作业成本法的基本原理

　　作业成本法的基本原理

　　1.1作业成本计算

　　作业成本法最初作为一种正确分配制造费用、计算产品制造成本的方法被提出。其基本思想是在资源和产品之间引入一个中介--作业，基本原则是作业消耗资源，产品消耗作业;生产导致作业的发生，作业导致成本的发生。

　　根据这一原则，作业成本计算按如下两个步骤进行：

　　第一步，确认作业、主要作业、作业中心，按同质作业设置作业成本库;以资源动因为基础将间接费用分配到作业成本库;

　　作业是基于一定目的，以人为主体，消耗了一定资源的特定范围内的工作，是构成产品生产、服务程序的组成部分。实际工作中可能出现的作业类型一般有：起动准备、购货订单、材料采购、物料处理、设备维修、质量控制、生产计划、工程处理、动力消耗、

　　存货移动、装运发货、管理协调等。

　　作业引发资源的耗用，而资源动因是作业消耗资源的原因或方式，因此，间接费用应当根据资源动因归集到代表不同作业的作业成本库中。

　　由于生产经营的范围扩大、复杂性提高，构成产品生产、服务程序的作业也大量增加，为每项作业单独设置成本库往往并不可行。于是，将有共同资源动因的作业确认为同质作业，将同质作业引发的成本归集到同质作业成本库中以合并分配。按同质作业成本库归集间接费用不但提高了作业成本计算的可操作性，而且减少了工作量，降低了信息成本。

　　第二步，以作业动因为基础将作业成本库的成本分配到最终产品。

　　产品消耗作业，产品的产量、生产批次及种类等决定作业的耗用量，作业动因是各项作业被最终产品消耗的方式和原因。例如，起动准备作业的作业动因是起动准备次数，质量检验作业的成本动因是检验小时。明确了作业动因，就可以将归集在各个作业成本库中的间费用按各最终产品消耗的作业动因量的比例进行分配，计算出产品的各项作业成本，进而确定最终产品的成本。

　　成本计算程序如下图所示：

　　综上所述，作业成本法区别于传统成本计算法的主要特点是：

　　其一，以作业为基本的成本计算对象，并将其作为汇总其他成本(如：产品成本、责任中心成本)的基石;

　　其二，注重间接计入费用的归集与分配，设置多样化作业成本库，并采用多样化成本动因作为成本分配标准，使成本归集明细化，从而提高成本的可归属性;

　　其三，关注成本发生的前因后果。

　　产品的技术层次、项目种类、复杂程度不同，其耗用的间接费用也不同，但传统成本计算法认为所有产品都根据其产量均衡地消耗企业的所有费用。因此，在传统成本法下，产量高、复杂程度低的产品的成本往往高于其实际发生成本;产量低、复杂程度高的产品的成本往往低于其实际发生成本。

　　作业成本计算以作业为联系资源和产品的中介，以多样化成本动因为依据，将资源追踪到作业，将作业成本追踪到产品，提供了适应现代制造环境的相对准确的成本信息。作业成本计算以财务为导向，从分类账中获得主要成本(如，间接费用)项目，进而将成本

　　追踪到作业成本库，再将作业成本库的成本分配到各产品，侧重于对历史成本费用进行分析，是成本分配观的体现。

　　1.2作业管理

　　成本分配观的认识使成本计算的正确性得以提高，而要有效地控制成本的发生并降低成本就必须立足于过程分析观来进一步认识成本与作业的关系。过程分析观以业务为导向，从实物流动及其与数量化、非财务的产品与劳务的关系的层面来分析生产经营过程。具体而言，首先要确定实物的消耗量;其次是确定生产经营过程消耗了何种资源。耗用资源就会发生成本，一旦明确了消耗形态，就可以直接追踪资源耗用作业的全过程，从根源上对成本进行控制，支持生产经营过程的持续改善。过程分析观承认多层次作业，既强调在一个过程中作业的相对独立性，又强调作业的链接关系。在过程分析的基础上，作业管理得以实现。

　　作业管理就是将企业看作由顾客需求驱动的系列作业组合而成的作业集合体，在管理中努力提高增加顾客价值的作业的效率，消除遏制不增加顾客价值的作业，实现企业生产经营的持续改善。不增加顾客价值的作业以及增加顾客价值但无效率的作业称为不增值作业， 由不增值作业引发的成本称为不增值作业成本。作业管理一般包括确认作业、作业链和成本动因分析、业绩评价以及报告不增值作业成本四个步骤，主要采用如下方法降低成本：

　　(1)作业消除

　　作业消除就是消除不增值的作业。即先确定不增值的作业，进而采取有效措施予以消除。例如将原材料从集中保管的仓库搬运到生产部门，将某部门生产的零件搬运到下一个生产部门都是不增值作业。如果条件许可，将原料供应商的交货方式改变为直接送达原料使用部门，将功能性的工厂布局转变为单元制造式布置，就可以缩短运输距离，削减甚至消除不增值的作业。

