XX物业员工绩效手册

　　XX物业员工绩效手册

　　行为准则是员工行为标准的评判工具，公司特根椐实际情况制定出员工绩效手册，以正激励、负激励方式来帮助员工提高工作质量。

　　一、正负激励的权限

　　1.部门主管具有对直接下属正/负激励的建议权。

　　2.部门负责人具有对部门所有管理人员负激励的决定权，在公司核定的额度内的正激励的决定权。

　　3.品质管理部具有对公司各部门负责人正负激励的建议权、部门负责人以外所有管理人员正激励的建议权，负激励的决定权。

　　4.行政人事部经理、财务部经理具有对除总经理、副总经理以外的各部门所有管理人员正负激励的建议权。

　　5.副总经理具有对分管部门所有管理人员正负激励的决定权;对项目经理、品质管理部正负激励的否决权。

　　6.总经理具有对公司所有管理人员正负激励的决定权，对各副总经理正负激励的否决权。

　　二、正负激励的分级和定义

　　(一)正激励：

　　分级：按其应鼓励行为分为1级、2级和3级。

　　(二)负激励：

　　1.分级：根据违反公司作业规范及规章制度(海泰公司基础管理系统)中规定、标准的程度可分为轻微不合格、严重不合格、重大不合格、特大不合格。

　　海泰公司基础管理系统：指以ISO体系为标准的管理体系文件。

　　2.定义：

　　轻微不合格：轻度影响服务质量或与产品质量无直接关系，但是不符合标准要求;

　　严重不合格：影响服务功能或部分功能丧失;严重影响顾客满意度的服务;

　　重大不合格：引起服务丧失功能或部分造成责任事故;

　　特大不合格：公司规定的特殊不合格项。

　　(二)激励的价值量

　　1.正激励：三级20元、二级50元、一级100元

　　2.负激励：

　　经理/总监级：轻微10-50元、严重50-300元、重大100-500元、特大：由绩效考核委员会商议决定;

　　助理/主管/队长/厨师长级：轻微10-20元、严重50-200元、重大100-300元、特大：由绩效考核委员会商议决定;

　　一般管理人员级：轻微10-20元、严重20-200元、重大50-300元、特大：由绩效考核委员会商议决定;

　　注：一般管理人员指除公司总经办、各部门经理/总监、助理/主管/队长/厨师长以外的其他管理人员。

　　三、绩效工资的发放

　　1.管理人员负激励所产生的负激励值除在每月工资中体现外，还将影响其季度绩效奖励的奖励值。

　　2.管理人员绩效奖励每季度评定一次，由公司行政人事部根据各部门的《目标责任书》进行考核计算后,将部门季度应提绩效奖额度发放至各部门，由各部门将具体的分配明细上报公司行政人事部审核，报总经理批准后执行。

　　3.原则上公司员工当季考勤为全勤者才有权参加本部门当季绩效考评;若全勤者(在考评周期内)因部门或岗位更换则按服务期限进行绩效奖分摊。

　　4.公司所有员工在绩效奖分配前离职的，公司不再分配其绩效奖励。

　　正激励

　　序号内容等级激励值(元)

　　001主动解决与工作无关的事件，并获得良好评价320

　　002热爱本职工作，多次提出合理化建议320

　　003在行业协会刊物上发表文章的320

　　004在公共场所拾到他人物品，主动归还的320

　　005主动接受本职工作以外的工作任务并保质保量完成320

　　006敢于制止未按公司规范操作的物资采购行为、验收行为，并经公司职能部门查证属实的250

　　007在公司的重大活动服务过程中有突出表现或重大贡献的表现优秀250

　　008提出合理化建议，经实施有显著成绩的250

　　009为公司利益不计较个人得失，影响重大的250

　　010一年内在本部门的绩效考评中每次都名列第一名250

　　011技术和业务考核提升幅度显著的250

　　012一个季度内多次受到业主单位和上级表扬，无被投诉记录的250

　　013通过自学获得公司需要的学历、资质250

　　014减员增效突出者250

　　015为保护公司、员工和顾客生命财产安全，见义勇为者1100

　　016发现重大隐患，及时采取措施防止重大事故发生者1100

　　017维护公司(业主/单位)规章制度，敢于与不良行为作斗争的1100

　　018增收节支，控制成本显著的1100

　　019超额完成任务并对公司当前形式有重大影响的1100

　　020面对客户的过激行为能理智对待并获得良好评价的1100

　　021创新一种服务形式，为顾客提供优质服务1100

　　022热爱本职工作，多次提出合理化建议，为公司作出重大贡献1100

　　023凡影响重大的先进典型事迹，由绩效考核委员会商议决定

　　负激励

　　(一)行为规范

　　序号内容责任人不合格等级激励值(元)

