物业人员绩效管理制度

　　制度名称

　　物业人员绩效管理制度

　　受控状态

　　编 号

　　第1章 总则

　　第1条 考核目的

　　本公司实施对物业人员的绩效考核旨在实现以下目的。

　　1.通过绩效考核提高总体物业服务质量的水平。

　　2.通过绩效考核对公司物业服务活动进行有效控制，提高管理水平。

　　3.通过对员工绩效进行客观评价可以有效调动员工工作积极性，培养和树立正确的公司价值观。

　　第2条 考核对象

　　本公司物业人员考核对象共分为以下三类。

　　1.公司高层管理人员(包括总经理、副总经理、各总监等)。

　　2.公司中层管理人员(包括各职能部门经理、物业管理人员等)。

　　3.公司基层工作人员(包括各职能部门工作人员、工程维修人员、物业服务人员等)。

　　第3条 考核时间

　　1.公司高层管理人员每年度考核一次，具体时间为第二年度的第一个月考核上一年度的工作。

　　2.公司中层管理人员每半年考核一次，具体时间为第三季度的第一个月的上半月考核上半年的工作，第二年度的第一个月的上半月考核上一年度下半年的工作。

　　3.公司基层工作人员每月度考核一次，具体时间为第二月度的上半月考核上一月度的工作。

　　第2章 绩效考核的组织管理

　　第4条 考核管理委员会职责

　　由公司总经理、副总经理、各总监、人力资源部经理组成考核管理委员会，领导公司绩效考核工作，具体承担以下职责。

　　1.最终考核结果的审批。

　　2.中层管理人员绩效等级的评定。

　　3.员工考核申诉的最终处理。

　　第5条 人力资源部作为考核工作的具体执行机构，主要承担以下职责。

　　1.对各项考核工作进行指导和培训。

　　2.对考核过程进行监督。

　　3.汇总统计考核评分结果。

　　4.协调处理各级员工对绩效考核的投诉申请事宜。

　　5.定期对绩效考核情况进行通报。

　　6.对绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。

　　第6条 各部门负责人职责

　　1.负责本部门绩效考核工作的组织及监督管理。

　　2.负责处理本部门关于绩效考核的申诉事宜。

　　3.负责对本部门绩效考核过程中的不规范行为进行纠正。

　　4.负责对所属员工进行绩效评价。

　　5.负责所属员工绩效考核结果的反馈，并与员工沟通，制订绩效改进计划。

　　第3章 考核办法

　　第7条 考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核三种。不同考核对象对应不同的考核权重和考核维度，任务绩效主要由直接上级考评。

　　第8条 考核记录

　　考核周期的期初，被考核人的考核维度、指标和权重由被考核者上级向其说明并确认。同时，考核主体对被考核人的考核维度和指标充分了解，将考核内容进行记录，作为考核打分的依据，在被考核人有疑义时作为原始凭证，以便考核申诉时用。

　　第9条 考核成绩评定

　　物业人员绩效评定主要划分成五个等级，划分标准及人数的确定如下表所示。

　　绩效等级评定表

　　等级

　　S　　A　　B　　C　D

　　定义　卓越　优秀　良好　基本合格　不合格

　　得分　100分以上　90~100分　75~90分　60~75分　60分以下

　　人数所占比例　5%　20%　30%　40%　　5%

　　第4章 绩效考核奖惩的兑现

　　第10条 奖惩办法

　　1.对于绩效考核成绩评定等级为S的员工，以考核期内动态工资总额的30%为标准支付绩效奖金。

　　2.对于绩效考核成绩评定等级为A的员工，以考核期内动态工资总额的20%为标准支付绩效奖金。

　　3.对于绩效考核成绩评定等级为B的员工，以考核期内动态工资总额的10%为标准支付绩效奖金。

　　4.对于绩效考核成绩评定等级为D的员工，以考核期内动态工资总额的10%为标准扣发绩效奖金。

　　第11条 奖惩兑现时间

　　1.高层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月15日前对前一年的考核结果进行兑现。

　　2.中层管理人员每年兑现一次，时间为第二年第一个月15日前。

　　3.基层工作人员每月兑现一次，时间为下一个月的15日前。

　　第5章 附则

　　第12条 考核过程文件需严格保密，考核结果只反馈到个人，不对外公布。

　　第13条 本制度由人力资源部负责制定、修改及解释。

　　第14条 本制度实施后，一切与本制度相抵触的公司文件皆以本制度为准。

　　第15条 本制度自发布之日起执行。

　　相关说明

　　编制人员　审核人员　批准人员

　　编制日期　审核日期　批准日期

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篇2：购物广场商管公司绩效管理制度试行

　　购物广场商管公司绩效管理制度(试行)

