公司激励性薪酬体系设计方案

　　物管公司激励性薪酬体系设计方案

　　鉴于物管公司目前运行的薪酬体系是多年以前引入且较为机械、结构单一、缺乏激励机制，在吸引优秀人才、激励员工业绩和成长、留住优秀人才方面已不能满足公司发展需要，薪酬体系的改革对于公司的可持续发展已经到了“此城存亡这秋也”境遇。为此，我部在公司领导的指导下对薪酬体系的改革进行了研究和探讨，结合物业行业特点和公司的实际情况，提出本激励性薪酬体系设计方案，报请公司董事会审批。

　　一、目的

　　制定本薪酬体系的目的在于使员工能够保持足够的工作热情，积极地发挥主观能动性，通过个人的努力工作与公司一同分享公司发展所带来的收益，把员工个人与公司的短期收益、中期收益与长期收益有效结合起来。

　　二、依据原则

　　1、效率优先、兼顾公平原则

　　本体系首先体现的是效率优先原则，即把岗位对公司发展贡献大小和员工工作业绩作为分享收益、获取报酬的第一评判标准;同时考虑多方面因素，把员工间的收入差距控制合理的范围之内，一定程度体现社会公平，有效地兼顾效率和公平。

　　2、激励原则

　　本体系旨在最大限度发挥薪酬作为激励员工重要手段应有的作用，即通过薪酬引导员工不断提升自身技能、强化责任心和提高工作绩效。

　　3、充分肯定原则

　　虽然不同的员工之间相对能力有高低，但每个人都有特长的一面，都需要公司给予认同和肯定。本体系立求做到这一点，给予每一个员工肯定和认可，增强员工的归属感和忠诚度。

　　4、成本控制原则

　　任何一个薪酬体系都必须以公司的承受能力为前提，根据公司的经营情况控制在一定的支付水平。

　　5、简单易行原则

　　工资计算未采用任何模型和函数，而是采取最简单且适合实际情况的算术方法，从而使工资核算简单易行。

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篇2：对物业公司薪酬设计的认识

　　作为服务型、劳动密集型的物业管理企业,具有与其它截然不同的工作内容,由此薪酬体系设计也是不尽相同的,综合分析物业管理企业的薪酬设计具有以下几个特点:

　　一、物业管理企业岗位多,工作内容差别大,需要建立多个薪酬方案,既要分级别又要分种类,既有过程考核也有结果评估。

　　二、物业管理企业的利润低,决定了各级工作者对薪酬的标准关注程度高,因此在奖惩上既要符合企业的实际又要充分考虑员工的承受力。

　　三、物业管理企业劳动密集型、一线员工素质低、项目分散的特点,决定了薪酬考核方案,要细化到各个环节,避免操作时因弹性导致团队矛盾。

　　四、物业管理项目类别、设备状况差异大的特点,使同一工作岗位的工作内容、工作强度差别也较大,决定了薪酬设计必须充分平衡工作的量与度。

　　总之,薪酬设计一定要建立在工作分析的基础上,否则薪酬体系就是无根之木,无源之水,薪酬设计方案主要分为以下几类:

　　一、中层管理人员

　　拿管理处主任来讲,实行以项目为经营单元的承包制度,将物业项目部的收入、费用、固定资产、耗材、业务协调费等累计为一个考核目标,实行预算考核;将服务承诺、人员流动率、社区文化建设等纳入过程质量考核。工资实行岗位基本工资+质保金+奖金,其中岗位工资是因项目的管理难度、规模设定,约占整个薪酬总额的60%,半年根据预算考核情况决定是否调减;质保金作为过程考核的专项基金,约占整个薪酬总额的40%,每月考核,随时抽检,也作为业主满意度反馈的考核手段;奖金作为年终结果考核基金,为薪酬总额外预算,可分外目标实现奖、超额兑现奖,超额部分又可以分外预算节约奖与业务经营奖,二者的奖励比例为1:2,以鼓励项目负责人积极参与经营,拓展业务。

