物业程序文件:人力资源开发程序

　　物业程序文件：人力资源开发程序

　　1.目的

　　使企业发展与员工职业生涯规划紧密结合，确定员工发展方向，挖掘员工潜能。

　　2.范围

　　适用于公司全体员工。

　　3.职责

　　3.1人力资源部负责公司人力资源开发工作，制订员工职业生涯规划，拓宽员工发展渠道。

　　3.2各部门经理同时是本部门的人力资源开发负责人，根据本部门人员的能力和潜力，有目的培养人才。

　　4.方法和过程控制

　　4.1职业生涯规划

　　4.1.1根据公司的发展情况，对员工的职业生涯发展提供专业体系发展和职务体系发展方向。

　　4.1.1.1专业体系是员工在公司的基本发展空间，专业等级包括专业初级、中级和高级系列。

　　4.1.1.2职务体系是公司根据组织建设需要而设定的管理岗位，包括基层管理岗位（班长、主办、主管）、公司管理岗位（部门经理、总经理助理）。

　　4.1.1.3公司员工还可通过员工-职工-职员的途径进行发展。

　　4.1.1.4人力资源部负责制订主管以上人员的个人职业生涯规划。

　　4.1.2公司为员工提供发展空间，每年进行等级考核和见习经理考核，具体操作办法见**WY6.2-Z01-03《绩效考核作业指导书》。

　　4.1.3各部门可根据岗位空缺情况进行班组长、主办的竞争考核，为员工提供公平发展机会。

　　4.1.4公司鼓励员工学习岗位相关知识，参加非本岗位专业的等级考核，拓宽职员工发展方向。

　　4.2岗位轮换

　　4.2.1岗位轮换是通过对在同一部门工作较长时间人员调配到其他部门工作，提高工作积极性，激发潜能，以提高岗位适应性及做好人员优化工作。

　　4.2.2由人力资源部根据公司发展需要及部门申请统一安排。

　　4.2.3岗位轮换申请可以由部门也可以由个人提出，经所在部门经理同意后报人力资源部审批。

　　4.2.4由人力资源部按照调配程序填写《调动通知书》后执行。

　　4.3双向交流

　　4.3.1双向交流是通过有计划地安排公司业务骨干、潜力职员工到不同部门进行一段时间的交流学习，有效地促进不同部门之间的交流学习，提高专业化水平及综合管理能力，为职员工的成长及人力资源开发提供有效途径。

　　4.3.2由人力资源部根据公司发展需要及部门申请统一安排公司所属人员双向交流。

　　4.3.3双向交流申请可以由部门也可以由个人提出，经所在部门经理同意后报人力资源部审批。

　　4.3.4交流部门根据需要对交流人员进行工作安排及在职培训，使交流人员掌握所需知识及技能，确保交流学习效果。

　　4.3.5双向交流结束，交流部门须对交流人员作出鉴定及评价，交流人员须在交流结束一个月内向交流部门提交《实习报告》，并报人力资源部。

　　4.3.6人力资源部应及时跟踪双向交流过程，双向交流记录由人力资源部记录在人力资源软件中。

　　5.质量记录表格

　　**WY6.2-Z01-02-F4《实习报告》

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篇2：企业人力资源开发管理概述

　　企业人力资源开发与管理概述

　　一、前言

　　管理的核心是人的管理，而管理工作的重心是调动组织成员的积极性，共同为实现组织目标而努力。其他所有资源离开人都难以发挥作用，因此，管理者不能不把主要精力放在分析和解决人的问题上。

　　在知识经济时代，以人为本的管理原则已经为企业所公认，相应地，人力资源管理在企业管理中也占据了越来越重要的地位。企业的竞争，归根到底是人才的竞争。如何吸引和留住企业所需要的人才，如何使员工为企业创造更大的效益，在企业中发挥更大的作用，已经成为各级管理者，尤其是高层管理者十分关心的一个重要问题。与此相应，人力资源管理部门在企业管理体系中也成为一个事关全局的关键部门。

　　二、人力资源管理简介

　　1、人力资源概念

　　人力资源管理是指为了完成管理工作中涉及人或人事方面的任务所需要掌握的基本技术或概念。

　　2、人力资源管理职能

　　*规划

　　规划职能包括：确认组织中的工作职责；决定履行这些工作职责所需要的员工数量与质量；为有资格的工作申请人提供雇用机会。

　　*甄选

　　甄选是根据工作需要，运用相关方法和技术，吸引并选择最适当人选的过程。其任务是确保企业能够获得充足的职位候机室，并能以合理的成本从职位申请人中选择最符合企业需要的员工。

　　*考评

　　考评是指对员工的工作结果、工作表现进行比较和评价，分出优劣高低，为薪资分配和员工发展提供依据。包括设计员工的绩效考评体制、考评指标、考评方法，以使考评结果公平合理。

　　*激励

　　激励是指为提升员工工作积极性，提高人力资源效益的一系列工作，包括合理地确定员工的工资和薪金，按照员工的贡献进行收入分配，做到奖惩分明，同时通过奖励、福利等措施刺激员工。

