工程学院学科建设管理办法(试行)

　　工程学院学科建设管理办法(试行)

　　为了进一步加强我院学科建设工作，提高学科建设水平，根据学校有关文件精神，结合我院实际情况，特制定本管理办法。

　　一、指导思想和基本思路

　　以人才为根本，通过引进与培养相结合的办法，在普遍加强师资队伍建设的基础上，重点作好学科梯队的建设与优化工作;以学科带头人为核心，通过带头人的学术水平、组织能力和高尚人格凝聚学科人才，打造优秀学术团队;以学科实验室建设为重点，通过公共实验平台的建设和先进仪器设备的配置，夯实学科研究基础，提升科技创新能力;以科学研究与技术开发为手段，通过科研选题、学术交流，明确学科研究方向，产生新的学科增长点;以一级学科建设为目标，通过优势特色学科、重点学科、重点实验室的辐射作用带动弱势学科，实现优势学科的重点建设和一般学科的普遍提高。

　　二、工作目标和任务

　　1.汇集学科人才。加强学科骨干的培养，努力建设一支年龄知识结构合理、具有团结协作精神的高水平学科梯队;

　　2.凝练学科方向。立足于把现有研究方向做强的基础上，努力开拓有发展潜力的新的研究方向;

　　3.打造学科平台。根据学科的研究方向，建设水平先进、特色明显的科研平台;

　　4.开展科学研究。积极创造条件，开展科学研究，争取获得数量较多、档次较高的科研项目和成果;

　　5.加强学术交流。组织本学科梯队成员开展学术交流，营造良好的学术氛围;

　　6.积极申报学位点。积极创造条件，稳定提高本学科人才培养的层次和质量。

　　三、学科建设工作的管理

　　1.院教授工作委员会对我院学科建设工作进行全面指导，负责重大问题的讨论、决策和处理：

　　(1)学科建设规划的审定;

　　(2)校级及以上重点学科的推荐，学位点申报学科的材料初审与推荐;

　　(3)新建学科的论证与初审;

　　(4)学科带头人(或负责人)的初审与推荐;

　　(5)各学科研究生培养方案的审定;

　　(6)学科实验室的立项、审定;

　　(7)学科建设工作奖励方案的确定。

　　2.学科带头人(或负责人)负责本学科建设规划的制定与实施，负责本学科的日常管理;

　　3.院长和分管学科建设的院领导负有对各学科积极支持、共同决策、严格监督、协调督促的领导责任。

　　四、学科带头人(或负责人)的职责

　　(一)学科带头人(或负责人)的职责：

　　1.负责起草本学科的建设规划和年度建设计划;

　　2.按照我院学科建设规划的要求，组织学位点的申报材料，起草重点学科的申报材料;

　　3.负责起草本学科研究生培养计划，制定研究生教材规划，对本学科研究生培养质量进行监督;

　　4.组织本学科梯队成员申报各级各类纵横向科研课题;

　　5.培养学科后备队伍;

　　6.组织本学科梯队成员开展学术交流;

　　7.组织本学科梯队成员申报学科实验室建设项目，并组织实施;

　　8.对各科研方向负责人的工作进行检查、督促和协调。

　　(二)学科带头人(或负责人)的权利：

　　1. 在全院范围内组建学科队伍;

　　2. 对考核不合格的方向带头人进行调换;

　　3. 制定专项经费计划;

　　4. 对本学科的试验平台进行管理。

　　五、学科建设经费的管理

　　1.由学校和上级有关部门下拨给各学科的建设经费，以及有关企业捐赠给各学科的建设经费，原则上实行专款专用，不能挪作它用;

　　2.学科建设专项经费由学科带头人与本学科成员协商制定使用计划。在制定经费使用计划时，不得违反上级有关规定。各学科专项经费使用计划经院教授工作委员会审定、主管副院长审核、院长批准后使用;

　　3.学科建设专项经费使用后，应先由学科带头人签字、主管副院长审核、院长签字后方可报帐;

　　4、各学科建设都应根据上级有关文件精神并结合学科特点制订详细的经费使用与管理实施细则。

　　六、学科建设工作的考核

　　1.我院每年12月组织对各学科本年度建设工作进行考核和检查;

　　2.学科年度考核和检查的基本内容：

　　(1)学科带头人的带头作用发挥情况;

　　(2)年度建设计划的完成情况;

　　(3)学科梯队整体情况;

　　(4)本年度在学科队伍建设、科学研究、人才培养、学术交流等方面取得的突出成绩;

　　(5)学科建设经费的使用情况;

　　(6)学科实验室建设情况;

　　(7)学位点建设与研究生培养工作。

　　3.学科年度考核和检查的基本程序：

　　(1)学科带头人写出自查报告;

　　(2)学科带头人向院学术委员会汇报;

　　(3)院教授工作委员会组织对各学科的建设业绩进行核查，写出考核意见，评定考核等级。考核等级分为优秀、良好、合格、不合格四等。

　　七、学科建设工作的奖励

　　1.对于年度考核等级达到合格及以上等级的学科，酌情给予奖励：

　　2.对于年度考核不合格的学科，应在考核结果公布后10天内写出整改计划，交院教授工作委员会审查，审查通过后组织实施。对于连续两年考核不合格的学科，或因主观原因在学科建设方面造成重大损失的，应对该学科带头人予以撤换。