　　001在工作场所非吸烟区吸烟各管理人员轻微10元

　　002工作时间内吃零食、闲聊各管理人员轻微10元

　　003工作期间，大声喧哗、言行不检点各管理人员轻微10元

　　004上岗前吃异味食品及口腔有异味各管理人员轻微10元

　　005不服从工作安排，不覆行工作职责各管理人员严重50元

　　006故意损坏公共财物，除负责修复或照价赔偿外还应接受相应的考核各管理人员严重50元

　　007散布不利于内部团结的言论各管理人员重大100元

　　008利用职务之便谋取个人私利各管理人员重大100元

　　009态度粗暴、言语粗俗、打骂危害他人各管理人员重大100元

　　010一个月内连续三次有以上过失行为的，给公司/客户带来较大经济损失或负面影响的各管理人员特大由绩效考核委员会商议决定

　　(二)工作计划

　　序号内容责任人不合格等级激励值(元)

　　001检查人员第一次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查 各部门负责人严重100

　　002检查人员连续第二次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查各部门负责人重大500

　　003检查人员连续第三次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查各部门负责人特大由绩效考核委员会商议决定

　　004检查人员第一次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查经理助理/主管/项目助理/队长/厨师长严重100

　　005检查人员连续第二次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查经理助理/主管/项目助理/队长/厨师长重大300

　　006检查人员连续第三次查出未按计划完成对各项目部及各岗位的工作督查经理助理/主管/项目助理/队长/厨师长特大由绩效考核委员会商议决定

　　007检查人员第一次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查领班严重50

　　008检查人员连续第二次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查领班重大100

　　009检查人员连续第三次查出未按计划完成对各部门及各岗位的工作督查领班特大由绩效考核委员会商议决定

　　010未经公司批准擅自调整工作计划的各管理人员重大300

　　011一个月内连续三次有以上过失行为的，给公司/客户带来较大经济损失或负面影响的各管理人员特大由绩效考核委员会商议决定

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篇2：物业公司职员手册绩效管理

　　物业公司职员手册:绩效管理

　　1. 绩效管理的原则

　　1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致公司目标会层层分解到个人,因此你的绩效目标和公司目标是一致的。你需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求,制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。

　　1.2 绩效管理也是对过程的管理公司会不断地检查计划的执行并进行调整,因此也会不断地对你个人的绩效进行评价和反馈,通过对目标实现过程的管理帮助你改善个人绩效。

　　1.3 绩效标准和岗位有关绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。你的个人工作绩效包括你在工作岗位上的行为表现与工作结果,这体现了你对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯,建立个人绩效的自我管理,将有助于你更好地适应公司的发展。

　　1.4 绩效与回报有关个人绩效优秀,在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者,将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格,同时必须在下次考核中有所改进;亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。

　　1.5 绩效需要不断的改善你需要不断提高个人的绩效水平,以适应公司对个人日益提高的要求,在公司内充分展示个人价值,并获得职业发展的基本保障。

　　2. 绩效考核

　　2.1 考核周期各单位根据具体情况选择按月度或季度进行考核,年度考核由集团人力资源部统一安排。

　　2.2 面谈制度你的直接上司会和你进行面谈,共同填写《考核评议书》,对你的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。

　　2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。

　　2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。公司坚持公平、公正、公开的原则,奖优惩劣,建立并保持健康向上的企业风气--第六章 奖励和处分

　　1. 奖励

　　1.1 如有下列情况,公司将予以奖励:

　　(1) 为公司的社会形象做出重大贡献者;

　　(2) 获得社会、政府或行业专业奖项,为公司争得重大荣誉者;

　　⑶ 对公司业务推进有重大贡献者;

　　(4) 个人业务、经营业绩完成情况优秀者;

　　(5) 超额完成工作任务者或完成重要突击任务者;

　　(6) 遗留问题解决有重大突破者;

　　(7) 有重大发明、革新,成效优秀,为公司取得显着效益者;

　　(8) 为公司节约大量成本支出或挽回重大经济损失者;

　　(9) 对突发事件、事故妥善处理者;妥善平息重大客户投诉事件者;