　　二、业务拓展人员

　　这里以市场拓展部与经营部为例,实行以阶段性考核与目标考核结合的薪酬设计方案,以满足业务人员基本需求和追求目标的信心。具体分外专职业务人员的薪酬模式为:.基本工资+开发成本+业务提成+年终奖金。其中基本工资约占平均中层管理人员薪酬总额的40%,即基本生活费;开发成本包括了通讯、交通补贴及三次业务招待费,其中业务招待费采取借记挂帐的方式;业务提成按每次完成的任务,即时结算,提成比例为利润的20%,提成部分第一次实发应得提成额的40%,预留提成额的60%到年终考核;如果年终考核完成全年市场任务的80%,那么实际提成额的40%将会成为泡影;完成全年任务的60%,将会扣除全部预留额;完成任务的40%,将会从提成额中扣除市场开发成本50%。兼职业务人员的新酬模式为:业务补助+业务提成+年终奖金,其中业务补助为市场开发成本,只包括通讯与交通补助;业务提成比例为利润的30%,即时结算,提成部分第一次实发应得提成额的70%,预留提成额的30%到年终考核。年终任务完成达不到70%,对其预留额不会产生影响,但会扣除市场开发成本50%。

　　三、技术员工

　　工程技术人员实施实施价值取向型薪酬体系,具体可采用“双量”考核制度,目的在于增强考核的科学性和可操作性。表现在针对技术人员的工作内容分别考核工作量,定技术含量,具体以员工的技术水平,承担任务的难易程度,承担任务的数量、返工率等设立不同的权重,综合考核。对不同技能水平的员工来说,都能通过各个分项考核指标进行努力,既考虑了公平原则,又兼顾了技术优先,使拙者勤快,精者更优。选取的付酬因素和指标之间权重比例如何确定;企业应该选取哪些技能和业绩指标作为专业技术人员的付酬因素;另外,将专业技术人员纳入企业长期激励体系,使其与企业结成命运共同体,是符合物业管理长期利益重要举措。

　　四、一线员工一线员工时时刻刻在从事着一线服务工作,服务质量的好坏伴随着整个服务过程,因此我们也制定了日常工作考核办法,对日常工作进行检验监督,根据日检、周检、月检实施过程激励。

　　这里以保安、保洁为例,对保安来说,实行基本工资+考核工资+星级补贴制度,其中基本工资各岗位都是统一的标准,约占薪酬总额的80%,考核工资是根据其日常工作表现进行考核,占薪酬总额的10%,比如保安的仪容仪表、业务熟练程度、工作态度、投诉率等作为考核的要点,保洁的仪容仪表、工作纪律、工作效果、工具使用状况,清洁剂正确使用等都作为考核项目,通过工作表格量化,每月进行考核;星级补贴是公司根据其业务水平、业主意见调查、军事素质测试等进行同样的公开测试,分外知识点测试与技能考核的形式最终确定星级,一般可分外三个星级,每个星级补贴为50-100元,入司满半年即可参加星级考试,以保持对流动性较大的一线员工持续激励。

　　薪酬设计的几个原则:

　　一、公平、效率、兼顾全局原则作为物业管理企业来说,项目分散,人员数量多,物业类型不一,盈利能力各异,因此,薪酬设计要统筹考虑企业整体利益。

　　二、双赢原则对人员流动性大的企业来说,企业要想留住人,薪酬设计更应重视用利益回报职工,增强企业归属感,特别是改变基层工作人员对企业缺乏向心力,工作毫无主观能动性的纯粹经济人角色,从而实现员工奉献企业,企业回报员工的共赢目标。

　　三、激励原则激励强化理论告诉人们:行为的结果只有得到充分肯定,行为主体才会巩固、保持和发展原来的行为;反之,行为主体就会修正或放弃原来的行为。这首先表现在报酬与贡献必须相“匹配”,相对合理,否则,只能削弱、甚至失去激励的应有作用。因此,总的薪酬水平在市场上具备较强的竞争力。

　　四、实用性,方便考核原则任何一项管理制度的出台,目的都在于应用。对薪酬体系来说,从激励的目标、监控的手段、媒介的可信度都必须具备实用性,才能发挥其激励功能,否则,就只能是绣花枕头。

　　最后,企业也必须认识到,激励的因素不能只局限于物质利益,优良的文化氛围、“能者上、平者让、庸者下”的激励竞争机制、优越的工作条件等都是对人的激励因素。因此,作为薪酬体系的辅助手段,企业要培养每个员工的积极参与意识,让每个员工都有明确的岗位职责,以成就感、责任感、荣誉感、晋升机会等多种实现因素,使其在各自岗位上能敬业、乐业,有效控制人才流失,为企业创造更多价值。