　　八、本办法自公布之日起执行。本办法的解释权归**工程学院教授工作委员会。

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篇2：加强集团公司制度建设优化管理流程电话会议上的讲话

　　加强制度建设优化管理流程电话会议材料

　　加强集团公司制度建设优化管理流程电话会议上的讲话

　　同志们：

　　ZZ同志从实际情况出发，对集团公司制度建设和管理流程状况进行了认真的分析，并做了具体部署，我完全赞同。下面我讲三点意见。

　　一、深刻认识加强制度建设优化管理流程的重要性

　　党中央国务院非常重视法制建设和制度建设，最近*xxx在中央政治局集体学习时明确指出，坚持依法治国、依法执政，关键是要适应全面建设小康社会的要求，抓住制度建设这个重要环节，推进建设社会主义法治国家的进程，不断实现经济、政治、文化和社会生活的法律化、制度化。在国民经济从计划经济体制向市场经济体制过渡时期，党的**届**全会明确提出深化国有企业改革的方向是建立现代企业制度。党的十六届**全会《关于完善社会主义市场经济体制的决定》提出：今后我国要建立和完善“归属清晰、权责明确、保护严格、流转顺畅”的现代产权制度。

　　一年来的实践证明，集团公司要成为符合电力市场化改革要求的合格竞争主体，必须依照法律法规和现代企业制度的要求，建立新型的政企关系、出资人与企业的关系、企业与经营管理者和员工的关系、企业与市场和客户的关系，并据此不断优化管理流程，建立和完善相应的规章制度，这是建立现代企业制度的客观要求。

　　同时，加强制度建设、优化管理流程，也是建立科学高效的集团化管理模式，提高集团整体实力的需要。集团公司是国有大型发电企业集团，对国家近千亿的资产负有保值增值的重要责任，要充分发挥规模优势，实现集团效益的最大化，集团内的分支机构、全资、控股、内部核算企业等不同性质的单位，都必须依法经营管理，建立有效的制度体系和管理体系，不断调整、优化管理流程，提高集团的整体实力，满足集团公司发展的要求。

　　加强制度建设、优化管理流程，是落实集团公司发展战略思路，实现集团公司全面、协调、可持续发展的需要。通过制度和流程的持续动态改进，能够使管理更加科学，实现体系健全、权责明确、流程优化、程序规范、信息共享、执行有效，提升管理水平，逐步实现现代化、国际化发展的战略目标。使集团公司在更深层次、更广层面，参与国内外的竞争，提高核心竞争力、盈利能力和可持续发展能力。

　　二、正确理解加强制度建设优化管理流程的必要性

　　集团公司组建伊始就强调制度建设，在“基础管理年”动员会和20*3年、20*4年两次工作会议上都提出了明确要求。一年多来，大家共同努力，在集团公司各个层面的管理制度建设上取得了一定的成绩，保障了集团公司平稳过渡、良好开局以及各项工作的正常进行，也在制度创新上做了有益的探索和尝试，为制度不断完善和流程不断优化创造了条件，奠定了基础。

　　但是按照党和国家关于加快建立现代企业制度的要求和集团公司不断在体制机制创新方面的新要求，还有很大的差距。集团公司成立之初，不少制度汲取了电力和其它行业长期积累的管理经验，许多制度至今仍是行之有效的。但是，在计划经济向市场经济、垄断向竞争、职能管理向流程管理的转变过程中，由于体制、机制已经和正在发生着重大变化，原有的制度有诸多环节与当前和未来发展不相适应，有的制度条款不够科学严密、可操作性不强。根据新的管理方式制定的制度和流程，也有部分经实践检验，纵向、横向不够协调一致，链条联系不紧密，人、财、物、信息等流程有待优化整合，界面需要进一步磨合、理清，上述问题如不解决，将直接影响企业的运作质量和效率，因此，完善制度，形成体系，强化管理，优化流程，对中电投集团公司来讲，势在必行。

　　制度建设是重要的基础性工作，事关全局，必须予以特别关注，及时改进，否则制度滞后于管理，不仅会增加企业的管理成本，导致效益的损失，还可能影响职工积极性和主动性的发挥，甚至制约企业的发展，必须尽早策划并不断修正，尽快建立促进集团公司全面协调可持续发展的长效机制。制度建设是一个持续改进的过程，不能毕其功于一役，要循序渐进，不断优化、完善。

　　三、准确把握加强制度建设优化管理流程的着力点

　　在制度建设和流程优化工作中，必须从集团公司的发展战略思路和市场定位及实际情况出发，重点着力于以下四个方面：

　　1、突出集团公司的管理特色

　　集团公司是电力体制改革后新组建的发电集团，要面对新环境、新模式、新问题，没有现成的管理制度可以完全照搬照抄，必须从企业自身的实际出发，边实践，边摸索，边创新，边总结，建立有自己特色的制度体系和管理流程。去年我们已经在企业业绩评估、专业化、集约化管理等方面，进行了有益的探索与实践。在创新的实践中，我们要坚持 “策划、程序、修正、卓越”的理念，因为它既是一种工作精神，也一种工作要求，贯彻应用到具体工作中还是一种方式和方法。要精心策划，严格执行，及时反馈，不断总结，对实践中有益、有效的做法和成果，用制度的形式固定下来，并运用到各管理环节中去。对不合适的地方不断修正，最后达到卓越的效果。

　　2、符合国际惯例

　　经济全球化趋势不断增强，我们面临的是国内国际的两个市场和两种资源，要在更深的层次和更大的范围内参与竞争，成为具有国际竞争力的大企业集团，必须学习和掌握国际惯例，适应21世纪的生存法则，建立与国际惯例接轨的制度体系和管理标准。

　　3、吸收先进企业的经验

　　制度建设根植于企业运营管理的实践，带有很强的探索性，闭门造车不行。我们在市场经济中磨练的时间不长，需要改变原有的思维定式，需要不断积累经验，一个好的途径就是吸收先进企业的管理理念和管理方法。我们的企业应该是开放的、学习型的企业，善于将好的经验兼收并蓄，善于与先进企业“对标”管理，尽快提高集团公司的竞争力。

　　4、强调可操作性

　　制度和流程是否科学、合理，一个很重要的特点就是要有可操作性。要形成横向配套、纵向贯通的制度体系和清晰、高效的管理流程，便于制度的有效实施和贯彻执行。要抓住主要矛盾，做到于法周延、于事简便。要凡事有章可循，凡事有据可查，凡事有人负责，凡事有人监督。

　　同志们，加强制度建设、优化管理流程是建立现代企业制度的关键环节，我们已经迈出了坚实的第一步，在改革与发展的进程中，各级领导必须坚持以人为本，带领全体员工勇于探索，大胆实践，通过制度创新和流程优化，提升员工和企业的价值，加速战略目标的实施，为国民经济的发展做出贡献!

