理就是将企业看作由顾客需求驱动的系列作业组合而成的作业集合体，在管理中努力提高增加顾客价值的作业的效率，消除遏制不增加顾客价值的作业，实现企业生产经营的持续改善。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业称为不增值作业， 由不增值作业引发的成本称为不增值作业成本。作业管理一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤，主要采用如下方法降低成本：
(1)作业消除
作业消除就是消除不增值的作业。即先确定不增值的作业，进而采取有效措施予以消除。例如将原材料从集中保管的仓库搬运到生产部门，将某部门生产的零件搬运到下一个生产部门都是不增值作业。如果条件许可，将原料供应商的交货方式改变为直接送达原料使用部门，将功能性的工厂布局转变为单元制造式布置，就可以缩短运输距离，削减甚至消除不增值的作业。
(2)作业选择
作业选择就是尽可能列举各项可行的作业并从中选择最佳的作业。不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略会产生不同的销售作业，而作业引发成本，因此不同的产品销售策略，引发不同的作业及成本。在其他条件不变的情况下，选择作业成本最低的销售策略，可以降低成本。
(3)作业减低
作业减低就是改善必要作业的效率或者改善在短期内无法消除的不增值的作业，例如减少整备次数，就可以改善整备作业及其成本。世界著名机车制造商Hardley-Davidson，就通过作业减低方式减少了75%的机器整备作业，从而降低了成本。
(4)作业分享
作业分享就是利用规模经济效应提高必要作业的效率，即增加成本动因的数量但不增加作业成本，这样可以减低单位作业成本及分摊于产品的成本。例如新产品在设计时如果考虑到充分利用现有其他产品使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。
可以说，发展至今，作业成本法已成为以作业为核心、成本分配观和过程分析观二维导向、作业成本计算与作业管理相结合的全面成本管理制度。如下图所示：
成本分配观
成本分配观导向下所提供的信息有助于分析各种决策，过程分析观导向下提供的信息反映作业过程的动态关系，为从根源上控制成本、评价业绩、持续改善生产经营创造了条件。
篇4：对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较
对MRP2与丰田管理模式(JIT)的比较
现代西方生产管理有两种主要的管理方式，即MRP2(MANUFACTURING RESOURCE PLANNING)与丰田生产和存货管理方式。近十年来，随着gg开放，引进外资，许多外资公司把两种管理方式带到了中国。尤其是MRP2系统，由于美国SSA，DEC，IBM等公司在国内推广其成套软件而使国内许多大型企业开始尝试使用。如上海施乐，广东顺德科龙电器(容声冰箱)，长沙卷烟厂等。而丰田生产和存货管理方式因无固定模式，且强调个人主动性，一般只在日资企业中运用。
一，两种方式的基本目标是相通的。
丰田系统与MRP2系统在基本精神上是相通的，两系统都努力完成企业的三大目标。
1.降低存货投资，以提高投资回报率。丰田公司把过多而不当的存货视为企业最大的浪费。同样，MRP2的根本精神也是避免多余的存货积累。
2.提高生产力，降低生产成本。丰田公司通过降低存货及清除多余的存货的控制，减少生产现场的多余人力，工具，通过自动化精神及美国的IE(工业工程)方法，使生产力得到发挥。
而MRP2系统则着重在事前的产能计划和材料供应的平稳性，使生产现场的机器和人的闲置时间降到最低，同时可防止瓶颈现象，以提高生产力。
3.提高准时交货的水平。丰田公司通过贸易公司在产与销的密切配合来达到目的。而MRP2系统则通过对材料，产能的有效的计划控制，来保证交货时间。
二，两种方法在执行上是不同的。
1.物料流程是不同的。MRP2系统的方案是根据生产日程计划(MASTER PRODUCTING SCHEDULE)，产品结构与用量(BOM)以及存货来推算出以后的生产量需要。而丰田系统则采用刚好及时(JIT)及指示牌(KAMBAN)方式，改为“后面工序在必要时，凭指示牌到前工序领取必要的数量，而前工序只生产被领取的数量。
2,对计算机使用程度不同。MRP2系统需借助计算机迅速处理大量数据。
3.指挥系统的不同。MRP2的整体指挥中心是生产计划与控制部门。丰田系统的生产计划由计划人员根据市场的需求来安排。
4.生产进度的同步化。丰田管理系统在有某一工序出问题时，立即把与此有关的工序都停下，以免产生过多的存货。MRP2系统在某一工序出问题后，其他工序还根据其原定的生产计划生产，其不利后果是使存货过多。
