建筑公司经营管理实施细则

　　建筑公司经营管理实施细则

　　一、总则

　　(一)为适应市场经济发展的需要，强化、规范公司经营管理，充分提高各级管理人员的积极性，不断提高企业的管理水平，根据公司实际情况制订本办法。

　　(二)公司、项目部实行叁级管理，两级核算制度，公司是工程项目的决策中心、管理中心和利润核算中心，是所属项目部的成本管理和控制中心，项目部是工程项目的成本核算中心和生产经营管理中心。

　　(三)公司设行政部、总经理办公室、审计部、经营稽核部、市场部、财务部、技术质量安全部、行政部、设备管理部、人力资源部十个职能部门，对公司下属项目部的生产经营活动进行检查、指导和监督。

　　(四)下设与公司各部门对应的管理部门，对项目部进行两级核算两级管理，在项目施工中对项目部的经营进行全方面核算管理。

　　(五)项目部实行生产经营责任制，在经营目标责任范围和权限内实行独立经济核算和经营奖罚制，公司对项目部实行履职保证金制度。

　　(六)项目经理是工程项目负责人，对工程项目负全面管理责任。在项目施工过程中，公司对所有工程项目实行全过程监控，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等，对项目部和项目经理分别进行绩效考核，表彰先进、鞭策落后。

　　二、公司的管理职责

　　(一)组织工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函(或保证金)、预付款保函，签订公司中标工程施工合同。

　　(二)审核工程项目的实施规划、指导、检查和监督工程项目的施工组织管理。

　　(三)按公司材料管理、人力资源管理、机械设备管理办法配置提供工程项目各种生产资源。

　　(四)审核工程项目的主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施。

　　(五)按公司工程项目资金管理办法管理监督所属工程项目、各工程项目的资金结算与支付。

　　(六)与项目经理签订工程项目生产经营目标责任书。

　　(七)指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标合同签订与管理工作。

　　(八)对负责人及项目经理进行过程检查和竣工考核，及时作出奖罚决定。

　　(九)对工程项目、项目部(分公司)进行过程审计与事终审计。

　　(十)批准工程项目盈余资金的分配方案。

　　三、项目部(股份制分公司)、直属项目部职责范围及权限

　　(一)职责范围

　　1、独立经营，自负盈亏，与公司签订经营目标责任书进行承 包经营。

　　2、上交公司管理费须以现金按季度以0%、30%、30%、40%的 比例每月交纳管理费，上交全部管理费后方可对进行考核兑现。税金按照规定缴纳，实现的超额利润，公司按实际交纳的超额利润和档位分成，如出现亏损由全部承担。

　　对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励。

　　3、与所属项目部签订项目经营责任书，并将原件报公司经营稽核部存档。

　　4、在公司授权范围内组织子工程项目的投标工作，办理工程投标保证金、履约保函(或保证金)、预付款保函，签订中标工程施工合同。

　　5、审核工程项目的实施规划、主要施工技术方案、安全及质量保证措施、施工进度保证措施、文明施工保证措施、环境保护措施和其他相关措施，指导、检查和监督工程项目的施工组织管理，对工程项目的成本、质量、安全、工期等进行核算、监督和管理。

　　6、按公司工程项目资金管理办法监督管理各工程项目的资金结算与支付。

　　7、指导和监督工程项目分包和劳务承包等招标、议标和合同签订与管理工作。

　　8、享有对进入施工现场的人、材、物的统一调度管理权和使用权。(对设备、物资的处理应在上报公司批准后方可实施)

　　9、在公司授权下有材料采购权、用工权和设备、工具及租赁使用权。

　　10、接受对项目部进行过程审计与事终审计。

　　11、进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包，并在授权范围内进行内部招标、议标。

　　(二)项目部(股份制分公司)的职责范围

　　1、制订施工项目管理规划，编制实施性施工组织文件，按施工组织设计的安排组织工程施工。

　　2、各项目部、分公司及股份制分公司，接受公司各职能部门的业务指导检查、监督和考核，执行公司的各项规章制度，制定项目部(股份制分公司)各项管理制度。

　　3、做好工程施工控制，确保效益目标、安全目标、质量目标、成本目标和进度目标的实现。

　　4、履行内部承包合同，负责向建设部门收取工程款，编制和上报工程项目人员、材料、机械设备及资金使用计划，完成各项经济技术指标，按月上缴管理费和财务规定的各项费用。

　　5、负责对项目专业(部分)分包、劳务分包、材料分供方和机械租赁的按月结算及管理工作。按要求及时上报各种报表和核算资料，不得弄虚作假，保证成本的真实性。

　　6、项目部(股份制分公司)各项结算必须严格按公司规定的结算要求和结算程序办理。

　　7、负责公司配备的机具设备及其它资产的使用与维护，不得将设备及资产变卖或转包他人。负责项目的债权、债务的清理。凡违法经营给企业造成损失者，依法追究责任。

　　8、需要进行工程、劳务分包的工程项目，须按照经营管理办法相关规定上报公司批准后方可进行分包。

　　9、贯彻落实ISO9001标准，负责现场施工全过程的质量安全文明施工管理，确保施工项目达标。

　　10、办理工程交、竣工验收手续，组织编制交、竣工验收文件。负责做好工程竣工结算工作。

　　11、组织实施工程有效责任期内的维护和缺陷修复工作。

　　四、项目经理职责及权限

　　(一)项目经理职责

　　1、项目经理是公司派驻现场的管理代表，代表公司履行施工合同，对管理的工程负责，对施工项目实施全过程全方位全合同管理。并参与所在区域的市场公关及项目承揽工作。

　　2、认真贯彻执行国家的方针政策、法规法令和企业的各项规章制度。

　　3、认真履行合同规定的各项条款，确保项目经营经济目标责任书各项指标的实现。

　　4、严格遵守财务制度，加强财务管理、资金管理，正确处理国家、企业和个人三者之间的利益关系。

　　5、严格执行有关技术标准和技术规范，保证施工生产有序可控，建立质量管理体系和安全管理体系并组织实施，确保工程安全质量和工期。

　　6、负责组织项目成本计划、成本控制、成本核算和成本分析工作，努力提高经济效益，并将分析结果报公司、经营稽核部。

　　7、组织编写竣工文件、工程总结,参加工程验收交接、接受上级审计。

　　(二)项目经理的权限

　　1、经公司授权后，有权以法人代表委托代理人身份与业主洽谈业务，签署洽商和有关业务文件。

　　2、受公司总经理委托代表公司管理项目中的各种事宜。

　　3、有权制定项目部各项管理制度。

　　4、在受权范围内对工程项目有经营管理权和指挥权，对进入现场的人、财、物有统一调配使用权。

　　5、经公司授权后根据施工需要，自主调节劳务用工期用工数量。

　　6、项目经理有奖金分配建议权，对项目部人员违规、违纪的处罚，须向公司报批后方可执行。

　　7、项目部出据的对外有关结算、支付、债权、债务等所有证明，只有经该项目经理签名盖章后方可有效，没有项目经理签署盖章的证明造成的损失由个人全额进行赔偿;任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人全额进行赔偿。