　　一、总则

　　为了合理、有效地评估员工的工作绩效，充分整合与发挥人力资源效益，提高工作效率，促进公司良性运作，结合公司现阶段实际情况，特制定本绩效管理制度(试行)。

　　二、考核目的

　　1、将绩效考核转化为一种管理过程，形成一个员工与公司双向沟通的平台，以增进管理效率。

　　2、为公司员工的职业发展计划的制定和员工的薪酬待遇以及相关岗位调整提供人事信息与决策依据。

　　3、对员工在工作中表现出来的能力、努力程度以及工作实绩进行客观评价，明确工作方向，帮助员工提升工作绩效和能力从而有效提升公司整体绩效。

　　三、考核原则

　　1、三公原则：形式公开，客观公正，结果公平合理。

　　2、反馈原则：评估结果反馈予被考评人，肯定成绩，说明不足，指导方向。

　　3、奖惩原则：考核结果与薪资奖励、人事异动挂钩，奖罚分明。

　　四、适用对象

　　本制度主要根据公司职级系列及职级系列工作特性进行编制，涵盖公司所有员工的考核。

　　五、考核周期

　　考核周期分：月度绩效考核及年度绩效考核。

　　1、月度考核于次月5日前汇总考核结果。

　　2、年度考核于次年第一个月20日前汇总考核结果。

　　3、以上时间如遇到节假日或特殊情况顺延。

　　六、考核组织机构及职责

　　(一)、质检小组职责

　　1、对公司各系列员工的绩效考核结果进行审核。

　　2、处理员工绩效考核申诉。

　　3、绩效考核奖罚结果审核。

　　(二)、人事行政部职责

　　1、汇总、统计考核结果，通报考核结果。

　　2、对考核各项工作进行培训与指导，规范考核规程。

　　3、协调、处理员工关于考核申诉的具体工作。

　　4、根据考核结果核算奖金，提交财务发放。

　　5、为员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、岗位调整的依据。

　　(三)、各部负责人的职责

　　1、负责部门员工考核工作的整体组织及实施。

　　2、负责对下级进行考核评估。

　　3、负责所属员工的考核结果反馈，并帮助员工制定绩效考核工作任务改进计划。

　　七、绩效考核指标与权重

　　(一)、绩效指标设置

　　1、绩效考核根据不同职级、不同部门及岗位特性，设置相应KPI关键绩效指标及相应权重，结合综合评定规定以及安全责任考核进行评估。

　　2、绩效考核指标与权重的设置，突出职能导向管理、层级管理、岗位管理、计划管理、执行力管理，并通过综合评定对员工个别典型情况进行辅助考核，以及通过安全责任考核强化安全管理，以使各职级考核形成整体运作，环环相扣，相互影响，相互促进，以此逐步形成富有向心力的经营管理团队。　　关键绩效指标设置表　　职级 系列岗位KPI指标权 重考核人或考核途径　　高级 系列总经理常务副总经理得分60%由人事行政部按实汇总统计　　营运副总(营运总监)得分40%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　常务 副总经理分管工作平均得分70%由人事行政部按实汇总统计　　监管工作平均得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　总监主管工作总结及计划编制得分30%(副)总经理　　个人工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计　　分管经理平均得分50%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　中级 系列经理部门工作总结及计划编制得分20%总监或分管领导　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计　　部门工作计划完成得分50%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　营运经理 安全经理部门工作计划完成得分20%由人事行政部按实汇总统计　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计　　有效投诉得分50%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　保洁经理保洁绿化达标得分70%由人事行政部按实汇总统计　　质检不合格项整改得分30%质检小组汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　初级 系列常态化类有效投诉得分40%由人事行政部按实汇总统计　　质检不合格项得分30%质检小组汇总统计　　部门经理(上级)得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　非常态化类直属上级评分40%直属上级　　间接上级评分30%间接上级　　直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　员级 系列基层员工直属上级评分40%直属上级　　间接上级评分30%间接上级

　　直属上级得分30%由人事行政部按实汇总统计　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计　　保洁绿化保洁绿化达标得分100%由人事行政部按实汇总统计

　　奖罚分由人事行政部按实汇总统计

　　(二)、绩效指标说明

　　1、工作总结及计划编制得分总分100分，主要依据如下几点评分：

　　(1)、不按规定时间编制并提交周/月工作总结及计划的，每发生一次扣5分;

　　(2)、周/月工作计划应对部门职能或岗位职责进行合理分解、列入计划，应计划而不计划的;

　　(3)、周/月工作总结及计划的编制须做到工作内容明确、执行标准或完成情况明确、完成时间明确、责任人明确;