篇3：公司销售人员薪酬体系设计方案

　　岗位级别薪资方案

　　**公司销售人员薪酬体系设计方案

一、薪酬体系

　　1.薪酬策略

　　对外，采取适度领先策略，保持在人才和劳动力市场中具有一定的竞争性;对内，采取按责任与贡献取酬策略。目前不宜采取提成方式，售后服务部、销售部采用基本工资+浮动工资+奖金的方式。其他职能部门仍采用基本工资+浮动工资的工资结构，工资结构及比例如下：

　　工资=基本工资(60%)+浮动工资(40%)+奖金+工龄工资+全勤奖

　　2.奖金

　　奖金由销售部根据公司的政策，结合部门的具体情况分别制订，报公司总经理、董事长批准后实施。

　　3.工龄工资

　　岗位　　工龄工资　　说明

　　经理级

　　100.00　　入职满12个月后

　　200.00　　入职满24个月后

　　300.00　　入职满36个月后

　　主管级

　　60.00　　入职满12个月后

　　120.00　　入职满24个月后

　　180.00　　入职满36个月后

　　普通员工

　　30.00　　入职满12个月后

　　60.00　　入职满24个月后

　　90.00　　入职满36个月后

　　4.全勤奖

　　当月考勤无迟到、早退、请假、休假、旷工等情况视为全勤，奖励50.00元/月。

　　5.试用期无奖金、全勤奖。

二、岗位级别

　　岗位级别　　工资级别　　说明

　　试用期　　按试用期标准　　入职三个月内

　　初级　　中级×(80%～90%)　　转正，三个月内

　　中级　　见岗位工资标准表　　转正，三个月后

　　高级　　中级×(105%～110%)　　入职12个月后，经总经理、董事长批准

三、岗位级别工资标准

　　见附件。

四、浮动工资的考核及发放方法：

　　1.主要从工作业绩、能力、态度、知识等几个方面进行考核，考核方式如下：

　　1)考核方式：上级考核下级

　　2)考核周期：每月一次

　　3)绩效沟通：直接上级必须就考核结果与被考核人面谈，告知被考核人的表现符合公司和部门期望的地方，同时指出被考核人需要提高的方面，并帮助被考核人制订可行的改善计划，指导被考核人提高绩效。最后双方需要在绩效考核表上签名确认。

　　4)考核申诉：若考核人与被考核人就考核结果无法达成一致认识，被考核人可以就考核结果向考核人的直接上级进行申诉，由考核人的直接上级作出最终考核。

　　5)加、减分：按照公司有关管理制度的规定，当被考核人对公司有突出的贡献或者做出严重损害公司利益、形象的行为时，直接考核人有权加分或减分。

2.根据不同类型的岗位设计不同的考核方案(附考核表)

　　考核表

　　适用考核对象

　　考核人

　　管理人员考核表

　　主管(含)以上级管理人员

　　直接上级

　　技术人员考核表

　　售后服务部车间员工

　　直接上级

　　业务人员考核表

　　销售人员、售后服务顾问

　　直接上级

　　普通职员考核表

　　办公室职员、文员

　　直接上级

五、考核结果应用

　　1.在浮动工资中的应用

　　考核分数满分为100分，本月考核的得分数作为浮动工资发放的百分比，例如：

　　某岗位的核定工资为3000元，60%基本工资为1800元，40%浮动工资为1200元，他当月的考核分数为90分，那么他就可得到90%的浮动工资1080元，即：

　　当月工资=基本工资1800元+浮动工资1080元=2880元

　　考勤及违反公司规章制度应该缴纳罚款的，从基本工资总扣除。

　　2.优胜劣汰

　　连续三次考核结果　　适用措施

　　前20%　　升职、加薪、额外奖励等激励措施

　　中间70%　　维持原职位及待遇不变

　　后10%　　职位、待遇调整;辞退

　　20**年*月**日

　　附件

　　岗位级别工资标准：

管理人员考核表(适用对象：主管(含)以上级管理人员)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　考核项目及内容　　分值　　考核得分