　　(10) 向公司提出合理化建议,经采纳有实际成效者;

　　(11) 一贯忠于职守、认真负责、廉洁奉公,具有高度奉献和敬业精神者;

　　(12) 顾全大局,主动维护公司利益,具有高度的团队协作精神者;

　　(13) 培养和举荐人才方面成绩显着者;

　　(14) 在公司服务达到一定年限者;

　　(15) 满足公司设立的其它奖励条件者。

　　1.2 公司设立的主要奖励项目包括:

　　(1) 集团金奖:由集团组织评选的最高年度奖项,授予优异职员;

　　(2) 年度专业成就奖:以集团内各个系统的工作环节为基础,每年由集团总部各职能部门组织在每个业务系统内评选,具体评选标准和体系由集团总部各职能部门制定;

　　⑶ 长期服务奖:对在集团服务10年(含)以上职员的奖励;

　　(4) 各分公司自行组织评选的优秀职员奖;

　　(5) 总经理特别奖:以各公司总经理名义给予的特别奖励;

　　(6) 即时奖励:根据实际情况和职员的表现及时给予的奖励。

　　1.3 公司为职员提供丰富灵活的奖励方式:

　　(1) 通报表扬:由集团或有关单位负责人签发,通报范围视具体奖励行为而定;

　　(2) 即时奖金;

　　⑶ 奖励性假期:除《职员手册》中规定职员可以享受的假期外,还可以得到额外的奖励性假期;

　　(4) 奖励性旅游;

　　(5) 参加外部培训;

　　(6) 出国考察。

　　2. 处分

　　2.1 对于下列行为,公司将视情节轻重、后果大小、认识态度不同等进行处分:

　　(1) 违反工作制度和纪律,拒不服从合理的工作分配;

　　(2) 损坏公物,影响公司正常秩序;

　　⑶ 工作中发生意外却不及时通知公司;

　　(4) 玩忽职守,造成事故或损失;

　　(5) 虚报个人申诉资料或故意填报不正确个人资料;

　　(6) 擅自篡改记录或伪造各类年报、报表、人事资料;

　　(7) 其他违反本《职员手册》和公司规章制度的行为;

　　(8) 违反社会治安管理法规、条例的行为。

　　2.2 处分的类型包括:

　　(1) 警告(口头或书面);

　　(2) 通报批评;

　　⑶ 经济处罚;

　　(4) 即时解除劳动合同,公司不给予任何经济补偿。

　　2.3 如职员行为触犯刑律,被依法追究刑事责任,公司将无条件对当事人予以解除劳动合同处理。

篇3：投资集团有限公司绩效考评手册:绩效考评实施

　　投资集团有限公司绩效考评手册:绩效考评实施

　　第三章 绩效考评实施

　　3.1绩效考评领导小组

　　绩效考评领导小组

　　成立绩效考评领导小组是为了组织、实施、监督年度绩效考评工作

　　组长：总裁

　　副组长：行政副总裁

　　执行副组长：人力资源部经理

　　其它小组成员：投资副总裁、财务副总裁、副总裁与各部门经理

　　组长负责提出年度绩效考评总体要求

　　副组长负责监督考评过程并负责处理考评中出现的突发事件

　　执行副组长负责组织安排各部门经理为部门各岗位作绩效考评

　　人力资源部负责监督各部门开展绩效考评工作以保证考评工作顺利完成，负责收集整理各部门考评结果并统一备案

　　小组成员负责按时完成对直接下属的绩效考评

　　绩效考评小组工作内容详见岗位绩效考评流程

　　3.2绩效考评人培训

　　考评人培训的目的

　　通过培训，使考评人掌握绩效考评相关技能，熟悉考评的各个环节，分享考评经验，掌握考评方法，克服考评过程中常见的问题

　　绩效考评体系对考评人的要求

　　要求绩效考评人对被考评人的业务有充分的了解

　　要求绩效考评人熟练掌握考评的基本原理及操作实务

　　要求绩效考评人必须在考评过程中与被考评人进行有效的沟通和交流

　　绩效考评人培训内容

　　人力资源部根据绩效考评小组成员对绩效考评制度的掌握情况，在每年年度绩效考评实施前二周组织统一培训，培训内容包括：

　　绩效考评标准内容

　　岗位绩效考评流程(季度、年度)

