将品质绩效管理体系纳入企业战略管理

摘要:再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也决非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺 , 满足甚至不断超越客户的期望。

战略一词,源于军事,原定义为“策划和指导战争中大型军事行动的艺术”,但在今天,它已被更广泛地用于商业,而战略丰富的内涵使学术界至今没能给予它一个统一的定义,哈佛商学院的学者们头痛地称之为“企业战略理论丛林”。不过还是有一些观点能够让大多数人接受,具有一定的代表性,比如战略关乎企业的未来,规划着企业最终提供哪些产品与服务给哪些市场哪些人,以及如何提供。所以安德鲁 · 康拜尔说:“战略决定了企业企业在该行业中计划占据的位置、准备创立的独特的能力或竞争优势”。显然,不管我们认不认同、也不管我们是否做好了准备,战略已经将我们提供的产品或服务与市场、与客户紧紧地联系在了一起。

一、战略管理是企业管理的首要问题

在我们解读战略的时候,发现战略并不应该是企业个别领导者深藏于心的孤芳自赏、自我陶醉的梦想,而应该是整个团队广泛认同的共同愿景以及相应的行动与资源配置方案。战略的管理经历一个分析、选择、实施、控制的 PDCA 循环过程:分析提供了基础、选择确定了方向、实施带来了结果,为保证战略实施的成功,我们还必须控制其过程。但无论战略管理处于分析、选择、实施或控制的哪一阶段,其目标是为企业赢得市场和持久的竞争力,而赢得市场和持久的竞争力,关键又在于能否了解并持续满足客户的理想需求。

这一点,在战略的分析与选择阶段表现得尤为明显,比如我们物业管理企业,在战略分析阶段,除研究企业外部环境(宏观外部环境中的政治、经济、社会文化环境,微观外部环境中的技术环境等)和企业内部资源外,很重要的就是研究业主、竞争对手与行业状况即业主需要什么?竞争对手是如何运作以及业界的发展状况与趋势。其中,业主需求的研究是基础,重中之重。要知道,业主从企业这里得到什么是物业管理企业作为服务供应商的驱动力,因此业主的理想需求是什么?如何考虑并满足他们是确保战略设计与实施成功的核心前提,而判断企业提供服务成功的标准即业主是否购买我们的服务的标准有4个要素:企业提供什么样特色的服务?购买的过程(即服务的过程)是否让业主满意?代表企业与业主打交道的人员的素养及业主的花费。所以,我们可以讲,了解并持续满足业主的理想需求已成为任何一个成功的物业管理企业所必须筹划好的重大事情,是谓战略,而了解、满足业主理想需求的过程就是物业管理企业构建优秀品质管理系统的过程。

有人或许会问 : 物业管理企业是否需要战略管理?回答是肯定的。笔者认为,仅仅研究某一甚至多个物业管理项目是否能够提供高品质的物业管理的机会已经很多了,而研究企业管理(包含企业战略管理)的机会则太少了,要知道真正能够为业主提供持续优秀物业服务品质的并非单一的技术,而是科学系统的企业管理问题。那么一个物业企业战略是宏观的、关乎未来的,而品质管理是微观的、日常甚至琐碎的,两者又有什么关系呢?其间有矛盾吗?其实这是一个看似矛盾,实为一体,看似冲突,其实利益一致的问题。正因为企业尤其是物业管理企业需要每一位员工365天中的每一天都提供一种简单、容易而恒久为之又绝非简单、绝非容易的产品或服务 , 才凸现了这一任务的长期性、不稳定性与艰巨性,而这种长期性、不稳定性、艰巨性的任务即构建优秀的品质管理系统恰恰又关乎如何持续满足客户的理想需求,理所当然地也就成为了企业的战略问题。从这个意义上讲,正是企业全体成员在每一件事情上认真用心地奉献,每一年每一日看似平凡的点点滴滴的付出,才真正成就了企业的战略,将我们一起带到未来。而我们应该做的,其实是将品质管理自觉地理解为企业战略的最重要组成部分,并且,将我们日常看似简单、看似平凡不过的服务行为融入到企业战略的大框架中去思考、去积累。