　　五、项目部类别划分、经营方式及奖罚

　　(一)项目部项目类别划分

　　1、自行施工的项目部依据与公司签订的生产经营责任书中确定的本年计划完成产值的大小确定项目部类别，本年完成计划产值1500万元以下的属四类项目部;本年完成计划产值在1500万元-3000万元之间的属三类项目部;本年完成计划产值在3000万元-4500万元之间的属二类项目部;本年完成计划产值4500万元以上的属一类项目部。

　　2、机施公司、租赁公司、事业部、建材厂、物资公司、劳务公司、物业公司、投资公司、典当行，根据各公司的经营模式和特点，依据本年签订的《生产经营责任书》计划完成产值和上缴利费确定各分公司类别。

　　(二)项目部经营方式

　　1、机施公司经营方式：实行抵押经营，公司经营全面市场化，对外可进行土石工程承揽、机械租赁等多渠道经营， 自主经营，自负营亏。公司原有机械设备按照实际占有机械设备净值的分三档确定上缴公司管理费(折旧费按原计提标准计提)。所有大型机械设备维修实行申请制。

　　(1)对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和《公司薪酬管理办法》，兑现管理人员的预留风险工资和设定履职保证金，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。

　　(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励机施公司;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励机施公司;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励机施公司。(其中：经理占40%，其他抵押人员40%，其他管理人员20%)。

　　(3)如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。

　　2、租赁公司经营方式：实行公司班子集体抵押经营，公司经营全面市场化，自主经营，自负营亏。公司原有周转设备料按原值分三档确定上交管理费。

　　(1)对于完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。

　　(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励租赁公司;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励租赁公司;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励租赁公司。(其中：60%奖励经理，20%奖励书记，20%奖励副经理。)

　　(3)如发生经营性亏损，不兑现管理人员的的预留风险工资、履约保证金收入，并按亏损额的10%进行处罚(其中：30%进行赔偿，其中经理占40%，其他抵押人员40，其他管理人员20%。)

　　3、基础股份公司经营方式：实行内部期权股份经营，基础股份公司经理现金入股经营际股权，占总股份的49%。公司以固定资产入股基础公司生产经营，占总股份的51%，经营实现的利润，按双方股权比例利润的30%作为发展基金，利润的70%双方按股权比例进行分红。

　　(1)投入的固定资产按规定计提折旧，按双方所占股权比例分摊挂帐，按季度现金足额上交后方对基础股份公司予以考核兑现。

　　(2)基础股份公司使用资质对外承担工程任务，上缴6%管理费，并设项目独立经营;承接的二手工程上交3%的管理费;利润指标为完成产值的5%;入股经营的固定资产须确保资产净值不低于25%利润率。

　　(3)项目部实现的利润，公司依据项目部实际交纳的利润额，双方按股权比例进行利润分红，兑现比例:，51%上交公司，49%奖励基础公司。

　　(4)未完成上管费或发生经营性亏损按公司《经营管理办法》执行，不兑现预留风险工资，按双方股权比例承担亏损额。

　　(5)在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，

　　4、对自营项目的经营方式：公司将根据工程的规模大小及工程来源、管理方式的不同采取不同的承包方式。跨年度工程当年可按公司审核审计后数据预兑现50%，但最终须对项目部进行整体考核审计后兑现指标。

　　(1)完成《生产经营责任书》的上缴管理费等全部内容，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，兑现管理人员的预留风险工资和设定风险收入，兑现标准分别按三档执行，兑现标准见《生产经营责任书》。

　　(2)对上缴公司超额利润，完成第一档比例上缴，超额利润的70%上交公司，30%奖励项目部;完成第二档比例上缴，超额利润的50%上交公司，50%奖励项目部;完成第三档比例上缴，超额利润的30%上交公司，70%奖励项目部。奖金发放标准：40%奖励经理，15%奖励项目总工，10%奖励书记，35%奖励项目部其他管理人员。

　　(3)对于未完成《生产经营责任书》的上缴管理费或发生经营亏损的分公司及项目部，按照签订的《生产经营责任书》和公司规定，不兑现管理人员的预留风险工资、设定风险收入，并20**年按亏损额的5%进行处罚;20**年按亏损额的%进行处罚; 20**年按亏损额的10%进行赔偿(其中：40%由项目经理承担，15%由项目总工承担，10%由书记承担，35%由分公司及项目其他管理人员承担)。

　　(4)在工程施工中增加的工程变更、超合同清单、施工图工程量签证部分,对盈利项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的20%提取奖励;对亏损的项目额外增加的纯利润工程变更可按工程变更金额的10%提取奖励。奖金发放标准：40%奖励经理， 15%奖励项目总工、10%奖励核算员，35%奖励其他人员。

　　(5)各项目维修基金执行谁计提谁使用的原则：工程按工程造价的1%提取工程维修基金，项目部在未竣工交验之前不允许使用本基金，不得将维修基金计为收入，只能计为项目施工成本，在工程保修期间对工程维修基金实行申请制，待竣工验收质保期满后除去发生的维修费用，节余部分做为项目部的收入。

　　5、对公司内部员工个人自行承揽的工程造价在5000万元以下的各专业工程可实行项目经理个人承包制，进行自有职工进行个人承包的项目经理按工程造价一次交纳10%的履约保证金，履约保证金交纳不足时可从公司贷款，贷款额最高为抵押金总额的50%。各专业收取管理费标准如下：

　　(1)工民建工程：按工程结算价的4%;

　　(2)公路工程：按工程结算价的5%;

　　(3)市政工程：按工程结算价的5%;