　　*开发

　　开发是指提高员工的知识、技能和素质，增强员工的工作能力，引导员工的个性发展。其中包括对新加入企业的员工进行上岗指导和业务培训，训练和培养各级管理人员，以及为了使员工保持理想的技能水平而进行的一系列活动。

　　*调配

　　调配是为使雇员达到职务所要求的技能和素质水平而进行的动态人事匹配活动，包括不同类职务之间的调配和同类职务之间的晋升。

　　三、人力资源管理指标

　　所谓人力资源管理指标，是指对人力资源管理活动各个方面、各个环节提出的可测量和评价的要求，是衡量人力资源管理是否有效的标准和工具。决策者可以通过这些指标了解人力资源管理情况，为加强和改进人力资源管理活动提供依据。常用的人力资源管理指标主要有以下几种。

　　*劳动生产率

　　劳动生产率是最常见、使用最频繁的一个指标，适用于同一行业内各企业之间的横向比较和同一企业不同时期的纵向比较。劳动生产率可以从人均产值、人均效益这些方面体现出来。

　　*人工费用率

　　投入与产出之间的比较，是反映了投资活动的有效性，可以用人工费用率衡量人力资源管理活动的效益。具体衡量方法是将每一项人力资源活动所消耗的成本费用之和，与这些活动所产生的收益相比较。

　　*员工流动率

　　员工流动状况是员工士气的晴雨表，直接反映着企业人力资源管理水平。造成员工不正常流动的因素通常有以下几种：员工对薪酬不满意；现有工作不能实现员工的价值；员工的前景不能为其提供更大的发展空间；员工人际关系紧张、工作环境压抑等等。过高的员工流动率不利于企业经营活动的顺利进行，尤其是关键员工的流失往往会给企业带来重大的损失，故而必须对员工流动进行合理的控制。

　　*考评合格率

　　考评合格率反映的是员工的工作绩效状况。通过考评合格率，不仅能看出员工的工作状况，而且可以看出员工本身在技能和素质方面存在的问题，从而为员工的培训和开发、员工薪酬政策的制定和调整、人工成本的核算和控制提供依据。

　　*人才开发率

　　对员工进行人才开发是人力资源管理活动的重要内容之一。主要是通过培训、工作轮换、管理人员开发计划等方式进行。人才开发率是反映人力资源开发水平的指标，可以通过培训效果、员工技能的提高以及管理职务的员工内部晋升率等标准衡量。

　　除此之外，员工出勤率、薪酬满意率、劳动纠纷率等，在人力资源管理中也是重要的评价指标。

　　四、人力资源管理具体内容简介

　　1、人力资源规划

　　人力资源规划是对企业人力资源开发与管理的预先安排，它和企业的人事政策相联系，是企业各项人力资源管理活动的依据，其内容可以分解为以下六个方面。

　　*人员补充计划

　　人员补充计划是企业根据组织运行的情况，对企业可能产生的空缺职位加以弥补的计划，旨在促进人力资源数量、质量的改善，是企业吸收员工的依据。

　　*培训开发计划

　　培训开发计划的目的，是通过内部的努力为企业发展准备所需人才，更好地使人与工作相适应。培训计划与企业的晋升计划、配备计划以及个人职业计划密切相关。这些计划之间的互动，使培训的目的性的更强，能够调动员工参加培训的积极性，提高培训的效果。

　　*人员配备计划

　　企业员工在未来职位上的安排和使用，是通过企业内部人员有计划的流动实现的，这种人员流动计划称为配备计划。配备计划有三种作用。（1）、当企业要求某种职务的人员同时具备其他职务的经验或知识时，就应使之有计划地流动，以培训高素质的复合型人才。（2）、当上层职位较少而等待提升的人较多时，通过配备计划进行人员的水平流动，可以减少他们的不满，等待上层职位的空缺的产生。（3）、在企业过剩时，通过配备计划可以改变工作分配方式，对企业中不同职位的工作量进行调整，解决工作负荷不均的问题。

　　*薪资激励计划

　　企业通过薪资激励计划，可以在预测企业发展的基础上，对未来的薪资总额进行测算和推测，并确定未来的时期内的激励政策，如激励方式的选择、激励倾斜的重点内容，以充分调动员工的积极性。

　　*

人员晋升计划

　　所谓人员晋升计划，是根据企业的组织需要和人员分布状况，制定员工的提升方案。晋升不仅是员工个人利益的实现，也意味着工作责任和挑战的增加。二者结合起来，会使员工产生一种能动性，使企业组织获得更大的利益。

　　*员工职业计划

　　企业的员工职业计划，是指对员工在企业内的职业发展作出系统的安排。通过职业计划，能够把员工个人的职业发展和组织需要结合起来，所以，这项工作对于个人和组织都非常重要。