篇3：建设工程项目管理规范：项目质量管理

　　建设工程项目管理规范：项目质量管理

　　8 项目质量管理

　　8.1 一般规定

　　8.1.1 项目质量管理应按2000版GB/T19000族标准和项目管理企业质量管理体系的要求进行。

　　8.1.2 项目质量管理应贯彻质量第一、预防为主的方针，坚持 “计划、执行、检查、处理”的循环工作方法，持续改进项目管理。

　　8.1.3 项目质量管理应遵循《建设工程质量管理条例》等国家有关的法规和强制性标准，满足工程建设技术标准和发包人的质量要求。

　　8.1.4 进行项目质量管理应对项目的人员、机械、材料、方法、环境进行质量控制。

　　8.1.5 项目承包人应对项目质量向发包人负责。分包工程的质量应由分包人向承包人负责。承包人应对分包人的工程质量向发包人承担连带责任。

　　8.1.6 项目分包人应按照承包人的要求进行分包项目的质量管理，并接受承包人的质量监控。

　　8.2 质量管理程序与内容

　　8.2.1 进行项目质量管理应遵循下列程序：

　　1 确定项目质量目标。

　　2 编制项目质量计划。

　　3 实施项目质量计划。

　　4 项目质量计划的验证。

　　8.2.2 项目质量目标应分为总目标和分目标，分目标应涵盖项目管理的设计、采购、施工、试运行等全过程。

　　8.2.3 企业应明确规定与项目相关的质量标准、满足这些标准的方法、何人何时使用哪些资源。

　　8.2.4 质量控制应包括下列内容：

　　1 项目设计质量控制。

　　2 项目采购质量控制。

　　3 项目施工质量控制。

　　4 项目试运行质量控制。

　　8.3 质量计划

　　8.3.1 项目质量计划应成为对外质量保证和对内质量控制的依据。它的编制应符合下列规定：

　　1 项目质量计划应由项目质量经理(质量工程师)在项目策划过程中主持编制，经项目经理批准后发布实施。

　　2 质量计划应体现工序、分项工程、分部工程及单位工程的过程控制，体现从资源投入到完成工程的最终检验和试验的全过程质量控制。

　　8.3.2 项目质量计划应包括下列内容：

　　1 编制依据。

　　2 项目概况。

　　3 质量目标。

　　4 组织机构。

　　5 进行质量控制及组织协调的系统描述。

　　6 必要的质量控制手段和质量保证与协调程序。

　　7 关键工序、特殊过程及作业的指导书。

　　8 与项目质量控制有关的标准、规范、规程。

　　9 更改和完善质量计划的程序。

　　8.3.3 项目质量计划的编制应依据下列资料：

　　1 合同中规定的产品质量特性，产品应达到的各项指标及其验收标准。

　　2 项目计划。

　　3 项目应执行的法律、法规、技术标准、规范。

　　4 企业和项目经理部的质量管理体系文件及其要求。

　　8.3.4 实施质量计划的应符合下列规定：

　　1 项目质量管理人员应按照分工实施质量计划，并应按规定保存质量记录。

　　2 当发生质量缺陷或事故时，必须分析原因、分清责任、及时进行整改。

　　8.3.5 质量计划验证应符合下列规定：

　　1 项目质量计划验证应包括的内容有监督、检查、分析和改进措施

　　2 项目技术负责人应定期组织具有资格的质量检查人员和内部质量审核员验证质量计划的实施效果。当项目质量控制中存在问题或隐患时，应提出解决措施。

　　3 对重复出现的不合格和质量问题，责任人应按规定承担责任，并应依据验证评价的结果接受处罚。

　　8.4 质量控制

　　8.4.1 项目质量控制应按企业质量管理体系的要求进行，确保项目质量达到项目合同的要求。

　　8.4.2 项目的设计、采购、施工、试运行的策划结果应形成实施计划，各项实施计划应满足合同约定的质量目标与要求，符合相关的质量规定和标准，满足项目管理企业的质量方针与质量管理体系的要求。