　　(4)、不按轻重缓急原则合理编制工作计划的。

　　以上(2)、(3)、(4)三点，每发生一项不合格扣2分。

　　2、工作计划完成得分=工作计划实际完成量/工作计划应完成量×100。

　　3、质检不合格项整改得分=质检不合格项实际完成量/质检不合格项应完成量×100。

　　4、有效投诉得分：满分为100分，每发生一次扣2分。

　　5、质检不合格项得分：满分为100分，每发生一次扣2分。

　　6、初级系列常态化类指：针对现场常态化管理岗位设置，如：营运主任、安全主管、工程主管、客服主管;初级系列非常态化类指：针对非现场常态化管理岗设置，如：培训绩效、会计主管、设计师、策划文案、线上营运主管、秘书;

　　7、基层员工指：除保洁绿化以外的员工。

　　8、奖罚分，包括：按综合考评规定进行考核的奖罚分、安全责任事故处分。

　　(1)、综合考评规定奖罚分(详见附件)

　　(2)、安全责任事故处分(如下表所列)：

　　安 全 责 任 事 故 惩 处安全事故责任一般安全事故中等安全事故重大安全事故严重安全事故　　次要责任减5分减10分减15分减20分　　主要责任减10分减15分减20分减25分

　　附 注 说 明

　　1、一般安全事故界定;造成损失500元以下，或对岗位工作造成影响。

　　2、中等安全事故界定;造成损失500元～1000元，或对部门工作造成影响。

　　3、重大安全事故界定;造成损失1000元～5000元，或对公司工作造成影响。

　　4、严重安全事故界定;造成损失5000元以上，或对公司工作造成严重影响。

　　5、此惩处仅限评分使用，至于其它责任处罚依照公司其他相关制度执行。

　　9、营运管理中心总监、营运服务部经理、营运主任，物业管理中心总监、小区客服中心主管、安全服务部经理、保洁绿化部经理，以及工程管理中心总监、经理、主管在按上述考核项目汇总得分(常规项目得分)的基础上，尚需结合费用收缴率得分加权合计最终考核得分(此项视工作开展及绩效考核实际需要逐步修缮并推进)。具体权重参照如下表所列：

　　部门岗位常规项目 得分权重(%)商场费用收缴率得分权重(%)小区费用收缴 得分权重(%)营运管理中心总监7030--　　营运经理6040--　　营运主任5050--　　物业管理中心总监601030　　小区客服主管50--50　　安全经理801010　　保洁绿化经理801010　　工程管理中心总监7020**　　经理801010　　商场主管8020--　　小区主管80--20

　　说明1、费用收缴率=实收费用额/应收费用总额×100%; 2、商场、小区费用收缴率分别达到规定上限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为100分，收缴率不足规定下限收缴率指标(具体由公司根据不同阶段实际确定)得分为0分，处于以上两规定收缴率指标之间按实际收缴率核计得分;

　　3、费用收缴得分=费用收缴率×100

　　(三)、绩效考核任务调整

　　绩效考核中的工作绩效目标执行进度落后或执行发生困难时，应视该项问题的严重程度与影响大小，按下列情况酌情处理：

　　1、该问题将影响其他工作绩效目标的完成时，由直接负责人协调有关部门商定解决或上报公司领导协商解决。

　　2、由于客观环境因素影响而使工作绩效目标执行发生困难，无法解决时，可由工作绩效目标执行人提出修订申请，经分管领导和总经理批准后，对原目标进行修改，报人事行政部备案。

　　八、考核形式

　　(一)、月/周工作总结及计划编制考核。

　　(二)、月/周工作计划执行情况考核。

　　(三)、质检小组定期与不定期质检不合格项整改落实考核。

　　(四)、有效投诉/质检不合格项考核。

　　(五)、综合考评。

　　(六)、安全责任事故考核。

　　(七)、费用收缴得分考核。

　　九、绩效考核程序

　　(一)、月度考核

　　1、新月度开始，人事行政部将审核通过的月/周工作计划及绩效考核表单发给各部门负责人。

　　2、考核期间，部门负责人记录被考核者的关键绩效事件及期间质检不合格项整改等考核信息作为考核打分的依据。

　　3、月度结束次月2号各部负责人将绩效考核表交回人事行政部汇总统计。

　　4、人事行政部根据绩效管理日常检查结果及日常质检小组检查结果进行各部绩效考核结果审核，计算考核系数，统计考核结果，报分管领导及总经理审核。

　　5、部门负责人将考核结果反馈给被考核人，并制定绩效改进计划，若被考核人对考核有异议可向人事行政部及质检小组提出申诉。

　　(二)、年度考核

　　年度结束时，人事行政部根据本年度十二个月的月度绩效考核总分计算平均分为该年度考核得分。

　　(三)、考核须知

　　考核实施人或部门须按照绩效考核指标与相应考核表的项目和考核要求，对照员工考核期内的工作表现进行评定打分。总评分可以超过100分，也可以得负分数。

　　考核实施人对员工进行考核时，应注意以下问题：

　　1、不徇私情，力求评价客观、公正、严谨;