　　2、人员甄选

　　根据职务的特点和职务要求选拔合适的员工，是人力资源管理的关键。为此，必须做好人员的招聘、测评、录用工作。合格的人员既可从外部劳动力市场上招聘，也可以从内部劳动市场上选拔。无论来源渠道是什么，都必须进行人员甄选。

　　人事匹配的模型

　　匹配

　　从模型中可以看到，工作岗位有其特定的要求和相应的报酬；个人有其特定的素质和相应的动机。个人和企业之间进行双向选择，实现人事匹配，如果二者匹配得好，就能把合格的求职者吸引过来，雇员积极肯干，工作出色，为企业创造较好的效益，自己也感到满意，雇用关系得以长期维持。

　　个人与岗位相匹配包含两层意思。一是岗位的要求与个人的素质相匹配；二是工作的报酬与个人的动力相匹配。

　　3、员工培训

　　培训是一个组织采取的促进内部学习的正式步骤，目的是改善成员行为，增进其绩效，更好地实现组织目标。培训管理从某种意义上说，是一个组织学习和提高学习效率的过程，是企业管理者和培训专家依据组织战略目标培训政策、筹划培训项目，并付诸实施的过程。

　　培训是一种管理工具，不论何时何地，都应当把培训看成是一种管理手段，而且是一种有效的管理手段，因为它不是在消极地约束人的行为，而是在积极地引导人的行为。把员工培训看成是一种管理工具，也就是要通过培训塑造员工的合理行为。

　　员工培训和开发是一种重要投资方式，与传统的人事管理不同，现代人力资源管理把员工视为一种资源，从这个意义上来说，培训是一种福利。

　　培训内容：一个公司的员工培训工作，应包括三方面的内容；

　　*知识培训。通过培训，应该使员工具备完成本职工作所必需的知识，包括基本知识和专业知识。还应让员工了解公司的基本情况，如公司的发展战略、目标、经营状况、规章制度等，使员工能够较好地参与公司的活动。

　　*技能培训。通过这方面培训，应该使员工掌握完成本职工作所必备的技能，包括一般技能和特殊技能，如业务操作技能、人际关系技能等，并培养开发员工这方面的潜力。

　　*态度培训。员工的工作态度对员工士气及公司绩效影响甚至深。通过这方面的培训，应该树立起公司与员工之间的相互信任，培训员工的团队精神，培养员工应具备的价值观，增强其作为公司一员的归属感和荣誉感。

　　4、绩效考评

　　绩效考评是人力资源管理工作中的非常重要的组成部分。只有对员工的工作绩效作出客观公正的评价，才能够使薪资报酬、职位晋升、人员调配等其他人力资源管理工作合理化，调动员工的工作积极性，树立企业与员工的共同愿景。

　　绩效是个体或群体工作表现、直接成绩、最终效益的统一体。绩效考评就是以工作目标为导向，以工作标准为依据，对员工行为及结果的综合管理，目的是确认员工的工作成就，改进员工的工作方式，奖优罚劣，提高工作效率和经营效益。

　　*制定绩效考评的标准

　　绩效考评要发挥作用，首先要有合理的绩效的标准，这种标准必须得到考核者和被考核者的共同认可，标准的内容必须准确化、具体化、定量化。为此，制定标准时应注意两方面的问题：一是要根据企业的职务说明书和工作任务确定考核项目，不能随意制定；二是管理者要与考核者沟通，以使标准能够被共同认可。

　　*开展绩效考评工作

　　进行考评时，必须以考评标准为依据进行考评，必须全面收集相关事实，根据事实作出判断，不能主观臆断。绩效考核方法可以分为很多类别，比如目标管理法和行为锚定等级法等，不同的考核方法有其不同的侧重点。

　　(1)目标管理法

　　目标管理法认为："企业每一项工作都必须为达到总目标而展开"，衡量一个员工是否合格，关键要看他对于企业目标的贡献如何。目标管理的特点在于，它是一个领导者与下属之间双向互动的过程。在进行目标制定时，上级和下属都必须依据自己的经验和手中的材料，各自确定一个目标，然后双方进行沟通，找出两者之间的差别产生的原因，提出解决方法，然后重新确定目标，再进行沟通和讨论，直至取得一致意见。

　　目标的确定应当注意以下几个方面的问题：

　　员工的绩效目标不是凭空产生的，必须依据企业的战略目标及相应的部门目标确定，应当使之与前面两个目标尽可能一致。

　　目标确定时应考虑到员工的能力素质和以往业绩，必须历史地考察，不可孤立判断。

　　目标的数量不宜太多，应有针对性。

　　(2)行为锚定等级法

　　行为锚定等级法是一种将同一职务工作可能发生的各种典型行为进行评分度量，建立一个锚定评分表，以此为依据，对员工工作中的实际行为测评给分的考评办法。使用行为锚定法等级法的关键在于建立一个合理的锚定评分表。

