医院行政管理：卫生技术人力资源管理制度

　　医院行政管理-30 项

　　二十一、卫生技术人力资源管理制度

　　1 医院聘用具备资质的卫生专业技术人员是保障医疗质量与病人安全的基本准则。

　　2 医院要有适合于本院的卫生专业技术人员的聘用制度、评价程序，具有活力的运行机制，使人力资源得到不断的更新，更要注重卫生技术人员实际为病人提供诊疗服务的工作能力。

　　3 医院有人力资源配置原则与工作岗位设置方案的文件，所配置的卫生技术人员全部符合《医师法》《护士条例》规定的要求。

　　3.1 各科室人力资源配备合理并满足需要，各级各类卫生技术人员的梯队结构合理。

　　3.2 各级各类卫生技术人员的配比应与医院功能任务相适应，与工作量相匹配。

　　3.3 医师的梯队结构与实际技能符合三级查房的要求;护理人员的数量与梯队(含年龄和学历层次)结构合理，满足分级护理的质量保证需要。

　　3.4 当床位使用率大于97%时应有人员的配比调整的机制与人员储备机制。

　　3.5 主要临床、医技科室均配有的高级卫生技术人员，三级甲等医院配备本院注册的主任医师的科室≥90%。

　　4 建立实行全院岗位职务聘用的体制与程序，设置试用期，做到公开、公平、公正;对每一种职种岗位的职责、资质、实际能力有明确的要求。

　　5 在院执业的卫生技术人员全部具备相应岗位的任职资格和实际服务能力，并是按照法规要求具有执业资格和在本院注册的，并均是接受过不同等级的复苏技术培训的合格者。

　　6 建立卫生技术人员能力定期评价的机制，要对医师的资质(包括：技术能力、服务品质、职业道德)至少每三年重新审核评估一次，以确保他们具有能够在医院继续为患者服务的资质。

　　7 建立院、科二级人员紧急替代的制度与程序，以确保病人获得连贯诊疗，尤其对急诊、夜间与节假日。

　　8 有保护医务人员职业安全的规范与措施。

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篇2：香港物业的人力资源管理(讲义)

香港物业的人力资源管理(讲义)

一、物业管理的社会目标

　　物业管理中除了法律和经济目标以外，第三个重要目标是社会目标。达到这个目标需通过物业经理的下属与他/她的客户物业的住户或业主的配合。如何处理好与个人，团体及个人和团体之间的相互关系，是物业经理特别需要注意和运用管理技巧的地方。

　　1.情况经理

　　物业经理必须学会做一个情况经理。这是说他/她必须很好地了解自己的下属人员及他们的作用或职责，以便确认他们是否有继续接受培训和发展的能力，并在他们作决策过程中给予帮助。人们常说，在一个机构里如果存在玩政治手段和人际关系问题，那么顺利的管理运作就会受到逆向影响。那些状况对物业经理来讲是非常熟悉的，如缺乏面对面的交流。缺乏信心和动力。工作没有积极性和紧迫感等。这些都是管理不善的突出表现，最后导致管理失败。这些状况会在职员中滋生疑惑，必须尽早察觉和杜绝，防止蔓延。所以物业经理应该估计每个情境，在解决问题和作决策过程中多智多谋;找出问题的根源，快速作出决定。拖延不仅消耗时间，还会滋生更多的问题和纠葛。更重要的是，如果前个决定没有取得预想的结果，那么物业经理必须采取应急计划。每个决定都需预备应急计划。在日常运作和处理人际问题中，物业经理应该寻找时机教导其下属如何处置棘手的人和情况。有时碰到一些情况，物业经理不如采取一种顾问性或支持性姿态，而非直接和主导的角色，让职员对参与决策过程逐渐产生信心。因为决定是在多数职员的共识上作出的，所以他们会对自己参与决策过程感到自豪。

　　2.授 权

　　让你的工作人员有机会充分施展才能，给予适当的指导，并让每项任务制定具体目标。把工作委任给你的属下，同时监视他们的工作进程。诚恳地检测他们所完成的工作，共同制定下一步的战术。管理职员的工作需从体恤\体谅的角度出发。