　　2、不轻信偏听，以被考核者在日常业务工作中的具体事实为依据作出评价，而不是根据其档案资料(学历、工龄、年龄、性别等)进行评价;

　　3、不对被考核者在考核期限之外、职务工作以外的事实和行为进行评价;

　　4、注意避免凭总体印象，夸大或缩小被考核者的成果、态度以及工作中表现出来的能力;

　　5、必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见，排除对上、对下的各种顾虑;

　　6、对考核结果，进行总体综合修正，以消除以偏概全倾向、逻辑推断倾向、宽容倾向、过分集中倾向、极端倾向以及人为假象，避免偏颇与失误。

　　十、绩效考核反馈

　　1、考核以数字化的方式评比出优劣，为相关工作提供有效依据。

　　2、考核使各部清楚知道目前工作中的不足，有计划有目的的进行改进，提高工作效率。 考核实施人须将考核结果(包括考评得分和总结评语)通知被考核人，并做出说明，指出其优缺点与错误，同时提出改进意见。

　　十一、绩效考核结果的应用　　对员工的考核结果，作为公司管理的可靠依据，用于绩效奖金、年终奖金、“优秀员工”评选、调薪、晋升、降职、调动等人事待遇工作。

　　(一)、考核结果与薪酬挂钩

　　1、初级系列(含)以上员工绩效考核：

　　月度绩效奖金：除工资外与月度考核评估挂钩的奖金，适用于初级系列(含)以上员工。月度绩效奖金标准基数按员工所在的部门、担任的职务或从事的岗位确定，以考核的形式向业绩优秀者倾斜，形成动态激励效果，提高员工执行力。初级系列(含)以上员工月度绩效考核综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)或薪酬发放的依据。月度绩效考核综合得分在90分以上按月度绩效奖金基数100%核计月度绩效奖金，综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计月度绩效奖金，月度绩效奖金按季度为周期发放。

　　初级系列(含)以上员工月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例表

　　职级系列岗位月度绩效奖金基数所占薪酬总量比例　　高级系列总经理15%　　常务副总15%　　营运副总15%　　总监15%　　中级经理10%　　副经理10%　　初级主管8%　　副主管8%

　　2、员级系列员工绩效考核：

　　员级系列员工按月进行绩效考核，综合得分作为员工异动(包括晋升、降职、解除劳动关系等)、月度部门优秀员工评选或年终奖金发放的依据，不与月度薪酬挂钩。

　　月度部门优秀员工评选仅适用于员级系列员工，各部门优秀员工名额由公司依据不同部门特性、编制进行分配。每名优秀员工按100元/月发放优秀员工奖。优秀员工的评比考核由各所属部门进行内部考核评比，负责人进行月度工作鉴定说明，同时公司质检小组协同公司人事行政部在日常工作检查中同步设立对职员日常工作的巡检记录档案，确保评比公正公开。

　　具体如下表所列：

　　职员月度考核等级与得分系数对应表　　项目安全 服务部保洁 绿化部小区 客服营运管 理中心工程管 理中心人事 行政部财务部　　核定 名额4414311　　优秀员工奖金标准每人100元/月　　合计400400100400300100100　　备注其中安全服务部名额含车场收费员优秀员工

　　(二)、考核结果与人事异动、年终奖金挂钩　　考核结果与人事异动挂钩关系表　　考核得分考核评定　　90分以上优秀　　80-89分良好　　70-79分称职　　60-69分基本称职　　50-59分不称职　　50以下差

　　附注1、月度考核差或连续两次不称职者，解除劳动关系。

　　2、月度考核不称职或连续两次基本称职者，降职或降薪。

　　3、连续三次月度考核为良好(80分)以上的员工，有资格按公司规定报名参加晋升及调薪考核。如无职位空缺，可参与公司调薪评审。

　　4、年终奖金根据职级以及公司本年度经营的实际情况，拟定按月度薪酬总额标准基数，依照年度考核结果核计年终奖金。年度绩效考核综合得分在90分以上(含90分)按相应标准基数100%核计年终奖金，综合得分在100分以上及综合得分在90以下按实际得分以百分比形式核计年终奖金，年终奖金于春节前发放。为体现年终奖金与年度工作情况相符的原则，员工实际年终奖金应按本年度实际工作天数核定。