　　锚定评分表的确定应当遵循以下程序：

　　记录关键事件

　　对关键事件进行整理和规范化表述

　　系统全面进行比较

　　进行形式设计

　　*绩效考评结果的整理和反馈

　　绩效考评的目的不仅是区别绩效的大小，进行相关的薪资分配，而且要通过对于绩效的分析和控制改进员工行为，更好地实现企业目标。因此，必须建立畅通的反馈机制，通过考核促进各项业务工作。

　　*提出绩效改进的办法

　　绩效考评的一个重要任务，是分析绩效形成的原因，把握其内在规律，寻找提高绩效的方法，从而使工作得以改进。

　　5、薪资报酬

　　在企业人力资源管理中，薪酬管理占有极为重要的地位。薪资首先是员工的价值，企业通过薪资这特定的形式获得员工的使用权，并把员工投入生产过程中创造生产经营效益。但是薪资不仅仅是员工的价值，还是员工劳动成果的回报，员工可以通过薪资报酬分享自己的劳动成果。同时，薪资还是一种重要的管理手

段，企业可以通过薪资报酬调动员工的积极性，提高企业的经济效益。只有全面把握薪资的性质，才能建立合理的薪资体系，促进企业的发展。

　　*薪资的报酬的形式。

　　一般说来，薪资是员工为企业工作而从企业得到的物质回报，包括工资、奖金、福利。

　　工资是员工收入比较稳定的部分，它常常由员的基础工资、职务工资、技能工资、工龄工资以及若干种国家政策性津贴构成，是企业界人工费用中在成本性支出。基础工资保证员工维持最低的生活水平。职务、技能工资根据员工的职务和技能情况发放，是对员工价值的认可方式。工龄工资在许多企业中十分盛行，它以员工为企业工作时间的长短为依据。一般认为，工龄长意味着积累了较多的企业工作经验，从而有着更高的劳动力价值。有的企业为了留住员工，特别强调工龄工资作用。

　　奖金也称绩效工资。常用的奖金形式有月度奖、年终奖、超额奖、效益奖等，它是企业对员工超额劳动或劳动绩效所支付的报酬，具有很强的激励性。在具体实施过程中，有三种不同的奖励角度。第一种是基于企业整体绩效而对所有员工的奖励，是企业投资者与劳动者之间的利益分配关系。第二种是基于企业中某一工作团队的突出绩效对该团队的集体激励，以此促进员工的合作努力。第三种是基于某些员工突出的个人绩效，对优秀员工所进行的激励，目的是表彰先进、树立榜样。

　　福利是一种补充性的报酬，报酬往往不以货币形式直接支付，而采取实物形式发放。例如，企业为减轻职工负担，丰富职工的文化活动，为职工提供生活方便，在本单位兴建生活与文化设施，建立员工各类待遇项目，如住房补贴、交通车、工作午餐、带薪休假、子女教育津贴、疾病与人身保险、养老保险、医疗保险等等。企业福利对于提高员工对企业的认同感，对于加强企业凝聚力有重要的促进作用。

　　五、人力资源管理哲学

　　1.*理论和Y理论

　　人的行为总是部分地建立在他们个人所作的一些假设基础之上。

　　对于人力资源管理来说，情况尤其如此。对人的一些基本假设，例如他们是否值得信任；他们是否喜欢干工作；他们是否具有创造性；他们为什么以那样的方式做事；以及如何对待他们等等，就构成了管理者的人力资源管理假设。管理者所作的每一项人事决策（雇佣的人；提供的训练、提供的福利）都或多或少地反映出这种基本哲学。

　　道格拉斯·麦格雷戈对关于人的假设做了两种区分，即*理论和Y理论。*理论的假设是：

　　一般的人从本质上说都是不喜欢工作，并且一旦有可能就逃避工作的。

　　由于人具有不喜欢工作这一特点，所以对大多数人都必须进行强迫、控制以及指挥，甚至要以惩罚相威胁，才能使他们尽到自己的努力。

　　一般的人都愿意被人指挥并希望逃避责任。

　　在与*理论相对立的另一个极端，一些管理人员的行为反映出一套Y理论的假设。它包括：

　　一般的人在本质上并不厌恶工作。

　　外部控制和惩罚威胁并不是能够使人们为组织目标而奋斗的唯一手段。

　　激励人们的最好办法是满足他们的成就感、自尊感和自我实现感等此类的高层次需求。

　　在适当的条件下，一般的人不仅愿意承担责任而且会主动地去寻求责任感。

　　较高的想象力、理解力、在解决组织问题的过程中所运用的创造力等各种能力，是非常广泛地体现在每一个人身上的，而不仅仅集中在少数人身上。

　　2.培养雇员的献身精神

　　激烈的国际竞争、管制的解除以及技术进步等因素，已经引发了剧烈的社会变革。在这种环境下，成功所垂青的是那些能够最好地把握变革的管理者，而要成功地把握变革，通常要求企业必须拥有有强烈献身精神的雇员。

　　企业的人力资源管理系统在培养雇员的献身精神方面可以起到一种核心的作用，而且一些著名的公司情况也确实如此。企业采取的有助于培养雇员献身精神的人力资源管理措施包括："人高于一切的价值观"