　　领导能力　　15%

　　善于领导下属提高工作效率，积极达成工作计划和目标　　15

　　灵活领导下属顺利达成工作计划和目标　　13～14

　　尚能领导下属勉强达成工作计划和目标　　11～12

　　不得下属信赖，工作意愿低，态度消极　　7～10

　　领导方式不佳，常使下属不服或反抗　　7以下

　　计划能力　　15%

　　工作计划性强，工作安排井然有序　　15

　　工作有计划，工作安排有条理　　13～14

　　工作有计划，但条理性不足　　11～12

　　只能做交办事项，不知改进　　7～10

　　缺乏计划能力，须依赖他人　　7以下

　　工作任务及效率　　15%

　　能出色完成工作任务，工作效率高　　15

　　能胜任工作，效率较高　　13～14

　　工作不误期，表现符合标准　　11～12

　　勉强胜任工作，无甚表现　　7～10

　　工作效率低，时有差错　　7以下

　　责任感　　15%

　　有积极责任心，能彻底达成任务，可放心交代工作　　15

　　具有责任心，能达成任务，可交付工作。　　13～14

　　尚有责任心，能如期完成任务　　11～12

　　责任心不强，需有人督导，亦不能如期完成任务　　7～10

　　无责任心，时时需督导，也不能完成任务　　7以下

　　沟通协调　　10%

　　善于上下沟通平衡协调，能自动自发与人合作　　10

　　乐意与人沟通协调，顺利达成任务　　8～9

　　尚能与人合作，达成工作要求　　7

　　协调不善，致使工作较难开展　　5～6

　　无法与人协调，致使工作无法开展　　5以下

　　授权指导　　10%

　　善于分配权力，积极传授工作知识，引导下属达成任务　　10

　　灵活分配工作或权力，有效传授工作知识达成任务　　8～9

　　尚能顺利分配工作与权力，指导下属完成任务　　7

　　欠缺分配工作权力，及指导下属之方法，任务进行偶有困难　　5～6

　　不善分配权力及指导下属之方法，内部时有不服及怨言　　5以下

　　工作态度　　10%

　　品德廉洁，言行诚信，立场坚定，足为楷模　　10

　　品行诚实，言行规矩，平易近人　　8～9

　　言行尚属正常，无越轨行为　　7

　　固执己见，不易与人相处　　5～6

　　私务多，经常利用上班时间处理私事，或擅离岗位　　5以下

　　成本考核　　10%

　　成本意识强烈，能积极节省，避免浪费　　10

　　具备成本意识，并能节约　　8～9

　　尚有成本意识，尚能节约　　7

　　缺乏成本意识，梢有浪费　　5～6

　　无成本意识，经常浪费　　5以下

　　加分项

　　事实说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

售后服务部技术人员考核表(适用对象：售后服务部技术人员)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容

　　分值　　考核得分

　　工作任务　　30%

　　能时时跟进，追踪工作，提前完成任务　　30

　　能跟踪，按期完成任务　　25～29

　　在监督下能完成任务　　15～25

　　在指导下，偶尔不能完成任务　　15以下

　　工作质量　　20%

　　出色、准确,无任何差错　　20

　　完成任务质量尚好,但还可以再加强　　15～19

　　工作疏忽,偶有小差错　　10～14

　　工作质量不佳,常有差错　　10以下

　　工作技能　　10%

　　具有极丰富的专业技能，能轻松完成本身职责　　10

　　有相当的专业技能，足以应付本身工作　　8～9

　　专业技能一般，但对完成任务尚无障碍　　7

　　技能程度稍感不足，执行职务常需请教他人　　5～6

　　对工作必需技能不熟悉，日常工作难以完成　　5以下

　　工作态度与责任感　　15%

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务　　15

　　工作努力,主动，能较好完成份内工作　　13～14

　　有责任心，能自动自发　　10～12

　　交付工作需要督促方能完成　　7～9

　　敷衍了事，无责任心，做事粗心大意　　7以下

　　协调性　　15%

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力　　15

　　爱护团体，常协助别人　　13～14

　　应他人要求能帮助别人　　10～12

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作　　7～9

　　散漫，不肯与别人合作　　7以下

　　纪律性　　10%

　　自觉遵守和维护公司各项规章制度　　10

　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导　　8～9

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业　　7

　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度　　5～6

　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢　　5以下

　　加分项

　　事实

　　说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

业务人员考核表(适用对象：销售人员、售后服务顾问)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容　　分值　　考核得分