5.丰田公司管理系统对存货的管理是放在公司的第一位的，一切的生产都要追求高效和保证“零存货”。实际上，丰田公司实行的是把存货放在每个工序中。
三，系统成功主要条件比较与讨论。1.丰田系统成功运作需要下列条件：A模具更换和调整十分迅速。B，产品不良率接近零。C，及时交货率100%。D，熟练稳定，知识程度高。2，MRP2系统的条件：a,公司高层管理积极参与和支持。b,可信赖的生产工艺过程。c,正确的资料管理。d,充分的员工训练。
四我认为国内企业应采用MRP2系统：A它是一个整体经营制度，是按照管理的逻辑推演的，能帮助企业提高整体管理水平，使管理科学系统化。B，MRP2系统可以往前看，可进行“时段”控制，因此可提供较充足的时间给采购，技术，生产人员提前完成工作。C，可以通过建立强有力的计划与控制部门来弥补因人员素质难以迅速提高带来的困难。D,企业没可能自制零件，且国内一般厂商目前没可能使供应商接受指示牌方式的供货形式。E，由于国内市场的环境不很理想，不同材料的采购周期长短相差较大，只有MRP2方式才可控制较杂乱的物料需要。
篇5：日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
日产(NISSAN)现场管理手册：日产生产方式中应有模式
第4章日产生产方式中应有模式的实现
在日产生产方式中，将为了实现产品制造应有的模式作为原则Ⅰ提出来放在首位，并且将为了具体实施应有的模式的措施作为原则Ⅱ加以明确。
同时，还明确了现场管理、生产管理、工程技术管理中哪个功能是为了实现哪个原则等内容。
各项功能都担负着各自的任务和责任，这些都与应有的姿态有着必然的联系，因此，有必要描述每一个原则的印象，并消除其与现有状态的差距。
日产生产方式(本篇)中明确了32个项目的原则Ⅱ，其中与现场管理有关的原则有22个项目。在第4章中，对这22个原则进行了解释，并提示了在现场应该怎样做才对的要领，而且解说了其完成状态的描述。
在日常的工作中，应经常有意识地去想这些原则，并将其作为监督者的行为规范固定下来。
应有的模式
原则1
(宪法)
原则2(法律)
附表
日产生产方式系统图
基本思想 应有的姿态 原则1(宪法) 原则2(法律)
制造 工程技术 生产管理
质量基准、杜绝浪费 全数保证下一道工序所 不制造不良品
必需的质量
不流送不良品
所有的工作均以(一次、 在必要的时候制造后工
性完全根源、彻底) 序必需的东西
为行为规范
用最少的资源制造 用最少的人员生产
有最少的材料生产
将设备、工夹具的损耗成
本降到最低
重视人材
培养人材
保护环境
◎活动的主体， ○=协作
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 散乱的排除
(解说)
影响质量特性的要素有很多。这些要素每天都可能发生变化，散乱现象是会经常出现的。
为了保证每件产品的质量，有必要针对每一个要素将散乱控制在允许的范围内。
把握正常的状态
把握现状
曲线图 ·进行倾向管理
·目了然的管理
目标
进行倾向管理
管理图 ·4M变更记录
·用管理图进行管理
·行动基准
·进行要素管理
散布图 ·发生源的对策
·自动调节
采取行动
·应对不合适情况
不合适情况研究表 的活动实施计
划的内容
·维护管理
看不清 ·积累技术诀窍
·要点的传授
人：
·技能训练
·个别技能、知识
·工作的标准化 物：
·倾向管理
·要素管理
·员工的自我调节 设备：
·CP值管理
·要素的对策
·员工的自我调节 方法：
·标准操作
·基准书
·工作方法
·管理图
·检查表
* 通过对人、物、设备、方法的要素系列的倾向管理，来维护管理工序的能力，使PDCA处于良性循环状态。
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 增加故障报警
(解说)
当因错误产生不良品时，应立即提醒操作者，注意想办法解决问题。
为了排除因故障引起的不良现象，工序中有必要引入故障报警
故障报警的种类
不制造不合格品
预 警
灯 警报器
(例)
零件箱
立式感应器
生产指示以灯来表示，
从那个代号的零件箱
及不同零件的箱子里
拿出零件时会响铃
不输送不合格品
停 止 灯
(例)
工作台
压缩空气
气压工具
输送带
(在计算机上会显示)
如果有没有拧紧规定
的螺钉的产品流送出
去，会亮灯及响铃。
不多费人手就可以完成全数质量保证的状态。
* 在自己工作的生产线上了解故障报警的情况(全员)
* 了解故障报警的目的(作为目标)
* 使故障报警的功能得到充分发挥(维护管理)
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 标准操作的贯彻
(解说)
为了制造优良的产品而采用优良的方法。因此，根据管理工序图及工序操作表将最好的方法设定成标准操作方法，贯彻至每一位操作者的实际工作中。
顺序1 设定标准操作 顺序3 观察操作
实际试着做!
