如何提高物业公司一线员工满意度

　　近期《南方周末》对波及全国的“民工荒”现象进行了报道，民工再次成为社会关注与讨论的热点话题。据报道，“民工荒”已成为制约地区经济发展的重要因素，民工劳动力日益成为各地区竞相争夺的资源之一，“民工荒”影响各个行业，尤其是劳动密集型行业受其牵连更是广泛，这当中就包括物业管理行业，各地物业管理企业频繁地、长期地在媒体刊登招聘广告就可以印证这一点，如在本地区最知名招聘版面上，有关物业管理公司的招聘启事从未间断过。

　　一线员工流动率高，人员难招，尤其是护卫员、保洁员岗位，已是当前物业管理行业不争的事实，成为影响物业管理服务质量的重要因素。近日，本地媒体刊发的一则有关业主对小区物业管理企业员工更换过于频繁给业主带来不安全感的投诉，查明原因却是由于工资待遇偏低导致员工流动频繁，让小区物业管理企业有苦说不出。物业管理的一线员工主要是指护卫员、保洁员、水电工、绿化工等岗位执行具体操作或服务的员工，这一群体往往具有以下特点：一是文化水平相对不是很高;二是不易固定，流动较为容易、方便;三是关注自我感受，讲求个人归属感;四是对周围的公平与公正比较关注。由于物业管理服务直接影响住户生活与工作安全，业主往往希望与喜欢熟悉的服务员工接触，尤其是护卫员岗位、保洁员岗位，陌生服务面孔的频繁出现确实会造成业主安全感和舒适感的降低，影响业主对物业管理满意度的评价。

　　有效降低一线员工流动率，稳定一线员工队伍，已成为当前物业管理企业亟待解决的问题。提高员工工资薪酬，确实能在一定程度上缓解当前的突出矛盾，但工资的刚性即只能升不能降，物业服务费标准不易提升，企业管理社会成本的逐年上升等都限制了工资待遇过快的提高，单靠调整工资来解决当前困扰行业性的问题明显不切实际，也无法做到一肩挑尽所有愁。而且工资激励作用的有限性也只能暂时解决阶段性问题，解决实际性问题关键还是要靠关注员工个人感受与需求，增强个人归属感，提高员工个人对工作、对企业的满意度，使员工真正地得到关心与关怀。

　　所谓精神薪酬，是相对工资薪酬而言，具体是指对员工精神上的一种满足和激励，让员工能够感觉到公司的温暖和关怀，可以只是一个细节、一项措施、一项制度，也可以是一句赞美、一声祝福。精神薪酬具有隐蔽性和成本小的特点，隐蔽性是指精神薪酬不像物质薪酬那样有客观的实体，不容易掌握和衡量，员工在表达对精神需求不满的时候，常常会强调对物质薪酬的不满。比如，有的员工这样抱怨：“我的工作这么枯燥和乏味，工资应该高一些吧?”成本小的特点是指它实施付出的成本相当小，管理者一句话、一个微笑或一项制度都可能对员工精神上产生重大影响，有时可能还胜过物质奖励的作用。那么物业管理企业又可开展哪些体现精神薪酬管理的措施与办法呢?针对物业管理行业实际及一线员工的特点，笔者认为可以采取以下几种方法。

　　一、鼓励赞美员工。俗话说“良言一句暖人心,恶语一句伤人心”。由于岗位的特点，一线员工身处物业管理工作最前沿，在日常工作中与住户接触频繁，在完成工作任务的同时，还可能要接受住户的挑剔，有时在工作中还可能碰到不理解与不支持的业主，而且还有可能成为他们的出气对象，业主往往把对物业管理不满意或有关积怨发泄到他们身上。可想而知，这是一个具有多大压力的岗位。可惜很多物业管理企业基层管理者忽略了这一点，在日常管理过程工作没有设身处地为员工着想。许多基层管理者吝啬自己的赞美及鼓励，甚至在布置工作时也是以命令的方式进行。从心理层面讲，每个人都需要激励与赞赏，暖人心窝的一句话可能会使员工倍感温馨，这恰恰也是一线员工最需要的。

　　二、创设夫妻岗、家属岗。物业管理一线员工中的大部分为外来务工人员，他们长年处在异乡工作，他们远离父母、妻儿，离乡的漂泊感、孤独感在所难免。物业管理的一线岗位中大部分招用的员工岗位，无需太高的技术与文化，最重要的是工作态度与责任心。这为创设夫妻岗、家属岗提供了机会。比如，在一小区里丈夫可从事护卫员或水电工岗位，妻子可从事消控员或清洁工岗位，父母可从事绿化工或清洁工等。笔者所在小区，就有这样的一例，他们夫妻与父母都在该物业公司工作。这种夫妻岗、父母岗的设立有两种意义，一是一起生活可以降低他们的成本，使有形收入提高;二是可以增加员工变更工作的流动成本，一人变动就有可能带来全家变动，促使他们不会轻易做出变更工作的决定。值得注意的是，夫妻岗与家属岗尽量不要设在同一小区，因为这会容易出现包庇偷工现象，而且一旦处罚其中一员，很可能会招致其家属联合抵制。

　　三、树立标杆员工岗位。标杆员工是指物业管理企业对工作表现优异，模范履行岗位职责的员工给予物质与精神双重激励的管理行为，如给予标杆员工带薪培训，带薪旅游，均等享受企业各类福利待遇等。树立标杆员工的目的是发挥先进典型作用，让更多员工找出自己与标杆员工之间的差距，引导员工朝标杆员工的目标努力，提高员工工作积极性。物业管理一线员工大多文化程度不高，缺乏持续更新知识的能力，同时也缺少必要的条件，他们对工作的态度，对企业的认可很容易受周边员工的影响，再者他们长期从事重复性与单调性的工作，很容易失去对个人工作业绩与能力提升的关注。通过树立标杆员工，让员工感受到只要通过个人的努力也同样有机会获得认可与发展，同样能得到企业的嘉奖与重视，使其对个人职业发展有更多关注与期待。