　　8.4.3 项目设计质量控制应包括下列内容：

　　1 设计策划的控制。

　　2 设计输入的控制。

　　3 设计评审的控制。

　　4 设计验证的控制。

　　5 设计输出的控制。

　　6 设计变更的控制。

　　8.4.4 设计项目经理应组织对全部工程设计基础资料进行评审，经发包人确认后，由设计项目经理批准实施。

　　8.4.5 设计评审应包括设计方案评审、重要设计中间文件评审和设计成品评审。对评审结果应形成记录并予保存。

　　8.4.6 为确保设计输出文件满足设计输入的要求，应进行设计验证。设计验证的方式是设计文件的校审及会签。

　　8.4.7 设计输出应满足下列要求：

　　1 设计输入的要求。

　　2 采购、施工、试运行要求。

　　3 制造、检验、试验、验收的标准、规范和规定。

　　8.4.8 企业应建立设计变更的程序并控制。组织相关人员按规定程序处理设计变更。

　　8.4.9 项目采购质量控制应包括下列内容：

　　1 采购策划的控制。

　　2 采购产品采买的控制。

　　3 采购产品催交的控制。

　　4 采购产品验证的控制。

　　5 包装、运输的控制。

　　8.4.10 采购产品采买工作应按下列程序控制：

　　1 编制采购询价文件。

　　2 询价厂商的选择和询价文件的发出。

　　3 报价评审。

　　4 供货厂商的确定和采购合同的签订。

　　8.4.11 采购产品的采买应在项目管理企业的合格供货商名单及发包人推荐的供货商名单中选择确定项目的合格供货商。

　　8.4.12 采购经理应组织采购工程师对采购产品及其技术文件、图纸进行催交，以满足设计和施工的需要。

　　8.4.13 采购产品的验证方式包括：

　　1 供货商车间验证。

　　2 到货现场验证。

　　3 第三方检验。

　　8.4.14 对超限和有特殊要求的采购产品的运输，应制定专项的运输方案，并委托专业运输机构承担。

　　8.4.15 项目施工质量控制包括下列内容：

　　1 施工策划的控制。

　　2 施工准备的控制。

　　3 施工过程的控制。

　　4 施工交接的控制。

　　8.4.16 项目经理应在施工前组织设计图纸会审和设计交底，理解设计意图和设计文件对施工的技术、质量和标准要求，并应形成、保存记录。

　　8.4.17 施工过程的质量控制主要包括：

　　1 施工工序质量控制。

　　2 施工机械设备和计量测试设备监控。

　　3 施工材料的质量控制。

　　4 质量事故处理。

　　8.4.18 施工工序质量控制应采取日常现场质量监督和施工质量控制点检查相结合的方式，重点是对关键、特殊工序的质量控制，并应形成保持记录。

　　8.4.19 工序控制应符合下列规定：

　　1 施工管理人员及作业人员应按操作规程、作业指导书和技术交底文件进行施工。

　　2 工序的检验和试验应符合过程检验和试验的规定，对查出的质量缺陷应按不合格控制程序及时处置。

　　3 施工管理人员应记录工序施工情况。

　　8.4.20 特殊工序控制应符合下列规定：

　　1 对在项目质量计划中界定的特殊工序，应设置施工质量控制点进行控制。

　　2 对特殊工序的控制，除应执行一般过程控制的规定外，还应由专业技术人员编制专门的作业指导书，经项目经理审批后执行。

　　8.4.21 机械设备的质量控制应符合下列规定：

　　1 应按设备进场计划进行施工设备的调配。

　　2 现场的施工机械应满足施工需要。

　　8.4.22 计量测试人员应按规定控制计量测试器具的使用、保管、维修和检验，计量测试器具应符合有关规定。

　　8.4.23 工程测量应符合下列规定：

　　1 在项目开工前应编制测量控制方案，经项目技术负责人批准后方可实施，测量记录应归档保存。

　　2 在施工过程中应对测量点线妥善保护，严禁擅自移动。

　　8.4.24 施工材料的质量控制应符合下列规定：

　　1 项目经理部应在项目管理企业的合格材料供货商名录中按计划招标采购材料、半成品和构配件。

　　2 材料的搬运和贮存应按搬运储存规定进行，并应建立台账。

　　3 项目经理部应对材料、半成品、构配件进行标识。

　　4 未经检验和已经检验为不合格的材料、半成品、构配件和工程设备等，不得投入使用。

　　5 对发包人提供的材料、半成品、构配件、工程设备和检验设备等，必须按规定进行检验和验收。

　　8.4.25 施工中发生的质量事故，应按《建设工程质量管理条例》的有关规定处理。

　　8.4.26 企业应建立施工交接的工作程序,并按照合同的要求进行施工工序交接和工程中间交接。

　　8.4.27 项目试运行质量控制应包括下列内容：

　　1 试运行策划的控制。

　　2 试运行实施的控制。

　　3 保修与回访的控制。

　　8.4.28 根据合同的要求，试运行负责人应负责组织或协助发包人编制试运行方案和必要的相关文件，经项目经理或发包人审批后实施。

　　8.4.29 在试运行实施中应形成必要的记录并保存。

　　8.4.30 企业应建立工程交接后的工程保修和回访制度，工程保修应按合同约定或国家有关规定执行。

　　8.5 质量检查和改进

　　8.5.1 项目管理企业应对项目质量计划执行情况组织检查、内部审核和考核评价，验证实施效果。

　　8.5.2 项目经理应依据考核中出现的问题、缺陷或不合格，召开有关专业人员参加的质量分析会，井制定整改措施。

　　8.5.3 质量持续改进应按全面质量管理的方法进行。

　　8.5.4 项目经理部应分析和评价项目管理现状，识别质量持续改进区域，确定改进目标，实施选定的解决办法。

　　8.5.5 项目经理部对不合格控制应符合下列规定：

　　1 应按企业的不合格控制程序杜绝不合格物资进入项目施工现场，严禁不合格工序未经处置而转入下道工序。

　　2 对验证中发现的不合格产品和过程，应按规定进行鉴别、标识、记录、评价、隔离和处置。