　　成功的企业必须愿意承认这样一个观点，即他们的雇员是他们最为重要的资产，他们是值得信任的、需要被尊重对待和能够参与工作决策，并且每个人都有自我成长和发挥全部潜力的内在动力。换句话说，坚持关于Y理论所描述的关于人的假设：人是应当受到尊重的、值得信任的，并且都想把工作做好，而且是具有创造性和进取心的。

　　要想把人高于一切价值观付诸于实践，企业就应当在一开始就雇佣那些持有此类价值观的人。类似地，管理人员的提升也必须证明他们确实具备相应的价值观和技能。最后企业还需要对管理人员进行管理课程培训，通过授课及联系实际的方式强化"人高于一切"的价值观，最终达到向管理者灌输企业价值观的目的。

　　"人高于一切"这一价值观是所有其他致力于培养雇员献身精神的人力资源管理政策和管理实践的基础所在，其他的人力资源管理政策和实践包括以下几个方面：

　　3.双向沟通

　　献身精神是建立在信任的基础上，而信任需要大量的双向沟通。企业要设计这方面的计划，以保证双向沟通的进行。

　　4.团队意识

　　在公司努力创造出一种强烈的"我们"的感觉，也就是说，感觉到"我们都是同一个共同体的成员"。借助"以价值观为导向的雇佣"，所甄选的人的价值观（追求卓越、团队精神、质量第一等）与公司的价值体系必须是相符的。在公司建立利润分享或风险共担计划，以进一步激发雇员的共同拥有感觉。

　　5.以价值观为基础的雇佣

　　培养雇员献身精神的工作，实际上在雇员被雇佣之前就已经开始了。公司在雇佣的时候就执行"以价值观为基础的雇佣"策略，设计相应筛选工具，比如精心组织面谈等，来确定求职者的价值观同企业的价值观体系是否一致。

　　6.雇员的就业安全

　　希望赢得雇员献身精神的企业，极力保护雇员的就业稳定。

　　7.报酬

　　通常情况下，成功的企业提供包括高于平均水平的薪资、奖金和额外福利在内的一整套报酬。他们力图使所实行的报酬计划能够促使雇员把自己看成是共同体中的一员。

　　8.雇员的自我实现

　　雇员具有高度献身精神的企业，十分重视开展有助于雇员"自我实现"的活动，这种活动的目的在于保证其雇员有各种机会在工作中充分发挥自己的技艺和能力，实现他们自己的愿望。这些活动包括上岗引导、培训、开发、组织团队、绩效评价以及职业管理等。

篇3：人力资源管理六大模块:培训开发

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　　人力资源管理六大模块--培训与开发

　　员工培训是企业人力资源开发的重要手段，做好新员工培训更是企业人力资源开发必不可少的环节，本文就企业如何做好新员工培训从四个方面进行了积极的探讨。

　　所谓新员工培训即为新进入企业的员工指引方向，使之对新的工作环境、条件、工作关系、职责、内容、规章制度和组织期望有所了解，使其尽快地融入企业并投身到工作之中进行的培训。成功的新员工培训可以起到传递企业价值观和核心理念，并塑造员工行为的作用，为新员工迅速适应企业环境并与其它团队成员展开良性互动打下了坚实的基础。公司HR或者培训部门究竟应如何组织新员工培训，才能取得良好的培训效果呢？笔者结合自己参与企业新员工培训的经验，认为要做好新员工培训重点要做好以下工作：

　　做好新员工的培训需求分析，明确培训目的

　　作为新入职的员工，最渴望就是要了解公司的现状，公司未来的发展，自己在公司有哪些机会，需要付出什么，又将得到什么？因此作为新员工培训的目的主要是使他们能了解企业，尽快融入企业，胜任工作，产生绩效，即加速实现个人和企业的协同发展。通过分析新员工的培训需求，可以树立正确的培训目标，从而有利于采用合适的培训方法。

　　拟定详细的新员工培训计划

　　计划是行动的指挥棒，要想使新员工培训有序进行，在培训前必须拟定好详细的培训计划。在新员工培训计划拟定中重点要落实好以下事情：一是培训师资的问题，培训师资如何直接关系到能否取得好的培训效果，培训教师除了具备相应的专业知识外，必须还要懂得相应的培训方法和培训技巧，会做的人不一定就能说出来，因此培训师的甄选非常重要；二是要做好培训场地的安排，不是所有的培训都一定在室内进行的，需根据培训的内容和方法选择相应的培训场所；三是做好后勤保障安排。员工来到公司，就像家里新增了一个成员，只有给他提供必要的物质保障才能让他很快感受到家的温暖。