设定顺序
即使很谨慎也出现
了不良品
材料
材质 形状
库存
批量尺寸
设备工夹具 顺序
使用条件 要害处
顺序2 正确地教授 顺序4 改善标准操作法
教育方法的三个阶段
第一阶段：说明操作内容
第二阶段：示范给学员看并让学员试操作
第三阶段：观察教育的结果
追踪几次
主要的
步骤
要害处
原因
实际操作
* 所有的操作(包括循环的操作和附加的操作)内容都应写入标准操作书内，以便于PDCA循环的改善及标准水平的提高。
应有的模式......全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ............不制造不合格品
原则Ⅱ 质量保证的贯彻
(解说)
为了不生产不合格品，在工序中贯彻质量保证意识是很重要的。而在工序中产品的质量会受到设备状况的制约，因此有必要进行以设备为中心的管理并采取预防措施。
顺序1 (把握现状)
分层次调查质量的实际状态
调查所有加工条件及
操作条件的实际状态
顺序5 设定不合格品为零的条件
分析结果，整理要素，以所有的(不仅仅是采取的了对策的项目)不良品为零作为条件，将与质量特性相关的内容整理成表，依据这个表对各项目进行检查，并追加专门的质量保证基准。
顺序2 (第一次不合适情况的恢复)
根据调查的结果，针对加工条件和操作条件中的异常情况及原因，对不合适的项目实施改善的对策
顺序6 (不合格为零的条件管理)
依照检查基准实施检查。对检查的结果进行倾向管理，将不合格的部分修复至异常发生前的水平，这样可以将不良现象消灭在萌芽状态中。
顺序3 (慢性不合格因素的分析)
对原因不明的不良要素进行分析，这时可使用各种分析工具，从设备入手对慢性不良进行分析时PM分析法效果最好。
顺序7 (不合格为零的条件改善)
重新审视检查方法及检查周期、检查结果的判定基准，将其改善成更有效的不良为零的条件。
顺序4 (消灭慢性不合格原因)
彻底调查经分析所获得的问题原因，对其实施有关项目的对策(修复，改善)消灭慢性不良的现象。
* 质量保证管理是为了切实地开展(个别改善)、(自主保证)、(初期管理)、(教育训练)等活动，实施不良品条件的设定的管理，推动不良品为零的条件改善，最终实现不良品为零的目的。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 增加工序内检查
(解说)
为了防止不合格品的输送，有必要采用一切手段全数保证质量。因此，为了能够尽早发现及时采取对策，就应在工序中加入检查这个环节。另外为了确保工序的生产能力，也可采用抽查的办法。在由人进行检查的工序中加入标准操作规程，对保证质量也是很重要的。
顺序1 1)在QAA纵向及横向的组织中把握要素及工序能力
2)在这个基础上，划定出质量保证能力不够的地方，设定标准操作，并进行标准操作的教育及贯彻。
发生不合格品
不输送 不制造
顺序2a 加入检查环节 顺序2b 分析原因，实施发生源
(实施全数检查) 的对策。
作业(看不清楚)
好了!
顺序3a 谋求检查的高效率 顺序3b 为维护、管理 (设法改善零件指示及实施简易检查方法检查工具)
* 所有的操作者在认识了自己应该保证的质量项目，零件，功能之外，还应贯彻标准操作法。另外，还应对全数检查的方法(检查方法、检具、检查标准等)加以改善，实现不良品不流入下一工序。与技术部门协同行动争取在工序中实现无人检查方式以确保产品质量。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则1 不流送不良品
原则II 贯彻责任部门自行更正的方法
(解说)
当自己的工序内发生不良情况时，最重要的是立即关闭机器采取防止不良品流入下工序的措施。如果已经流到了下工序，为了防止再次发生，有必要明确责任，由不良品发生的责任部门自己对所发生的问题予以更正。并且追究其原因，消除产生不良品的隐患。
顺序1 发现异常情况的人应立即关闭
机器并向监督者报告。
非正常停止
不许打开
此开关 顺序4 万一，不良品流向了后工序，根
据操作规范，应将不良品的处理(回收、选用、修改)作为责任部门的中心任务来完成。
后工序
顺序2监督者在确认了不合格的产品及
现场已判断其为不良品，应迅速与有关部门联系。
监督
顺序5 不合格品的处理要按照技术科及检查科提出的操作、处理要领，质量保证基准来实施。
质量保证
检查 技术 操作处理要领
顺序3 确定了不合格品的对象范围后，应对其附加明确的标识，同是采取防止流入下工序的措施。
看不清
保留品 合格品
顺序6 消除不合格的原因并确认改善措施实施后的质量状，以防止不合格品再次发生。
对策会议
对根源采取对策
* 要对自己制造的产品的质量负责，确保质量(包括自己管理的工序)。
* 每个人都要牢固树立不生产不合格品、不输送不合格品的管理概念。