　　3.团队精神

　　有了好的领导和足够的训练，管理人员才能在团队里展开有效的工作。领导水平的提高会导致团队精神的相应提高。所有工作人员都会把同事视为一个大家庭的成员，为了一个共同的目标 而努力，管理目标物业经理--他们的上司制定的。

　　4.如何管理客户

　　即使工作人员在日常管理工作中发挥出色，入员内部问题得到恰当的解决，物业经理的工作也只是做好了一半。最后的成功取决于对客户(住户、业主或租户)的管理。 常常有人对管理角色产生错误的认识，这是不足为奇的。他们会错误地认为经理关心更多的是他们的经营利润，而不是正常的日常管理，所以他们对控制运作费用不会给予充分的关注，等到预算不够支付费用时，就会要求增加管理费(公契和/或管理协议里有这样的条款)。但现在的趋势是，增加管理费需要征得业主的同意。不信任会引起疑惑--这种情况往往掩盖在对某一管理决定或开支缺乏了解，信息不足和不全面的外表之下。与个别业主。住户或租户之间的沟通障碍会因为管理人员不注重“社会心理学”而变得严重。人们在遇到管理上的问题时需要别人的帮助和理解;一个有耐心。能体恤人且愿意听别人诉苦的管理人员肯定大受欢迎。有时候只需要一点点帮助或一个友好的姿态，例如，让有意见的客户填张表而不要求正式的意见书，或打个电话或礼节性地拜访，问问某个投诉的问题是否已经解决，这样做能为将来解决问题铺平道路。成功的关键在于让业主。住户或租户了解情况，让他们站在你的一边，支持管理决定的执行。然而积极参与和直接干涉之间是有界限的;物业经理须特别注意不要过分迁就而无视管理准则。那种“尾巴摇狗”的情况，就是说业主或业主委员会在日常管理运作上扮主导角色的情况，是危险的，必须避免。物业经理的作用是像任何一个专家或专业人员一样履行专业职责，他/她首要的目标是为了业主最大的利益管理好物业。

　　5.社区精神

　　香港的物业经理与管理一个市镇的经理相差不远。像管理杏花郊、第一城、太古城那样的大型房地产，物业经理要管理一个有四五万人旧的社区。这规模其实已经是一个拥有全部基础设施和康乐设施的小市镇或自治区。所以物业经理的社会作用很重要，要给住户创造和谐和归属感。在一年里，特别是节日，如圣诞节、春节、中秋节和端午节，要组织社区活动让住户参加。博览会、教育展览等都要事先计划，争取管区董事会的赞助和政府机构如警察局、消防局的支持。物业经理很有必要与管区办事处、管区董事会、业主委员会和其他政府机构保持良好的合作关系，促使合作的社区精神的形成。这是房地产管理成功的要素。物业管理终究是对那些享有物业权利的人的管理。了解和注重社会心理学并试图把它运用于指导人类行为，将有助于物业经理在事业上取得成功。

二、物业管业处(EMO)

　　(一)绪论

　　怎样成立一个物业管业处呢?理论上，物业管业处的大小决定了它实际管理活动的职能的大小，涉及多种专业的人力资源，其基本的因素不仅仅局限于以下几个方面：

　　1.物业的单位或套房总数;

　　2.购物中心商业用地的总平方英听数;

　　3.运动和娱乐设施管理;

　　4.泊车管理;

　　5.总办公单位数等;及更重要的;

　　6.使用各种设施的住户/租户总数。

　　如果发展项目有足够的商场面积不仅供邻区而且供地区性购物之用，那么对该物业的密集使用明显会出现更大的冲击力。公共节假日期间其他区域的顾客也会前来购物，这样会在某种程度上影响住宅区的安全管理。交通管理。康乐设施(如花园或风景区)的使用和享受。像这上类综合性物业的典型例子有太古城的城市广场和沙田的新城市广场。上千人，有些还拖家带口的群集于这些购物中心，常常转悠几个小时，作为度假的一个内容。舒适购物，或只是在购物中心例览商品橱窗，已经成为香港人的正常生活方式。另外，物业管理可能只涉及一两幢同底座设停车位的高层住宅楼。在这种情况下，所需管理人员很少，可直接由业主法人雇请和管理。这种小型物业管理构成代理物业管理公司合同管理的大型投资配搭的一部分，所以，它与物业管理公司的指挥部相联系。指挥部和分散的管业处的关系和逐级控制将在“连接杆”概念一节中作进一步解释。