　　合理设置培训内容

　　通过新员工培训，主要是让员工更快熟悉企业的运作，了解自己将要干什么？怎么干才符合组织的要求。所以在新员工培训内容上可以从以下方面设计：首先安排企业发展史的介绍，这次培训主要是让新员工了解公司的过去，展望公司的未来，以及企业文化和倡导的理念等知识，这个内容一般安排公司领导层的人讲比较合适；然后由人力资源部门的负责同志给新员工介绍单位的规章制度，组织构架，岗位任职要求，要新员工明白自己在企业可以如何发展，要发展需准备什么？怎样做才是组织期待的行为，有利于帮助新员工进行职业规划；其次，要向新员工进行价值理念，角色转化过程中应注意的问题等方面的培训，这类课程可以请外部的培训师进行培训，俗话说外来的和尚www.pmceo.com会念经，通过内部培训师资和外部培训师资的合作可以提升培训的档次，调动学员参与的积极性；随后就是岗位要求和岗位技能的培训，这方面的培训一般由用人部门的负责人主讲，主要是让员工明确接下来自己要从事什么样的工作，要把这个工作做好需要准备什么？合理的培训内容设计可以让员工在短时间内了解企业，了解岗位的要求，少一些迷茫，多一些从容。

　　培训评估要贯穿培训的全过程

　　在培训实施过程中，为了保障培训效果，提高培训管理水平，企业应密切关注培训的质量，特别是从培训目标出发去跟踪其成效，应该对新员工培训的各个环节都进行评估，通过培训前评估，可以保证培训需求确认的科学性，确保培训计划与实际需求的合理衔接；帮助实现培训资源的合理配置；保证培训效果测定的科学性；通过培训中评估，可以保证培训活动按照计划进行；培训执行情况的反馈和培训计划的调整；过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。通过培训效果评估，可以及时检验培训的效果，了解学员的学习情况，同时对学员的学习也起到促进作用，调动他们学习的积极性，保障培训的知识及时吸收和消化。通过培训评估，可以清楚地了解培训目标的达成情况，从而进行针对性的改进。新员工培训是一个持续的过程，需要用爱心、耐心去浇灌。我们要将新员工当作内部客户，把内部客户的培训工作做好了，他们就会时时散发出企业的芳香气息，并且将这种气息传递到外部客户和企业更新鲜的血液中去。

　　员工培训是企业人力资源开发的重要手段，是现代组织人力资源管理的重要组成部分，实施员工培训有利于提高员工的个人素质和工作能力，从而提高组织的整体水平和工作效率。作为刚入职的新员工，能否尽快熟悉企业，完成角色转换，就需要企业高度重视新员工培训了。