　　5、年终考核评定为优秀(分数为90以上)或全年共有8个月度考核达优秀者，结合公司分配名额及排名，可授予“年度优秀员工”的光荣称号，通报表扬，并结合岗位给予相应晋升、加薪。(最终还需按照公司分配的名额定)。

　　7、特殊情况，由所在部门专题报告申请特别嘉奖，并经总经理批准的有突出表现或贡献的员工，可以不经考核而直接认定为“年度优秀员工”。

　　8、参加“年度优秀员工”评选，应满足转为正式员工后工作满三个月的要求。

　　9、凡考核结果符合公司解除劳动关系的规定，视为严重违反公司规章制度，公司不须作任何经济补偿。

　　十二、绩效考评申诉

　　1、员工若对考核结果有异议，可在收到考核评价单七天内，向人事行政部申诉。由人事行政部负责调查，将调查结果向质检小组报审，并依据对调查报告的批示修正失实考核结果。

　　2、在考核结束的当周内，考核评定为优秀的员工考核结果在公司内部公布。如出现对结果有异议的情况，员工应在三天内提出。绩效考核申诉答复最迟不得超过七个工作日，且质检小组的答复为最终答复。

　　十三、其他

　　本制度自董事长签发之日起试行。由公司人事行政部负责解释，并在实施过程中及时反馈，并提出修正意见。

篇3：中国优秀企业绩效管理制度

　　中国优秀企业绩效管理制度

　　随着规模的增大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。虽然经过了多年的努力探索，大多数企业还是在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，人员的素质、管理理念和方式业有较大的差异。而绩效管理与企业的情况切合得好坏直接决定了绩效管理的有效性。所以不同的企业应在绩效管理方法、程序等方面有所不同。

　　尽管如此，我们还是可以从好的经验中发现共性的东西。现集合10家绩效管理做得比较好的国内企业的资料，总结了它们绩效管理的最主要的三条优点，分列如下：

　　一、海尔集团：

　　1、目标制定程序规范，将目标细化到每位员工每天的工作，形成oec日清体系，使员工和管理人员对工作清楚了解，及时纠正错误和推广优秀的做法，养成即时改善的习惯。

　　2、pdca管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。

　　3、兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。

　　二、联想集团：

　　1、通过静态的职责分解和动态的目标分解，形成每一岗位的“岗位责任书”和“目标责任书”，建立目标与职责一致的大岗位考核体系。

　　2、对干部和业务的管理采用定期检查评议的方式，并注重业绩核实，用制度化保证预期目标的实现。

　　3、在“能量化的量化，不能量化的细化”的思想指导下，多种方式综合评价部门业绩和员工业绩，全面周到，考核结果应用合理。

　　三、许继集团：

　　1、根据考核结果，每年按比例淘汰，提高干部员工总体素质。

　　2、考核与竞争上岗相联系，平者让，优者上，坚决执行。

　　3、全员考核，对不同类型的人员采取不同的考核方式和指标。

　　四、金地集团：

　　1、与严密的计划管理体系相配合，使考核考评客观，不流于形式。

　　2、采用末位淘汰制，有利于干部队伍的建设、利益的分配和保持全员的危机感。

　　3、人性化：全员参与、公开、民主，注重绩效提高和职业生涯规划。

　　五、方正电脑：

　　1、绩效管理体系逐步完善，提高了有效性，减小风险。

　　2、单独设置“工作表现考核表”，宣扬公司核心价值观，引导员工的行为。

　　3、注重对工作期望、未来发展方向等方面的持续沟通和激励。

　　六、中外运：

　　1、与公司战略紧密联系，兼顾考核对公司发展的重要方面，并根据下属公司的实际情况设置合理的绩效标准。

　　2、领导重视，亲自推动。

　　3、注重沟通和激励。

　　七、科龙集团：

　　1、追求客观的评价。

　　2、注重有效的绩效反馈和沟通。

　　3、关注绩效改善。

　　八、广东省高速公路发展股份有限公司的“一岗一表”能力绩效管理模式：1、以人为本，注重能力的开发和绩效的提升。

　　2、对所有职位设置分析研究，优化整合，确定不同工作岗位的工作说明书，明确了职责、行为规范等，并能够区分实际能力绩效的高低，有利于引导员工努力的方向，开发相应能力绩效考评管理信息系统，简化了考评操作。