　　四、处事公平。公平有外部公平与内部公平之分，物业管理企业一线员工受文化因素影响，员工对内部公平的关注要远远高于对外部公平的关注。而公平有时是一种主观感受，缺乏绝对标准，这就要求基层的管理者在处理问题时不能厚此薄彼，有失公平。一些看似小事却是一线员工非常关心的问题，比如员工住宿的安排，员工工作区域的划分等，一定要体现公平，尽量做到公开、公正。尤其要注意的是，有些员工会因工作勤奋，工作灵活，给管理处留有好印象。在安排这些员工的工作时，管理处一定要秉公办事。笔者所在地区就发生一起清洁工因不满管理处对清洁工住宿房间大小安排不公而导致一起恶性冲突。可想而知，在一个被认为有失公平的环境中工作，只能加速员工的逃离。

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篇2：物业公司员工满意度调查的实施与改进

　　在最近几个星期的项目部周报内容显示工程部人员流动较多，主管级流失率达到60%，员工流失率也达到了50%。在一定程度的人员流动是不可避免的，它给企业进步和招聘新的优秀人才创造了机会使企业能够充满活力，然而过多的人员流失将不可避免地导致企业松散和成本增加。面对如此数据和员工心态不稳定的现状，Bruce似乎感觉到一种“山雨欲来风满楼”的迹象。虽然要求工程技术部Andy经理和人事行政部Cathy经理尽快查明人员异动真实原因，但得到的回复不是员工家里有事需要离职，就是现在的岗位薪金待遇不佳所以选择离开。在Bruce看来这些原因虽然都客观存在，但却并非决定性因素，要知道在当前金融危机的大背景下，员工主动向公司提出离职申请也是要具备一定勇气的;但是如果不在近期主动出击查明事情的真实原因，恐怕由此给项目部带来负面影响及危害将会更大。因此，Bruce决定在下个月进行一次全体员工满意度调查，除了报以支持的态度外，作为项目负责人Bruce对这次的内部员工调查也表现出了与以往不同的高度关注和调整决心，要知道没有员工的满意就不可能有客户的满意，两者的关系应该是相辅相成不可或缺的;换句话说，是到了必须进行局部变革的时刻了。

　　‘调查活动实施策划’

　　对于公司管理现状来讲，除了每半年一次的员工绩效考核外，就只有每季度由公司人力资源部组织的员工访谈会了，但不管是参与范围、访谈人员还是涉及问题的深度都十分有限，因此真正意义上的企业员工满意度调查从来没有实施过。因此，本次调查毫无经验可以借鉴，为了不使调查流于形式，为了能够确实了解和掌握员工真实思想状况，对于项目部来讲活动实施之前的组织策划就显得十分重要。

　　为此，针对这次调查Bruce对Cathy经理提出了以下几点要求。

　　第一，为了能够真实反映项目部现存问题所在，也为今后工作调整积攒材料，本次调查与以往员工沟通交流不同，采用员工满意度调研问卷，所有问卷以无记名方式收集;作为调查的补充，调查结合员工单独访谈共同进行。总经理会随机抽取参与，力图了解员工真实想法，发现问题更为深层次的原因。

　　第二，为保证调查的客观公正性，本次调查采用“背对背”形式实施，全程由人事行政部负责进行，并直接向Bruce汇报，其他部门参与配合。其中，最重要的一点就是要保证员工调查严格保密，目的是要求每位员工提供真实坦率的意见。

　　第三，要求Cathy编制详细的活动调查策划及实施办法，其中的重点放在时间节点和任务进度方面，方案需附带详细的表格。此外，还要求人事行政部列出一些关于员工满意度调查的几种问题预测结果以便后期分析改进。

　　第四，为了避免调查虎头蛇尾，本次调查不仅要求出具分析报告，并要求制定整改措施和计划，对于在调查过程中提出的好的意见和建议的员工要进行奖励，由此进行的工作调整也要向全体员工进行公示。

　　‘客观分析调查结果’

　　经过充分的准备，员工满意度调查工作正式展开。在随后一个月的时间里，Cathy和参与调查的人事专员就调查活动的实施组织了两次全员集中培训，与各部门员工做了不下50余次的专题沟通和个人面谈，最后编制整理了一份长达30页的项目部员工满意度调查分析报告。在本次调查结果中显示员工满意度分数为83.65分，是一个中等偏高的指数，基本上反映出了项目部的员工满意度现状，按照员工满意度项目优劣排序最终确立了三个弱项有待改进，主要集中于以下几方面。

　　注：指数参考标准为当员工满意度分数低于70分时，说明管理存在严重问题，必须立即进行改进。当员工满意度分数高于90分时，说明员工热爱企业，企业凝聚力和向心力都很好，员工具有良好的心态和工作热情。当分数在70~90分时，说明企业的敏感人群较多，缺乏良好的心态，责任心较弱，必须进一步改善管理。

　　问题一：

　　“加薪”也会导致员工满意度下降

　　员工对现有职位及薪酬表示不满这很容易被理解，但是“加薪”也会导致员工满意度下降吗?在年初，项目部对人员工资进行了普调(详见下表)。

　　项目部重要岗位薪金标准调整说明

　　按照项目部的实际情况，20**年同比20**年各岗位月工资标准平均上涨14.65%，个别重要岗位增减比率最高达到了20%。按理说工资上涨应该是令人皆大欢喜的好事，但在这次调查中许多员工反映，不加薪员工相安无事;可涨了工资，没想到员工对加薪感觉不公平，导致工作积极性明显下降，内部矛盾增加，员工之间相互不服、攀比严重;部门之间关系更难协调，员工满意度走低，这的确是个令人困惑的事。说到此，Cathy也是一脸的无奈，不加薪有麻烦加了薪找麻烦，同时带来了更多的管理问题。作为企业来说人工成本下降自然是好事;而作为员工来说，总希望工资多多益善，这永远是一对矛盾的统一体，是不是加薪就一定能提高工作效率，并提升员工满意度，真是需要企业认真地总结和探讨。