不合格品流向了后一道工序时，应明确工作行为规范，由产生不合格品的责任部门自己进行更正，防止不合格品的再次发生。
应有的模式 全数保证后工序所必需的质量
原则Ⅰ 不输送不合格品
原则Ⅱ 不接受不合格品
(解说)
当上一道工序发生不合格品时，站在“不接受不合格品”的原则立场上，就可以使问题表面化。
顺序1 质量基准的共有化
在工序之间的有关质量标准达到共识后就可以制定行动基准了。
顺序3 合适的反馈及对策的实施
明确相关的管理者、监督者、操作者各自的责任、期限等。
对策会议
顺序2 建立反馈机制
针对上工序来的不合格品对照工作行为准则，准备立即采取措施的方案及表格等。
顺序4 对策的追踪
接受上工序的对策结果报告，阻止不合格品的再度发生。
* 针对已表面化的不合格问题，应通过合适的循环反馈的办法来解决问题。
*停止接受，待责任部门彻底修正后才能确认，防止再次发生问题。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 优化生产计划
原则Ⅱ 计划变动的对策
(解说)
作为制造行业，为了能灵活应对生产数量及种类计划的变更，必须要建立一种人、物、设备可按操作比例进行变动的工序管理体制。
顺序1 全员的意识改革
·全体员工要朝着实现具有强有力的应变能力的方向努力。
顺序2 因人设定目标
·采用ILU基准，与部下一起共同实现提高、扩大技能的目标(例如：1个人3个工序、1个工序3个人、整个工序3个人)
顺序3 有计划的开展
·不是设想而是把握每一个人的要求，鼓励部下每个人都有计划地追踪PDCA循环情况。
顺序4 事前对应
·以生产计划及所需人员发生变化的信息为基础，探讨操作程序的编制，预先进行操作熟练程度的训练。
例如：在接受了支援者及新员工后，在准备为谋求早期战斗力而进行的训练程序的同时，还应设定并指导接收新人的程序，并对这一情况进行追踪。
机械1 机械2 多工序化
多功能化
下次用机
械2加工
对应
生产符合用户要求的产品
操作规程的编制 改变设计
* 灵活地应对生产计划，有计划地实施操作规程、训练计划，就能够应对变化，顺利地开展生产经营活动。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 按计划生产
原则II 设备异常停止的排除
(解说)
为了保证100%地发挥设备的功能及性能，操作人员应对设备
的正常状态十分了解，经常将设备维持在最好状态。
顺序1 初期清扫(在原处标上F)
·在不合格的部位标上了F即为需要清扫、检修。
顺序2 发生源、困难部位的对策
·对垃圾、污垢、飞散物所采用的对策即改善、清扫。
顺序3 清扫、注油、制定切实可行的标准
·制定切实可行的行为基准，准备维护设备的基本条件(检修周期等都要标准化)
·还应明确必需的技能和工时。
顺序4 教育、总检修
·根据基准书进行检修教育及设备的总检修。
·将充分发挥设备能力及大幅度降低故障、不合格率作为工作目标。
顺序5 自己检修(制作基准书)
·明确与专业检修员的任务分担后，制作检修标准，按照检查表进行检修，实施自主管理。
* 为了使异常停止成为零，应把握故障、不良的主要因素，明确与专业检修的任务分担，按照检修基准书的要求，切实维护管理好设备并对设备加以改善。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 按计划生产
原则Ⅱ 遵守生产节骤
(解说)
为了按计划完成生产任务，就一定要遵守生产计划中所确定的生产节骤。
顺序1 标准操作方法的设定
·把握好生产计划、生产节拍、净制造时间(制造一个产品的时间)。
·依据原单位设定标准操作方法(编制、组合)。
顺序2 把握实际业绩
·对照计划把握好生产的进度，时间的安排。
·针对计划把握生产进度，按时产出。
顺序3 差异分析与改善
·通过发现节骤慢了(技能、质量、设备)及A、B班之间产量的差异、浪费、工作费劲等现象，分析其原因后加以改善。
操作指导
顺序4 阻止异常情况的继续
·修订标准操作书等基准。
·是否正常或异常现象实施一目了然的管理。
7工序
* 在配置适当人员的条件下，通过标准化的操作就能够遵守生产节骤。
应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 按计划生产
原则Ⅱ 遵守工作顺序
(解说)
为了按计划生产及向下工序移送产品，必须遵守生产计划中已确定的生产顺序。因此，一定要消除跳出生产线的现象。另外如果发生了跳出生产线的现象应立即更正，返回到生产线来，并追究原因采取对策。
顺序1 ·出厂基准(生产线可否修正的基准)以天、星期、月为单位定期把握出厂的质量状态，将问题按轻重缓急排序逐一解决。
顺序2 ·在发生紧急情况时暂定处理对策可采用强化本工序内的检查，尽可能在生产线内部进行修正。
顺序3 ·采用5言主义追究问题发生的原因，并探讨、实施包括向前工序反馈的恒久对策。