　　3 应进行不合格评审。

　　4 不合格处置应根据不合格严重程度，按返工、返修或让步接收、降级使用、拒收或报废四种情况进行处理。构成等级质量事故的不合格，应按国家法律、行政法规进行处置。

　　5 对返修或返工后的产品，应按规定重新进行检验和试验，保存记录。

　　6 进行不合格让步接收时，项目经理部应向发包人提出书面让步申请，记录不合格程度和返修的情况，双方签字确认让步接收协议和接收标准。

　　7 对影响工程主体结构安全和使用功能的不合格，应邀请发包人代表或监理工程师、设计人，共同确定处理方案，报建设主管部门批准。

　　8 检验人员必须按规定保存不合格控制的记录。

　　8.5.6 纠正措施应符合下列规定：

　　1 对发包人或监理工程师、设计人、质量监督部门提出的质量问题，应分析原因，制定纠正措施。

　　2 对已发生或潜在的不合格信息，应分析并记录结果。

　　3 对检查发现的工程质量问题或不合格报告提及的问题，应由项目技术负责人组织有关人员判定不合格程度，制定纠正措施。

　　4 对严重不合格或重大质量事故，必须实施纠正措施。

　　5 实施纠正措施的结果应由项目技术负责人验证并记录;对严重不合格或等级质量事故的纠正措施和实施效果应验证，并应报企业管理层。

　　6 项目经理部或责任单位应定期评价纠正措施的有效性。

　　8.5.7 预防措施应符合下列规定：

　　1 项目经理部应定期召开质量分析会，对影响工程质量的潜在原因，采取预防措施。

　　2 对可能出现的不合格，应制定防止再发生的措施并组织实施。

　　3 对质量通病应采取预防措施。

　　4 对潜在的严重不合格，应实施预防措施控制程序。

　　5 项目经理部应定期评价预防措施的有效性。

篇4：建设工程项目管理规范：项目安全管理

　　建设工程项目管理规范：项目安全管理

　　9 项目安全管理

　　9.1 一般规定

　　9.1.1 项目安全控制必须坚持“安全第一、预防为主”的方针。项目经理部应建立和完善安全管理体系。

　　9.1.2 项目经理应对项目的安全负责，落实安全生产责任制度、安全生产规章制度和操作规程，确保安全生产费用的有效使用。安全员应持证上岗，在项目经理的领导下，负责现场的安全生产管理工作，保证项目安全目标的实现。

　　9.1.3 项目经理部应根据工程的特点制定安全生产措施，消除安全事故隐患，及时、如实报告生产安全事故。项目经理应组织制定并实施项目部的安全生产事故应急救援预案。

　　9.1.4 项目经理部应根据施工中人的不安全行为，物的不安全状态，作业环境的不安全因素和管理缺陷进行相应的安全控制。

　　9.1.5 项目实行施工总承包的，由总承包单位对施工现场的安全生产负总责。总承包单位依法将建设工程分包给其他单位的，分包合同中应当明确各自的安全生产方面的权利、义务。总承包单位和分包单位对分包工程的安全生产承担连带责任。分包单位应当服从总承包单位的安全生产管理，分包单位不服从管理导致生产安全事故的，由分包单位承担主要责任。

　　9.1.6 在进行施工平面图设计时，应充分考虑安全、防火、防爆、防污染等因素，做到分区明确，合理定位。

　　9.1.7 项目经理部必须建立安全生产教育制度，未经安全生产教育的人员不得上岗作业。

　　9.1.8 项目经理部必须为从事危险作业的人员办理意外伤害保险。意外伤害保险期限自建设工程开工之日起至竣工验收合格止。

　　9.1.9 对施工作业过程中危及生命安全和人身健康的行为，作业人员有权抵制、检举和控告。

　　9.1.10 项目安全控制应遵循下列程序：

　　1 确定施工安全目标。

　　2 编制项目安全保证计划。

　　3 实施项目安全计划。

　　4 项目安全保证计划验证。

　　5 持续改进。

　　6 兑现合同承诺。

　　9.2 安全保证计划

　　9.2.1 项目经理部应根据项目施工安全目标的要求配置必要的资源，确保施工安全，保证目标实现。专业性较强的施工项目，应编制专项安全施工组织设计并采取安全技术措施。

　　9.2.2 项目安全保证计划应在项目开工前编制，经项目经理批准后实施。

　　9.2.3 项目安全保证计划的内容宜包括：工程概况，控制程序，控制目标，组织结构，职责权限，规章制度，资源配置，安全措施，检查评价，奖惩制度。

　　9.2.4 项目经理部应根据工程特点、安全措施、施工程序、安全法规和标准的要求，采取可靠的技术措施，消除安全隐患，保证施工安全。

　　9.2.5 对结构复杂、施工难度大、专业性强的项目，除制定项目安全技术总体安全保证计划外，还必须制定单位工程或分部、分项工程的安全施工措施。

　　9.2.6 对高空作业、井下作业、水上作业、水下作业、爆破作业、脚手架上作业、有害有毒作业、特种机构作业等专业性强的施工作业，以及从事电气、压力容器、起重机、金属焊接、井下瓦斯检验、机动车和船舶驾驶等特殊工种的作业，应制定单项安全技术方案和措施，并应对管理人员和操作人员的安全作业资格和身体状况进行合格审查。

　　对下列达到一定规模的危险性较大的分部分项工程应编制专项施工方案，并附具安全验算结果，经施工单位技术负责人、总监理工程师签字后实施，由专职安全管理人员进行现场监督：

　　1 基坑支护及降水工程;

　　2 土方开挖工程;

　　3 模板工程;

　　4 起重吊装工程;

　　5 脚手架工程;

　　6 拆除、爆破工程;

　　7 国务院建设行政主管部门或者其他有关部门规定的其它危险性较大的工程。

　　对上述所列工程中涉及深基坑、地下暗挖工程、高大模板工程的专项施工方案还应组织专家进行论证、审查。

　　9.2.7 安全技术措施应包括下列内容：防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防坍塌、防物体打击、防机械伤害、防溜车、防高空坠落、防交通事故、防寒、防暑、防疫、防环境污染等方面的措施。