篇4：公司人力资源开发管理制度:新员工岗前培训规定

　　公司人力资源开发管理制度：新员工岗前培训规定

　　总则

　　一、教育培训的宗旨与目的：

　　1、使新录用人员了解公司概况、各项规章制度、了解企业组织机构及各部门职责，便于新聘用人员尽快胜任未来工作。

　　2、使新录用人员深切的认知公司远大的抱负，激发其求知欲、创造心，不断充实自己，提高自己，增强公司综合实力。

　　二、凡新进人员必须参加本公司举办的新进人员岗前培训。

　　三、新录用人员是指临时职员、试用人员、临时雇用人员及其他需要接受培训的员工。

　　四、岗前培训的内容：

　　1、公司发展史；

　　2、公司业务；

　　3、公司组织机构；

　　4、公司管理制度；

　　5、所担任岗位工作情况、岗位知识；

　　6、企业文化。

　　五、凡新进人员先进行5至8天培训，每隔1周举行一次。

　　六、新进人员的培训，总经办应事先制订日程安排计划表、培训进度记录及工作技能评定标准表。

　　培训阶段

　　七、公司的培训重点：

　　1、公司状况；

　　2、参观公司的各部门及受训者的岗位环境；

　　3、介绍岗位特征及如何与其他部门配合；

　　八、人力资源应对受训者的优缺点做出评价，作为进一步评估的资料。

　　九、新进人员在接受公司的培训之后，紧接着进行实地培训。

　　十、各部门的培训重点在于实际工作技术的学习。

　　1、受训者了解未来工作情况的范围；

　　2、从事未来工作的技能及从事工作的方法；

　　3、时间运筹和时间管理；

　　4、各部门的协调与合作。

　　十一、各部门的教育培训负责人（主管）必须有丰富的经验，并掌握相应工作技术；必须强调与实地训练密切配合。

　　十二、具体岗位实际操作训练即在一位专业人员的指导下，尝试从事即将开展的工作；指导者应协助受培训者完成工作，并随时指出注意事项和应改进的地方。

　　十三、对于从事指导培训的人员，公司视情况发给相应奖金(特指生产工人)，要求必须精益求精，圆满完成指导培训的工作。

　　培训的内容

　　十四、本公司教育培训的内容由各部门可以根据自己本身的特点自行安排，但必须具备下列各项内容：

　　1、建立相关知识体系；

　　2、有关专业技能的教育培训；

　　3、制度、程序、规划等方面的培训；

　　4、工作态度的教育培训。

　　十五、必须确保通过新进人员教育培训，使其具有相应的基本知识，熟悉公司的组织结构、目标、政策、经营方针、产品及其特性等内容，并对公司的性质及发展有一个初步了解。

　　十六、对新进人员进行系统的教育培训，培养他们工作中的时间管理和计划能力，从而使其在今后的工作中能够通过适当的组织和协调工作，按一定的程序达到工作目标。

　　十七、教育培训要讲求效率，按一定的计划和步骤促进培训成功和公司发展。

　　十八、态度与语言的教育培训的目的在于提高公司新进人员乐观、自信的精神和积极的态度，以热忱服务、信誉至上的信念履行职责。

　　十九、本办法未尽事宜可加以修改后施行。

　　说明：

　　1、本训练的实施要斟酌新进人员每批报到人数之多寡另行排订培训时间，经核准后即可依照本纲要实施。

　　2、培训讲习人员以部主管为主体，人力资源协助。

　　3、本办法未尽事宜，经总经理核准后可修改施行。

　　EE电池有限公司

　　总经办

　　二O**年元月二十日

篇5：FD集团公司人力资源开发与培训管理制度

　　FD集团公司人力资源开发与培训管理制度

　　第一章 总 则

　　第一条 目的 为了建立和健全事业部人力资源开发与培训管理制度，有计划地组织经理人和员工参加培训，不断地提高经理人和员工的职业化水平与岗位技能，满足事业部可持续经营发展的需要，特制定本管理制度。

　　第二条 理念 学习是经理人和员工具备持续性价值创造能力的唯一途径，人力资源开发与培训应引导经理人和员工做好个人职业的发展规划，并负责为经理人和员工创造学习环境和机会，推动学习型组织的建立。

　　第三条 适用范围 本制度适合事业部及其下属的二级单位所有人员，二级单位可根据单位实际情况参照本制度制定本单位的培训与教育管理办法，并报事业部人力资源部备案。

　　第二章 培训职责

　　第四条 事业部人力资源部作为事业部人力资源开发和培训的归口管理部门主要负责：事业部培训与学习平台的建立;事业部人力资源开发培训整体方案的设计;相关管理制度体系的制定及培训项目的监控;组织实施针对事业部职能部及二级单位经理人、后备经理人和职能部员工的培训项目;同时负责与集团人力资源开发中心的业务衔接并指导、督促二级单位培训主管开展本部门员工的培训工作。

　　第五条 二级单位管理部门作为本单位有关员工培训项目的规(计)划、组织和实施的主体责任部门，负责本单位的员工培训工作，并同事业部人力资源部的整体培训工作相衔接。

　　第三章 人力资源开发与培训体系

　　第六条 事业部人力资源开发和培训体系直接为经理人和员工个人的职业生涯发展服务。根据本宗旨，事业部的培训体系分为以下四部分：

　　1、新员工入职训练与发展计划;

　　2、员工职业能力发展计划;

　　3、后备经理人开发计划;

　　4、经理人职业能力发展计划。

　　第四章 培训计划

　　第七条 年度培训计划

　　1、事业部人力资源部每年12月份修订《人力资源开发与培训课程菜单》在事业部内部网络公布，供事业部、各二级单位相关部门及个人制定年度培训计划参考。

　　2、经理人和员工个人根据所在职位工作的需要和个人职业生涯发展的规划，于每年12月份制订好下一年度个人培训与学习计划，经理人、后备经理人及职能部员工的培训计划报事业部人力资源部，二级单位员工的培训计划报各二级单位管理部门。

　　3、人力资源部于每年12月份负责事业部下一年度经理人和职能部员工开发培训计划的制定和审核，总经理审批(《年度培训计划表》，附表1)，报集团人力资源部备案;二级单位管理部门制定本部门员工的开发培训计划(《年度培训计划表》，附表1)，二级单位领导审批，报事业部人力资源部备案。

　　4、事业部年度培训计划调整由人力资源部长审核，总经理审批;二级单位年度培训计划的调整由单位领导审批。

　　第八条 月度培训计划

　　每月人力资源部负责组织月度培训工作计划与总结会议，总结事业部和各二级单位上一个月度培训计划执行情况(《月度培训统计表》附表3)，同时讨论下一个月份事业部和各二级单位的培训计划，事业部培训主管负责汇总形成事业部整体月度培训实施计划，并在事业部内部网络上公布。

　　第五章 培训项目实施

　　第九条 各部门培训主管根据事业部《月度培训计划表》(附表2)负责其业务范围内具体培训项目的实施，制定《培训项目实施表》(附表4)，人力资源部进行监控并协助做好培训项目的实施。

　　第十条 培训项目实施前应通过事业部内部网络发布信息，培训对象为事业部职能部和二级单位的所有员工，以有效利用培训资源。员工经过本部门的批准可以参加其他单位组织的培训。所需培训费用由本部门划转至培训组织部门。