　　问题二：

　　不满意现有的绩效考核方式

　　公司对于员工的工作状况有着严格且严密的绩效考核制度，绩效考核按半年度由项目人事行政部负责进行，考核结果与员工薪资直接挂钩，并作为员工调动和职位升降的参考依据，员工对此都十分重视。本应是激励员工鼓舞干劲的好事，可事实上却是演变成了员工抵触部门应付的差事。在这次调查中，Bruce和Cathy发现有些制度在具体执行时走了样，造成关键绩效指标的完成质量下降，愿望与结果相互背离!比如，在部门绩效考核管理办法中规定由部门经理和主管通过沟通制定部门关键绩效指标，但实际操作多是由部门主管填写，部门经理直接签字，甚至有的部门经理都没看一眼就签上了字;有的是由部门主管代劳填完，派员工直接送到人事行政部，部门自己都不留底!在进行员工绩效指标考核的时候，有的部门主管写完意见之后直接找员工确认，员工连申辩的机会都没有，很多人是“被迫”签字，甚至有很多关键绩效指标管理卡上都没有员工签字，有些部门只顾把那些他们认为是“任务”的表格扔给人事行政部就万事大吉!这样的操作简直可以用“应付差事”来形容，根本就不存在绩效沟通，这样的绩效考核制度也根本就不会起到什么作用!Bruce把这种表现理解为--“我终于完成人事行政部交代的任务，你不是要文件吗?好，我就给你文件，你管我是怎么做的，完成‘你的任务’就行了!”最终导致考核者背离绩效考核的目的，只是为了考核而考核，绩效考核只是用来评价员工的工作状况，人为地拉开距离，抓住那些绩效低下的员工，甚至把他们淘汰掉。而被考核者对考核标准的不认同有抵触情绪，从而影响员工的工作绩效，被考核的员工往往觉得自己是被监视、被责备的对象，不被尊重没有安全感。此外，许多员工对绩效考核制度缺少了解，许多员工反映不知道考核是怎样进行的;考核指标是如何提出来的;考核结果是什么;考核结果究竟有什么用处等，至于自己在工作中存在哪些问题，而这些问题又是由什么原因造成的，应该如何改进等就更无从得知了。

　　问题三：

　　现有领导管理方式导致员工满意度偏低

　　这次调查涉及的内容包括工作本身、经济报酬及员工个人职业发展、成就感、工作环境、公司政策制度实施等，基本涵盖了员工满意度的关键因素。而其中涉及到领导管理方式、部门团队协作以及沟通配合的话题也得到了员工们的积极响应。有些员工就和Bruce、Cathy反映一些部门主管的管理水平良莠不齐、职责不清、朝令夕改、对员工开空头支票不兑现、执行力差导致工作效率低下;在分配任务时在部门内部管理层都达不成统一意见的情况下，有些工作的执行使得员工无所适从;有些工作在执行时不讲协作、也不进行事先的准备沟通，出了问题不及时上报，不顾执行层面的建议失去了改进调整的机会;部门工作流程不合理不顺畅，只顾一味盲目推进不仅得不到客户的认可，还浪费了大量的人力资源得不偿失;有些公司制度得不到很好的落实，缺乏培训与教授，得不到基层员工的理解支持和贯彻配合等。对于以上这些表现于中层管理者层次却反映出深层管理方式及方法层面的问题，Bruce作为项目总经理也深有体会，毕竟也是从基层员工干起的，对这些问题他感同身受，但有一点Bruce十分明确，那就是中层的问题不能只靠中层去发现和解决。

　　为什么很好的公司规章制度不能被正确执行?为什么员工的想法与企业的愿望相距甚远?为什么在日常工作过程中一些不和谐的声音反复出现?以上这些现象的综合表现，最终导致企业员工满意度偏低、工作效率下降。面对如此情况，项目部管理层必须进行深刻而细致的反思和分析，找出其中的原因和症结所在。

　　面对此次企业员工满意度调查所反映出的结果，Bruce作为项目经理当然不会坐以待毙，原因在于如果放任这些暗涌继续在企业中发展，其结果必将造成员工思想异动增加、工作效率低下，最终导致日常管理服务趋于混乱。而对于究竟应该采取何种途径及手段找出问题的原因及症结所在，并调整改进项目部的现存不良现状，Bruce倒是有着自己独特的想法。

　　●‘调整改进之一’：看得到听得见的行业横向从业状况比较

　　调查中显示问题的关键在于首先要端正直接与客户接触的三个一线部门员工的思想认识，因为客户服务部、工程技术部、安全管理部不仅人员数量占到项目部总人数的86%，而且其业务性质也决定了这三个部门员工工作行为的改变，会直接影响到项目部总体客户满意度的提升结果。而针对“加薪”也会导致员工满意度下降的问题，Bruce在和人事行政部Cathy经理商议之后为保证实施改进的效果，决定不做空洞的理论培训说教，而是采取行业横向从业状况比较的方式进行调整。既然员工产生的问题是从满意度调查活动中反映出来的，那么要成功地解决这一问题，就需要项目部为员工创造市场调查的机会进行交流;与其道听途说私下传言，不如有序组织公开讨论。因为凭借Bruce对本项目情况的掌握控制和对行业基本状况的分析了解，Bruce有这个自信和勇气敢说项目部目前的薪资待遇还是说得过去的。具体调整改进操作的方式则是由Cathy经理带队，分别组织客户服务部、工程技术部、安全管理部的员工参观周边相同档次、相同业态物业项目。值得注意的是报酬与满意度联系的关键不是个人的实际所得，而是对公平性的感觉;而为此组织的行业横向参观交流，就是要解决外部公平性的问题。参观的结果也的确像Bruce所预料的，员工层级的互动沟通远比培训交流来得到位和彻底。除了学习到周边项目的管理服务经验外，项目部员工还在不涉及商业秘密的前提下，对于员工自身能力是否得到充分发挥、自己付出的工作量是否与得到的薪资待遇相互匹配、与同事的工作关系是否融洽，以及现在所处的工作环境是否适合自身的发展等问题与行业其他同仁相互交流了看法。而对于员工关注的内部公平性问题，Cathy经理提议要求各工种员工在编写工作记录的同时，都必须每日上报《个人工作日志》，目的就是让员工明确自己一天的工作任务，以及完成工作的质量及效果，不仅仅是口头说说，而是把它们留在工作记录中。经过两周的测试，能够很明显感觉到员工的思想状况有所转变;再加上组织参观让员工亲眼看到亲耳听见的行业真实状况，不再有人天天觉得自己干活比谁都多、薪水拿得比谁都少了;员工关心的也不仅是与他人工资高低的比较，而是更关心自己与他人工作效果的差异及产生的原因。总之，虽然这次员工满意度调查所反映出的有关薪酬问题只是一部分员工的想法，但通过对此问题实施的调整与改进，项目部也向员工传达了一个强烈的信号：薪酬是自己争取的，只有干得好为企业创造价值工资才能越涨越高。

