初探主动双向提醒式物业管理新模式

　　初探“主动、双向、提醒式”的物业管理新模式

　　【题记】物业企业面临的共同发展道路是：立足现有优势，逐步推进市场化，到市场上找项目；从服务层次和内容上，努力实现设施管理向管理顾问策划的飞跃。物业服务项目和内容的安排上应该质量重于数量，慎重看待增设特色服务。同时见于对于欠费物业公司报以“苦恼人的笑”，相信不少物业同仁都有这样的苦恼：即使服务质量再好的小区，物业费收缴率也只不过70％、80％，能达到90％已相当不易，指望100％？应该说有点妄想。

　　鉴于此，笔者偶遇一电信朋友，通过交流很受启发，特结合企业自身经营范围情况，同时为响应《物业管理条例》和信息化建设要求，提高物业公司服务水平和形象，改变以往的“被动、单向、应接式”物业管理模式，提出开创“主动、双向、提醒式”物业管理模式。

　　如下阐述：

　　一、信息应用的目标

　　手机短信作为一种新的通讯方式越来越大众化。借助电脑的强大功能可更充分发挥其长处，不仅使用的费用低，简便快捷，而且更为科学、及时和高效，从而大大提高您的工作效率和服务质量。

　　系统只需一台普通电脑和收发设备，无须上网，无须专线，安全、简约，双向通讯交流，随时随地沟通，进一步拉近业主（或其他人群）与您的距离。

　　通过箭驰短信收发系统，为您（A，服务提供方）建立一个高效、实时的短讯信箱系统，实现A、B（业主方）之间双向短信的发送与接收。

　　系统的应用目标是：为公司建立一套短信信箱系统，实现与业主群组的双向、实时、快捷、低成本的沟通。管理的本质在于沟通。只有便捷的沟通，才能让管理者的意志得到充分贯彻，达到管理效果的最优化。

　　在物业管理领域中，无论新区建设还是老区改造，面向业主还是内部员工，都可利用短消息方式进行信息沟通。对于要求主动提醒的业主，可提供催缴费、提醒等服务；对无此要求的业主，系统也可作为信息收集与反馈的平台。充分利用本系统，不仅管理成本低，而且可以提高工作效率，并令您公司的管理水平更上一个新台阶。您的配合和开发商的优质服务，将为系统的成功实施提供保障，为您的物业增加新的亮点。

　　二、信息应用的实例：

　　1、向业主发送管理费、水、电、气费催缴提醒。您无须每次都录入具体的提醒内容，只需点击几下鼠标，提醒服务就可完成。这也是我们产品独有的特色之一。

　　2、向车主发送停车卡催缴费提醒。在每月底，把那些需要提醒交费或欠停车卡费的业主列入，一次发送。

　　3、向业主发送停水、停电终止服务通知等。

　　4、征集业主意见、建议。

　　5、搜集甚至处理业主投诉等。

　　6、对物业公司代理出租的业主和租户，发送出租情况、催收租金等。

　　7、协助开发商售楼人员向准业主发送楼盘消息，跟踪准业主。如：介绍新的优惠措施，提醒交纳订金、签合同等。这样不仅可以提高销售业绩，还可以提高公司形象，增强准业主在公司售后服务方面的信心。

　　8、对于外地业主及有多处物业的业主，可免去通知不便或打长途电话的麻烦，直接用短信发送通知信息。

　　9、短信通知送达率高，可以减少因欠费而引发的民事纠纷。

　　10、只能记录、不能修改的短信通知的历史记录，让您在法律诉讼面前提供出有利证据。例如，当某些业主在诉讼中称：公司未经通知就停水停电时，您就可以使用该通知的自动记录为您辩护。

　　11、为业主提供信息服务同时还进行了广告宣传，如好的装修公司名单、会所服务项目、会所开放时间、活动、幼儿园开学、游泳池开放、网球场开放、业主联谊、商务服务等等，如同巴士电视广告一样，手机短信是一种新型、低成本、针对性强而又非常有效的宣传手段。