　　3、对德、能、勤以及关键事件的等级控制，消除了评比中的趋中现象。

　　九、博能顾问公司：

　　1、尽可能具体量化的把公司目标分解到每一层和每一个岗位。

　　2、在绩效实现的过程中，讲求授权、沟通和辅导，针对每个人建立mbo档案，更好的帮助和了解每个人的成长以及对公司的贡献。

　　3、结果导向，注重质量和超越，设立挑战性的目标。

篇4：改进绩效管理推进政府机关考核制度建设研究

　　改进绩效管理推进政府机关考核制度建设研究

　　摘要：现今社会人才资源是第一资源，所以创新考核思路、完善考核办法对于机关公务员人才队伍培养意义重大，虽然政府机关在绩效管理考核上向着科学规范化不断探索前进，但仍存在不少值得注意和亟待解决的问题，制约着考核制度作用的充分发挥。为此，主要从绩效管理存在问题及原因、改进方案和预期目标两方面来谈论如何改进政府机关人员考核制度。

　　关键词：机关考核;绩效管理;公务员;机关

　　中图分类号：F24

　　文献标识码：A

　　doi：10.19311/j.c地方人民政府是地方国家权力机关的执行机关，按法律规定管理行政区内行政事务;发布决定和命令;任免、培训、考核和奖惩地方各级国家公务员;执行本级人民代表大会的决议和上级国家行政机关的决定和命令等等。而本文就是针对政府机关在考核和奖惩地方各级国家公务员这一职能中，以公务员考核为重点展开的，主要是从绩效考核来谈论如何改进政府机关人员考核制度。

　　在日益强调党政管理人才队伍建设的今天，考核作为机关人事管理中的重要一环，在公务员管理工作中起重要作用。而绩效管理作为人力资源管理体系最核心的管理职能，对改进政府机关的考核制度至关重要。

　　1考核存在问题及原因分析

　　1.1对绩效考核认识上的错误

　　1.1.1思想上的不重视使绩效管理作用不能充分发挥

　　只有管理者对绩效管理有了正确全面的认识，绩效管理机制才能顺利启动。机关的各级管理者都要从思想上重视，不断学习，进一步深化理解绩效管理，运用科学系统的眼光和思维，设计、组织、实施考核体系，让实绩管理切实可行，行之有效。

　　1.1.2只重结果不重过程

　　重年度考核，轻平时考核。平时考核的标准不具体，没有如实的体现绩效管理的内容;考核手册的填写流于形式;组织人事部门的检查、督促不到位。

　　1.1.3对绩效管理认识不全

　　一提到考核，都直接跟奖惩挂钩，但考核的作用远不只是奖惩。奖惩的确是考核的一项主要职能，但考核最终目标还是希望通过改进人员配置和分工来提高工作绩效，进而提升整个机关的工作效率和办事能力。

　　1.2绩效考核体系的科学化程度不够，考核的激励导向作用发挥不够

　　1.2.1绩效考核指标设置不科学、分解不合理

　　缺少定量指标设计，无法如实反映工作业绩;考核结构层次不分明“一刀切”;考核管理者单一性导致考核的主观性、片面性;被考核人信息反馈缺位，有失客观公正。而且，绩效考核往往更偏重个体考核，而忽视对整体绩效的考核。个人主义导致的竞争性会加剧成员间的不良竞争，不利于团队合作及整体目标的实现。另外，绩效考核本就与员工的收入和惩罚挂钩，奖优罚劣，以提升员工绩效。但现实中，很多管理者并不以考核结果来决定员工的晋升和奖惩，导致考核结果失去原有作用，使一些创新性或者在工作中贡献较大的员工，未能得到应有的绩效回报。

　　1.2.2工作中偏差的50%都因为缺乏反馈

　　将机关整体目标下分至科室具体考核指标，再将考核任务合理分解到每位成员，环环相扣、逐层落实。每位成员绩效目标的完成就代表着科室目标的完成，机关任务的实现。但在具体工作中，我们往往忽略信息对称、精准沟通，导致成员们无法认识到他们的工作实绩与预期绩效要求之?g的差距，不能了解没有达到预期绩效的原因，更不用说改进提升了，反之有可能会在错误的道路上越走越远，让考核督促工作的意义南辕北辙。

　　1.2.3考核没有充分激励先进、鞭策后进

　　合理使用考核结果，无疑能提高考核工作的影响力，增强考核工作的权威性。然而实际工作中，优秀等次轮流坐庄，管理者靠亲疏好恶来评价干部的现象并不少见，这都造成了实际上的不客观和不公正，削弱了考核的作用，影响了考核的权威性。

　　1.3考核人员缺少系统的绩效管理知识教育与培训

　　绩效考核公平公正与否不只在于评价体系的科学可靠，也深受考核者的评价能力影响。考核者任何的主观失误或对评价标准的误解都会直接影响考核结果，进而影响整个人力资源管理过程。