　　工作业绩　　30%

　　能时时跟进，追踪工作，提前完成工作任务　　30

　　能跟踪，按期完成工作任务　　25～29

　　在监督下能完成工作任务　　15～25

　　在指导下，亦不能完成工作任务　　15以下

　　成本意识　　10%

　　成本意识强烈，能积极节省，避免浪费　　10

　　具备成本意识，并能节约　　9

　　尚有成本意识，尚能节约　　8

　　缺乏成本意识，稍有浪费　　3～7

　　无成本意识，经常浪费　　3以下

　　工作能力

　　客户满意度　　15%

　　有强烈的服务意识和规范的服务行为，多次受到客户的赞赏　　15

　　服务意识良好，服务行为符合公司要求，受到过客户的表扬　　12～14

　　具有服务意识，服务行为能达到公司的最低要求，没有受到客户的投诉　　7～11

　　服务意识一般，受到客户的投诉　　7以下

　　产品认识　　10%

　　对产品及相关业务知识的掌握全面而深刻　　10

　　对产品及相关业务知识的掌握很面　　8～9

　　对产品及相关业务知识的掌握比较全面　　5～7

　　对产品及相关业务知识的掌握能应付　　5以下

　　工作态度

　　职业道德　　5%

　　职业行为规范执行很出色　　5

　　职业行为规范执行基本不出错

　　职业行为规范执行时有违反现象　　2～3

　　职业行为规范执行不认真　　2以下

　　信息管理　　10%

　　收集，整理客户或者市场信息很出色　　10

　　收集，整理客户或者市场信息积极主动　　8～9

　　收集，整理客户或者市场信息基本完成　　5～7

　　收集，整理客户或者市场信息做得较少　　5以下

　　合作精神　　10%

　　与他人或部门沟通协调很有成效　　10

　　与他人或部门合作有效　　8～9

　　与他人或部门时有合作　　5～7

　　与他人或部门很少合作　　5以下

　　纪律性　　10%

　　自觉遵守和维护公司各项规章制度　　10

　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导　　8～9

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业　　7

　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度　　5～6

　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢　　5以下

　　加分项

　　事实说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

普通职员考核表(适用对象：销售部办公室职员、文员)

　　部门：

　　岗位名称：

　　被考核人姓名：

　　考核日期：

　　项目及考核内容　　分值　　考核得分

　　工作任务　　30%

　　能保质保量，提前完成任务　　30

　　能保质保量，按时完成任务　　25～29

　　在监督下能完成任务　　15～25

　　在指导下，偶尔不能完成任务　　15以下

　　工作能力

　　处理能力　　10%

　　理解力很强，对事判断非常正确，处事能力很强　　10

　　理解力强，对事判断正确，处事能力强　　8～9

　　理解判断力一般，处理事务基本没有错误　　7

　　理解较迟钝，对复杂事务判断力不够　　5～6

　　迟钝，理解判断力不良，经常无法独立处理事务　　5以下

　　工作技能　　10%

　　在工作作业改善方面，经常有创意性建议并采纳　　10

　　有时在工作方法上自觉改进　　8～9

　　偶尔有改进建议，能完成任务　　5～7

　　工作技能基本没有改善，勉强能完成任务　　5以下

　　工作协调　　10%

　　与人协调无间，为工作顺利完成尽最大努力　　10

　　爱护团体，常协助别人　　8～9

　　应他人要求能帮助别人　　6～7

　　仅在必要与人协调的工作上与人合作　　5

　　散漫，不肯与别人合作　　5以下

　　责任感　　15%

　　任劳任怨，竭尽所能完成任务　　15

　　工作努力，能较好完成分内工作　　13～14

　　有责任心，能自动自发　　10～12

　　交付工作需要督促方能完成　　7～9

　　敷衍了事,态度傲慢，无责任心，做事粗心大意　　7以下

　　工作质量　　15%

　　无工作错误，并经常自觉提高　　15

　　无工作错误亦无改善建议　　12～14

　　需在指导下才能保证较高的工作质量　　7～11

　　工作质量低，在指导下工作仍有错误　　7以下

　　纪律性　　10%

　　自觉遵守和维护公司各项规章制度　　10

　　能遵守公司规章制度,但需要有人督导　　8～9

　　偶有迟到，但上班后工作兢兢业业　　7

　　纪律观念不强,偶尔违反公司规章制度　　5～6

　　经常违反公司制度,被指正时态度傲慢　　5以下

　　加分项

　　事实说明

　　减分项

　　综合考核得分

　　总经理：

　　人事行政部：

　　考核人：

　　被考核人：

篇4：物业管理企业薪酬体系设计

　　物业管理企业的薪酬体系设计跟其他行业的区别较大，主要是体现在职位的区别上。HR要结合本行业的特色来建设薪酬体系，结合企业的经营目标和情况，确定好各个岗位的薪酬建设。

　　物业管理企业的薪酬体系设计，一般包括以下几个步骤：

　　第一步，职位分析。企业人力资源部门和各业务主管部门要结合企业的经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确各职务和岗位的关系，编写职位说明书，确定各岗位薪酬基础。