　　12、对内部员工发送开会通知，或直接发出任务指令。

　　13、对业主提醒付首期、月供款提醒服务。

　　14、对业主发送本楼盘或其他楼盘的信息，如封顶、入住等。

　　15、向业主发送节假日问候等，发送温馨提示等。

　　16、对业主直接宣传知识、政策法规、新规定等。

　　17、对不同地点、楼盘的保安、水电工等物业部人员，互相联系，协调合作。

　　在此仅列出若干，除此以外，在实际应用中，还应当有更多诸如此类的用途。

　　三、信息的服务效益

　　应用本系统的经济效益体现在多方面，以一家有1000户业主的物业为例，若按物业费收缴率80%计算，每年约减少拖欠款2400次左右，以每次50-150元计，合12-36万元；提高形象，同时也能加快资金流转；减少因通知不到而发生的民事纠纷，减少公司损失；需要发送各种通知约5000人次，大约可节约通讯费3000元；节约人工200人日，约计10000元；为各种服务发布广告，增加创收等等。另外还有：提高业主满意度、提高服务档次、宣传公司或楼盘、创造人文氛围等效益。

　　效益分析：

　　1、便利及时的沟通，提高服务质量，在客户竞争战中占据优势；

　　当今的市场竞争是客户资源的竞争，拥有客户才能拥有财富。而客户的竞争很大一部分程度上是靠服务质量水平。当您在第一时间把客户所关心的信息送达给客户时，客户心中的满意和之后的定单，就是对您服务的认可和最好回报。

　　2、造价低廉，节约原有的通讯费、通知成本，提高效率；

　　物业信息服务系统造价一造价低，工程简单，适用面广。在传统的方式下，电话费、人工当面通知成本等

，都是一笔可观的支出。如果充分利用短信，则可用更低的费用替代这些支出，还可以节约人工，科学、及时、高效，为您忙碌的工作减压，有更多的时间处理其他事情。

　　3、合适的收费可为您开辟一条创收途径；

　　对于某些行业和应用，可以对短信的接受人收取一定的服务费用，不仅可以抵消购置本系统的成本，还可以增加新的创收点。

　　4、其他效益，如短信历史记录可作为法律证据的一部分；可避免短距离接触，预防疾病的传播；提高形象等。[文/张义军]

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篇2：电信系统物业管理人力资源管理模式

笔者所在公司是一家由电信后勤部门转制而来,在体制与管理模式上都具有国企性质的企业。公司在近两年对人力资源管理工作做了大胆探索,取得了预期的目标。

一、现状与矛盾
1.分类管理机制的不完善是企业亟待解决的首要矛盾。
人员的分类管理是电信企业特有的人力资源管理模式,即将企业内电信主业员工、电信实业员工及社会应聘人员分为一、二、三类管理,是依员工身份进行管理的模式。这在客观上造成了企业内部运作机制及管理上的不畅,使企业的人事管理方面出现了一种聘用在企业、调控在上级公司的责权分离的具有电信特色的特殊人力资源管理模式,使一部分有优越身份的电信员工在面对企业的变革与市场的竞争时,依然用陈旧的观念看待公司的各项管理措施,不能将自己的工作行为与企业的发展协调起来,出现管理人员同岗不同表现、不同薪酬的严重失衡,因此引发员工的思想波动、不理解及至辞工,是造成企业员工队伍的不稳定因素。

2.优质高效的多元化物业管理服务与从业人员素质、物质基础的矛盾。
物业管理公司是一个劳动密集型的企业,从业人员整体的文化水平及综合素质有限,而现实却是广大业主各自文化背景、生活水平等方面的动态差异变化与从业人员综合素质及工资待遇相对低下引发的服务水平提升相对缓慢的矛盾,这是在市场经济活动中不容忽视的服务要求高与物质报酬低的矛盾。