　　二)组织理论

　　在现代社会的巨大变化过程中，香港在组织和结构形式上也发生了相应的变化。如过去的20年里，传统的组织方式和充满宗族色彩的大家庭企业已经逐渐接受现代组织，培训和教育概念。那些已经面临激烈的竞争者和这个大社会新的挑战的企业，因为没有给自己的组织引入“新血液”，最终被淘汰，让对手取而代之。《缺乏理智的时代》一书的作者查尔斯•汉迪在书上写道，变化是学习的同义词;并指出“联邦”组织正在发展。作为旁白，让我们先看看官僚模式。有些人会说，如果一个管业处室要有效地运作，官僚政治是必要的。然而，事实上，一个只有几个主要人员的管业处可能会比一个既有经理又有房地产官员、社区官员、大厦监管、运动主管、工程师、技术员等的庞大机构更有效率。在一个理想的官僚模式里，必要的权威只局限于在明确规定的范围内发挥作用。组织形式遵循等级原则，即每个低级官员处在高一级官员的管理和监督之下。这种组织管理缺乏伸缩性，促成不带感情成分的非人性化关系。官僚建制中的这些内在特点会阻碍职员间及职员与住户或租户间的交流。管理人员循规蹈矩的工作方式会使大多数投诉者。业主，住户。租户和来访者感到失望。那么，管业队伍就不可能有效地开展工作，他们的效率会降至被普遍接受的管理水平之下。如今这种东西就叫代议制政府，或叫民主制。官僚作派或官僚体制必须纠正，无论何时何地只要可能就要消除。物业经理必须对此有所准备，采取非官僚行为，利用电话和人际关系，减少官样文章。

　　(三)联邦组织

　　随着组织结构简而精的原则，出现了发展联邦组织的世界性趋势。就像政府的联邦形式，如美利坚合众国、加拿大和德国，各州、省在共同利益的基础上以联邦契约联在一起--联邦政府提供国防和经济保障。对于跨国公司和许多地方物业管理公司来说，他们管理的楼字投资扩大或者缩小，联邦组织给它们提供了理想的结构形式，在让各管理机构有适当的自治权的同时，对用钱和主要人员配置保持足够的控制。物业经理负责各自手下的物业投资配搭，还负责向中央管业处说明各自如何获得最大利润和有效管理的途径。分散管理也使主要管理者有更多的时间致力于政策制定和创造性思考。在实际操作过程中，要掌握分散管理的度，要根据具体情况而定。这就需要高级管理人员有足够的工作经验、预见和判断能力。

　　(四)利润中心的分散管理

　　1981年，香港土地有限公司听取了管业顾问的建议，按这个结构概念进行了重新组合，六个自给自足的利润中心相继成立。虽然这个体制根据具体情况几经修改，但是以利润中心为形式的分散管理概念的基本原理已在香港的物业管理中被证明是成功的为了支持利润中心还成立了三个部门，其中只有两个值得一提-----市场和管理部。负责发展和执行物业管理政策，下设五个科室：

　　•市场分析和研究

　　•租约管理

　　•租户关系

　　•预算和管理信息系统

　　•办公室和人员管理一确保团体用人政策的实施或适应团体的需要。技术和租赁服务部。它负责技术管理运作，并监视利润中心运转的技术水平和政策实施。由管业顾问提出的主要目标是通过分散权禾怖决策权，使各管业处之间掌握更普遍的管业专业知识。--利润中心对该组织的日常活动有直接的权力，主要集中在如何最大限度增力收入和减少开支方面。这些工作部门有职务权力或技术专长，负责研究“法规”以规范物业经理的工作，通过预算和管理信息“保持点数”。