二、服务品质需要绩效管理体系

当然,再好的服务品质不可能仅仅流于思考和书面文件,它也绝非是孤立的某一方面,而是应该通过一系列的制度、管道和管理来实现,一句话,需要的就是绩效管理体系。原因很简单:只有科学的绩效管理体系才能真正长期、持续地兑现我们对服务质量的承诺、满足甚至不断超越客户的期望。而将绩效管理称之为体系则是因为其任务是要将各方面与绩效管理紧密相关的组成部分(当然也必须包含服务品质管理)协同发挥作用才能达到我们的战略目标。 ( 见图 )

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篇2：物业公司绩效管理体系

　　绩效管理体系(Performance Management System PMS)是物业管理公司公司内部管理的润滑系统。

　　绩效管理体系作为一个完整的管理系统,组织、管理层和员工都将全部参与进来,通过和员工沟通的方式,将物业管理的计划目标、工作标准、管理方式和手段以及员工的绩效目标等管理的基本内容确定下来,在持续不断沟通的前提下,帮助员工清除工作过程中的障碍,提供必要的支持、指导和帮助,与员工一起共同完成绩效目标,达到组织目标实现和员工职业生涯计划共同实现的双赢的目的。

　　绩效管理体系分三个层次实施:

　　1、绩效考核(评),分业绩考核和素质考评两个方面。业绩考核是对企业目标计划与完成情况对照过程,也是对员工业绩完成情况的认定过程,其结果直接与工资奖金挂钩;素质考评是实现企业育人的主要途径,其结果作为员工晋升淘汰的依据之一。

　　2、绩效评价。绩效评价就是针对业绩考核和素质考评中发现的不足,分析原因找出问题。

　　3、绩效提高。绩效提高就是依据绩效评价所发现问题和存在的原因,帮助员工制定纠正措施,达到公司的工作要求。

　　一、业绩考核要素的确定

　　业绩考核是公司对部门和员工工作业绩考核认定的途径和手段。关键考核要素分“绩”、“勤”两个方面,其结果:一是实行“双挂”,即工资挂钩、与年终奖励挂钩;二是作为绩效评价和绩效提高的依据(参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

　　1、业绩考核要素

　　物业管理公司业绩考核要素分为两类:即工共考核要素(占20%)和工作考核要素(占80%)。其中工作考核要素又分为主要工作要素和日常工作要素(见下表)。

　　公共考核要素主要考核部门和员工共有性质的要素。

　　工作考核要素主要是对部门和员工工作结果的考核,制定工作考核内容的要素有七个方面:

　　一是公司制度规范

　　二是主要工作流程;

　　三是专业操作规范、操作指南和工作要求;

　　四是国家建设部《全国物业管理示范小区考评标准》和《国家物业管理协会服务等级标准》;

　　五是职业道德规范;

　　六是岗位职责要求;

　　七是行业所提出的特殊要求(如特种设备)。

　　公共考核由行政管理部门和职能管理部门共同实施考核;

　　工作考核分两个操作层次:公司对部门的考核和部门对员工共的考核,由职能管理部门实施。(实施方案参照附件一:《物业管理公司绩效管理实施办法》)。

　　●公共考核

　　考核要素:分劳动纪律(占25%)、仪容仪表(占25%)、文明礼貌用语(占25%)、遵守公司制度(占25%)四个方面。

　　劳动纪律:分值为5分,内容包括是否迟到、早退、脱岗、睡岗;有事是否办理请假手续;在岗是否有说闲话、吃零食现象;是否有串岗、妨碍他人工作现象等等。

　　仪容仪表:分值为5分,内容包括是否按规定着装且干净整洁、佩戴工牌;发型、指甲、化妆、首饰是否符合要求;服务中是否表情自然、行为端庄、举止文明等。

　　文明礼貌用语:分值为5分,内容包括是否按规定运用文明礼貌规范用语等。

　　●工作考核

　　工作考核占绩效考核的80%,由员工所在部门负责考核。员工工作考核分两个考核要素、两个考核形式、两个考核层次。

　　“两个考核要素”就是分关键工作考核要素和日常工作考核要素两个方面。关键要素考核是结合公司全年工作目标、工作计划进行逐月分解.