二、对策与做法
1.吸纳社会有志之士,制定公平的激励机制。
拥用共同的企业利益才能将各种有才能的人聚在一起,吸纳善于创造而不保守的年轻人是明智之举,最重要的是他们可以将远见卓识转化成实实在在的工作成果和热情,造就企业所期望的良好氛围,这是解决企业目前存在的各种矛盾最直接、::最有效的办法,也是企业吸纳新生力量的意义所在。
激励机制是最好的管理方式,它可以使工作能力强的人脱颖而出,也可以使不胜任工作的人受到触动。作为企业经理人,必须清楚员工在公司工作最看中的是待遇和工作的挑战性,应该从这两方面建立公司的激励机制。对基层员工的激励应该侧重于待遇,层次越高越应注重工作中的挑战性,制订针对各类管理人员确实有效的公平激励制度,才能真正聚集企业英才,而不是成为其他家企业的培训工厂。
实践证明,一致及公平的激励制度对保持良好的员工关系,使公司在市场中占有竞争地位有积极的保证作用,只有员工素质和工作绩效的提高真正与企业战略目标相联系,才能改变组织的绩效,增强企业的竞争力与活力。因此,要制订一套公平的绩效管理体系,以促进员工成长并推进组织绩效的提升。

2.实施奖罚有据的绩效考核办法,增强企业和员工的市场竞争力。
面对竞争日益激烈的物业管理市场,物业管理企业不能再消极等待体制改革的成功,不能坐失抢占市场、树立品牌的大好良机。为了缓解人员分类管理引发的矛盾和工作的不便,电信物业管理企业开始实施全员竞岗,采用模糊评估法制定了一套员工考核办法,将员工的工作绩效考核与企业效益挂钩,拉开优秀、称职、一般、有待改进四个档次间的资金数额。为加强各物业服务中心经理的现场管理,还将奖金的二次分配权下放到各物业服务中心,使每一位员工真正意识到付出辛勤的劳动就会得到相应的报酬,营造齐心协力、与企业共同发展的团队精神与凝聚力。

3.加强中层管理人员综合水平的提高,提高企业凝聚力与战斗力。
此外,电信物业管理企业还要加强对企业中层管理人员管理能力的考察及考核。中层管理人员是公司的中坚力量,他们承上启下的作用是企业发展的重要链条,因为公司的任何管理模式和举措都需要中层管理人员的具体落实与实施,员工对企业的向心力及对企业的奉献精神与中层管理人员的管理水平有着密不可分的影响。如何带好自己的团队,使之与企业发展相适应是一件很困难的事,压力与危机同样在中层管理人员身上存在,这就要求在管理上摈弃“好人=合格经理”的思想,从严规范管理自己的团队。

4.加强思想工作,完善激励机制,实现人力资源的动态管理。
任何企业在薪酬制度改革时都会出现人心浮动,各类人员面对改革时都会审视公司与自己的关系,定义自己的忠诚度,以及对企业情感的付出程度。这个阶段如果忽略了思想引导工作,会直接影响员工的工作态度以致工作效率,为此,要加大宣传力度,明确表述公司对未来的信念,树立员工的信心;与广大员工诚恳沟通,相互理解,让广大员工支持企业改革并充分发挥主观能动作用。
此外,还要建立品牌文化。改革后原有的企业价值理念受到了破坏或者放弃,需要培养起新的企业文化——塑造与企业荣辱与共的企业文化,进一步提高员工对企业的忠诚度,建立一种以个人获得工作上的成功为荣,以协助公司建立成功为荣的企业文化。
同时还要建立有效的企业内部职业市场机制,以保持企业通过为员工提供一定的工作保障,加强相互间的精神联系,保证员工在部门间的流动性,使部门的工作绩效得以提高,以适应企业不断发展的要求。

5.积极探索,大胆尝试,逐渐与市场经济接轨。
人力资源管理从来就不是一成不变的模式,它是服务于企业发展需要的动态调整过程。应在上级公司的整体部署下,吸取其他国有企业体制改革的成功经验,积极探索新的人力资源管理模式,大胆尝试,尽快解决历史遗留问题,逐渐与市场经济接轨,促进企业快速发展。

三、发挥优势,与时俱进
作为电信物业管理企业经理人,必须清

篇3：在物业管理合同中约定节能模式探讨

摘要:随着我国物业管理行业的不断发展和整体水平的提高,物业管理企业可以尝试国外能源服务公司中的节能管理模式,在物业管理合同中约定节省能源的管理项目,使其成为物业管理合同中的一项重要内容,并可与客户分享节能增效带来的赢利,从而使业主在获得实惠的同时,物业管理企业也能够得到更多利益与发展机遇,最终实现“双赢”。