　　第十一条 具体培训项目实施形式包括课堂教学、户外拓展、读书与知识分享计划、培训沙龙等形式。

　　第十二条 内部讲师课酬按照集团人力资源部制定标准执行，外聘讲师培训费用审批流程见操作指引。

　　第六章 培训效果评估

　　第十三条 评估培训效果的方式因培训项目而异，培训组织部门须对每次培训的效果作出相应的评估和追踪，依培训项目的特点由浅入深分别采用以下三级评估方式：

　　1、一级评估：针对学员对课程及学习过程的满意度进行评估。所有课程都必需进行，培训主管负责进行问卷调查并形成《培训总结表》(附表6)，在培训结束后5天内报人力资源部《培训学员意见调查表》(附表5)。

　　2、二级评估：针对学员完成课程后的学习成效通过组织考试或实地操作等进行评估，结果汇总后报人力资源部。

　　3、三级评估：针对学员回到工作岗位后，其行为或工作绩效是否因培训而有预期中的改变进行评估。员工在培训结束后制定具体的行动计划和绩效改善计划送直接上司备忘并报本单位培训主管备案，3个月后员工的直接上司负责作相关的绩效评价和指导意见。(《培训效果跟踪反馈表》附表7)

　　第十四条 培训效果的评估方式必须在培训项目规划时说明并切实执行，人力资源部不定期对培训效果评估进行抽查，对培训项目没有进行评估的将采取如下方式的负激励：

　　1、学员不参与、配合培训效果评估(不协助调研、不制订行动计划或绩效改进计划)或考核成绩不合格等负激励100-300元;

　　2、员工直接上司在部属接受培训后的第3个月内，没有对员工的绩效是否改进作出评估及指导意见者，负激励200-300元;

　　3、培训项目组织实施的培训主管没做培训效果评估，视情负激励50-200元。

　　第十五条 事业部本部和二级单位均应建立经理人和员工个人的培训档案，记录员工的培训情况，以便查询。

　　第七章 培训费用

　　第十六条 事业部人力资源开发与培训主管负责事业部年度培训费用预算，人力资源部部长审核(财务管理部会审)，总经理审批，报集团人力资源部备案。二级单位的年度培训费用预算列入本单位年度费用预算(本单位财务管理部门会审)，单位领导审批，报事业部人力资源部备案。

　　第十七条 员工外出培训凭已审批《外出培训申请表》(附表8)到所属单位财务管理部门办理借款手续，外出培训活动中开支的住宿费、车船费等由所属部门承担。员工参加事业部其他部门组织的内部培训时，培训费用按人均计算后由本部门支付给培训项目组织部门。

　　第八章 培训讲师管理

　　第十八条 培训讲师分为内部讲师和外部讲师，事业部人力资源部集中建立培训讲师档案供各培训组织部门调阅使用。

　　第十九条 内部讲师由事业部各级经理人和优秀员工构成，各级经理人负有培训员工的义务和责任，各级经理人在本职工作同授课不相冲突的情况下，必须配合培训组织部门的工作。讲授课时的数量、培训效果的调查将成为经理人讲师和员工讲师绩效考核的重要组成部分。内部讲师的课酬按照集团的相关规定予以支付。

　　第二十条 外部讲师是通过培训顾问公司聘请的授课讲师，外部培训讲师的课酬根据实际情况和培训预算确定，通过培训效果的评估决定是否继续聘请该讲师。

　　第九章 培训总结

　　第二十一条 外出培训人员返回后，须将所学知识整理成完整的学习资料，连同考核成绩、结业证书复印件等相关资料送所属部门人力资源培训主管处存档。

　　第二十二条 外出培训人员有义务将培训时所学知识整理成文，作为讲习材料，在事业部人力资源部的安排下向相关人员讲授，有效利用外出培训成果。

　　第二十三条 凡参加外出培训人员，均应相应填写《外出培训申请表》(附表8)，并在培训结束后填写《外出培训训练报告书》(附表9)，在返回后一周内交所属部门人力资源部培训主管处，否则进行负激励100-300元。

　　第十章 培训纪律

　　第二十四条 参加培训的人员应按时参加，因故不能参加培训者须提前一天办理请假手续，请假条须由直接上司(至少是科室负责人)签字。对于无故迟到、早退者负激励100-150元;旷课者给予负激励100-500元、扰乱培训秩序者负激励50-200元，具体负激励额度在每次培训通知中一并通知。事业部人力资源部将不定期地进行抽查。

　　第十一章 附 则

　　第二十五条 本制度参考集团《员工教育管理办法》**集字(20**)029号制定，未涉及内容遵照集团《员工教育管理办法》**集字(20**)029号执行。

　　第二十六条 事业部以前颁布的相关制度与本制度相抵触的，以本制度为准。

　　第二十七条 本制度规定的操作流程如有同事业部《分权手册》(第三版)规定的相关内容冲突的，以本制度为准，《分权手册》(第三版)相关内容待下次修订时调整。

　　第二十八条 本制度的修订权及解释权归事业部人力资源部，本制度自颁布之日起实施。

　　广东**集团**事业部

　　二0**年三月一日