　　●‘调整改进之二’：绩效考核不应只是人事部在“战斗”

　　如果说，解决了公平性认识问题对于端正工作态度起到促进作用的话，那么有效实施员工绩效考核就可以说是对企业未来发展意义非凡，但根据调查结果显示，事实并非如此。很多员工不能认识到人事行政部设计的绩效管理制度是为更加高效工作提供管理平台，是在帮助规范管理手段提升管理水平;相反，更多的是认为这又是人事行政部的“戏法”，认识不到这实际上真的是自己应尽的工作责任!这也就不难理解为什么有些员工对考核不认同、不配合，甚至怀着抵触情绪进行工作。调整与改进还是要先从完善绩效考核制度本身开始入手。Bruce要求Cathy经理制定一套绩效考核改进方案。第一点要求是打破考核时点限制。改变长期以来，在绩效考核工作中施行的填写一张考核表决定员工半年工作成绩的情况，而是要把绩效考核与员工日常工作业绩相互结合，努力实现“绩效时时记录，考核刻刻进行”，充分体现考核的充分性与公平性。第二点要求是调动员工日常工作积极性。其原因不仅仅是考核结果与员工薪资挂钩;更为深层的含义在于绩效考核活动是管理者和员工共同探讨成功和进步的机会，是管理者和员工共同的利益。为此，项目部的每个部门都要逐级“挖掘”潜力以双周为一个时间周期，分部门汇总员工日常工作评定成绩，按月上报部门及部门经理日常工作评定结果;以充分的日常工作成绩作为半年度员工绩效考核评定依据;同时可附以多个渠道的日常工作评定抽样结果，如：参考日常岗位工作记录、客户回访成绩等，打破主管领导“一言堂”的局面，借此提高员工参与积极性保证绩效考核的客观全面及公正性。此外，就调查中有员工反映的申诉渠道不畅通的问题，Bruce也做出了调整，即在处理考核申诉过程中，由人事行政部Cathy负责;公布总经理信箱、公开内部网上电子公告牌，如有必要员工也可以向Bruce

　　总经理“越级上报”。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人的意见，认真分析员工所提出的问题，找出问题发生的原因。把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，应当把它当作一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉“是员工有问题”。

　　●‘调整改进之三’：赋予中层领导更多的权利与责任

　　对项目部现有领导管理方式不满导致员工满意度偏低，恐怕是Bruce这次满意度调查中最大的“收获”，同时也是调整改进中最大的难点与障碍;但是调查结果已经向全体人员公布，Bruce能够感觉到对此问题的跟进员工们正在拭目以待。企业的发展要靠全体员工的不懈努力，中层管理人员自身不但拥有一定的权利更负有承上启下的重大责任，对于在项目部中层暴露出来的问题必须及时加以解决。但翻翻项目部中层岗位说明书，几乎很少能找到关于管理职责、工作标准的明确界定，这就使得项目部中层有理由在日常管理工作中被动应付。这种工作职责上的混淆，使得中层人员没有更多的动力去做好管理工作，反而使得一些人认为是在给他们添加额外负担，这样的操作怎么可能保证管理制度被执行好?把管理经验、体系资料当作“机密”，这样就加重了员工对工作的不安心理和对管理者的不信任感，进而妨碍对员工日常工作的指导。对于规章制度的制定缺乏基层员工参与，许多员工反映不知道工作规章是怎样制定的;服务标准是如何提出来的;因此在实际执行中缺乏可操作性、工作不落实也就不足为奇了。所谓“进入一家公司，离开一位主管”，中层管理人员管理艺术的好坏，会直接影响到公司人才的去留，因此提升管理人员尤其是中层管理人员管理能力是十分必要的。为改变这一管理现状，Bruce组织了项目部范围内的中层管理人员专题会议，议题只有一个“中层领导的权利与责任”。讨论的结果基本与各部门经理达成了两点共识。第一，要继续完善基础管理。从目前项目状况来看，中层管理人员不能只凭个人的工作经验行事，而应把业务及绩效管理作为中层的重要职责写入职位说明书。在这当中特别要强调的是要想使经理们做好员工的管理工作，首先必须把他们自身的管理工作做好，使他们感受到压力使管理更具连续性。在这当中人事行政部要淡化监管者角色，而应更多地与中层业务经理们进行“协同合作”，同时赋予中层领导应有的权利。第二，员工流失与部门经理考核挂钩。要知道，中层经理们和员工始终是“站在同一条船上”的，况且大多数的员工保留计划在实施的时候都简单易行且成本很低。针对项目部员工流失的问题，Bruce实施了一项简单而有效的方法，鼓励和帮助经理们降低人员的流动性，并且确实让经理们对下属员工的管理负起责任，即把中层经理们的福利补偿和员工的流动率相互挂钩，如果保持了较低的员工流动率，那么就对中层经理进行奖励;反之，如果摩擦不断，员工离职率很高则对他们进行处罚，这是一个非常行之有效的手段。虽然大多数经理都很不喜欢把他们的收入和其他的因素联系起来，但是也必须认识到员工的去留关键在于中层领导。