也许在大多数人的思想概念中,物业管理企业的作用就只是保安、保洁、工程维修、绿化,就是单纯的看家护院、种花养草、扫地除尘、修修补补的管家公司。然而从国内外先进的发展经验来看,物业管理企业的作用远远不止这些。

在发达国家,目前已经出现了一种专业的能源服务公司

与愿意进行节能改造的客户签订节能服务合同,按照合同采用先进的节能技术及全新的服务机制来为客户实施节能项目。为客户提供能源系统诊断、节能项目可行性分析、节能项目设计,帮助项目融资,选择并采购设备、安装调试、进行项目管理、培训操作人员、合同期内系统设备维护、节能量监测等一条龙服务,然后与客户共同验证项目的节能效果、环境效益与经济效益。最后,与客户分享项目实施后取得的经济效益,回收项目的投资和获得应有的利润。这种节能合同管理模式值得在我国的物业管理服务中借鉴,并在管理服务中进行尝试。

在我国目前的物业管理中,设备运行中发生的各项水、电、柴油和煤气等费用,一般是由业主按实际发生费用按实结算,物业管理企业仅仅只是代收缴付。在这种运行模式下,物业管理企业往往是节能意识不强,缺少积极性,因为节能与否和物业管理企业没有直接的利益关系和责任关系。然而,在政府和全社会都在大力提倡节约能源的今天,这对国家和社会的资源来说,是一个极大的浪费。只有改变这种模式,才能达到节能的目的。相信通过提高管理水平,物业管理企业可以在能源节约方面给业主带来巨额的增值效益。且随着物业管理行业的发展和整体水平的提高,这种能够给业主带来效益的深层次服务一定会得到业主和社会的认可和欢迎,而身处其中的物业管理企业更要更新观念,抓紧难得的时间和机遇,把节能作为物业管理服务的亮点,在物业管理合同中约定节省能源的模式,使其成为物业管理合同中的一项重要内容,并与客户分享节能效益带来的赢利和发展,业主方得了实惠,物业管理企业也得到更多赢利,最终实现皆大欢喜的“双赢”局面。

一、合同管理模式,挖掘节能潜力

这种新型的合同约定管理模式,运用市场激励机制,明确约定业主和物业管理企业的节能权利、义务和责任,把降低能源的指标与物业管理企业的经济利益挂钩,在合同中明确规定能源节约指标,如果达不到指标,业主有权扣减物业管理费,如果达到或超过指标,超出部分物业管理企业与业主可五五分成,这样就使节能工作确实落到了实处,彻底改变原能源管理模式中存在的弊端,更可有效挖掘出物业管理企业节能的潜力。

物业管理节能首先要依托硬件基础。在硬件节能上,开发商的义务非常重。物业设施是否节能、今后节能多少主要取决于规划设计阶段。有些开发商在建筑装修材料的节能性,用电设备设施的容量选配方面做了一些不切实际的东西,这样都不利于节能,也不利于减轻业主负担。在这种情况下,就需要物业管理企业在前期规划设计阶段介入并发挥积极的作用,帮助开发商转变观念,为其提供兼顾实际利益和节能降耗的最优配置

篇4：浅论经营型物业管理模式

摘要:经营型物业管理是房地产服务的重要组成部分,是物业管理概念的拓展和外延,是物业营销与物业管理的有机结合。物业管理企业运用经营型物业管理模式将营销的概念融于物业管理工作之中,体现物业管理使物业资产保值、增值的重要功能。物业管理企业在开创经营型物业管理上有着广阔的市场前景和市场空间。

一、经营型物业管理模式的内涵和核心思想

经营型物业管理模式是物业管理与物业经营的结合,是物业管理基本的运行、维护、服务提升到对物业资产营销和管理全过程的服务模式,物业管理企业不仅要做好物业管理工作,而且为业主、客户策划并实施物业经营方案,实现物业资产的经营效益;同时将服务由物业管理委托期,延伸到物业资产整个寿命期,为业主、客户提供更全面、更彻底的服务。