　　(2)作业选择

　　作业选择就是尽可能列举各项可行的作业并从中选择最佳的作业。不同的策略经常产生不同的作业，例如不同的产品销售策略会产生不同的销售作业，而作业引发成本，因此不同的产品销售策略，引发不同的作业及成本。在其他条件不变的情况下，选择作业成本最低的销售策略，可以降低成本。

　　(3)作业减低

　　作业减低就是改善必要作业的效率或者改善在短期内无法消除的不增值的作业，例如减少整备次数，就可以改善整备作业及其成本。世界著名机车制造商Hardley-Davidson，就通过作业减低方式减少了75%的机器整备作业，从而降低了成本。

　　(4)作业分享

　　作业分享就是利用规模经济效应提高必要作业的效率，即增加成本动因的数量但不增加作业成本，这样可以减低单位作业成本及分摊于产品的成本。例如新产品在设计时如果考虑到充分利用现有其他产品使用的零件，就可以免除新产品零件的设计作业，从而降低新产品的生产成本。

　　可以说，发展至今，作业成本法已成为以作业为核心、成本分配观和过程分析观二维导向、作业成本计算与作业管理相结合的全面成本管理制度。如下图所示：

　　成本分配观

　　成本分配观导向下所提供的信息有助于分析各种决策，过程分析观导向下提供的信息反映作业过程的动态关系，为从根源上控制成本、评价业绩、持续改善生产经营创造了条件。

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篇2：5S推动步骤:5S的推进原理

　　5S推动步骤:5S的推进原理

　　第七章 5S的推进原理

　　第一节 5S推进的基本原理

　　心态决定了我们的命运。因此推动5S的活动，必须保持着一个非常热忱的心态。有很多人，听说5S作用显著，对5S都钦佩不已。但是他了解5S的含义以后，却怀疑5S是不是真的对企业能有帮助?

　　确实如此，5S是一个普普通通，简简单单的几个字。但是再简单的事性不去做或滑彻底地执行也不会有效果，而实施5S，如果缺乏事前的准备和规划，再加上推进及实施人员缺少共识和决心，往往会造成虎头蛇尾，有始无终。

　　正如安岗正笃先生所说的，5S是通过推行整理、整顿清扫来强化管理。再用清洁来巩固效果，通过这4个S来规范员工的行为，通过规范员工的行为来以改变员工的工作态度，而使之成为习惯，最后达到塑造优秀企业团队的目的。

　　推行5S应经历三个阶段：形式化-行事化-习惯化。通过强制规范员工的行为，改变一个员工的工作态度，让他成为习惯，到了习惯化之后，一切事情就会变的非常自然，顺理成章。习惯可以成自然。在5S实施好的公司，很多员工很难察觉到它的存在，因为大家都习惯了，也就都习以为常了。

　　第二节 5S推进的阶段

　　5S是否可以同时推进?一般不要同时推进，除非是有一定的规模或有一定基础的企业，否则都是从整理、整顿开始。先要做好整理、整顿，之后就可以进行部分清扫。清扫到了不一定的程度，设备的检查、检点，保养和维修具备了大工业生产的条件后才可以导入清洁这一最高的形式。强调清洁就是让整理、整顿、清扫达到一种标准化或制度化。让企业内的每个员工都从上到下地严格遵守这种标准，形成良好风气之后，修养才能大功告成，一个风气良好并有秩序的公司，才能形成优秀的企业文化。

　　所以推行5S一般分为三个阶段。

　　秩序化阶段

　　由公司制订标准，让员工养成遵守这个标准的习惯，逐步地让公司超过那种手工工作法的水平。

　　上下班五分钟的5S是领班、清扫等值日制

　　今天是由谁负责来清扫或由谁来检查，就是领班值日制。或叫做清扫值日制。

　　区域的规划

　　这一区域是某个部门负责的，应落实到该部门的每一个人。

　　寻找物品所用的时间减少，30秒钟之内取出来、放好

　　环境的绿化、美化，无噪音

　　标识的使用

　　安全保护用具的使用，消防设备的完善

　　活力化阶段

　　通过推进各种改善活动，让每个员工都能主动地参与，使得公司上下都充满着生机、活力，有了这种生机、活力后就会形成一种改善的氛围。

　　清理呆料、废品

　　大扫除，全面的清扫地面，清扫灰尘污垢，打蜡

　　所有的设备全都仔细地检查、保养、防尘

　　清扫用具的管理(数量管理，摆放的方法规定、清扫用具的设计与改造)