　　要保证以上调整改进实施到位，除了要靠员工的理解支持及配合以外，还要靠日常工作扎实地执行与落实;否则，只有良好的愿望没有可行的方法，愿望与结果只能相互背离，最终的目标也只能是镜中月水中花。虽然从某种意义上来说，企业永远解决不了员工的绝对满意，而只能降低员工的相对不满意;但对于这次在员工满意度调查中反映出的诸多问题的调整改进良好结果的期盼，需要项目部全体人员认真细心地从现在这一刻、从身边的每一件细小工作当中开始孕育了。

篇3：XX物业公司员工满意度测评流程

　　XX物业公司员工满意度测评流程

　　1.目的

　　倡导“先有满意的员工，后有满意的顾客”理念，鼓励员工积极参与管理，及时发现公司及部门存在的管理问题，不断改进工作方法，提高工作品质，实现公司目标。

　　2.范围

　　适用于公司全体职员满意度测评工作的管理。

　　3.定义

　　无

　　4.职责

　　部门/岗位工作职责频次/时间

　　办公室协助集团职员满意度调查工作的落实

　　各管理处、各部门职员满意度整改措施的指导及实施监督。每年一次

　　持续

　　管理处、部门负责人对提高管理处、部门员工满意度提出改进措施并予以落实。

　　负责协助办公室实施本部门员工满意度调查及整改措施落实工作。持续

　　5.方法及过程控制

　　5.1　每年底管理评审前，办公室协助集团统一组织对公司各部门进行一次全面的采用问卷调查形式的职员满意度调查。

　　5.2 员工满意度调查问卷中应包含对现任岗位认识、部门沟通管理情况、考核晋升是否公正公平、对直属上级的评价、业余文化生活、对公司各项管理工作的意见建议等相关项目，每个项目包含重要性和满意度两个方面。

　　5.3收到集团调查报告后，办公室负责将员工满意度调查报告发送给各管理处，管理处对于员工集中反映的问题，应填写《纠正/预防措施报告》，报办公室备案。办公室负责制定公司层面整改措施。公司整体整改措施由办公室进行汇总后，报公司管理层批准后上报集团，下发至各项目。

　　5.4 办公室评估验证过程及编制相应的评估报告。(整改不合格重复进行至合格)。

　　6.支持文件

　　无

　　7.质量记录表格

　　TJVKWY8.5.2-Z01-F1《纠正/预防措施报告》

篇4：员工满意度调查问卷示例

　　​

　　员工满意度调查问卷示例

　　为了提高员工的工作积极性，完善公司各方面管理制度，并达到有的放矢的目的，现对我公司员工进行此次不记名调查，希望大家从公司及自身的利益出发，积极配合，认真、详实地填写该调查表。 同时为耽误您的工作时间表示歉意!

　　第一部分(行政人事管理部分)

　　1、你认为公司的招聘程序是否公正合理?如果不合理，应在哪些方面还须改进?

　　A、很合理　B、较合理　C、一般 　D、较不合理 　E、很不合理，需改进的方面：

　　2、你认为员工的绩效考评应该从以下几个方面考核(可多选)，

　　A、任务完成情况 　B、工作过程 　C、工作态度 　D、其他：

　　3、在绩效考评中，你认为2题选项中哪项应为主要考核内容：

　　4、你认为公司应该依据下述哪些标准发放薪酬(可多选)：

　　A、绩效考评结果 　B、学历 　C、在公司服务年限 　D、其他：

　　5、在薪酬标准中，你认为4题选项中哪项应为主要依据：

　　6、你认为与公司签哪种劳动合同更为合适(只限专职员工回答)?

　　A、1年 　B、2年 　C、3年 　D、没有具体年限限制，如果员工认为公司不合适或公司认为员工不合适可随时协商解除劳动合同。

　　7、你认为公司目前的福利政策(节日礼品、生日礼物、健康体检、带薪假期、社会养老/失业保险)是否完善，若不完善，还需进行哪方面的改善。

　　A、是 　B、否，改善：

　　8、你认为自己最需要哪些培训?

　　9、你认为是否有必要对公司的中层经理进行管理知识培训?

　　A、有 　B、没有

　　10、如果是技术认证培训，并且需要个人出资，你最大的承受能力是多少?

　　A、100元内 　B、500元内 　C、1000元内 　D、如果该项培训对自己很重要，还可以承担更多。

　　11、你认为在公司工作有没有发展前途?

　　A、有 　B、说不准 　C、没有

　　12、除薪酬外，你最看重：

　　A、提高自己能力的机会 　B、好的工作环境 　C、和谐的人际关系 　D、工作的成就感

　　13、你认为目前最大的问题是：

　　A、没有提高自己能力的机会 　B、工作环境较差 　C、人际关系不太和谐 　D、工作没有的成就感

　　14、你认为目前的工作：

　　A、很合适，并且有信心、有能力作好

　　B、是我喜欢的工作，但自己的能力有所欠缺

　　C、不是我理想的工作，但我能够作好

　　D、不太适合，希望换一个岗位

　　15、你的职业倾向：

　　A、希望在目前这个方向一直干下去

　　B、希望换一个方向

　　C、没有想过

　　D、根据环境的变化可以变化

　　16、你认为公司环境卫生情况如何?

　　A、很好 　B、良好 　C、一般 　D、较差 　E、很差

　　17、你认为现行考勤制度是否合理?，若不合理，讲明原因。

　　A、合理 　B、不合理，原因：

　　18、你认为当前的人事管理的最大问题在什么地方?