经营型物业管理模式适合写字楼、零售商业物业、酒店式公寓以及其它可出租物业的管理中。经营型物业管理运作的主要内容体现在房地产服务领域中流通环节和管理环节各个方面,主要包括物业管理、租赁代理、物业估价、交易咨询和项目策划等。

二、经营型物业管理模式存在广阔的市场需求

( 一 ) 国际上和香港地区特别注重物业管理工作中的经营行为。

笔者20**年在考察美国的物业管理时,了解到美国普天寿( Prudential )公司的运行模式。在美国,经历多年市场历练的物业管理企业,大多数都为客户提供租赁、估价、交易、咨询、维护等项服务。美国注册物业经理的职责也首先要求保障管辖物业的租售,在此基础上做好物业维护工作,良好的维护又反向推动物业的租售。在他们看来,优秀的物业管理不仅为业主、租户提供良好的

工作、生活环境,而更重要的是经营型物业管理使物业资产的经济效益得到充分的发挥。

近年来,在我国内地迅猛发展业务的外资物业管理企业,无论是戴德梁行、仲量联行还是世邦魏理仕,无一例外的以房地产服务的综合优势占领市场,寓经营于管理服务之中,体现出卓越的专业水准和竞争实力。他们都以提供物业经营和物业管理综合服务为特色。

(二) 我国的房地产市场对经营型物业管理的需求旺盛。

房地产行业迅猛发展,拓展出了房地产服务领域巨大的市场空间。租赁代理、物业交易、物业估价、交易咨询的中介市场需求和物业管理企业有着必然的联系,显示出经营型物业管理模式的市场需求旺盛。

(三) 我国市场上一定量的物业资产缺乏专业管理和合理的规划与经营。

现代的物业资产不再是业主终生相守的昂贵家产,而是一种在流通中体现价值的商品,物业管理企业当然应该关注新经济时代物业资产这一特殊商品的游戏规则。在当今的市场环境下,物业管理企业如果以纯粹的物业管理业务去拓展市场,将因为服务的局限性、行业微利性而承受巨大的市场压力。

三、经营型物业管理模式的利弊分析

从市场需求和香港同行企业的运作经验来看,采用经营型物业管理模式企业不但要为开发商、业主、客户当好管家,还应在物业资产的整个寿命期中有偿性的担当其物业经营的顾问,向开发商、业主和客户提供综合性物业服务,这种服务所涵盖的物业管理、租赁、交易、估价、咨询等专业分工日趋细致。

但是,经营型物业管理模式的推行是否会因其多元经营而导致不良后果?可以肯定地讲,经营型物业管理模式不完全属于多元化经营,参与物业经营本身应该是现代物业管理概念的应有范畴。

(一) 经营型物业管理模式的好处主要体现在 :

1.可以更好地满足市场需求和客户需要。如同银行单纯的储蓄业务扩展为金融理财服务一样,是与时俱进。

2.更好地体现了经营、管理的一条龙服务,对客户来讲,减少了投入的精力和资源,提高了效率。

3.扩大了物业管理企业的盈利空间。物业管理企业面临的重要挑战之一就是专业化管理与管理费不足之间的矛盾,租赁代理、交易咨询、估价等业务的佣金比例明

篇5：物业管理全委托项目经营模式思考

摘要:本为重点阐述了物业管理企业在不断发展壮大时,对于所承接的全委托项目的经营模式变革的探讨,为企业与之相适应的管理模式提供了一定的方法。

关键词:物业管理 全委托 经营模式 思考

随着物业管理行业近二十几年在国内的长足发展,整个行业已逐步摆脱行业刚兴起时无论项目规模大小地产商均自建自管、物业公司的成立如雨后春笋般呈几何数涌现的情形,社会资源逐渐向那些有较成熟管理经验和品牌优势的物业公司倾斜。目前,国内已出现很多管理面积数百万甚至上千万、管理项目众多、初现规模化经营态势的物业企业。作为仍属新兴产业的物业管理行业,规模化趋势的呈现是行业发展的必然,但同时也给业界带来了诸如人才培养、管理品质的一致性保证等等一系列课题。物业公司作为企业,规模的扩张只是手段,其目的是为了实现企业作为一个组织产生和存在的终极目标─追求效益最大化。因此,在行业规模化发展过程中,适时建立与企业规模相适应的经营管理模式应是企业面临的最重要的课题。