　　(4)水利工程：按工程结算价的6%(渠道、隧洞工程：5%)。

　　(5)完成《生产经营责任书》的全部内容和上缴公司管理费，经审计后按实现的利润全额奖励，对并按公司规定退还风险抵押金，并按盈利的20%计提奖金对项目员工进行奖励，并对交纳履约保证金的员工进行风险兑现。

　　(6)对未完成《生产经营责任书》的全部内容和上缴公司管理费，按发生的亏损额全额处罚，并扣履约保证金。

　　(7)对于按照上述以个人承包方式承包的项目部(分公司)，按照公司签订的《生产经营责任书》确定的上交费用外，项目部总工(主任工程师)、会计、核算员、材料员由公司委派，合同额超过3000万元以上的工程项目由公司委派项目书记，其他可自定人员可向人力资源部报批。项目工资标准按照公司的《公司薪酬管理办法》的相关规定执行。

　　(8)实行项目经理个人承包制的项目部对工程项目负全面管理责任。在项目生产经营管理过程中，工程分包、劳务分包、材料采购、机械租赁、合同管理、资金使用等业务管理按公司各项管理办法执行，公司对工程项目实行监督、指导、检查，监控内容包括质量、进度、安全、资金、成本、合同、结算、设备维修保养、文明施工等。

　　6、由公司承揽的各专业工程如实行项目经理个人承包制，由公司经营稽核部组织个人承包招标，承包原则：在确保工期、质量、安全，足额交纳履职保证金的前提下低价中标 (特殊情况下可采取议标形式选择承包人)。

　　六、法人公司、项目部(分公司)经营成果考核与兑现

　　(一)法人公司对所属项目部的经营成果考核与兑现参照公司管理办法执行。

　　(二)对项目部(分公司)的经营成果按年度由公司经营稽核部、财务部考核评价，审计部审定。如当年经营结果盈利，根据分公司经营审定结果，对分公司负责人按《目标责任书》给予考核兑现，依据《生产经营责任书》和公司管理制度的执行情况进行综合考评，按综合考评得分给予兑现。对于施工项目工期较长的跨年度工程可以按年度预兑现，按公司审核审计后数据预兑现50%，其余50%工程竣工结算、最终债权债务已清理完毕，工程款全额回收后对项目部进行整体考核审计后兑现。

　　(三)项目部(分公司)未完成《生产经营责任书》所确定的各项责任目标和上缴公司管理费，公司按照规定的处罚标准给予经济处罚;发生经营性严重亏损，公司追究责任人的行政责任，对涉及违法犯罪的，移交司法公司处理。

　　(四)凡未签订《生产经营责任书》或未缴纳履职保证金的项目部(分公司)，工程竣工并经公司考核和审计，即使实现利润的项目部，其奖励亦不予以兑现，并且不能参加年终公司进行的各类先进部门评比活动。因拒绝签订《项目管理目标责任书》而又发生经营亏损的项目，由项目经理及项目部成员承担赔偿责任，并扣发项目部经理的预留风险工资。

　　七、项目部劳务分包、专业(部分)分包、总体分包类别划分及权限范围

　　(一)劳务分包管理

　　1、项目部在工程施工中进行劳务分包，应根据公司对劳务分包的具体规定执行。

　　2、公司所属工程劳务分包总额在30万元以下的(根据承包单价及图纸工程量计算)，劳务分包执行报备制，项目部将分包项目、分包工程量、劳务分包单价在签订合同之前审核报备，劳务分包合同原件报经营稽核部审核后方可签订;总额在30--60万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包，且劳务分包合同按公司合同管理办法进行评审;总额在60万元以上的劳务分包执行报批制，项目部需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，经公司经营稽核部组织、由项目部进行劳务招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。

　　3、所属工程劳务分包总额在80万元以下的(根据承包单价及图纸工程量计算)劳务分包执行报备制，由审定执行，须将分包项目、分包工程量、劳务分包单价报公司经营稽核部报备;总额在80万元-200万元之间的劳务分包执行评审制，由项目部将劳务分包项目、劳务分包工程量、劳务分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行劳务分包;总额在200万元以上的劳务分包执行评审制，需将进行劳务分包的工程项目和竞标的劳务队及项目部分析的劳务竞标单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，经经营稽核部组织、项目部进行劳务限价招标或议标，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人。项目部不能有意拆分项目，分阶段分量进行分包。

　　4、项目部应对劳务分包的单价进行分析，择优选择劳务作业队，商议的劳务分包单价不能高于市场价格水平，一经发现劳务分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按30%~50%处罚，其中80%罚项目经理、20%罚项目其他人员。

　　(二)专业(部分)分包管理

　　1、所属工程进行专业(部分)分包总额在75万元以下的执行报备制，项目部在5天内将进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部审核，合同签订后施工队伍方可进场，专业分包合同原件报经营稽核部报备存档;总额在75--150万元之间的专业(部分)分包执行评审制，由项目部将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经营稽核部报审，经项目分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，项目部在公司授权下组织进行限价招标、议标，招标、议标的相关资料报公司经营稽核部备查，对弄虚做假的项目经理按招标金额的3%进行处罚。项目部应对分包的单价进行分析，择优选择作业队，商议的分包单价不能高于市场价格水平，一经发现分包价格高于市场价格，其高出部分的差价按30%~50%赔偿，其中项目经理80%、项目其他人员20%;总额在150万元以上的专业(部分)分包执行报批制，项目部需将进行分包的工程项目内容、工程量和参加竞标的施工队及自行测定的分包价格向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核批准后，经公司经营稽核部组织，由项目部进行招标，经营稽核部出据招标项目限价，项目经理、项目总工、核算人员须参加招标会，为商谈分包单价的责任人;特殊情况下，可由公司经营稽核部委托授权项目部进行招标，项目部需将招标的中标人、单价等相关情况报经营稽核部备案。

　　2、所属工程进行专业(或整体单项)分包总额在150万元以下的，专业分包执行报备制，须将审定的进行专业分包的工程项目内容、分包工程量、分包单价报经营稽核部报备存档;总额在150万元~500万元的专业(部分)分包执行评审制，由组织进行招标、议标，将分包项目、分包工程量、分包单价向公司经营稽核部报审，经分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，招标、议标的相关资料在招标、议标完后5天内报公司经营稽核部备查;总额在500万元以上专业(部分)分包执行报批制，需将进行专业(部分)的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标，由项目部进行合同起草、评审。

　　3、在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在10-30万M3 (石方在3-30万M3 )以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。