顺序4 ·实施对策后，要确认并评价对策的效果及不再发生的情况。(观察操作、出厂不合格的数据及其它)
顺序5 ·改订标准操作书及其它基准类文件，进行4M条件管理。
顺序6 ·实施对策后，要继续观察对策内容的维护情况。
已改正
出厂
* 当在自己所工作的工序内发现了不合格现象时，应立即反馈，并在生产线内进行修正，以切实防止问题再度发生。
应有的姿态 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则Ⅰ 将库存降到最低
原则Ⅱ 推动小批量化生产
(解说)
进行批量生产的部门，要能够应对生产先导时间缩短及灵活生产的局面。
顺序1 把握现状
通过对连续工作及步行路程的分析来把握批量尺度以及步骤的实际状态。
工作分析
顺序4 标准化
改善的效果满意则应整理4M，改订标准操作书。并按新的标准操作书训练操作者。
顺序2 浪费的分析
将掌握的现状分层为内部步骤、外部步骤、浪费三个方面。尽可能减少操作的时间。
压制工作分析表
不清 要素操作 读数时间 净时间 分类 改善课题
(3) 关闭开关
拆开空气软管 24.02 内 外 浪费 装上模具
(4) 24.12 ○
○
○ 一步到位
(5) 整理空所软管 24.40
顺序5 效果的确认、维持、继续
确认改善后的步骤效果与生产线小批量化的结合状态。
按照改订后的标准操作书定期观察步骤，推动进一步的改善。
顺序3 改善与评价
根据已决定的任务分担情况，由每个承担部门实施改善措施，由相关的人对步骤进行观察并评价改善的效果。
* 通过缩短步骤的时间，可以灵活地应对经常发生的批量变换等生产变动情况。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 将库存降到最低
原则II 在工序内将库存量降到最低
(解说)
为了将工序内的库存量降到最低，应在工序内形成以“同期化生产”为目标，让“制品处于流动”，不停滞的状态。
顺序1 ·明确本工序内所允许的库存标准数量。
·削减超过规定值的库存量。
库存
顺序3 · 制定改善妨碍循环的要素的对策方案，形成同期化生产。
顺序2 ·为了同期化生产，必须剔除妨碍本工序内循环时间的因素(包括：骤停、不合格品、操作时间散乱等)。
浪费 故障
问题
浪费
顺序4 ·改订操作标准书
标准操作 标准操作书
按照这
样做!
*严格遵守工序内库存的标准值，顺畅地向下工序流送产品。
(不良为零、骤停为零、故障为零)
*1
同期化生产：前、后一道工序在库存量为零的状态下同步生产。
应有的模式 只在必要的时候，生产后工序必要的产品
原则1 将库存降到最低
原则II 将工序之间的库存量降到最低
(解说)
为了让工序之间的库存量降到最低，要明确实际库存量与理论库存量的概念。
顺序1 决定工序之间库存量的基准。
实施定位管理。
顺序3针对妨碍信赖性的要素进行改善。
消灭骤停
顺序2 为削减库存量，要消除设备故障、质量不良等妨碍工序信赖性的要素。
质量不好
顺序4 重新审视工序之间的库存基准，阻止库存的增加。
(改善前)白线50个
(改善后)红线40个
货架
* 严格遵守工序之间的库存基准值，顺畅地向下工序流送产品。
在安全库存量为零的状态下进行生产。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员生产
原则Ⅱ 实施倍率的最小化
(解说)
为了用最少的人员进行制造，就必须追求，最有效地使用人、物、设备，高效率地生产。
顺序1 通过观察操作使浪费表面化
·了解规定的操作与实际操作的差距，找出浪费的原因。主体操作应遵循动作经济4原则。
问题点
改善点
排除
工 序
顺序2 制定分析及改善方案
·按轻重缓急排列问题，特别要追究发生随带操作及功率损
耗的原因，并采取对策。
顺序3 改善的试运行及实施
·用试运行的方法来验证把握效果，争取达到预定的目标。在操作改善中，不能节省的浪费部分应在工夹具和设备以及配置改善中采取有效对策。
顺序4 标准化的遵守
·改订标准操作书，根据新的标准操作书训练员工的技能。并观察、追踪新标准操作书的执行情况
* 不产生附加值的部分全部是浪费，均应加以改善，这与将人员用量降到最低有关。
* 标准操作方法应经常审查、改善，使其水平天天提高。
* 通过经常实际测量操作时间把握实施倍率，再根据这些进行技能训练，形成不浪费地操作编制。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 试制人员的最少化
(解说)
将过去的新车和新部件以及新设备所形成的技术诀窍作为基础，用于试制工作的改善，制定出用更少的人及费用的试制工作计划。另外，在从试产到正式投产的各个阶段谋求能顺利地实现预订目标的管理方法。