　　红牌作战

　　透明化阶段

　　合理化的建议，或合理化的提案

　　看板管理

　　识别管理

　　目视管理的全面导入

　　还有建立改善的档案，甚至建立完善的博物馆

　　数据库，网络的运用

　　图：9-2 5S推进图

　　各种管理手段和措施公开化，透明化，形成一种公平竞争的局面，让每位员工都能通过努力而获得自尊和成就感，这样我们就会感觉到有次序了，或者说我们感觉到场宽敞了，一目了然了。

　　在所有班组、车间、部门中对5S的推动进行，或者在5S的整理、整顿、清扫、清洁这几方面谁做得更好，要做竞赛。桌面不干净应该处分，地面、机器设备、门窗等不干净，通道不够宽敞，也应该处分。通过各种竞赛活动，让每个人都有一种参与团队协作的感觉，这样的企业才有活力。

　　建立改善方案，数据库，网络的应用。这个图上，第一个球区分为三等份，整理、整顿加上清扫，这是第一个阶段。到第二个阶段以后就是4S，即整理、整顿、清扫再加上一个核心-清洁，清洁就是规范化，制度化。再下一步涵盖了一个外围，就是让每个员工都能养成一个良好的习惯，这样才能形成一种企业文化，好的企业文化对社会有贡献，它能影响到企业的生存，所以整理、整顿、清扫，加上一个核心清洁规范化，再加上一个外围修养，企业就会步步高升。

　　自检：清扫值日志

　　组别 部门 组长 轮值时间 检查情况`

　　要求：上下班5分钟进行检查，由组长对各组进行检查，并做好记录。第三节 5S推进的八大要诀

　　日本著名的顾问师隋冶芝先生，曾经对5S推进做过一个归纳总结，提出了推进5S的八大要诀，经过多年的运行实践，证明了这八个要决是一个非常系统的方法，一直沿袭到领今天，所以很多企业在推动5S时都要用这八个要诀来教育所有的员工。

　　要诀一：全员参与，其乐无穷

　　1、5S的推动要做到企业上下全体一致，全员参与

　　2、经理、科长、主任、班组长要做到密切地配合

　　3、小组活动，是其中的一个环节

　　因为推行5S的是一个车间，一个部门。在装配车间，主管就应该告知员工，或教育员工整理、整顿、清扫的重要性，然后再进一步地告知每个人，要养成一种规范化，怎么样去进行整理、进行整顿、进行清扫。每一个人都能够做好以后，这个小组就可以做得更好。所以5S的活动，第一，它的一个环节就是部门，每一个人都有责任;第二，每一个责任都要环环相扣，也就是每一个领导干部之间都要环环相扣。

　　要诀二：培养5S的大气候

　　1、5S的推动，不要秘密地行动，也不要加班加点来做，要让全员认同

　　5S是一个非常简单的工作，只要大家知道整理、整顿、清扫，然后再进一步地提出方案，如何让大家做得更好，就叫清洁。

　　2、充分地利用口号，标语，宣传栏

　　让每个员工都能明白5S推动是公司提升企业形象、提高品质，替公司节约成本的一项最好的活动，也是企业迈向成功的重要途径。所以5S的一些口号、标语和宣传栏要让每个人都了解，5S是非常简单但又每天时刻都要做好的五件工作。

　　3、每个月要举行一次全员大会，厂长或总经理要表态

　　要诀三：领导挂帅

　　最高领导要抱着我来做的决心，亲自出马。

　　交代每一个部门的经理或者科长要大力地推动。

　　在推动的会议上，领导要集思广益，让大家积极地提出怎么做会更好。

　　要诀四：要彻底理解5S精神

　　为什么挂红牌了，这不好有改善的必要吗?应该避免说这种质问口气的话。

　　5S推进要说明精神要点，让每个员工都毫无疑问地去执行。

　　在实行过程中，让大家参与，参观学习效果显著的5S的样板场所，看哪个班组做得最好，大家相互观摩，或给予指导，或提出更好的改进意见。

　　要诀五：立竿见影的方法

　　整理的推进过程可以采取红牌作战的方法，也就是针对问题点，亮红灯，亮红牌的具体方法，判断基准要明确。

　　整顿可以使用看板管理的方法，把形式和内容展示出来，让大家都能一目了然。

　　照片是一种保持记录的良好方法。

　　录像也是一种解决问题、说服观众的一种省力工具。

　　你可以量化，采用适当的方法将正在做和已取得进步的工作进行量化，这是很重要的。

　　要决六：领导要巡视现场

　　巡视过程中要指出哪里做得好，哪里做得还不够。

　　巡视完毕后，要召开现场会议，将问题点指定专人及时地跟进解决。

　　确认问题点的改进进度，担当者要细心研究改进方法，最终成果再向领导汇报。

　　要诀七：上下一心，彻底推进

　　领导要有一种雷厉风行的良好作风，确立推进的体制和方式，这样能上下齐心。全公司展开红牌作战，谁做错了就给予指正。

　　要诀八：以5S作为改善的桥梁

　　通过推行5S来达到降低成本，提升产品质量的目的。生产更流畅，要从根本上彻底地解决问题。所以说在实际推行过程中，很多企业都发生过下面的现象：“一紧二松，三垮台，四重来”的现象，所以必须要坚持推行5S。