　　公司直属项目部施工的土石方在合同标段内的挖、填、清运工程量合计在10万M3 (石方在3万M3 )以内的执行报备制，超出上述范围的执行报批类工程分包管理办法，由公司经营稽核部组织统一进行招标。

　　(三)总体分包管理

　　1、所属工程进行总体分包，项目部需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。

　　2、各所属工程进行总体分包，总体分包总额在500万元以下的执行报备制，将进行总体分包的工程项目、分包单价经公司经营部、分管领导、总经济师同意后方可进行专业(部分)分包，工程分包招标、议标相关资料报经营稽核部报备存档;总额在500万元以上的总体分包执行报批制，需将进行总包的工程项目和参加竞标的施工队、总体分包单价向公司经营稽核部报批，经项目分管领导、总经济师、总经理审核审批后，由公司经营稽核部组织统一招标。

　　3、进行的招标或议标须保证投标部门在三家以上，低于三家投标部门的须请示经总经济师、总经理批准后方可进行招标、议标。只有一家投标部门，不允许议标。

　　4、所有招标、议标项目，对确定的中标人由项目负责人签发中标通知书。

　　5、权限内报备类劳务分包、专业(部分)分包价格须在5-10天内向公司经营稽核部报备。

　　6、所属项目部签订的劳务分包合同、专业(部分)分包合同须按公司合同评审流程进行评审后报公司经营稽核部存档。

　　(八)直属项目部、各项目部各类分包施工队伍交纳履约保证金的交款原则：依据工程项目归属交与该财务部，即根据工程项目隶属公司关系，直属工程项目履约保证金交公司财务部;所属工程项目履约保证金交财务部。在本公司帐面有应付帐款的分包队伍，用应付工程款做其他工程分包的现金履约保证金的抵押时，须办理审批和财务手续后方可进行合同签订，且审批和财务手续复印件为分包合同的附件同分包合同一并存档。

　　(九)处罚

　　1、项目部签订的劳务分包合同、专业(部分)分包、总体分包合同必须依照合同管理办法及时进行评审，报职能部门及经营稽核部存档，分包的工程量清单、营业执照，专业资质证书、委托书、委托代理人身份证复印件等相关资料一并送存。合同评审签定后未在5天内送存或丢失者罚项目经理及相关人员各1000元。

　　2、项目部执行报备类合同应由项目部经理、书记、项目总工及核算员四人进行自评，且有自评记录，经过自评的合同必须在三日内报相关职能部门进行评审后方可签订。远离乌市不能及时报备的，应在合同签订前先电话报备相关资料内容后方可签订合同，并在当月报送月报时补报书面合同，若未在规定的时间内报备，视为未报备，罚项目经理及相关人员各1000元;

　　3、经营稽核部将定期或不定期地进行检查核实，凡未按授权范围进行劳务分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按违规劳务分包总额的5%进行处罚，由财务部直接扣转。50%罚项目部;50%罚个人(其中：80%罚项目经理，20%罚核算员);

　　4、经营稽核部将定期或不定期地对工程分包项目进行检查核实，凡未按授权范围进行工程分包又未经授权的，则视为越权分包，公司经营稽核部按专项分包总额的5%对项目进行处罚，由公司财务部直接扣转。处罚额的80%罚项目部;20%罚个人(其中：80%罚项目经理，20%罚核算员)。

　　5、对劳务分包、专业分包原则必须先签订合同交纳保证金后进场，对未签订合同未交纳履约保证金进场的对项目经理每次处罚5000元。

　　6、对直属项目未签订合同未交纳履约保证金进场给公司造成经济损失的项目目部，按违规额的5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。赔偿额的80%罚项目部;20%罚个人(其中：80%罚项目经理，20%罚核算员);

　　7、所属项目部不按经营管理办法规定程序进行分包、引入施工队伍，按违规额5%进行赔偿，由公司财务部直接扣转。其中项目部承担违规额的4%(其中项目部承担80%，剩余20%，经理承担80%，相关责任人承担20%);法人承担违规额的1%，(其中法人承担80%，剩余20%，法人负责人承担80%，相关部门承担20%)。对个人的处罚的部分，由上报人员名单，如个人处罚部分有未分配的，由法人负责人承担。

　　8、因不符合公司制度，公司领导决策给公司造成经济损失，相关责任人承担领导决策赔偿责任，按损失额的2%进行赔偿;所属项目部违规进场造成进场队伍清退场时，主管领导不到现场处理问题，由公司进行裁定，发生的损失费用由承担。

　　9、施工队伍不交抵押金无合同进场，特殊情况下实行申请制，承担责任主体为申请人，进场后的一切风险责任由申请人承担。

　　10、对工程项目客观存在问题，超出公司管理办法的规定，须降低公司管理办法标准执行的执行申请制，分管领导报三总师签批，经总经理、董事长批准后免除责任。对分管领导降低管理办法标准申请达到的标准和要求，由申请责任人承担一切风险责任。如申请批准后出现损失，由申请责任人承担损失赔偿责任。

　　11、若项目经理不按公司规定的权限对劳务分包、分包工程及时进行报备、评审和审批，不按公司规定程序引入劳务队伍，核算员事前汇报给予免责;事后三天内汇报免责50%。

　　(十)以上处罚和赔偿，各职能部门按规定将罚款额的50%用做本部门的工资及办公费支出，将罚款额的30%上缴**公司，罚款额的20%用来作为奖励，其中：对执行制度好的项目部按罚款额20%的80%奖励项目人员(80%奖励项目经理，20%奖励相关业务人员)，按罚款额20%的20%对本部门人员进行奖励。

　　八、专业(部分)分包工程、总包工程劳力管理费及税金的交纳及合同签订

　　(一)劳务管理费及税金交纳

　　1、所有专业(部分)分包工程、总包工程按分包工程类别和确定的劳务管理费及税金基数，按%向劳务公司交纳劳务税费，其款额在各月工程款支付时扣转;外部部门在劳务公司交费另行商定。

　　2、各专业工程分包交纳劳务税费基数的确定：

　　(1)工民建工程：按各月完成施工产值的25%为基数缴纳;

　　(2)水利工程：按各月完成施工产值的20%为基数缴纳;

　　(3)公路工程：按各月完成施工产值的16%为基数缴纳;

　　(4)市政工程(市政公路、管道工程)：按各月完成施工产值的16%为基数缴纳;、

　　(5)市政水厂工程：按各月完成施工产值的25%为基数缴纳;

　　(6)市政立交桥工程：按各月完成施工产值的22%为基数缴纳;