　　9.3 安全保证计划的实施

　　9.3.1 项目经理部应根据安全生产责任制的要求，把安全责任目标分解到岗，落实到人。安全生产责任制必须经项目经理批准后实施。

　　1 项目经理安全职责应包括下列内容：认真贯彻安全生产方针、政策、法规和各项规章制度，制定和执行安全生产管理办法，严格执行安全考核指标和安全生产奖惩办法，严格执行安全技术措施审批和施工安全技术措施交底制度;定期组织安全生产检查和分析，针对可能产生的安全隐患制定相应的预防措施;当施工过程中发生安全事故时，项目经理必须按安全事故处理的有关规定和程序及时上报和处置，并制定防止同类事故再次发生的措施。

　　2 安全员安全职责应包括下列内容：落实安全设施的设置;对施工全过程的安全进行监督，纠正违章作业，配合有关部门排除安全隐患，组织安全教育和全员安全活动，监督劳保用品质量和正确使用。

　　3 作业队长安全职责应包括下列内容：向作业人员进行安全技术措施交底，组织实施安全技术措施;对施工现场安全防装置和设施进行验收;对作业人员进行安全操作规程培训，提高作业人员的安全意识，避免产生安全隐患;当发生重大或恶性工作事故时，应保护现场，立即上报并参与事故调查处理。

　　4 班组长安全职责应包括下列内容：安排施工生产任务时，向本工种作业人员进行安全措施交底;严格执行本工种安全技术操作规程，拒绝声音指挥;作业前应对本次作业所使用的机具、设备、防护用具及作业环境进行安全检查，消除安全隐患，检查安全标牌是否按规定设置，标识方法和内容是否正确完整;组织班组开展安全活动，召开上岗前安全生产会;每周应进行安全讲评。

　　5 操作工人安全职责应包括下列内容：认真学习并严格执行安全技术操作规程，不违规作业;自觉遵守发安全生产规章制度，招待安全技术交底和有关安全生产的规定;服从安全监督人员的指导，积极参加安全活动;爱护安全设施;正确使用防护用具;对不安全作业提出意见，拒绝违章指挥。

　　6 承包人对分包人的安全生产责任应包括下列内容：审查分包人的安全施工资格和安全生产保证体系，不应将工程分包给不具备安全生产条件的分包人;在分包合同中应明确分包人安全生产责任和义务;对分包人提出安全要求，并认真监督、检查;对违反安全规定冒险蛮干的分包人，应令其停工整改;承包人应统计分包人的伤亡事故，按规定上报，并按分包合同约定协助处理分包人的伤亡事故。

　　7 分包人安全生产责任应包括下列内容：分包人对施工现场的安全工作负责，认真履行分包合同规定的安全生产责任;遵守承包人的有关安全生产制度，服从承包人的安全生产管理，及时向承包人报告伤亡事故并参与调查，处理善后事宜。

　　8 施工中发生安全事故时，项目经理必须按国务院安全行政主管部门的规定及时报告并协助有关人员进行处理。

　　9.3.2 实施安全教育应符合下列规定：

　　1 项目经理部的安全教育内容应包括下列内容：学习安全生产法律、法规、制度和安全纪律，讲解安全事故案例。

　　2 作业队安全教育内容应包括下列内容：了解所承担施工任务的特点，学习施工安全基本知识、安全生产制度及相关工种的安全技术操作规程;学习机械设备的电器使用、高处作业等安全基本知识;学习防火、防毒、防爆、防洪、防尘、防雷击、防触电、防高空坠落、防物体打击、防坍塌、防机械伤害等知识及紧急安全救护知识;了解安全防护用品发放标准，防护用具、用品使用基本知识。

　　3 班级安全教育内容应包括下列内容：了解本班组作业特点，学习安全操作规程、安全生产制度及纪律;学习正确使用安全防护装置(设施)及个人劳动防护用品知识;了解本班组作业中的不安全因素及防范对策、作业环境及所使用的机具安全要求。

　　9.3.3 安全技术交底的实施，应符合下列规定：

　　1 单位工程开工前，项目经理部的技术负责人必须将工程概况、施工方法、施工工艺、施工程序、安全技术措施，向承担施工的作业队负责人、工长、班组长和相关人员进行交底。

　　2 结构复杂的分部分项工程施工前，项目经理部的技术负责人应有针对性地进行全面、详细的安全技术交底。

　　3 项目经理部应保存双方签字确认的安全技术交底记录。

　　9.4 安 全 检 查

　　9.4.1 项目经理应组织项目经理部定期对安全控制计划的执行情况进行检查考核和评价。对施工中存在的不安全行为和隐患，项目经理部应分析原因并制定相应整改防范措施。

　　9.4.2 项目经理部应根据施工过程的特点和安全目标的要求，确定安全检查内容。

　　9.4.3 项目经理部安全检查应配备必须的设备或器具，确定检查负责人和检查人员，并明确检查内容及要求。

　　9.4.4 项目经理部安全检查应采取随机抽样、现场观察、实地检测相结合的方法，并记录检测结果。对现场管理人员的违章指挥和操作人员的违章作业行为应进行纠正。

　　9.4.5 安全检查人员应对检查结果进行分析，找出安全隐患部位，确定危险程度。

　　9.4.6 项目经理部应编写安全检查报告。

　　9.5 安全隐患和安全事故处理

　　9.5.1 安全隐患处理应符合下列规定：

　　1 项目经理部应区别“通病”、“顽症”、首次出现、不可抗力等类型，修订和完善安全整改措施。

　　2 项目经理部应对检查出的隐患立即发出安全隐患整改通知单。受检单位应对安全隐患原因进行分析，制定纠正和预防措施。纠正和预防措施应经检查单位负责人批准后实施。

　　3 安全检查人员对检查出的违章指挥和违章作业行为向责任人当场指出，限期纠正。

　　4 安全员对纠正预防措施的实施过程和实施效果应进行跟踪检查，保存验证记录。

　　9.5.2 项目经理部进行安全事故处理应符合下列规定：

　　1 安全事故处理必须坚持“事故原因不清楚不放过，事故责任者和员工没有受到教育不放过，事故责任者没有处理不放过，没有制定防范措施不放过”的原则。

　　2 安全事故处理应遵循下列程序：

　　(1)报告安全事故：安全事故发生后，受伤者或最先发现事故的人员应立即用最快的传递手段，将发生事故的时间、地点、伤亡人数、事故原因等情况，上报至企业安全主管部门。企业安全主管部门视事故造成的伤亡人数或直接经济损失情况，按规定向政府主管部门报告。