　　绩效考评方法以及考评实施过程应注意的问题

　　3.4绩效考评实施过程

　　3.4.1绩效考评工作年初考评内容调整

　　绩效考评内容调整

　　在年度绩效考评过程中，考评人需要根据被考评人下年度工作具体情况对该员工下年度绩效考评表各项内容进行调整

　　本年度该员工绩效考评中关键业绩指标内容、考评标准

　　本年度该员工工作业绩、工作能力、工作态度的权重分配

　　注：202*年建议权重分配为：工作业绩占50%，工作能力占25%，工作态度占25%

　　部门经理工作业绩考评中关键业绩考评与工作计划完成情况考评之间的权重分配

　　注：202*年建议权重分配为：关键业绩指标考评占80%，工作计划完成情况考评占20%

　　3.4.2季度绩效考评工作实施

　　季度绩效考评内容

　　季度绩效考评以工作业绩考评为主

　　季度岗位绩效考评流程：

　　季度绩效考评的启动：季度末月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员制定并提交本季度绩效考评计划，执行副组长监督计划完成情况

　　收集数据：下季度首月1日到4日，人力资源部在3个工作日内收集各岗位关键业绩指标考评所需的数据(或报告)

　　考评关键业绩指标：下季度首月4日到6日，绩效考评人在取得考评数据(或工作报告)后，确定被考评人各项关键业绩指标考评得分

　　业绩考评沟通：下季度首月6日到8日，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，将业绩考评结果与被考评人充分沟通，了解被考评人对考评结果的反馈意见

　　提交考评表格：下季度首月9日，绩效考评人将关键业绩指标评分提交人力资源部

　　整理考评资料：下季度首月10日，人力资源部将各部门考评结果整理归类

　　公布考评结果：下季度首月12日，人力资源部向员工通知绩效考评结果

　　核算薪酬：下季度首月15日，人力资源部根据员工季度考评得分确定该员工季度业绩奖金，并将发放奖金方案统一交付财务部，财务部于本月20日统一发放

　　在考评期间如果有法定的休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整

　　季度考评注意事项

　　员工岗位关键业绩指标考评周期为季度

　　副总裁岗位考评周期为一年，部门经理岗位关键业绩指标考评周期为半年

　　在考评过程中发生特殊情况，如被考核人提起投诉或被考核人持续表现突出或较差，人力资源部会召开评估会议，对考评结果进行讨论

　　执行副组长根据小组成员在考评初制定的本季度绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作;对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长视情况给予处罚

　　季度考评成绩主要目的是为了确定该岗位季度业绩奖金

　　3.4.3年度绩效考评工作实施

　　年度绩效考评

　　年度绩效考评的主要目的是为了确定各岗位员工晋升、员工培训、员工发展的内容，考评内容包括工作业绩、工作态度、工作能力三方面

　　年度绩效考评流程：

　　年度绩效考评的启动：12月30日，绩效考评小组副组长召集小组成员参加绩效考评动员会，要求小组成员在2个工作日内制定并提交本年度绩效考评计划与下年度绩效考评指标调整议案

　　数据收集：1月2日到1月4日，人力资源部收集各岗位第四季度指标考评所需的数据(或报告)，并负责向考评人提供指标考评所需数据(或报告)

　　关键业绩指标考评：1月4日到1月6日，绩效考评人在取得考评数据(或报告)后，负责根据硬指标计算公式或软指标评分表确定第四季度各项关键业绩指标评分结果

　　计划完成情况沟通(部门经理级)：1月6日到1月8日，绩效考评人就被考评人上交的第四季度工作报告与被考评人沟通，绩效考评人在听取被考评人本季度工作自我评价后，综合各方面因素对被考评人的计划完成情况评分

　　绩效综合考评：1月8日到1月12日，绩效考评人就被考评人本年度工作能力和工作态度进行综合考评，最终得出被考评人第四季度工作业绩、本年度工作能力、本年度工作态度的三项绩效考评得分

　　绩效评估会：1月12日到1月18日，绩效考评人将考评结果和被考评人进行讨论，在讨论过程将就本次考评成绩与被考评人充分交流，提出被考评人本年度工作进步与不足;并就下年绩效考评内容调整事宜与被考评者进行充分沟通