　　第二步，职位评价。职位评价有两个目的，一是比较企业内部各个职位相对重要性，提出职位等级序列;二是为进行薪酬调查建立统一的职位评估标准，使不同职位之间具有可比性，为确保薪酬的公平性奠定基础。

　　第三步，薪酬调查。企业在确定工资水平时，需要参考劳动市场的工资水平。薪酬调查对象，宜选择与自己有竞争关系的企业或同行业的类似，重点考虑员工的流失去向和招聘来源，解决薪酬的对外竞争力问题。

　　第四步，薪酬定位。在分析同行业的薪酬数据基础上，根据本企业状况选用不同的薪酬水平。

　　第五步，薪酬结构设计。物业管理企业薪酬结构设计，一般需要综合考虑三个方面的因素：一是其职位等级;二是个人的技能和资历;三是个人绩效。

　　第六步，薪酬体系的实施和修正。薪酬体系确立后，企业应当在做好充分解释说明的基础上，严格贯彻执行薪酬制度。薪酬体系的修正，应根据市场和企业的变化情况，按照规定的程序进行调整。

篇5：薪酬制度设计的基本思路

　　薪酬制度设计的基本思路

　　一、现代薪酬的基本理念

　　(一)薪酬的实质及其分级的依据

　　1、薪酬的实质

　　薪酬是对职工为企业所作出的贡献所给予的相应的回报或答谢，这实质上是一种公平的交易或交换，也就是某种程度的补偿。

　　实际的薪酬应该包括员工从企业所获得的全部利益，而不论其来源、渠道如何。现代企业应该将各类员工的所有收入“浮出水面”即全部收入货币化，减少这方面的“暗箱操作”。

　　2、两种基本的薪酬观

　　薪酬首先应从战略的角度来看待。由于大量的资金被用于薪酬和与薪酬有关的事项，因此，对最高管理层和人力资源主管来说，当他们在确立薪酬观以指导薪酬计划时，必须使薪酬从“战略上”适应企业的目标，这一点对企业来说是至关重要的。

　　(1)津贴薪酬观

　　津贴薪酬观在许多企业通过薪酬措施得以反映。这些企业一般每年都自动给员工增加薪酬。大多数员工每年的薪酬都按照等比例或近乎等比例增长。在遵循津贴观的企业中，工薪增长被普遍地视为提高生活费的手段，而不论工薪提高是否和实际的经济指标相挂钩。遵循津贴观最终意味着，只要员工们继续他们的就业生涯，那么不管员工的工作表现和企业在各方面所面临的竞争压力如何，企业的费用都不得不一步步上升。

　　(2)业绩薪酬观

　　在遵循业绩薪酬观的情况下，没有人被保证仅仅因为在企业又工作了一年而增加薪酬。相反，工薪和奖励主要以工作表现为依据。工作表现好的员工的薪酬可得到较大的增长，而那些表现较差的员工在薪酬上则往往几无增加。当然，实际上很少有企业在薪酬措施的所有方面都彻底以工作表现为依据。不过，在席卷许多产业部门的企业重组中，打破津贴模式的做法正与日俱增。

　　3、薪酬分级的依据

　　(1)按时间与按生产力付酬

　　企业可以根据员工花在工作上的时间来付酬，也可以根据工作总量来付酬。许多企业采取双轨制的付酬方法，即对一部分员工实行小时工资制，对另一部分员工实行薪水制。这两种分配方式是根据职务的性质而确定的。小时工资制是一种以工作时间为基础的最通用的付酬方式，按工作小时取酬的员工拿到的是工资(Wage)，工资总额直接根据工作小时数计算而得。相比之下，对那些以薪水(Salary)形式获得薪酬的员工来说，不论他们的工作小时数如何，他们所得到的薪酬基本上总是一致的。一般说来，拿薪水的员工比拿工资的员工的地位相对要高一些。

　　按知识付酬与按职责付酬。

　　(2)按知识付酬与按职责付酬

　　(3)按以往贡献付酬与按发展潜能付酬。

　　另一种分配的依据是工作绩效或生产力。最直接以生产力为基础的薪酬制度是计件工资制，它是根据工作的数量支付薪酬。例如，电话销售公司可以按照业务完成量给员工付酬的办法，对那些多才多艺和技能不断提高的员工构成鼓励。在按知识付酬或按技能付酬的制度下，员工从一个起点薪酬标准开始，随着不断学会从事他种工作或获得其他技能，其薪酬也相应得到不断的提高。