　　(2)事故处理：抢救伤员、排除险情、防止事故蔓延扩大，做好标识，保护好现场。

　　(3)事故调查：项目经理应指定技术、安全、质量等部门的人员，会同企业工会代表组成调查组，开展调查。

　　(4)调查报告：调查组应把事故发生的经过、原因、性质、损失责任、处理意见、纠正和预防措施撰写成调查报告，并经调查组全体人员签字确认后报企业安全主管部门。

篇5：建设工程项目管理规范：项目成本管理

　　建设工程项目管理规范：项目成本管理

　　10 项目成本管理

　　10.1 一般规定

　　10.1.1 企业的项目成本管理应作为项目管理的一项目标，有效进行全过程管理。

　　10.1.2 企业的项目成本管理任务应包括下列内容：

　　1 正确进行工程计量、成本确定和工程价款结算。

　　2 贯彻执行工程变更程序和工程量、价调整的有关规定，及时办理相关的各项签证工作。

　　3 贯彻执行项目成本核算制，发挥企业的技术和管理优势，编制项目成本计划，开展项目成本控制、核算、分析、预测和考核。

　　10.1.3 企业应建立、健全项目成本管理的责任体系，明确管理业务分工和责任关系，把项目成本管理的目标分解与渗透到各项技术工作、管理工作和经济工作中去。企业的项目成本管理体系应包括两个不同层次的管理职能：

　　1 企业管理层应是项目成本管理决策与计划中心，确定项目投标报价和合同价格;确定项目成本目标和成本计划，通过项目管理目标责任书确定项目管理层的成本目标。

　　2 项目管理层应是项目生产成本的控制中心，负责执行企业对项目提出的成本管理目标，在企业授权范围内实施可控责任成本的控制。

　　10.1.4 承包企业的项目成本管理应遵循以下原则：

　　1 全过程、分阶段管理原则：包括项目投标成本估算阶段、项目设计阶段、项目施工成本计划阶段、项目设备材料采购与施工分发包阶段、项目施工安装阶段以及竣工验收结算阶段。

　　2 诚信经营、质量保证原则：公平参与竞争，在质量保证的前提下，按照企业个别成本合理定价;依靠先进适用技术和科学管理实现项目增值，正当谋取效益;不得偷工减料、高估冒算。

　　3 项目核算、责任考核原则：企业应建立以项目经理为核心的目标成本责任制度，实行项目成本的独立核算和考核。

　　4 以收定支、先算后用原则：企业应对影响项目造价和成本的各种因素进行预测分析，并按以收定支、先算后用的原则，采取成本预控措施，把项目成本控制目标建立在切实可行的基础上。

　　5 遵守财经纪律、规范经济行为的原则：企业必须贯彻执行财务制度和会计制度，正确执行工程计量规范、成本开销范围和计算方法的有关规定，保证项目成本的合理性、真实性和可比性。

　　10.2 成本管理的内容和程序

　　10.2.1 企业的项目成本管理应围绕以下各个环节和基本内容展开：

　　1 搞好市场预测，及时掌握生产要素的市场行情和变动状态;

　　2 合理编制项目投标报价文件，正确进行投标决策，通过合同评审、谈判和订立，确定项目承包合同价;

　　3 工程总承包项目应以项目合同总造价为目标，通过加强设计管理，优化设计方案，控制设计预算;

　　4 搞好工程变更和施工索赔管理，跟踪处理由此引起的项目造价变化和动态调整;

　　5 搞好工程价款的结算，及时收回工程款;

　　6 积累工程造价资料，为今后项目造价管理提供依据。

　　10.2.2 企业的项目成本管理应包括下列内容：项目成本预测、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析、成本考核和编制成本报告报表与成本资料等各项活动。

　　10.2.3 项目成本管理是一个有机联系与相互制约的系统过程,企业应按照其形成的特点和规律，建立文件化的项目成本管理流程，规范和指导项目成本管理的实施。项目成本管理流程如下：

　　1 总体工作流程应从项目投标报价开始至项目竣工结算为止，确定项目成本管理工作的展开程序及各阶段的衔接关系。

　　2 单项业务流程应明确总体工作流程中各项具体业务活动的过程、步骤和工作标准。

　　10.3 成本计划

　　10.3.1 企业的项目成本计划应以工程承包范围、发包方的项目建设纲要、功能描述书等文件为依据进行编制和确定。

　　1 工程全过程总承包项目计划成本应包括勘察、设计、采购、施工的全部成本。

　　2 设计、采购、施工总承包项目和设计-施工总承包项目计划成本应包括相关阶段的成本。

　　3 施工总承包项目计划成本应按招标文件的工程量清单确定。

　　4 其他承包方式的项目计划成本，可参照以上类型进行调整组合。

　　10.3.2 企业的项目计划成本应通过投标与签订合同形成，作为项目管理的目标成本。目标成本是承包企业实施项目成本控制和工程价款结算的基本依据。

　　10.3.3 企业的项目成本计划应根据不同阶段管理的需要，在各项成本要素预测的基础上进行编制，并用于指导项目实施过程的成本控制。

　　1 项目投标阶段应在充分学习研究招标文件的基础上，以先进的技术方案和管理措施为依据，编制有竞争力的计划成本。

　　2 项目管理准备阶段应在企业内部进行投标过程传达和合同条件分析的基础上，确定项目经理的可控责任目标成本，该成本作为考核项目经理成本管理绩效的依据，应符合其责任与授权的可控范围。