　　考评表格提交：1月18日，副总裁负责将本系统部门经理绩效考评结果提交人力资源部，部门经理负责收集本部门员工绩效考评结果并提交人力资源部

　　考评资料收集整理：人力资源部在各部门考评期间监督各部门按时开展工作，并在1月18日前将各部门考评结果统一收集整理

　　计算年度工作业绩考评成绩：1月18日到1月20日，人力资源部通过计算本年度四个季度业绩考评成绩平均值得到该员工年度工作业绩考评成绩

　　下年度绩效考评内容调整：1月20日，人力资源部负责组织下年度考评内容调整方案讨论会，绩效考评小组成员在会上提交调整方案，经绩效考评小组讨论通过后交付人力资源部备案

　　进行岗位任职资格评定工作：1月20日到1月25日，人力资源部根据绩效考评结果统一进行岗位任职资格评定工作

　　制定晋升与发展方案：1月23日到1月30日，人力资源部需要根据考评结果与考评人共同确定被考评人晋升与发展方案;1月30日到2月5日，人力资源部与各部门经理协商安排与部分被考评人进行晋升与发展的交流，最终确定各岗位员工晋升与发展方案，报公司领导申批

　　考评资料备案：1月30日到2月10日前人力资源部需要完成所有考评资料的整理归档工作

　　考评期间如果有法定休息日，考评安排时间可以根据具体情况由人力资源部经理进行调整

　　执行副组长根据小组成员在本年度考评初期制定的绩效考评计划，监督小组成员按计划完成考评工作;对于未能按时完成绩效考评工作的小组成员，考评领导小组组长将视情况给予处罚

　　年度考评注意事项

　　年度绩效考评的主要目的是根据员工年度工作业绩、工作能力、工作态度的考评成绩确定该员工晋升与发展、培训方案

　　年度绩效考评中的工作业绩考评成绩是指被考评人本年四个季度工作业绩考评成绩的平均值

　　3.5绩效考评偏差的避免

　　如何避免考评偏差：

　　提高考评标准清晰度，考评标准尽可能准确明了，尽量使用量化的客观标准，以减少考评者个人感情等主观因素的干扰

　　绩效考核标准需得到员工的认可并在公司一定范围内公开

　　考评人应该经过正规的绩效考评方法培训，了解在考核过程中应该注意的问题并掌握考评所需技巧

篇4：投资集团绩效考评手册:绩效考评申诉

　　投资集团绩效考评手册:绩效考评申诉

　　第七章 绩效考评申诉

　　7.1申诉条件

　　第十五条申诉条件

　　--在年度绩效考评过程中，员工如认为受不公平对待或对考评结果感到不满意，有权在考评期间或考评结束后10天内直接向人力资源部申诉

　　7.2申诉形式

　　第十六条申诉形式

　　--员工向人力资源部申诉时需要以书面形式提交申诉报告，人力资源部负责将员工申诉统一记录备案，并将员工申诉报告和申诉记录提交人力资源部经理

　　7.3申诉处理

　　第十七条申诉处理

　　--人力资源部经理组织成立申诉小组，与申诉人核实后对其申诉报告进行审核，将处理意见提交副总裁

　　--副总裁根据人力资源部提交资料决定是否需要召开由申诉人、申诉人领导、申诉人跨级领导、人力资源部经理组成的申诉评审会

　　--如果员工申诉内容属实，申诉评审会需要按年度绩效考评流程对申诉人重新进行绩效考评，此次考评结果即该员工年度考评成绩

　　--申诉评审会还需要确定绩效考评人对员工考评过程中是否存在不公平现象。如果发现员工绩效考评人在考评过程确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施

　　--如果申诉人对评审会考评结果仍不满意,可以向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，总裁作为绩效考评小组组长将根据具体情况，决定是否进行二次评审

　　--通过总裁、绩效考评人、员工跨级领导、人力资源部经理和该员工共同讨论，确定该员工最终年度绩效考评成绩。对于绩效考评过程中出现的不合理现象，总裁保留进一步调查处罚的权利

　　--一次申诉评审结果与二次申诉评审结果在申诉评审会后由副总裁和总裁决定

　　--对于二次评审结果以总裁最终决定的评审意见为准

　　7.4申诉反馈

　　第十八条申诉反馈

　　--人力资源部在申诉评审会完成后2天内将最终考评结果反馈给申诉人，如果申诉人在10天内没有向人力资源部提交要求二次评审的书面报告，人力资源部将视作申诉人接受申诉评审会考评结果.