顺序1 ·在试制各个试作项目中与技术部门协作共同制定Q、D、C中具有挑战性的目标，去除了准备项目就可以制定成熟计划了。上次试制中的优点应尽量反映在本次的试制计划中。
技能训练计划表
操作者人名
目标
实际业绩
差距分析
好
1试 2试 完成
顺序2 ·生产准备业务以及小型操作的检查试验中可采用试操作熟练训练用的标准进行试运作。
顺序3 ·在实施阶段，可针对每一试操作阶段中的Q，D，C标准所产生的实际效果以及熟练程度的进展情况，实测工时，并分析与计划的差距。
顺序4 ·将每次试操作中发生的问题列成表，在反馈到源流的同时，实施对策方案。
顺序 5 ·为了在下次的试制中能反映出来，生产标准业务及熟练程序的训练方法等均应标准化。
*各项试操作每天的进展情况应一目了然，目标及实际业绩、应对策略要明确。
*生产准备工作要标准化，进展情况要进行管理。
*试制要用更少的人员及更低的费用来进行。
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 用最少的人员制造
原则Ⅱ 合格品的最大化
(解 说)
严格遵守规定的使用量，让所用的材料(直接材料、间接材料)的浪费降到最低。让这些规定中所包含的浪费表面化并协助技术部门对这种浪费现象加以改善也是很重要的。
顺序1 ·实施原单位管理，让浪费现象表面化。
顺序4 ·设定合格品改善的目标值，并以此为据编制实施计划。
产品 零件 材料材质 使用量A(吨)
采购金额 消耗量
B(吨)
损失额 完全率
(A-B)
A 公司内损失额 改善课题 加工技术现状讨论 讨论结果
顺序2 · 分析规定值与实际值之间的差异，并采取对策。
顺序5 ·与技术部门协作，分析，实施对策。
顺序3 ·将对策方案编入4M的标准操作书中去。
顺序6 ·以变更过的设定值为基准，改订标准操作书。
标准操作书
改订完
应有的模式 用最少的资源制造
原则Ⅰ 将设备、工夹具的周期循环成本降到最低
原则Ⅱ 低价、长期地使用
(解 说)
对设备、工夹具等的运行成本实施预决算管理，将能耗费用及维修费用(保养、修理、清扫等)等发生的费用降至最低。另外为了能长期使用，应切实进行自主保养等维护工作，以防止设备的恶性老化。
顺序1 ·实施能耗费、维修费、工具费等的预决算管理。
顺序2 ·针对目标，分析实际业绩与目标的差距，并实施对策。
顺序3 ·确认效果，将对策方案编入运行操作方法及自主保养基准书中。
(附注)为长期使用而进行的自主保养部分，请参照原则Ⅱ中“设备异常停止的排除”。
管理图表 下个月好象没
这个差距 好 目 标 有这差距啦
是什么?
坏 实 业
际 绩
*成本的异常情况应立即弄清楚。
*自主保养的方式应固定下来。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 营造既让人安心、又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ 确保安全
(解 说)
灾害和事故是由人的因素和机械、环境的因素并发的。所以我们有必要努力寻找日益表面化的灾害及事故的根本原因并努力消灭它。
另外，寻找潜在的原因并采取对策也十分重要。
顺序1 贯彻安全卫生管理的3个要点
·整理整顿：处理工作场地内不要的东西，让需要的东西在需要的时候处于高效安全的状态。
·检修整备：通过检修，发现不安全状态及不安全行为，并追究其发生的原因，对其进行整顿。
·标准操作：设定不浪费、稳定、不勉强的标准操作，并指导教育操作者遵守这些操作规定。
顺序2 开展有效地提高操作者安全意识效果的活动
·有效地实施安全晨礼、灾害速报、安全教育、安全推动员制度、安全提案、PR活动、危险预警活动等，不松懈地经常让操作者保持安全意识。
顺序3 对表面化的不安全因素采取对策
·寻找自己操作工序内的不安全因素，并对所发现的不安全因素采取对策(含教育、辅导等)。
·将已发现的不安全要素进行分项整理并采取包括教育及指导等对策。
不稳定 勉强
浪费
*为了提高安全意识，要定期开展5S活动及危险预警活动，对每个操作者进行安全卫生教育，提高他们对危险的高度警惕。另外还应有效地实施安全巡查。
*深挖隐藏在工作场所内的不安全因素，并采取对策。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 营造既让人安心，又不勉强过劳的工作环境
原则Ⅱ 消除难度过高的操作方法
(解 说)
难度过高的作业是不能保证稳定操作的，不仅会成为导致Q、D、C散乱的原因，还由于给人的身体造成额外负担而形成妨碍生产的原因。
针对这一情况，一般采取分散在现场的工作量让工作团体的成员协作完成，并采取向下一期的样板及设备计划反馈的对策。
顺序1 ·在自己操作的工序内将费力操作、笨重操作、操作性及操作姿式不好的操作方法消除。
顺序2 ·对上述应消除的操作方式进行定量的评价(操作负担基准等)把握改善要点并决定应优先采取对策的操作方法。