　　3 项目经理到任后，应在组织编制项目管理实施规划的基础上，编制各项实施性的计划成本，包括设计成本计划、采购成本计划和施工现场生产成本计划，用以指导项目的资源配置和生产过程的成本控制。

　　10.4 成本控制

　　10.4.1 企业应树立市场导向生产的经营理念，把项目成本控制列为工程总承包项目管理的目标，适应市场需求环境的变化。

　　10.4.2 企业的项目成本控制，应在工程总承包的投标和设计阶段，按照功能价值、物有所值和精心设计的原则，在技术透明、需求合理的前提下，进行项目计划成本的确定。

　　10.4.3承包企业应正确处理好项目造价、成本和经营利润的关系，全面实施项目成本控制和成本核算，通过精心设计、精心施工和科学管理，在合同规定的工期内提供符合规定质量标准的工程，获取预期的项目经营效益。

　　10.4.4 企业项目成本控制的重心应放在项目经理部，按照计划预控制、过程控制和纠偏控制的原理，依次展开。

　　1 项目成本的计划预控应运用计划管理的手段事先做好各项建设活动的成本安排，使项目预期成本目标的实现建立在有充分技术和管理措施保障的基础上，为项目的技术与资源的合理配置和消耗控制提供依据。控制的重点是优化项目实施方案(包括工程总承包项目的设计方案)、合理配置资源和控制生产要素的采购价格。

　　2 项目成本运行过程控制应控制实际成本的发生，包括实际采购费用发生过程的控制、劳动力和生产资料使用过程的消耗控制、质量成本及管理费用的支出控制。企业应充分发挥项目成本责任体系的约束和激励机制，提高项目成本运行过程的控制能力。

　　3 项目成本的纠偏控制应在项目成本运行过程中，对各项成本进行动态跟踪核算，发现实际成本与目标成本产生偏差时，分析原因，采取有效措施予以纠偏。

　　10.5 成本核算

　　10.5.1 企业应将项目成本核算作为项目成本控制的基本手段，运用于项目设计的全过程，根据限额设计的目标规划，把后一设计阶段的项目成本计划值和前一设计阶段的项目成本目标值，进行同口径归集对比分析，寻找设计深化过程项目成本变动的原因，通过不断优化设计，保证最终设计成本值控制在项目成本总目标的范围内。

　　10.5.2 企业的项目成本核算应以项目经理责任成本目标为基本核算范围;以项目经理授权范围相对应的可控责任成本为核算对象，进行全过程分月跟踪核算。要根据在建工程的当月形象进度，对已完实际成本按照分部分项工程进行归集，并与相应范围的计划成本进行比较，分析各在施分部分项工程成本偏差的原因，并在后工程中采取有效控制措施和进一步寻找降本挖潜途径。

　　10.5.3 企业的项目经理部应建立和健全以单位工程为对象的项目成本核算账务体系，严格区分企业经营成本和项目生产成本的界限，在项目实施阶段不搞企业经营成本的分摊，以正确反映项目可控成本的收、支、结、转状况和项目成本管理的业绩。

　　10.5.4 企业的项目经理部应结合项目成本跟踪核算过程，运用挣得值法进行项目总进度累计偏差和总成本累计偏差的分析;计算后续未完施工的计划成本余额，并预测其尚需的成本数额，为后续施工的总进度控制和总成本控制和寻求降本挖潜途径指明方向。

　　10.5.5 企业的项目经理部应在每月成本核算的基础上编制当月成本报告，作为项目施工月报的组成内容，提交企业主管领导、生产管理和财务部门审核备案。

　　10.6 成本考核

　　10.6.1 企业应建立和健全项目造成本考核制度，作为项目成本管理责任体系的组成部分。考核制度应对考核的目的、时间、范围、对象、方式、依据、指标、组织领导以及结论与奖惩原则等做出明确规定。

　　10.6.2 企业的项目成本考核宜设置以下指标：

　　1 项目设计总成本降低额和降低率

　　(1)项目设计成本降低额 = 项目承包合同成本-施工图设计预算成本

　　(2)项目设计成本降低率 = 项目设计成本降低额/项目承包合同成本*100%

　　2 施工成本降低额和降低率

　　(1)施工成本降低额 = 项目施工合同成本- 项目施工图预算成本

　　(2)施工成本降低率= 项目施工成本降低额/项目施工合同成本*100%

　　10.6.3 企业对项目经理部的成本考核，宜设置如下可控责任成本考核指标：

　　1 项目经理责任目标总成本降低额和降低率

　　(1)目标总成本降低额 = 项目经理责任目标总成本-项目竣工结算总成本

　　(2)目标总成本降低率 = 目标总成本降低额/项目经理责任目标总成本*100%

　　2 施工责任目标成本实际降低额和降低率

　　(1)施工责任目标成本实际降低额

　　= 施工责任目标总成本 – 工程竣工结算总成本

　　(2)施工责任目标成本实际降低率

　　= 施工成本实际降低额 / 施工责任目标总成本 * 100%

　　3 施工计划成本实际降低额和降低率

　　(1)施工计划成本实际降低额

　　= 施工计划总成本 – 竣工结算总成本

　　(2)施工计划成本实际降低率

　　=施工计划成本实际降低额 / 施工计划总成本 * 100%

　　10.6.4 企业应充分利用项目成本核算资料和报表，由企业财务审计部门对

　　项目经理部的成本和效益进行全面审核审计,在此基础上做好项目成本效益

　　的考核与评价,并按照项目经理部的绩效，落实成本管理责任制的激励措施。