　　忠告：展开5S活动只有四个字：贵在坚持。

　　自检：填写红牌表单。

　　区分 □设备 □辅具 □计量器具 □材料 □部件 □辅助材料 □半成品 □成品 □事务用品

　　□其它

　　品名

　　型号

　　数量

　　原因 □老化 □生产预定的估计错误

　　□定单取消 □使用不良 □设计变更 □失去用途□加工不良 □其它

　　判定者

　　处理方法

　　部门

　　总结：

　　5S是通过整理、整顿、清扫来强化管理，通过清洁来巩固效果，通过这4S来规范员工的行为准则，通过规范员工的行为准则来改变员工的工作、学习、生活等各方面的态度，使之成为一种良好的习惯，达到塑造一个优秀的团队和企业的目的。这5S是相辅相成、缺一不可的。只有通过步步推进，从形式化过渡到行事化，再向习惯化推进，使全体员工严守标准化的良好作风后，才能练就为一种优秀的企业文化。

　　心得体会

篇3：安全《安全生产管理》考点突破:强制原理

　　
　　20**安全《安全生产管理》考点突破：强制原理
　　1.含义
　　采取强制管理的手段控制人的意愿和行动，使个人的活动、行为等受到安全管理要求的约束，从而实现有效的安全管理。这就是强制原理。
　　所谓强制，就是无需做很多的思想工作来统一认识、讲清道理，被管理者必须绝对服从，不必经被管理者同意便可采取控制行动。
　　2.运用强制原理的原则
　　1）安全第一原则
　　安全第一就是要求在进行生产和其他活动的时候把安全工作放在一切工作的首要位置。当生产和其他工作与安全发生矛盾时，要以安全为主，生产和其他工作要服从安全，这就是安全第一原则。
　　即不符合安全生产条件的必须停工，而现实我们没有完全做到，所以事故频发，留下许多惨痛教训。例如，事故调查报告，都提到发生事故前，发现了事故隐患，要求整改，但是没有监督落实，是否整改了，最终导致事故发生。有的企业同样的事故重复发生，根本没有吸取事故教训。
　　2）监督原则
　　含义：在安全工作中，为了使安全生产法律法规得到落实，必须明确安全生产监督职责，对企业生产中的守法和执法情况进行监督，这就是安全管理的监督原则。
　　即要强化安全监督部门的职能，所有生产企业必须服从安监部门的监督检查。我们国家目前还做得不够。

篇4：安全《安全生产管理》考点突破:预防原理含义

　　
　　20**安全《安全生产管理》考点突破：预防原理的含义
　　安全生产管理工作应该做到预防为主，通过有效的管理和技术手段，减少和防止人的不安全行为和物的不安全状态，这就是预防原理。例如，我们安全生产隐患排查治理就是预防原理应用。
　　即在可能发生人身伤害、设备或设施损坏和环境破坏的场合，事先采取措施，防止事故发生。

篇5：安全工程师《安全生产管理》知识点:强制原理

　　
　　20**安全工程师《安全生产管理》知识点：强制原理
　　强制原理
　　1.含义
　　采取强制管理的手段控制人的意愿和行动，使个人的活动、行为等受到安全管理要求的约束，从而实现有效的安全管理。这就是强制原理。
　　所谓强制，就是无需做很多的思想工作来统一认识、讲清道理，被管理者必须绝对服从，不必经被管理者同意便可采取控制行动。
　　2.运用强制原理的原则
　　1）安全第一原则
　　安全第一就是要求在进行生产和其他活动的时候把安全工作放在一切工作的首要位置。当生产和其他工作与安全发生矛盾时，要以安全为主，生产和其他工作要服从安全，这就是安全第一原则。
　　即不符合安全生产条件的必须停工，而现实我们没有完全做到，所以事故频发，留下许多惨痛教训。例如，事故调查报告，都提到发生事故前，发现了事故隐患，要求整改，但是没有监督落实，是否整改了，最终导致事故发生。有的企业同样的事故重复发生，根本没有吸取事故教训。
　　2）监督原则
　　含义：在安全工作中，为了使安全生产法律法规得到落实，必须明确安全生产监督职责，对企业生产中的守法和执法情况进行监督，这就是安全管理的监督原则。
　　即要强化安全监督部门的职能，所有生产企业必须服从安监部门的监督检查。我们国家目前还做得不够。