　　(7)专业承包土石方工程：按各月完成施工产值的15%为基数缴纳;

　　(二) 劳务分包的工程：按实际结算人工费总额缴纳。

　　九、联营分包(挂户)工程管理：

　　(一)承包方式：以包工包料，包质量、工期、包安全、包文明施工。

　　(二)上缴管理费标准：严格按公司《联营工程管理费收取标准》执行。

　　(三)联营分包工程由联营公司(事业部)统一进行管理，委派现场主管代表对联营分包工程的施工报表、工程结算、工程质量、人工费支付、主材及大宗材料采购进行监督管理。委派现场主管代表与联营公司(事业部)签订职责合同，并实行履职保证金制，分别按工程规模设档交纳：1500万元(含1500万元)以下交纳2万元;1500-3000万元(含2000万元)交纳3万元;3000-4500万元(含3000万元)交纳4万元。4500万元以上交纳5万元。

　　(四)联营分包工程依据分包方是否具有交纳履约保证金的能力，以及与公司合作的次数和信誉情况，公司设定绿色通道制度，按工程合同价款额度和合作次数及信誉分别设档交纳履约保证金和工期、质量、进度保证金。

　　(五)履约保证金交纳：第一次、第二次、第三次合作履约保证金交纳分别为合同价的10%、8%、5%，其中第一次、第二次、第三次合作在签订分包协议前须交至指定帐户履约保证金现金分别为5%、%、2%，余款从工程款中分期扣回，特殊情况低于此标准，在联营分包合同评审时须注明;联营分包工程在投标时由分包方交纳现金履约保证金，在签订联营分包协议时须将业主开据的履约保证金收据交至财务部抵押留存;未交纳履约保证金进场的联营分包队伍，不支付备料款，按业主进度计价同期同比例进行支付。

　　(六)预付款的支付：预付款以借款的形式进行支付，借款额度不得大于履约保证金现金额度的50%，借款从后期工程款中扣除，不计利息。

　　(七)执行劳务工资抵押金制度：按月工程进度款的10%用于循环支付，即上月劳务工资已支付完毕，则次月支付上月预留的劳务工工资抵押金，至分包方债务清理完毕且完成本工程所有工程量后，没有发生拖欠劳务工资、民工*现象，返还此款。法人自行选择、商议劳务工资抵押金的执行和抵押比例

　　(八)未委派专职财务人员的项目收取一定额度的财务费用，收取标准为：2000万元以下按合同总价的%收取：2000-5000万元之间按合同总价的%收取：5000万元以上按合同总价的%收取。

　　(九)委派管理人员费用核定：派驻联营分包工程的专职管理人员(项目经理、总工、会计、材料员)依据公司薪酬管理办法对联营分包工程不分规模和项目类别执行统一工资标准由分包人承担费用。其中：现场代表、总工程师工作八个月以上收取费用85000元/人·年;业务人员工作八个月以上收取费用75000元/人·年。如甲方管理人员在乙方项目上工作八个月以内(不足八个月也按八个月计算)，甲方每月则按(委派费用/人·年÷12月)×倍计算收取乙方费用。

　　(十)任何项目部不得随意对联营分包工程出据任何形式和内容的证明，由此引起和造成的损失由相关责任人承担50%以上的赔偿。

　　十、本规定由公司经营稽核部负责解释。

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篇2：工程项目部管理细则:生产经营管理制度

　　工程项目部管理细则：生产经营管理制度

　　二、生产经营管理制度

　　1．质量管理制度

　　2．安全管理制度

　　3．劳务管理制度

　　4．现场值班制度

　　5．外事交往制度

　　6．内业管理制度

　　7．物资管理制度

　　8．计量管理制度

　　9．财务管理制度

　　10．目标管理制度

　　二、生产经营管理制度

　　1.质量管理制度

　　第一条：工程质量是企业的生命。优质的工程质量是塑造企业良好的形象、创造企业无形资产的主题。所属员工必须人人增强质量意识，认真学习新技术、新方法、新工艺，把所管项目作成一流项目，优质项目，精品项目。

　　第二条：我们所把握的优质工程应定格在"安全优质工程"上。即：在施工过程中设计单位、监理单位、建设单位、地方政府、地方人民、施工人员都认可的优质工程，交工时评定为优质工程，在规定时限内捕处不出质量事故，科学合理的控制成本。

　　第三条：在施工前认真审核图纸和相关的说明、要求、补充文件。要一个点一个点的，一条线一条线的，一个面一个面的，一个数字一个数字的，一个符号一个符号的将图纸审清楚、看明白、看仔细、看准确。要仔细的查看现场，了解地形地貌，必要时做触探以了解地质情况，掌握翔实的第一手资料，提出我们的意见和设计中存在的问题。要及时对测试仪器和相关设备设施进行标定，确保测试数据的准确性；原材料、半成品的实验数据要准确、科学和具有指导性、可靠性。要有完整的、具有可操作性的施工组织设计。

　　第四条；在施工过程中，要严格按图施工，准确测量放样并经复核确认后才能进行。确保结构物的空间位置准确，要按规范作业，保证施工的每个环节、每道工序的正确。要按程序办事，各种基础文件，检评表格要齐备，并及时报送相关单位审批，确保施工项目的合法性。

　　第五条：路基填筑要严格按"三阶段""四区段""八流程"的程序作业，三阶段：施工准备阶段、施工阶段、竣工阶段。四区段：填土阶段、平整阶段、碾压阶段、检测阶段。八流程：施工准备、基础处理、分层填筑、摊铺整平、洒水或晾晒、机械碾压、检测签证，路基整形。立标杆，确保填筑厚度符合要求。

　　第六条：负责路基施工的技术人员，要经常复核中线、边线、高程；现场指挥人员要按照技术人员提供的技术参数指挥倒卸，以避免超欠填挖，为路基成型打下基础。负责填料采购和实验人员及现场施工人员要严把填料质量关，不合格的填料坚决不进场。如有不合格的填料进场，要立即清除，清除费用由相关负责人承担。现场施工员要正确调配，合理指挥，避免填料和运距的损失，避免二次倒运。

　　实验检测人员和现场施工员，要对填料的晾晒或洒水、摊铺、碾压作出正确的判断、指导，及时自检，发现问题及时处理，力争外检一次合格/

　　第七条：结构施工：凡用于结构施工的砼、沙浆，不论其设计程度的高低，必须按相关有权单位审核的配合比，以重量比配料，按要求计量、按要求拌合，按要求振捣施工。砼浇筑前要储备足够的砂石材料，拌合、浇筑、振捣设备要齐全，确保砼浇筑不间断。