　　改进方案和预期目标

　　不断思考和探索新形势下更加适合机关公务员的考核制度，从考核制度的能力建设和激励机制入手，通过在实践中不断摸索，在改革中不断完善，提出以下改革方案。

　　创新管理理念，取长补短，推动组织变革与绩效管理双管齐下。西方推行以人为本，彼此信任尊敬，注重员工在潜移默化中自我规范，进而实现集体效率最大化。而我国以制度为本，机关管理中“单位人”“官本位”思想严重，管理工作固话、老化，缺乏创新理念和竞争意识，致使现代人事管理中的岗位管理、聘用管理和“社会人”的制度难以推行，工作效率得不到有效提高。因此根据自身实际，学习吸收西方适合我国管理发展的先进理念意义重大。

　　2.1引入竞争机制，改革选拔制度，深化竞争上岗制度

　　创造公开、平等的竞争环境，制定合理的综合评价体系，保证适应发展需要的优秀人才从竞争中脱颖而出。深化人才管理制度改革，扩大用人渠道和选人视野，规范选人途径，树立正确的选人用人导向。以公务员考核为例，可以建立独立于政府的独立公务员管理机构，在充分调查研究的基础上，根据公务员岗位要求，进行公务员资格条件的设定，建立具体可行的考核选拔机制，避免单位的不正当参与。长久以来干部选拔都是上级任命，使得一些干部只对上级负责，脱离了人民群众，降低了党在人民群众中的形象。如果能够建立具体可行的由广大群众参与的评价、选拔体系，由对领导负责转向对群众负责，广泛接受人民群众和社会舆论的监督，增加政府工作的透明度，将群众参与机关考核作为政务公开的一项重要内容，才能真正做到代表最广大人民的根本利益。

篇5：房地产企业公司绩效管理制度

　　某房地产企业公司绩效管理制度

1.总则

　　绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。

2.绩效管理核心思想

　　2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障;不是简单的打分评级。

　　2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。

　　2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一;不仅仅是人力资源部的工作。

　　2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。

3.绩效管理流程

　　制定计划

　　执行计划

　　实施考核

　　结果应用

　　考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识

　　填写《绩效记分卡》，双方签字确认

　　被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导

　　考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据(可以在“完成情况”填写)

　　由于不可控因素导致重大计划变更，需要调整计划并以新的计划进行考核

　　考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件

　　人力资源部对考核结果进行审核

　　考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》

　　人力资源部对考核结果进行整合

　　考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案

4.适用范围

　　本绩效管理制度适用于——

　　4.1副总、财务总监、总经理助理

　　4.2部门经理

　　4.3员工

5.职责分工

　　5.1公司决策团队：

　　5.1.1明确公司远景规划及战略目标

　　5.1.2对指标及标准的设定提供指导意见

　　5.1.3参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督

　　5.2中层经理团队：

　　5.2.1对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念

　　5.2.2根据战略目标进行战术分解，确定行动计划

　　5.2.3中层经理提出指标及标准设定的建议

　　5.2.4在过程中关注指标的达成

　　5.2.5对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导

　　5.3员工：

　　5.3.1按照绩效要求完成本职工作

　　5.3.2反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议

　　5.4人力资源部：

　　5.4.1对绩效管理方案进行培训和讲解

　　5.4.2监督绩效管理的执行，并提出改善建议

　　5.4.3随着公司发展，动态调整优化方案

　　5.4.4进行分数整合，上传下达

6.对高层的考核

　　6.1公司高层范围——总经理助理以上人员

　　6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责

　　6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部。

　　6.4考核内容——高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。

　　6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。

　　6.6周边绩效——公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议，评议结果作为职业生涯发展规划的参考。

7.对部门经理的考核

　　7.1部门类型——由于房地产开发行业的特殊性，对于某些部门适宜以项目的形式进行考核。从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括——开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。在这里称为“业务部门”，月度和年度进行考核;其他作为行政支持部门，工作内容比较稳定，指标设定和权重也会在一定时期(年度)内保持稳定，月度和年度进行考核。在这里称为“支持部门”，包括客户服务部、行政部、人力资源部、信息应用部、财务部、ISO小组

　　7.2考核责任者——对部门经理的考核由其分管的直接领导进行

　　7.3考核时间——对部门经理的考核每月度进行一次，每月初3号完成计划沟通，并于下月初3号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初3号将双方确认完毕的《部门经理月度绩效记分卡》交人力资源部

　　7.4考核内容——部门经理对部门工作负全责，因此对部门的考核即为对部门经理的考核。部门经理考核依据为部门工作指标的完成，工作指标的设定能够量化尽量量化，定性指标的评价一定要有关键事件，具体考核详见《部门经理绩效记分卡》

　　7.5考核实施——部门当月发生可控因素下的重大事故，部门经理当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并试情况进行进一步处理