顺序3 ·探讨、实施改善方案。
审查标准操作书，由实施改善的班组协助技术人员对设计方案的变更、助力装置参考方案、材料分割方案、操作编制的想法、设备的改善、工具的改善等进行改善。
·实施技术人员与操作改善人员的协同工作。
顺序4 ·确认效果，如果可行就可以改订标准操作书了。
顺序5 ·要反馈至下次制造的新车型的生产过程中并在设备计划中反映出来。
*定量掌握费力操作、笨重的操作、操作性及操作姿式不好的操作等费力的操作方法，将这些内容反馈至下次制造的新车型的生产中以及设备计划中，以形成良性循环。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 培养人材
原则Ⅱ 教育、训练、活用
(解 说)
重视每一个人，让每个人的能力在工作中得到充分发挥并有所进步，所以有必要在所有的领域对员工进行专业的培养。因此有计划地、持续性的教育、训练是很重要的。
顺序1 掌握教育训练方法及设定目标
·制定个人管理表、技能训练计划表。
·增加JIT。
顺序2 教育训练的实施(OJT、LFF.JT、自我启发)
·按照标准操作实施OJT。
·让员工接受适当层次的教育及专业教育。
·让员工接受通信类常识的教育并能灵活应用
顺序3 技能、知识的评价
·检查日常的工作掌握日产技能验证工作的技巧。
·将结果在适当的评价中反映出来。
顺序4 提高档次
·分担合适的工作并反映在循环计划中。
·另外，让员工接受更高层次的教育及专业教育。
(教育计划)
〔浮动夹计划〕
〔任务分配计划〕
* 确立因人施教及提高技能对策的计划，并按照这个计划持续地开展员工教育、训练。
应有的模式 重视人材
原则Ⅰ 培育人材
原则Ⅱ 针对小集团活动营造工作场所
(解 说)
支撑着企业活动的是人。
另外、能够将企业和人结合在一起的是日常工作的车间，是企业的生存与发展以及个人工作的基础。
顺序1 根据科长、工段长提出的目标、方针，回顾自己所在车间的具体情况制定出应执行的目标、方针。
车间的
回顾车间 活动方针
的情况
顺序 4 设法像打高尔夫球那样去竞争。
提高技有、扩大能力范围
顺序 2 让每个人具体地了解自己的任务，各自联系C&J。
顺序5 达到了目标后，应向下一个目标继续迈进。
成功!
顺序 3 持续进行才能达到目标。
让分步管理内容一目了然。
* 不停留在维护现状，经常应对变化才会成长。
* 形成效率不断提高的团体。
* 个人的意见可以畅所欲言，团队的工作才有透明度。
附表、组长的日常活动
(1)一天的活动
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
工作开始前 ①确认前几天的SQCD与今天的工作、竞争情况。
·确认从反对方通知的事项
②做体操
③晨礼
·布置当天的工作、指示及SQCD的信息
·通知大家：惯例活动等联络事项 · 确认灾害速报及全员是否领悟。
· 全员参加体操
· 说明灾害状况告之大家确保安全
· 掌握部下的健康状况 ·确认前几天的质量情况
·确认变更要点
·说明前几天的质量情况，指示今天质量保证的要点 · 确认到今天为止的生产状况及当天的生产计划
·确认实验操作及结果
· 说明到今天为止的生产状况展开今天的生产计划及勤务体制
·确认实验操作及结果 · 确认支援人员的出、入。
· 掌握出勤情况确认操作编制
· 说明操作编制的变更 · 确认计划的空间
·提供话题，与部下进行积极地沟通。
·介绍新员工、支援者
工作中 ④确认开始操作检查的结果
·确认并追踪操作者对上一班操作检查的结果
⑤掌握生产(QCD)的状况
订立生产批量的 实施计划
⑥巡视工作场所
⑦实施操作的观察与改善
·根据改善计划，观察、改善操作状况
·如有必要与上司或相关部门联系进行调整
⑧当发生异常情况时，实施处理及对策
·实施暂定处理方法
·寻找原因，对发生源采取对策
·如有必要与相关部门协作处理
·检查是否形成了轻松的工作环境(5S、证明、温度、换气等)
·核查追踪安全着装情况
·改进笨重操作
·当发生安全问题时立即向工段长报告并妥善处理 ·用千分尺检查、确认量具精度
·确认本工序流向下一道工序的质量状况
·按管理项目一览表确认自己的操作方法
·掌握损毁品的状况(零件、数量)
·检查贯彻
·标准操作
·审查标准操作
·对发生源实施对策
·首先指示自己 所在工序的实施对策，防止不良品流向下工序，并立即与工段长及检查部门的有关人员联系 ·检查设备、工夹具的运作状态，通过量具确认
· 掌握每个时间段的生产实际业绩
· 按标准检查半成品库存、零件库存情况
·改善库存、半成品零件的状况
· 进行设备的预防保养
· 当发现设备异常时，立即与维修部门联系。当对方回答需要较长时间时，应立即向工段长报告并妥善处理。
· 发现并改善能源浪费的问题
·协助操作工具的管理
·采用IE分析法改善浪费、不稳定、费力的现象