　　第八条：认真检查模板模具的刚度，牢固性，拼接缝的添塞要密实，模板表面要干净，严禁使用废机油代替脱模油。确保砼外表平整、光洁，轮廓线条直顺清晰。所用的现场砼支架要牢固，防止变形、跑模、跨模。

　　第九条：涵洞（基础和墙身）沉降缝应顺直、平整、上下不交错。盖板的施工要内优外美。圆管涵的沉降缝应设在管接头处，填筑管涵缺口时，应在洞身两侧不小于2倍管径的范围内，分层对称填筑。洞顶填筑必须大于0.5m时才能通过机械、车辆，未安加盖板的涵洞台背回填时，高度不能超过墙身的1/3。

　　第十条：附属工程的施工：如八字墙、锥体护坡、护坡、水沟的施工要引起技术管理、施工人员的高度注意，不扭曲，不歪斜，灰浆要饱满，大面要平整，角线要顺直，要保证几何尺寸符合设计要求，要经的起任何部门的检查。

　　第十一条：对施工队伍、施工人员要严格管理、严格要求，要建立落实岗位责任制，谁立的模板、谁立的支架、谁加固的、谁拌合的砼、谁捣固的要详细记录，一旦出现问题，便于追究责任人的相关责任。项目部相关负责人要尽职尽则，道道工序把关，对结构物要按要求养护，防止干裂。

　　第十二条：因玩忽职守、粗心大意，使性马虎等原因造成返工、误工等质量事故的，按直接损失20%但最少不低于300元追究直接责任人。重大质量事故，依法追究直接责任人，相关责任人视情况追究责任。

　　2.安全管理制度

　　第十三条：安全工作任命关天，责任如山。所有员工要人人有安全意识，人人做安全工作。从防范安全事故要横向到边、纵向到底，全方位、全员化的注意安全隐患的排查。发现事故苗头，防止事故的发生。所有员工要按照安全岗位责任制尽职尽责。

　　第十四条：各分项、分部工作开展前，要在施工组织设计，施工方案里考虑安全措施，制定应急预案，负责施工技术和施工员就是该项工作的责任人。在技术交底时，要把安全作为重点向施工人员交待清楚。重点部位、重点场地、重点环节操作要进行必要的岗位培训。培训合格后方可上岗。

　　第十五条：机械设备的使用要按操作规程作业，防止侧翻、爬翻、仰翻；过路的要认真查看往来行人、来往机械车辆，作到礼貌；机械设备车辆发出行走使用前，要查看周边有无不安全的因素，检查车厢、机斗、料仓有无不安全的因素，检查空中电缆、通讯线路是否符合高度。开挖边沟、基坑等项目时要了解地下管线情况，有管线的要专人指挥，防止挖坏。一旦出现损坏要立即采取有效措施，报告相关部门，把损失降低到最低程度。

　　第十六条：用电设备设施要按规定安装漏电保护器和配电箱和接地线，由具有专业常识能力的员工安装用电设备、设施、配电箱、架设电缆电线。要经常检查用电设备、设施、线路等，发现问题及时处理，处理不了的及时报告。吊装模板、支架、架设安装梁板、盖板、管涵大型设备和其他大型物件时，要注意与高压线的安全距离，防止高压电和高压静电的出现。路基施工时要注意高低压电杆，通信线杆等设施的安全，避免乱碰撞。工地看守人员不乱用电取暖、烧水、照明、做饭等。要按规定接线，不许私搭私接，并做到人走电断，避免火灾。

　　第十七条：施工现场的所有人员不许在料斗、车厢、料仓内滞留、休息、娱乐、打闹，不许在机械车辆行走时爬机爬车。高空作业要按规定系好安全带。桥涵作业现场要戴好安全帽，现场人员不准穿拖鞋，电、汽人员不准穿短裤、背心作业。安装支架模板，浇筑前要由项目部专人检查确认其牢固性，否则不许浇筑。

　　第十八条：违反上述规定造成事故时，按300元到直接损失的20%给予直接责任人经济处罚，相关责任人视情况而定。

　　3.劳务管理制度

　　第

十九条：劳务管理的对象是各施工队、临时工、零星工、租赁的设备、机械、车辆及驾驶员等，管理者是项目部的相关领导、工程技术人员、施工员等。管理依据是书面的或口头的管理协议。管理的内容是施工现场操作和为施工现场服务的各种劳动和各项活动。管理手段、培训、教育、帮助、指导和依据协议及管理制度所采取的措施。

　　第二十条；劳务对象的选择与确定。选择劳务队的原则是现场需要，劳务对象能适应和满足现场的需要。选择劳务对象要根据需要了解对象的生产能力及相关情况。小型的零星劳务由现场主要技术人员和现场施工人员在现场择机选定，面报、电报计划合约部或项目负责人备案，以不影响现场工作为原则。中型的，由合约部提供劳务对象资料，由项目负责人、技术负责人、合同相关人员共同选定。大型的劳务对象，要由合约部事前了解情况，洽谈协议内容，项目部集体询标后经企业主审定，签协议录用。

　　第二十一条：选择、确定、使用、管理劳务是本项目管理的重要内容，任何人不准徇私舞弊，贪赃枉法，任何人要保持和劳务者的正当的工作关系。即要热情服务、帮助、关怀、指导。又不要以伤害项目部的利益为代价。即要严格要求、大胆管理、又要与人为善，提供必要的、

　　力所能及的帮助，要坚决杜绝"吃""拿""卡""要"现象在本项目部出现。一经发现，将严肃查处。每个项目管理者都要明白这样一个道理：每个劳务者都干好了，我们项目部的工作就干好了。所以，支持劳务者的工作是我们的职责；不以损害项目部的利益为代价是我们对企业的忠诚。

　　第二十一条：管理使用好劳务，是项目部一项需要认真细致的工作，要依据协议条款，口头协议内容和安全、质量、工期相关制度、目标、加强管理。要依规范严格要求，以期完成的每道工序符合设计要求。要教育劳务者按章操作，尊重监理、业主、设计代表及上级领导，文明施工。发现违规违章，盲目蛮干等不良做法，一要教育，二要处罚。发现明显的质量安全隐患，要立即责令停工整改，发现严重的问题要书面通知处罚。以把安全质量事故苗头消灭在萌芽之中

　　4.现场值班制。

　　参见<日常管理制度>第三十四至三十九条执行.