　　(二)对健全合理的薪酬制度的要求

　　1、公平性，即只认员工的工作绩效，而不管其身份如何，一切以其工作绩效说话。这要以对绩效认定的公平为前提。

　　2、竞争性，薪酬标准在内部要能引导人们向上奋斗，奖勤罚懒;对外部则能具有强劲的吸引力。

　　3、激励性，工作优秀者所获薪酬要明显多于平庸者，这样薪酬才有激励员工努力工作的效果。

　　4、经济性，薪酬与企业总体经济效益同步增长，同时对任何一个员工的薪酬都要考虑可能产生的效益。

　　5、合法性，企业薪酬制度不能违反国家及政府部门的法律法规政策。

　　有一点是需要特别注意的，即薪酬的导向要与企业发展战略相吻合，比如对脱产学习人员的薪酬怎么处理，对高级人才(特别是高级专业技术人才)的薪酬是否应该为普通员工的倍加?领导人的薪酬是否要全部货币化?这些都要同企业当下及未来面临的发展战略相适应。

　　现代企业还实行以股权作薪酬

　　的制度。这样做可以增强员工(包括领导人)与企业共命运的意识，也可以使员工依其贡献大小享有相应的永久收益，一旦为企业作出了明显贡献，特别是重大贡献，不会因为退休、离职而不再享有创业利益;握有股权，就可以永远获取相应的资本薪酬。这样就会在很大程度上克服薪酬的即期现象所带来的一有机会就拼命捞一把、或“有权不用，过期作废”心理问题。

　　(三)影响薪酬系统的主要因素

　　1、影响薪酬系统的外部因素

　　如社会劳动力的供求状况;企业所在地区及行业的特点;企业所在地的平均生活水平;国家的法律法令。

　　2、影响薪酬系统的内在因素

　　如本单位的业务性质与内容;公司的经营状况与财政实力;公司的管理哲学和企业文化。

　　二、基本薪酬：工资与奖金

　　(一)工资制度合理设置的基本工作程度

　　1、企业付酬原则与策略的拟定

　　2、职务设计与分析

　　3、职务评价或职位评价

　　4、工资结构设计

　　5、外界工资状况调查及数据分析

　　为了确定企业的分配制度，企业还须对其他企业对同样职务支付薪酬的情况进行调查。调查的目的是搜集有关工薪水平的详细资料。企业可以自己进行直接调查，也可以利用其他企业或机构的有关调查资料，企业可以从许多不同的渠道得到这类调查资料。关于职务和企业的全国性调查资料，可以从美国劳工部、劳动统计局以及各种全国性行业协会等机构获得。

　　6、工资分级和定薪(具体内容见下文)

　　7、工资制度的控制与调整

　　工资应随企业效益的变动而增减，这也包括视员工本人的工作绩效相应变化，然后应根据生活指数的变化而调整，要根据国家法律法规政策的改变而调整，最后要考虑当地发展水平和国家发展进步的因素。

　　(二)工资分级和定薪的基本方法

　　1、分级(排序)法

　　排序法是职务评定方法中较简单的方法之一。该方法根据各项职务对企业的重要性，从高到低将各项职务予以一一排列。排序的依据，是该职务整体上的重要程度，而非某些个别组成部分的重要性。可供采用的排序方法有多种。

　　2、岗位分类法

　　分类法是以责任大小和在能力和技能、知识、职责、工作量和经历等方面的要求为依据，将企业的各类职务分别定级。然后将各种级别排列成为一个体系。

　　3、要素比较法

　　要素比较法是一种综合性的数量方法。该方法是通过将排序法和计分法组合一体而成。要素比较不仅确定了哪项职务对企业更加重要，而且还确定了重要多少，从而使得更容易将薪酬要素的价值转化成货币工资。

　　薪酬要素用来确定多种职务所共有的工作价值。这些要素是根据职务分析确定的。例如，对仓库和制造场所的职务来说，体力要求、可能遇到的风险以及工作环境就可以作为薪酬要素，并给予较大的权数。而对大多数办公室和文书性的职务来说，上述因素就无足轻重。因此，在确定薪酬要素和权数时，必须以职务的性质和特点为依据。

　　4、计分法

　　计分法是最为广泛采用的职务级别评定方法，它比排序法和分类法要复杂的多。计分法首先确定与职务有关的薪酬要素，并给予这些要素以不同的权数或分数。

　　(三)奖金的种类与制定

　　1、佣金

　　佣金是销售工作中广泛采用的一种奖励制度。它是一种按销售数量或销售额的某一百分比来计算的薪酬。佣金以三种方式纳入对销售人员的薪酬分配：直接佣金、薪水加佣金以及红利。