　　(五)工作说明

　　好的管理方法是让每个工作人员都了解他/她的工作性质和范围，以便知道该怎么做。通常，工作内容和职责包括在特意为该职务制定的工作说明里。所以有必要让他/她及他们的主管有机会阅览工作说明，明确该说明对各方当事人都合理。合适。除了定期复阅工作说明与实际所做工作相对照外，最好在职员刚被录用首次与物业经理或主管见面时审阅他/她的职责。如果以后工作内容有所变动，工作说明须重新拟定。一个管业处如不实行这种工作说明制度的话，对工作人员的工作就无法评估。有时因为工作发展和业务拓展，工作人员所做的工作随之提高了一个层欢而又未能被高层管理人员察觉到。如果尽早注意到这种变化并且增加相应的责任，就能很好地调动工作人员的积极性，使之在工作中投入更大的热情。

　　(六)工作说明样本

　　物业管理中每个工作说明都要根据具体职位的要求来制定。下面几个主要职位的工作说明仅提供一般性参考，给你在制定具体工作说明时作为指导。这些样本提供了基本职责框架。

　　1.办公室管理和人事服务

　　•办公室经理

　　•会计主管，助理会计主管

　　•收款员

　　2.行政助理

　　•私人秘书、秘书

　　•高级职员、职员1、职员2

　　•接待员/打字员

　　司机/听差

　　3.租户服务和社区关系

　　•物业经理助理(物业服务部)

　　•高级物业助理(住屋部)、物业助理(住屋部)物业助理(商场部)、物业助理(车位管理部)

　　•物业总监管、物业高级监管、物业监管

　　•主园艺师、园艺师

　　•社区关系官员

　　4.运动与娱乐

　　•运动中心经理、运动中心主管

　　•游泳池主管

　　•运动中心服务员

　　•救生员

　　5.技术服务、维修与保养

　　•物业经理(技术服务部)

　　•工程师

　　•维修官员

　　•技术员

篇3：人力资源管理：考核维度

　　人力资源管理：考核维度

　　考核维度是对考核对象考核的不同角度和不同方面，包括绩效维度、态度维度、能力维度。每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象、不同考核期间采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　(一)绩效维度：绩效是指被考核人员所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　任务绩效：考核员工本职工作任务完成的情况。包括每个岗位日常工作和每个阶段的工作重点。

　　周边绩效：考核同相关部门的业务协作精神，以促进工作流程在部门间的顺利推进。

　　管理绩效：考核管理人员对下属的管理和工作指导的绩效。

　　(二)态度维度：指被考核人员对待工作的态度。态度考核包括：

　　积极性

　　协作性

　　责任心

　　纪律性

　　(三)能力维度：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的专业能力。主要包括以下几类：能力考核指标：

　　领导能力

　　沟通能力

　　判断和决策能力

　　计划和执行能力

　　学习知识能力

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篇4：人力资源部经理助理岗位职责

　　人力资源部经理助理岗位职责

　　1.协助主管处理日常事务。

　　2.负责监管执行各项人力资源制度，并向经理汇报。

　　3.指导人力规划组起草人力资源部门有关文件。

　　4.收集各类资讯并及时提供给经理。

　　5.做好会议记录与资料整理工作。

　　6.外籍员工个人资料的建立。

　　7.文具物品的请购。

　　8.经理缺席时临时替代经理工作。

　　9.承办经理临时交待的事项。

篇5：人力资源部经理的岗位职责

　　人力资源部经理的岗位职责

　　1.依照公司策略，规划人力资源部门的工作执行方案及执行进度，并主导实施。

　　2.负责人力资源行政管理制度、作业办法的制定与审核。

　　3.检查、督导公司各项人力资源制度的执行以及各项工作计划的进展情况，并采取必要的对策。

　　4.查核人力资源部员工的工作情况，并负责所属人员薪资、职位变动的初核。

　　5.依照人力需求，主持人力招募、到职准备、职前及在职培训等工作。

　　6.主持企业员工薪资审核以及配置管理。

　　7.编列部门预算并控制费用。

　　8.为各部门提供人力资源的良好服务，以协助提高各部门专业工作效率。

　　9.签发人力资源部文件。

　　10.对外建立与发展良好的公共关系。

　　11.了解并掌握员工的思想状况。

　　12.员工各类保险、福利及出国手续的办理。

　　13.人员离职解聘的处理。