　　A、招聘 　B、培训 　C、薪酬 　D、考评

　　第二部分(员工个人部分)

　　1、你认为公司目前的工作环境

　　A、很好 　B、较好 　C、一般 　D、较差 　E、很差 如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　2、现在工作时间的安排是否合理

　　A、很合理 　B、较合理 　C、一般 　D、较不合理 　E、很不合理 如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　3、你对工作紧迫性的感受如何

　　A、很紧迫 　B、较紧迫 　C、一般 　D、较轻松 　E、很轻松 如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　4、你认为工作的挑战性如何

　　A、很有挑战性 　B、较有挑战性 　C、一般 　D、较无挑战性 　E、无挑战性

　　如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　5、你认为自己的能力是否得到了充分发挥

　　A、已尽我所能 　B、未能完全发挥 　C、没感觉 　D、对我的能力有些埋没

　　E、没有能让我施展的机会 　如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　6、你的工作是否得到了领导及同事的认可

　　A、非常认可 　B、较认可 　C、一般 　D、较不认可 　E、非常不认可

　　如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　7、你对目前的待遇是否满意

　　A、很满意 　B、较满意 　C、一般 　D、较不满意 　E、不满意

　　如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　8、你与同事的工作关系是否融洽

　　A、很融洽 　B、较融洽 　C、一般 　D、较不融洽 　E、很不融洽

　　如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　9、你与其他部门的合作是否融洽

　　A、很融洽 　B、较融洽　C、一般 　D、较不融洽 　E、很不融洽

　　如果选D或E，你希望哪方面有所改进：

　　10、是否受多重领导

　　A、经常是 　B、偶尔　C、从来没有

　　如果选A，你希望哪方面有所改进：

　　11、工作职责是否明确

　　A、是　B、不是

　　如果选B，你希望哪方面有所改进：

　　12、你对哪层领导寄予希望

　　A、直接上级 　B、主管经理 　C、总经理

　　13、你认为公司的主要优势是什么

　　A、技术 　B、市场 C、管理

　　请简述理由：

　　14、你认为公司的主要问题是什么

　　A、技术 　B、市场 　C、管理

　　请简述理由：

　　15、你希望公司用什么样的方式奖励你的出色表现(请概述)：

　　16、你对公司的其他建议(请概述)：

篇5：员工满意度调查流程介绍

　　员工满意度调查流程介绍

　　如果你从来也没有做过员工满意度调查，可能不了解该如何来实施这个调查。这里将介绍整个调查的流程以及每个步骤的关键点。

　　第一步、决定是否需要实施一个员工满意度调查的项目

　　这看起来很简单，你只要问自己两个问题：

　　1、 你有员工吗?

　　2、 你了解你的员工对工作以及工作环境的感受吗?

　　如果第一个问题的答案是有，第二个问题的答案是你不了解，那么需要做一个员工满意度的调查，甚至不管企业有几个员工。

　　但当面临下面的情况时，调查就变的非常迫切和重要了：

　　1、 企业迅速扩张、当一个组织快速发展的时候，了解和掌握员工对他们的工作、对企业的发展前途以及个人的成长等各方面的看法是十分重要的。

　　2、 有上升趋势的员工流动率、 当企业的员工流动率超过该行业的平均流动率的时候，对企业来说可能存在内部的问题，通过员工满意度的调查是解决这个问题的首选方法，可以快速诊断问题的症结所在。

　　3、 突发的事件、组织内部的突发事件是一个企业不可预测的问题，这类事件可能导致企业内部沟通不畅、诚信危机、员工的恐惧等等。通过一个员工的调查直接可以了解事件的影响程度。

　　4、 企业机构或管理层的变更、变更对于组织内部的很多人来说都是困难的，如果决策者处理不好，企业的生产力和利润可能都要下降。

　　5、 高度竞争的行业、在一个竞争非常激烈的行业内，降低人员流动率，提高企业的生产力都是企业制胜的关键因素。与员工保持紧密的联系是维持持续竞争力的有效手段。

　　6、 薪资政策的制订必需知道员工报酬的那些方面是“固定”的以及固定在那个水平范围内，既要保证企业的最大投资回报率，也要使员工满意。

　　第二步、向管理层推销调查

　　一个企业管理层的决策者认识到员工满意度调查的必要性是很正常的。接下来的任务就是让管理决策把调查摆到日程中去。如果没有一个计划就随便做调查，那将会很糟糕的。

　　在缺乏员工对工作环境有什么看法这类信息的时候，决策影响生产率，员工士气，员工流动率，薪资以及收益成本都处在信息真空，这会导致潜在的资源的浪费以及成本的上升。如果一个企业关注于企业内部资源以期待改善某一方面收益而员工的真实需要是要更多的培训和更好的沟通，最后的结果将会是导致资源成本更高，同时员工的士气更加低落。

　　第三步、决定员工满意度调查中该问什么问题

　　现在这个步骤与以前相比已经变的非常简单了。以前的做法通常是调查专员到客户的工作场所，花上几天或一周的时间面访内部的员工，然后设计问卷。这种方法有很多不利的方面：

　　· 浪费时间,

　　· 成本昂贵,

　　· 尽管不同的客户问卷中包含相同的部分内容，但是问题的用辞不一致导致多个企业的横向比较变的没有可能。

　　调查问卷包括：主管公正、组织沟通和工作环境等问题，基于这些核心问题开始，再根据要求进行个性化的设计。

　　第四步、选择员工满意度调查方法

　　有两种基本的员工满意度调查的方法--使用互联网和纸张问卷。选择的标准是看受访者最适合哪一种，最适合的考虑是方便性、易用性和可信度。当样本量比较小，员工比较集中时，两种方法的成本是差不多的，但是当一个企业有上千名的员工并且员工分布在不同地方的时候，互联网调查的成本优势就显而易见了。

　　如果大多数的员工在工作场所都能够登陆互联网，这时候，互联网就是我们首选的方法，互联网的调查会带来很高的回复率以及更快的反馈结果，而且容易控制调查的进程以及自动的逻辑检查的能力。