　　在直接佣金制度下，销售代表得到其销售总额的某一比例。不过，最通行的做法是将销售佣金和薪水并用。这种并用措施将薪水的稳定性与佣金注重业绩的一面结合为一体。虽然两者的分割比例因行业和其他因素而不尽相同，但比较普遍的分割比例是薪水占薪酬的80%，佣金占20%左右。

　　2、红利

　　如上所述，销售人员所得佣金可以采取一次性收入的方式，或者说红利的形式。其他员工也同样可以得到红利。由于红利并不成为员工基本工薪的一部分，而基本工薪乃是今后计算提薪幅度的基数，因此，支付红利的代价一般比工薪增长要低一些。

　　红利形式的个人奖励薪酬已往主要是给予企业主管或高层的管理人员，但用于中下层人员的情况呈现出日益增长的趋势。

　　3、团队奖励

　　以团队为对象的奖励是否有效，在很大程度上取决于团队规模的大小。如果团队规模过大，员工就会认为，他们个人的努力对整个团队工作业绩的影响微不足道，因而对作为结果的最终奖励的作用也必定是微乎其微的。因此，企业通常侧重针对小规模团队设计奖励方案。企业实行团队奖励的原因，在于越来越多的复杂工作需要依靠员工的相互协作。

　　4、收益分享

　　收益分享是让员工参与分享超过常规收益的那部分额外收益。这部分额外收益可以是额外的利润，也可以是额外的产出。收益分享的目的，是力图提高员工可自由斟酌的努力程度，也就是让员工在最高可达到的努力极限和为保证不被开除所需的最低努力下限之间，尽可能主动地向上努力。

　　收益分享部分的派发可以按月份、季度、半年和年度进行，具体情况取决于管理理念和对工作业绩的衡量方式。额外收益的分配越经常，员工对奖励的感受度就越高。因此，在可能的情况下，多数具有收益分享计划的企业都选择比年度分配要频繁的分配次数。

　　三、补充薪酬：员工福利

　　(一)各种补偿

　　1、工伤补偿

　　工伤补偿是为那些因公受伤的员工提供的各种福利。企业可通过从私营保险机构或政府保险基金购买保险的方式，来覆盖员工的工伤保险;也可用企业自有保险的方式为员工提供工伤补偿保险。根据工伤保险制度的要求，企业必须为在职务范围内受伤或得病的员工，提供现金补偿并支付医疗和康复服务费用。

　　2、失业补偿

　　失业补偿是法律所要求的另一项福利，这一要求是社会保障的内容之一。由于各个州独立地操作自己的失业补偿制度，因而使得各州之间的有关条例存在很大的差别。

　　3、医疗保健福利

　　企业为员工和其家属提供各种各样的健康和医疗福利，通常是通过保险来覆盖各项赔付。医疗保健福利通常包括的赔付项目有：医疗费、牙齿治疗费、处方用药费、眼疾治疗费等。

　　(二)退休福利

　　1、提前退休

　　关于提前退休的条款目前出现在许多退休金计划中。提前退休使人们可以早日离开已从事了很长时期的工作。那些为同一企业工作了25年～30年的员工或许希望将他们的智慧用在其他方面。一些企业和个人还采取了分阶段或非全日制退休方案。

　　2、退休金计划

　　退休金是一种由企业和员工共同建立和负担的老年福利。政府并不要求企业为员工提供退休金，目前，也只有40%～50%的员工享有这种福利。

　　(三)其他福利

　　1、特殊津贴

　　这是给为企业作出重大贡献人员的一种特殊待遇，这种福利实际上是一种奖励，尽管其形式看起来是福利。

　　2、教育培训福利

　　教育福利指对员工在受教育方面的资助。该福利支付部分或全部与正规教育课程和学位有关的费用，甚至包括书本费和实验室材料使用费。

　　3、假期福利

　　在大多数情况下，企业给予员工带薪的假期和班上休息。带薪的午餐时间和工间休息、节假日、休假等都广为人知。此外，企业还为员工其他方面的需要提供假期。据估计，假期福利占整个薪酬的比例从5%到13%不等。最普遍的假期福利包括带薪假日、带薪休假和缺勤假。如果不是全部的话，那么至少大多数企业提供带薪的节假日。