作为物业公司,全委托的项目管理处是其基本的经营单位、也是公司的基本利润点。据笔者对目前业内较具规模的部分物业公司所属项目管理处经营管理方面了解到的情况,绝大部分物业公司对下属项目管理处实行的仍然是收支完全集中、层层审批的集中管理方式。这种传统的管理方式在一些公司已非常明显地出现影响公司整体运作效率的情况,并且不能从根本上实现企业效益最大化。

拿一家物业公司的一个项目管理处的任何一次物料需求流程来说,在很多公司其基本流程是:管理处提出物料需求→部门领导审核→公司分管领导审核→总经理审批→采购部门组织送货→部门使用。同时报销也基本按上述流程。从运作效率角度来说,管理处任何一次物料需求活动走完这两个流程都需要两周左右的时间。管理处很多物料需求都非常零星并且对时限要求较急,中间环节过长势必影响运作效率;从成本控制角度来说,这种控制流程本身非常清晰,且体现了层层把关的精神,但由于部门基本没有成本支出控制的压力,只会在乎申请是否批下来,在物料的使用方面必然处于粗放的管理状况,由此出现成本控制压力成了公司最高领导的压力,下面的环节出现要么凭个人成本控制意识,要么无所谓的状况。行业内初具规模的公司近些年来精力都放在抓企业拓展的大计上,企业规模较小时,这种控制方式是可行的,但当企业规模大了时,就应着手探讨与企业规模相适应的经营管理方式。

笔者在这方面的体会是,应探索通过对单个项目管理处确定年度收入总指标、年度支出总指标及分项指标后,确定部门年度利润指标,将年度利润指标完成情况与部门个人的奖金收入挂钩,同时将一定范围内的支出审批权下放到管理处,实现管理处责、权、利的对等。就物业管理这个行业来说,其基本经营单位—管理处的收入是相对稳定和单纯的,收入状况基本取决于小区入伙情况,经营收入指标可控制性强,基本没有太大的变数。公司对管理处收入的控制可根据小区入伙情况,确定年度回收率和年度回收及时率目标继而确定年度收入总指标即可。

因此对管理处经营管理的重点应体现在对成本的控制上。对管理处的成本控制,大致可以分成两条线:一条线是人工工资;一条线是日常消耗品支出。对第一条线人工工资的控制,可由公司核定管理处各层面人员配置的基数后,给管理处核定一个年度工资限额,由于管理人员的工资标准通常差异较大,并且因很多公司发展较快致使人员调动较频繁,因此可对管理层设定年度指导性工资限额,留一定调整空间;而操作层人员的工资无较大差异,可将操作层设定完全的年度工资限额。管理层人员基本工资的级别调整由公司掌握,奖金与部门经营目标完成情况挂钩,而对操作层员工,在下达年度工资限额指标后,在限额内对员工工资的调整按公司指导工资级别主要由部门决定,公司只把握年度总额度,并由财务部对总额度按月分解后,对月度额度执行情况进行监控。将操作层工资调整权下放后还有一个好处是:利于管理处根据员工的实际工作能力和工作表现奖优罚劣体现收入差距。

因为只有一线管理处才最清楚操作层员工的实际工作状态。对第二条线日常消耗品的控制方面,因管理处日常消耗项虽然繁杂,但有很多项的支出是相对稳定的,所以可将它分作三块。第一块,管理处基本配置方面,由于前面已有管理处人员核编,可在管理处组建时,由公司根据人员编制确定服装、对讲机、办公设备、宿舍用具等基本配置后,一次性配备到位,同时根据小区的实际需要确定作业设备设施的配备。对这些相对固定的物料配备,由公司确定使用年限后,只对管理处提出的更新需求进行监控;第二块,对支出相对较稳定的保洁物料、公共水电、垃圾清运等项目,由公司根据管理处的实