　　如果企业只有一小部分员工能够上网，我们则建议采用传统的纸张调查的方式。

　　在一些情况下，也可以采用混合的方法，这样可以有效的提高回复率。

　　第五步、在员工满意度调查中该注意的问题

　　通过互联网实施调查的优势之一是能够询问传统方式无法做到的特定问题，当一些客户意识到这种情况时，会有一种倾向去问这方面所有的问题。

　　有很多原因导致员工不愿意回答某些特定的问题，包括：

　　1、他们感到没有资格回答,

　　2、他们害怕回答，害怕企业的某个人发现他们的反馈，

　　3、他们对涉及的问题漠不关心的，

　　4、他们忘记了要去回答。

　　让我们分别来详细说明上面的情况。

　　如果员工感到他们没有资格回答，员工的答案可能会是随便猜选的。这样的答案可能会使调查的数据更加混乱，分析出有价值的结果变得更加困难。

　　如果员工害怕回答问题，但是要被要求必须这样做，可能有意的选择一些不能反映员工真实意图的答案，这将会导致调查结果不能准确反映某个群体的真实意见。

　　如果员工对涉及的问题漠不关心，可能会随机的选择答案敷衍了事，这也会到导致数据的混乱状况。

　　另一个员工不愿意回答的问题是问他们所属的部门，这并不是因为他们遗忘的原因-- 而是员工潜在的意识不想让自己的身份被调查者识别。

　　接下来的背景资料问题通常员工都不能完整的回答，我们通常也不要求员工一定要回答这些问题的，了解员工所属的部门比了解他们的性别、年龄，收入等变量更有意义。

　　第六步、确认最终问卷并且测试

　　当问卷确认后，如果是纸张的问卷，就去安排排版印刷;如果是网上问卷，就会通过专业的问卷设计系统来生成Web的问卷(这个问卷只需要简单的步骤就能完成)。当网页的问卷设计完成后，需要做内部的测试来确保问卷能够正常进行并且可以生成正确的数据文件。

　　第七步、向企业内部宣传员工满意度调查

　　应该象对待企业的产品和服务的态度一样来对待员工满意度调查。必须要保证调查的高质量，让每个相关的人员都了解到调查的重要性。这部分主要讨论这方面的做法。

　　正如其他的推广活动一样，需要注意到以下几方面的事情：

　　· 决定推广的目标受众，

　　· 创建产品或服务的意识，

　　· 传递产品或服务的益处，

　　· 让人们知道如何去获得产品或服务。

　　在你开始以前，你将需要指定某个人负责这个调查过程的沟通。这通常是一个项目经理做，也可以是不同的人。

　　决定推广的目标受众

　　员工满意度调查需要推广的受众事实上包括两类人。

　　· 员工,

　　· 员工的管理者、让员工了解调查的原因是显而易见的，但经理也是必要的目标受众--他们的支持是保证员工满意度调查项目实施的必要保证。一个经理可以提高或者降低他所负责员工的回复率。

　　培养调查的意识

　　调查邀请发出前的2到3周内，你应当让员工意识到调查的意义。

　　1、 与高级经理进行沟通，强调调查的重要意义、调查的保密性。

　　2、 高级经理与企业的中层管理人员再进行沟通。

　　3、 通过最有效率的沟通途径向员工传播调查的信息。

　　所有的经理都应当立即召开所属员工会议向他们通报调查的流程。

　　沟通员工满意度调查的益处

　　在调查实施前的沟通期间，包括与员工的沟通，下面的要点应当被强调：

　　· 回复的重要性。“我们不能解决员工没能告诉我们的事情。”

　　· 调查过程和数据的保密和匿名性，

　　· 调查结果将如何分发给所有的员工，

　　· 调查的信息将如何使用。

　　第八步、邀请员工参加调查

　　发给员工的调查邀请信可以通过email邮件或者张贴备忘录的形式。无论那种方式，下面的关键信息一定要传递给员工。

　　· 要发生什么、 例如，“我们将要实施一个员工满意度的调查”;

　　· 为什么要发生、 例如, "...... 由于我们的变更可能带来的新的挑战，评估员工满意度的水平已经变的迫切重要。"

　　· 调查是匿名和保密的、 使员工确信他们的反馈将会严格保密。如果使用外部的咨询企业，向员工说明只有外部的咨询企业才能看到完整的答案信息。

　　· 调查结果怎样使用、 任何你希望与员工分析的结果都最可能得到较高的回复率。

　　· 调查需要花多少时间来完成、 大多数这种类型的调查，如果设计的比较合理，将需要15到20分钟的时间来完成。

　　· 给出截止日期

　　· 感谢员工花费时间来参与。

　　其他信息也可以考虑包括在邀请信中：

　　· 告诉员工调查可以在工作时间中完成，

　　· 参加调查的人员可能有机会得到抽奖的机会。

　　为了能提高问卷回复率，邀请信应该以企业的最高管理层的名义发出，并且最好能有总经理的签名。

　　第九步、解释调查的结果

　　调查可以产生多少数据是令人惊奇的。每个矩阵的问题都可能有多个答案，每个答案都会与平均分数去比较，我们还需要根据不同的人群进行细分，为每个群体生成独立的报告。这些数据首先需要转换成信息(通过正确的图表和统计分析方法)。然后，数据必需被正确的解释。不同的分析人员可能会做出不同的分析结果。这里有一个例子。

　　1、 强项和弱项分析、 在这一步骤中，我们查看问卷内的强项和弱项，例如，每个问题选项和一组内其他问题的比较;不同问卷之间的强弱比较，例如，这个调查结果与行业内其他相同企业调查结果的比较。这种比较既可以基于每个独立问题进行，也可以基于一组问题平均的基础上进行。

　　2、 查找显著点、 典型地，一般的明显不同的方面将会在简单分析中出现。例如，当我们发现团队合作的分数很低时，通常可以发现是内部沟通的问题做的不好。这些显著点可以给我们提供发现企业内部存在问题的线索。