　　7.6周边绩效——部门经理每半年进行一次周边绩效评议，评议结果作为其职业生涯发展规划的参考

8.对员工的考核

　　8.1考核责任者——对员工的考核由其部门经理进行

　　8.2考核时间——月度进行考核，每月初4号完成计划沟通，并于下月初4号完成绩效反馈沟通及今后一个月的工作计划沟通。每月初4号将双方确认完毕的《员工绩效记分卡》交人力资源部

　　8.3考核内容——对销售业务人员的业绩完成情况，根据业绩计划进行评价，详见具体考核表格;对其他员工的考核，根据具体的岗位职责，提炼出关键事件进行相对客观的考核，详见《员工绩效记分卡》;关键事件由考核者及被考核者根据沟通确定，并逐步固化下来，作为岗位职责的具体描述

　　8.4考核实施——如果员工当月工作表现没有出现关键事件，则他的工作绩效是常态绩效;额外工作的履行，必须在双方认可前提下，同时加分的前提是按照要求完成本职工作，即本职工作综合评分达到“C”。

9.附加奖励

　　建议采纳条数和部门成本节余作为附加奖励指标，年终时一次兑现，详见《附加奖励绩效记分卡》

10.绩效管理结果及应用

　　10.1对于员工关键事件的评分

　　10.1.1针对每个职责——常态的绩效分数为100分

　　每项绩优关键事件加分20分

　　每项不良关键事件减分20分

　　说明：对于一项工作，有可能出现两个或以上绩优(不良)关键事件，也可能同时出现绩优和不良事件，关键要看工作标准的制定。

　　10.1.2针对额外工作——

　　额外工作为加分项，完成工作加20分，未完成减20分

　　额外工作的权重设定为50%

　　说明：额外工作界定，是指岗位职责以外的，还需要是对公司具有一定价值、占用一定时间精力(10%以上时间精力)的工作。以下几种工作不属于额外工作范畴：

　　(1)在自己本职工作范围内，配合其它部门的工作。公司是一个运行的整体，各项工作之间必定会有配合和交叉，有些工作会以某些部门为主，其他部门会在其中起到参与、支持、协助等的作用，但是这些工作都是本职范围内的。

　　(2)本职工作内，但属于计划外的工作，这可以通过动态调整计划本身来实现，但不属于额外工作。

　　考核结果等级

　　以考核者的评分为基本参照，经过加权平均后，得出最终考核分数，考核结果共分五个等级。详见《考核结果等级说明表》。如果考核指标中，有得分为“60分”，则最终考核分数等级不得超过“C”。

　　考核结果等级说明表

　　最终考核分数

　　等级

　　……

　　A　　135-145　　125-134

　　B　　115-124　　105-114

　　C　　95-104　　85-94

　　D　　75-84　　65-74

　　E60-64

　　10.2绩效工资发放

　　10.3.1鉴于房地产行业特殊性，各业务部门在项目不同阶段承担的工作责任、风险以及工作量的大小是不同的，因此绩效工资的发放也按照不同的系数来调整，以达到真正的激励作用

　　10.3.2公司在年度预算中确定各部门综合系数，有条件的业务部门在预算范围内根据各时段的实际情况调整每个岗位的系数。

　　10.3.3系数需要在考核期初确定，由人力资源部进行指导和监控，并与员工充分沟通。

　　10.3.4支持部门的系数在年度内均衡确定。

　　10.3.5在部门人员编制不变的情况下，如果出现两个项目并行的现象，则绩效系数的核算为：

　　ma*(系数1，系数2)+min(系数1，系数2)*0.5

　　10.3考核结果应用

　　10.4.1部门经理及以上人员，一次考核结果评为“E”，或者连续两次考核结果为“D”，则做调岗或下岗处理

　　10.4.2员工连续两次考核结果为“E”，则做转岗或下岗处理。(销售部员工除外)

　　10.4.3下岗人员根据实际情况，做辞退处理或者由人力资源部统一进行为期三个月的培训，三个月经过考察仍然不能胜任的，做降职或辞退处理。

　　10.4考核结果的其它应用

　　10.5.1年度薪点调整(针对个体)

　　考核等级

　　A　　B　　C　　D　　E

　　薪点调整

　　+10%　　0　　0　　-10%　　-20%　　10.5.2

　　年度薪点值调整(针对公司全体)——

　　公司没有完成当年目标，薪点值降低2%

　　公司完成最低经营目标，薪点值保持不变

　　公司完成理想经营目标，薪点值增加2%

11.附则：

　　11.1本规程的最终决定、修改和废除权属公司决策层。

　　11.2本规程的解释说明权属人力资源部。

　　11.3本规程的实施时间为20**年月日。