　　5.外事交往制度

　　第二十二条:外事交往的内容涵盖项目部的全面工作,外事交往的原则和目的是维护企业的根本利益、整体利益，展示企业良好形象和素质；恰如其分的处理征迁和现场发生的各类问题，融洽与业主、监理、设计及当地政府、当地群众的关系，最大程度争取各方面的帮助、支持、理解。

　　第二十三条：在外事交往过程中，即要依据相关法律、法规、制度行事，又要机动灵活，应对实际情况采取切实可行而又行之有效的措施和法律允许的一切手段，促使我们的各项涉外工作卓有成效的开展。

　　第二十四条：办公室负责外协人员，要熟知相关的法规和当地政府的政策及当地民情。要深入实际调查研究，掌握第一手资料，对可能出现的问题，，要有应急预案，要召之即来，来之即办，办则办好，保证现场工作不受影响。

　　第二十五条：外协人员要建好台帐，作好日志，使所处理的问题有据可查，防止事后反复。

　　第二十六条：所属人员都涉及外事交往问题，要加强学习，增强语言表达能力。善于分析，及时看透问题的实质，对症下药，因人、因事、因时而宜，促使问题及时解决。遇到问题要不躲、不闪、不等、不靠，要抓住时机掌握处理问题的主动权。

　　第二十七条：外事交往中的征迁等问题发生费用时，要按当地政策和双方洽谈的协议为准，报项目负责人审定。数额较大时报企业主审定。

　　第二十八条：涉外招待费发生时，由主办部门或个人填写招待费使用申请报告，报项目部负责人审定后办理。特殊情况可先电话报项目负责人，事后补填申请报告。数额较大时报企业主审定。

　　第二十九条：对外交往问题涉及面广，政策性强，企业主、项目负责人相信大家，大家要以高度的责任心让企业主、项目负责人放心。

　　6.资料管理制度

　　第三十条；开工就想着竣工，就想着竣工交工时需要完整、准确、真实、符合规范要求的文件。我们一定要深刻认识资料管理的重要性，这既是竣工交工时的需要，也是施工过程中计量的需要，这是一分部、一分项工程、一道工序合格的证明。涉外协议是双方合作的行为规范。认真管理好资料是提升项目部整体素质的一个重要方面。

　　第三十一条：工程部要专人整理、保管内业资料；计划合约部办公室要有人兼管相关资料。

　　第三十二条：资料管理的内容：1.工程部管理的资料：图纸、施组、开竣工报告、设计补充说明文件、各种检评表、试验资料、测量资料、变更文件、监理、设计、业主下发的文件、各项完工证、工程量计算表、工程量清单及一切与工程的相关文件。2.合约部的文件：招标、议标文件，对上对下的各种合同、协议，对上对下的各种计量支付文件，工程量清单等与合同、计量相关的各类文件，办公室上传下发的管理文件，内部的管理文件等与内部管理相关的文件。

　　第三十三条：外来资料要分类编号，登记造册，根据分工在需要的范围内传阅、传达、处理、执行。切不可马虎大意，贻误战机。内部外送的文件，要认真起草，严格审核定稿。所属员工要明白，你送出的文件，代表的是项目部，是企业，是让别人看的文件，是让别人看明白的文件。主题一定要突出，意思一定要完整，用词一定要准确，表达一定要清楚，层次一定要分明，观点一定要鲜明。防止反复造成误工误时。特别是开工报告，竣工文件，计量表格，变更文件等，要认真审核，力争一次成功。

　　第三十四条：做好保密工作。涉及项目的清单、单价、重要图纸和对上对下的计量文件都涉及企业秘密，要及时归档入柜，复印份数要严格控制，防止外流泄露，给项目造成不必要的麻烦和经济损失。

　　第三十五条：因管理不当、审核不细给项目造成不良影响的要给予教育，并根据情况给予处罚。明显给项目造成不良后果，经济直接损失或间接损失的，参照本细则第十二条规定的比例给予经济处罚。

　　7.物资管理制度

　　第三十六条：物资管理的分工：1.办公、生活用品、指挥管理车辆由办公室负责。2.实验设施设备、测量仪器，由办公室登记造册，分别由实验室、测量队负责。3.工程机械、车辆由设备部负责。不设设备部的由物资部或工程部管理。主材、地材，二三项料及工程所需的一切材料、模具、中小型设备由物资部负责。

　　第三十七条：办公室要对办公、生活用品、实验设施设备、测量仪器建立详细的台帐，要分使用人办理签认手续。除一次性消耗品外，较大的办公生活用品和低值易耗品，当更换使用人时要办理好交接手续,必须执行谁使用谁保管，谁丢失谁赔偿的原则。对指挥、管理车辆要建立档案，详细记录使用、保养、维修情况。责任到人，驾驶员要详细记录工作日志：包括行车路线、所乘人员、加油记录、当天行经公里数、检测情况、保养日期及内容、需要维修的要及时报办公室处理。因驾驶员检测上报不及时或办公室督导不利造成损失的，

由办公室负责人和驾驶员酌情承担经济责任。

　　第三十八条：工程机械、车辆、设备、设施、模具等由物资部建立台帐，在施工过程中，实验，测量仪器由实验室，测量队建立保管使用台帐，工程竣工时，根据情况由相关部门统一管理。

　　第三十九条：.物资需用计划：

　　39-1编制：1）.由预算员/物资采购人员或部门负责人按分部、分项工程单位或根据办公、生活的需要编制。2）在需用计划中注明品名、规格型号、单位、数量、质量要求以及其它技术参数。3）计划提交时需分类编报，如设备、工程用料、劳保品、小型工器具等，以便于各项费用统计分析。4）计划应在使用前一周由相关部室报项目负责人审批后交物资部，由物资部比质比价招标采购。

　　39-2审批及存档：1）计划由相关部室根据图纸、方案等技术资料制定报项目负责人审批由交物资部保管二份。2）物资按需用单位、工程项目编号登记《需用计划台帐》并注明计划制定日期。一份执行，一份存档。

　　39-3材料采购：1）物资部定货购货前要深入市场调查走访、货比三家。大型采购要签定购货协议，必要时要进行询标、询价会，确保决策正确，定货正确，采购正确。2）要按设计、规范、数量、监理要求、现场需要进料。绝不允许不合格的材料进入现场，一经发现立即清除！费用由供货商或相关责任人承担。要长计划、短安排，既要保证现场需要又要合理使用资金、节约资金。