篇5：投资集团绩效考评手册:绩效考评结果运用

　　投资集团绩效考评手册:绩效考评结果运用

　　第四章 绩效考评结果运用

　　4.1员工薪酬调整

　　第一条员工薪酬调整

　　--公司应制定年度绩效考评较差、合格、优秀标准，对于连续3年绩效考评达到合格标准的员工或年度绩效考评优秀的员工应提高员工薪酬级别，对于年度绩效考评较差应降低员工薪酬级别

　　--人力资源部应在年度绩效考评结束二周内向副总裁提交员工调薪提案

　　--公司总裁办公会综合分析员工调薪提案，最终确定员工调薪名单与调薪幅度

　　--人力资源部需以书面形式通知调薪员工，并将员工调整后的工资级别通知财务部

　　4.2员工晋升

　　第二条员工晋升

　　--年度绩效考评结果是人力资源部决定员工是否晋升的主要依据，对考评成绩优秀的员工，人力资源部通过与该员工绩效考评交流了解员工晋升潜力，最终制定员工晋升提案并上报副总裁

　　--公司总裁办公会综合分析员工晋升提案，最终决定员工晋升名单

　　--人力资源部以人事通报形式发布晋升员工名单，并以书面形式通知晋升者

　　4.3员工培训

　　第三条员工培训

　　--人力资源部需要将公司全体员工核心能力的考评结果整理成册，在年度绩效考评结束后20天内，根据全体员工核心能力状况制定全体员工年度培训计划，上报副总裁、总裁审批

　　--总裁批准全体员工年度培训计划后，人力资源部应在1个月内制定各岗位员工年度能力培训方案

　　--每季度人力资源部需要对员工年度能力培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、利用员工能力的目的

　　4.4特殊情况处理

　　第四条纪律处分

　　--纪律处分是对员工未能遵守已有的规章制度的一种处罚性措施，年度绩效考评结果中工作业绩与工作态度的成绩是决定是否对员工实施纪律处分的依据

　　第五条工作调动

　　--年度绩效考评使被考评人与人力资源部充分了解员工的工作业绩与工作能力，如果被考评人认为在别的岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在年度绩效考评结束后1个月内提出工作调动要求，经部门经理同意并获得副总裁、总裁批准后予以实施

　　第六条辞退

　　--根据员工年度考评结果，对于考评成绩没有达到公司要求的员工，公司可以终止与员工签订下年度劳动合同

　　--部门经理向副总裁提交《员工辞退报告》，经副总裁审批后由人力资源部负责签发《员工辞退通知》

　　--辞退工作应在年度考评结束后30天内完成

　　第五章 绩效考评制度修订

　　5.1绩效考评制度修订委员会

　　第七条绩效考评制度修订委员会成立目的

　　--绩效考评制度修订委员会成立的目的是负责修正公司现有考评制度与考评实际情况可能存在的矛盾，从而使绩效考评制度最终简明有效并易于操作，最终提高员工工作业绩

　　--绩效考评制度修订季员会拥有对公司考评制度进行修订的权力

　　--委员会由总裁、投资副总裁、行政副总裁、财务副总裁、副总裁、人力资源部经理、人力资源部其它员工组成

　　--总裁任委员会主席，负责组织并监督修订考评制度

　　--人力资源部经理负责处理委员会考评制度修订实施组织工作

　　5.2绩效考评内容修订

　　第八条修订议案的提出

　　任何对公司考评制度有疑问的员工都有权向修订委员会提出考评制度修订提案，提案发起人必须持有修订建议的书面报告，提交修订委员会主席或委员

　　第九条修订议案的受理

　　--不定期考评制度修订提议的受理：制度修订委员会接到发起人所提交的制度修订提议后，人力资源部需要对提议中出现的问题进行深入调查了解，并根据调查结果提交修订提议调查报告，制度修订委员会根据调查结果决定是否召开考评制度修订会议，会议上将最终决定是否对考评制度进行修改

　　--定期考评期间修订提议的受理：年度绩效考评结束的后二周是考评制度修订委员会广泛收集公司员工对绩效考评制度修订提议的时间，这期间的修订提议将由人力资源部集中转交委员会，人力资源部针对修订提议收集基础资料;总裁将在随后的一周时间内定期组织委员会成员讨论考评制度修订提议，最终决定哪些修订提议需要在本年度制度修订会议上通过投票方式决定

　　第十条制度修订过程

　　--在年度考评制度修订会议上，修订提案通过与否采取投票方式决定，各修订提案超过三分之二参会委员投赞成票就认为提案通过，人力资源部负责整理通过的修订提案，并根据修订提案修订绩效考评制度，由总裁签发后生效