· 讨论操作编制
· 与部下交换意见
· 确认新员工及支援者的工作
· 指导改善的要点
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
工作中 ⑨实施提高、扩大技能的教育及指导
· 按照提高技能的实 施计划进行训练
⑩为了提高自身的技能及向部下传授技能应对操作很熟悉
⑾实施经费预算的管理
⑿实施与事务有关的业务活动
⒀参加科室的联络会议
· 对照预算了解实际业绩并整理各费用项目的数据 · 订立训练计划
· 采用标准操作书训练
· 进行追踪与评价
·指导QC小组活动
工作结束前
⒁确认下班时的各类生产数据并汇总报告
· 确认当天完成的工作业绩，并整理出下一个工作时间内必须处理的工作内容。
⒂确认向对方通知的事项
⒃下班时的处理事项
·确认5S状况及实施下班检查
⒄下班小结会
·明天需联络的事项，确认安全状况。 · 将与安全有关的情况记录在安全卡上
·整理、整顿现场
· 确认安全状况 · 整理质量方面的信息并记录在活动板上
· 提出针对本工序不合格现象的对策及步骤情况 · 整理与生产实际业绩、设备工作率相关的信息并记录在活动板上。
· 提供生产实际业绩的信息 · 整理原价与生产有关的信息并记录在活动板上
· 提供操作编制、改善步骤、设备故障等信息 · 记录出勤实际业绩
· 提供人员调动、支援、教育的信息
·收拾工具、整理、清扫工具箱
· 确认计划的空间
· 结束一天的工作
(2)1个月的工作
工 作 目标的完成 培养部下
S Q D C
上旬
①汇总上个月的各项生产指标，对照C&J回顾上个月的各项活动。
·分析计划与实际业绩的差距，并反映在今后的工作中提请注意。
②着手新计划的编制
·检查新计划的编制情况，制定针对问题的对策。
· 分析上个月有关安全卫生方面的数据。
· 追踪标准操作指导书规定的有关内容。
· 分析上个的质量数据。
· 分析上个月的生产实际业绩，生产线停顿、设备工作率、库存等数据。
· 分析有关上个月的生产(劳动生产率、材料，损耗，经费及其它)等各类数据。
· 回顾上个月有关提高、扩大技能教育的实际业绩以及QC小组活动的实际业绩，并反映在本月的计划中。
· 根据人员的替换及操作的变更情况，实施操作指导。
中旬
③召开生产性会议
· 在上个月成果的基础上讨论、确认本月及下个月的有关改善活动。
④所需人员计划的实施
·对照目标，与工段长协商、调整。
⑤实施KY活动
⑥推动提高技能措施及改善活动的的开展。
· 召开安全会议。
· 实施危险预警训练。
· 实施安全巡检。
· 追踪标准操作指导书规定的有关内容。
· 召开质量会议。
· 召开质量保证会议。
· 召开生产会议，讨论有关下个月的生产体制及人员计算依据。
· 计算需要的人数并确下个月小组的人员。
· 按照改善计划实施改善工作。
· 召开降低原价的会议。
·指导QC小组的活动。
· 推动小组的技能提高及技能扩大。
· 让部下参与教育。
下旬
⑦准备下个月活动计划所需的帐票类物品。
⑧开展与总务有关的各项业务。
· 申请保护类工作。
· 确认库存，申请生产所用的材料。
· 讨论下个月的工作编制方案。
· 确认下个月的改善计划。
· 讨论需支援人的数量。
·确认提高、扩大技能的计划。
· 确认教育计划。
·汇总出勤、工作的实际业绩。
· 确认计划空间并在小组内调整。
(3)一年的活动
月 项 目 内 容
1 1.检查评价 确认上一年的实际业绩(相对工作顺序)回顾工作程序，制定备查方案，出席工段内的调整会议。
2-3 2.C&J(回顾年度目标及对策) 确认本年度的业务实施状况的成果及应反省的事项。
3 3.接收新毕业大学生的计划 根据人员配置方案做好接收新员工的准备。与指导员、新领导洽谈并考虑教育、操作编制方案。
3 4.C&J(下一年度目标及对策的方案确立) 制定有关安全卫生、提高提高、降价原价、提高生产性能及出勤率、QCC、提案、车间教育等对策及方案。
6-7 5.全国安全同
6.设备管理月 制作车间的5S及消灭不安全操作的广告牌，参加安全誓言宣誓仪式并将誓言内容付诸整周的行动中。
设备的总检修活动等，制作、张贴广告、标语。召开改善事例发布会。
7-8 7.暑期休假指导 防止交通事故，防止因游泳发生的海难事故，组织学习会等。
9 8.C&J的中间检查 确认半年的业务实施情况。回顾下半年计划的内容。
9 9.审查评价 确认本年度上半年的实际业绩(相对工作顺序)制定备查方案，出席工段内的调整会议。
9-10 10.全国劳动卫生周 回顾环境整顿、促进健康、标准操作书、异常处理标准书等。
11 11.质量月 工厂的质量活动、损毁品的展示、制作广告、制作海报，组织学习会。
12 12.年底年初休假指导 防止交通事故、防止酒后驾驶。
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