　　39-4入库及交验：1)采购员采购或领到材料交给保管员验收合格后，及时填写"器材交接单"或"入库单"，双方签字成为物资管理责任交接.。2）验收标准以供应合同所规定的内容为准。散装地材的验证计量以回皮过磅为准。3）保管员在材料到现场后及时登记《物资收料流水帐》，发料时登记正式的《材料保管明细帐》，库存应为红字，在摘要中注明"未交料"，便于发料登记。保管员收到材料员交料入库凭据后及时核销《物资收料流水帐》的数量，登记《材料保管明细帐》，并在摘要栏里注明"补交料"。

　　39-5发料及保管：1）保管员发料必须在现场料场发放，逐日填写发料记录，不得以计划量或限额量一次性发料，造成以领代耗。2）管理人员要深入现场及时掌握材料使用情况，对劳务队要按照提供资料数据按计划发料。了解用料动态，防止不法劳务队冒支冒领、倒卖变现。外协队伍不得有剩余材料。3）发料过程中双方办理出库手续，填写领料单。领料单要有工长的签字批准，注明用料单位或分部工程和班组，材料名称，规格数量及领用日期，双方签字认证。4）加强材料的保管，未发出的材料要专人看守防止丢失，所有材料要按规定堆码、苫盖、保管。防止因保管不善造成损失。

　　39-6盘点1）物资盘点由物资部负责人安排保管员进行，在每月25日结束，盘点结果由物资部负责人审验并确认无误后报项目负责人备查，以便调整下一步采购计划。2）材料人员必须严格遵守实物盘点制度，对照单位工程或分部工程限额发料，及时掌握各种材料的使用状况和盈亏情况，上报项目负责人。严禁以工程需用量代替实际耗用量而不进行实物盘点。

　　第四十条：因违反规定造成损失的，责任人承担50%经济责任。

篇3：物业公司《多种经营管理办法》实施细则

　　物业公司《多种经营管理办法》实施细则（试行）

　　第一条：为进一步强化《多种经营管理办法》的有效执行，提高在运用过程中的可操作性，根据公司的相关管理制度，特制订《多种经营管理办法》实施细则（下称"本细则"）。

　　第二条：本细则由公司财务部、品质培训部负责管理、解释。

　　合同的申报、审核、审批

　　第三条：合同总金额在500元（含500元）以下，期限在3个月以内，管理中心（处）可以根据实际情况与合作方进行约定，约定可以选用口头或书面形式。在执行前5天向公司品质培训部、财务部报备。每月底以书面形式报备财务部及品质培训部。

　　第四条：合同总金额超过500元，管理中心（处）在与合作方确定意向后，草拟合同报公司审核，总经理审批。

　　第五条：报审的合同由行政与人力资源部负责签程，合同的审核审批应在接到合同后7个工作日（含周六、周日）内完成，遇相关负责人出差，审核审批时间自动顺延，行政与人力资源部向管理中心（处）反馈。

　　第六条：行政与人力资源部负责合同在审核审批过程中意见的反馈。

　　第七条：修改后合同由管理中心（处）再次报公司审核审批，执行本细则第五条、第六条，直至盖章签约；

　　第八条：合同签字盖章生效后，我方原件由行政与人力资源部备份，管理中心（处）留存复印件，并由行政与人力资源部将复印件送至财务部备份；

　　第九条：管理中心（处）负责合同的执行，严格履行合同内容，接受公司品质培训部、财务部对合同执行情况的监督、检查。

　　其它

　　第十条：其它未涉及的事项按照《多种经营管理办法》执行。

　　第十一条：本细则为《多种经营管理办法》的组成部分，经公司经营班子、部门会签后生效。

篇4：物业公司经营管理责任协议书实施细则

　　物业公司经营管理责任协议书实施细则

　　一、目的

　　规范《经营管理责任协议书》考评工作，确保公平、公开、公正考评各管理处的经营效果和服务质量。

　　二、适用范围

　　适用于物业公司各管理处的考评工作。

　　三、负责管理部门

　　由总经理室及各部门负责人组成考评领导小组，负责指导考评工作的实施，人事行政部为考评工作的管理部门。

　　四、职责

　　人事行政部：

　　①负责员工流动率的计算；

　　②组织工作配合度的计分；

　　③平时检查扣分汇总；

　　④季末组织检查；

　　⑤发布各季度及年度考评信息。

　　财务部：

　　①节约指标的半年度及全年度的计算；

　　②收费率的年度计算；

　　工程部：

　　①负责各小区公共水、电表的抄表核对工作；

　　②针对各小区设备、设施管理维修、保养工作进行考评；

　　③对小区绿化管养工作进行考评。

　　质管部：

　　①负责每年两次的业主满意度调查的组织实施、统计；

　　②投诉率的统计；

　　③治安秩序项的统计；

　　④日常检查的奖罚建议。

　　五、实施过程

　　1、平时检查：根据《奖罚计分项》以质管部日常检查为主结合考评工作领导小组成员抽查。每月报人事行政部汇总，检查中若相关责任人违反公司的其他规章制度者，除按《奖罚计分项》扣分外还需按制度处罚；

　　2、每季季末由人事行政部组织总经理室成员、片区主任，各部门负责人等依据《管理处工作检查评分表》、《保安工作检查评分表》、《保洁工作检查评分表》、《绿化工作检查评分表》、《机电工作检查评分表》、进行为期二天的查检。各管理处各工种的得分总和（满分为500分）再折算成季末检查分（），小数点后保留二位数。

　　3、每季末由人事行政部组织各职能部门负责人及片区的上级领导根据《各职能部门评分表》、《领导评分表》对各管理处总行评分。再折算成工作配合度分值（+）；

　　4、每年6月25和12月25日起由质管部组织各片区及管理处等依据《业主满意度调查表》进行交叉随机抽查，统计各管理处业主满意度。300户以下的小区每次抽查40%业主；300户～600户小区每次抽查30%业主；600户以上小区每次抽查20%业主，同一年度不得重复抽查同一业主。

　　六、本《经营管理责任协议书》在实施过程中有不妥之处，敬请各管理处提出宝贵的意见或建议，以便及时修订完善。本《经营管理责任协议书》的最终解释权为公司考评领导小组。

　　物业公司

　　二○**年三月十六日