　　3、 杠杆分析(Leverage Analysis)、 有限的企业资源要求企业能够快速地确认那些领域对员工是最重要的。杠杆分析提供了一种选择重要性领域的方法，通过计算每个领域的基于底线的杠杆- 总的满意。通过quadrant分析确定的优先目标(见下图)是哪些符合下面两个标准的领域：

　　(1)他们需要改进，

　　(2)并且，他们的改进将会强烈地提高总体满意分数的底线。

　　查看每两个属性之间的统计关系来测量总体满意分数。那些高放大性质的属性将对总体满意分数有更强的影响力。通过画出杠杆分数和重要性分数分别做为坐标轴的*和Y，就可以很容易的看出哪些属性是需要立刻注意的。

　　当每个问题的相关性和平均打分散布在坐标图上的时候,那些出现在坐标图西北角的问题是企业需要立刻引起注意的问题。

　　4、 员工评论分析、 简单的阅读员工的反馈意见可以让你轻松了解员工的思想.然而，正确的理解不是那么容易的，如果不是不可能的，有两个原因。

　　o 读者对评论有潜在的自己的观点，并且倾向于用自己的观点来衡量员工的评论。

　　o 有少部分的员工的评论文字量可能是非常惊人的，几十页甚至几百页的评论内容也是可能存在的。

　　解决的方法是对评论的内容进行编码。根据不同的关键字或句子对所有的评论进行分类.这样我们就可以针对不同的关键字做出频数以及其他的量化的分析。

　　5、 细分群体比较、 在一些情况下，大多数或全部的细分群体对一件事情的看法是相同的.但在另一些情况下，不同的群体的看法是迥然不同的.如果不进行细分群体的分析和比较，我们就很难发现存在的差异，也就不能采取有效的改进措施。

　　6、 归纳主要发现、 在这个阶段主要是归纳整个调查的结果并且对发现的关键问题提出建议。

　　7、 主要建议、 根据主要发现的结果提出可供客户操作的改善建议，并且协助客户有针对性的实施。

　　第十步、分享你的调查结果

　　在第一时间分享调查结果是非常重要的，原因有两个方面：

　　1、 如果你想通过员工满意度的调查来全面改善企业的生产力，必须让每个人知道企业的总体情况和他们个人对组织机构的影响力。

　　2、 员工应该知道他们花费在填写问卷的时间是非常有价值的。

　　每个组织机构都有它自己的信息发布渠道。在一些情况下，特别是在调查结果显示企业内部沟通存在问题的时候，原来的发布渠道可能需要一定的调整，以使调查的结果能够畅通地传递到每个员工的手上。

　　分享员工满意度调查结果的基本原则

　　1、 诚实性原则、 一个组织必须公正的发布调查的结果，既要包括调查结果有利的方面，也要公布调查中发现的不利问题。员工将能看到那些隐藏在背后的潜在问题，并且思考如何来改进目前的状况。

　　2、 时效性原则、 你越早公布调查结果，企业就能越快提出改进计划并且实施。

　　3、 区别性原则、 向企业不同层次的员工公布不同的调查报告。高级管理层需要从企业整体了解和掌握调查的信息，部门经理则需要了解不同部门之间的比较以及部门内部的详细信息。

　　4、 讨论下一步的计划、 当调查结果被公布以后，让所有的员工了解下一步将采取什么样的行动来改进调查中发现的问题。

　　5、 保密性原则、 不要公布可能引起员工感到自己的个人信息泄露的内容。例如，让组织中的任何人看到与他自己不相关的某些报告内容是不合适的。

　　公布结果应该考虑的问题：

　　1、 在调查完成之前就开始制定信息发布的计划;

　　2、 项目实施经理应当向总经理简要介绍调查项目;

　　3、 总经理应当把调查结果与部门负责人分享。总体结果在高层会议上分享，个人结果通过一对一的沟通分享;

　　4、 部门负责人然后再与部门的主管分享部门内部的调查结果;

　　5、 应当在每次演示会上强调调查的主要发现。详细的调查结果也应该被展示。然而，不要让人陷入到数字的迷宫中，在演示调查结果的时候要多用图表来说明问题，这样更有利于调查结果的沟通;

　　6、 尽可能用最好的沟通媒介给员工展示总的调查结果;可以通过多媒体会议， email, Intranet, 或者新闻组的多种形式;

　　7、 在所有的沟通会上，确保沟通是双向的，鼓励员工随时提出问题;

　　第十一步、根据调查结果采取改进行动

　　企业已经花费的人力和财力实施了员工满意度的调查，员工也非常有热情参与。现在，调查结果已经在你的手上。你对调查数据会做什么呢?下一步提高员工满意度的改进措施是什么?怎样发布调查结果?怎样确认调查中发现的重要问题?一旦重要问题被确认，最有效的改进方法是什么?

　　发布调查结果

　　从一开始，高层的执行人员就应该决定什么层次的员工将得到什么样的报告。一旦调查结果被分发，必须制订一个跟进计划来决定哪些领域需要首先解决以及该如何来解决这些问题。

　　向企业的员工沟通调查结果和行动计划

　　企业在员工满意度调查中犯的最大错误是没有把调查的结果传递给企业的每个员工而且没有制订改进的计划。我们并不是建议要求完整的把报告发布给每个员工，我们却建议在可能的情况下，企业用诚实和公开的态度揭示调查中发现的问题和不足，并且能够及时提出改善计划。

　　制订行动计划来改善员工满意程度

　　一旦发布了调查结果并且确定了需要解决的首要问题，企业必须决定采取何种有效的手段来改进这些方面。

　　第十二步 什么时候需要重复员工满意度调查

　　我们经常听到这样的提问，“员工满意度调查多少时间实施一次?”。建议是对大多数的企业而言一年做一次是比较合适的。根据使用的调查方法和企业规模的不同，通常需要三到四周来完成整个调查项目的实施(对于那些以互联网为主要沟通工具的企业来说，调查的周期会缩短很多)。

　　员工满意度调查问卷示例(后附)