物业品质管理部与项目管理的血海深仇是如何形成的？

　　物业品质管理部与项目管理的“血海深仇”是如何形成的?

　　一、 存在现状

　　奖优罚劣是公司管理的一种手段同时也是一种科学的激励方式，品质管理作为提升物业服务水平的一个重要手段，在物业行业被广泛运用，同时物业公司也把品质管理作为项目考核的重要手段之一，但往往在现实运用中由于品质管理办法和手段的不一以及员工对品质管理的错识等因素，造成了品质管理部门和项目管理之间有了“血海深仇”。品质管理部门质检在项目上不受待见，项目员工觉得品质管理人员是对项目“挑刺”，表面看风平浪尖，其实“面和心不合”，双方之间产生了很多隔阂，不利于公司整体发展。

　　二、 问题根源

　　物业企业运用科学的考核办法进行项目品质管理根本目的是通过品质检查，促进物业服务水平的提高，从而提高物业服务满意度，最终提高物业服务收费率及经济效益。项目人员是物业服务的执行者，品质管理人员是物业服务执行者的服务者。造成两部门矛盾和隔阂的原因有以下几点：

　　1、 考核制度和办法存在问题：单一的考核办法不能得到被考核者的认可，但又无法改变，只能“顺从”，所以从认识上就已经与目标背道而驰，再加上考核牵扯项目管理者的自身经济利益，没有综合、科学、公平的考核办法， 不但不能提升服务品质，反而更不利于公司团结发展。

　　2、 自身定位错误：各部门对自身在企业发展的定位错误，不能突出“服务”的特性，传统原有的物业管理企业在名称上都已经改为物业服务企业，这说明“服务”这个理念在我们行业和企业的重要性，项目人员是为业主提供物业服务的执行者，那么为了一个共同的服务目标和经济目标，我们的品质管理部门也应该树立服务意识，他们是物业服务执行者的服务者，他们要为了项目人员能为业主提供更好的物业服务而服务，从而整体提高业主满意度和物业收费率，以完成公司经济目标和发展目标。

　　3、 负责人误导：品质管理在最直接的感知上是对项目管理者的考核，奖优罚劣的手段使管理者成为最直接的“受益者”或“受害者”所以项目管理者的认知和情绪直接影响基层人员，往往很多基层员工对品质管理的不满情绪来自于他的领导，所以作为项目管理者应该有积极向上的态度引导员工。

　　4、 对服务的错识：品质管理者不认为自己的质检工作是对项目的服务，而认为是对项目的管理。项目人员不能认识到质检工作的重要性，只能认识到质检是对自己工作挑毛病，并没有认识到其实是帮助自己提升服务水平，是在帮助和服务自己。

　　三、 解决办法

　　1、 综合、科学、量化的考核办法

　　运用比较科学、合理的考核量化办法，采取周检综合决定月考核，多人次评分，预留整改时间，项目相互质检等办法，综合考量，尽量科学公正，并重视项目人员对质检的合理化建议。

　　2、 部门和项目人员对质检的认知培训

　　加强对全员的质检办法的学习，正确认识考核办法和根本目的，正确认知和定位，树立服务意识，从而提高物业服务水平和业主满意度，共同完成公司经济指标和发展目标。

　　3、 管理者的正确认知和引导

　　作为品质管理部门的管理者和项目人员管理者应该首先对品质管理有正确的认识，并积极的去引导员工，不要把个人的错误认识或者埋怨牢骚带到工作当中去，要以正确的心态和积极的态度共同致力于提高物业服务水平当中去，起到一个积极正能量的传播者作用。

www.pmCeo.com 物业经理人网

篇2：物业品质部与物业项目的血海深仇如何解决

　　物业品质部与物业项目的“血海深仇”如何解决?

　　一、存在现状

　　奖优罚劣是公司管理的一种手段同时也是一种科学的激励方式，品质管理作为提升物业服务水平的一个重要手段，在物业行业被广泛运用，同时物业公司也把品质管理作为项目考核的重要手段之一，但往往在现实运用中由于品质管理办法和手段的不一以及员工对品质管理的错识等因素，造成了品质管理部门和项目管理之间有了“血海深仇”。品质管理部门去质检在项目上不受待见，项目员工觉得品质管理人员是对项目“挑刺”，表面看风平浪尖，其实“面和心不合”，双方之间产生了很多隔阂，不利用公司整体发展。

　　二、问题根源

　　物业企业运用科学的考核办法进行项目品质管理根本目的是通过品质检查，促进物业服务水平的提高，从而提高物业服务满意度，最终提高物业服务收费率及经济效益。项目人员是物业服务的执行者，品质管理人员是物业服务执行者的服务者。造成两部门矛盾和隔阂的原因有以下几点：

　　1、考核制度和办法存在问题。单一的考核办法不能得到被考核者的认可，但又无法改变，只能“顺从”，所以从认识上就已经与目标背道而驰，再加上考核牵扯项目管理者的自身经济利益，没有综合、科学、公平的考核办法， 不但不能提升服务品质，反而更不利于公司团结发展。

　　2、自身定位错误。各部门对自身在企业发展的定位错误，不能突出“服务”的特性，传统原有的物业管理企业在名称上都已经改为物业服务企业，这说明“服务”这个理念在我们行业和企业的重要性，项目人员是为业主提供物业服务的执行者，那么为了一个共同的服务目标和经济目标，我们的品质管理部门也应该树立服务意识，他们是物业服务执行者的服务者，他们要为了项目人员能为业主提供更好的物业服务而服务，从而整体提高业主满意度和物业收费率，以完成公司经济目标和发展目标。

　　3、负责人误导。品质管理在最直接的感知上是对项目管理者的考核，奖优罚劣的手段使管理者成为最直接的“受益者”或“受害者”所以项目管理者的认知和情绪直接影响基层人员，往往很多基层员工对品质管理的不满情绪来自于他的领导，所以作为项目管理者应该有积极向上的态度引导员工。

　　4、对服务的错识。品质管理者不认为自己的质检工作是对项目的服务，认为而是对项目的管理。项目人员不能认识到质检工作的重要性，只能认识到质检是对自己工作挑毛病，并没有认识到其实是帮助自己提升服务水平，是在帮助和服务自己。

　　三、解决办法

　　1、综合、科学、量化的考核办法。

　　运用比较科学、合理的考核量化办法，采取周检综合决定月考核，多人次评分，预留整改时间，项目相互质检等办法，综合考量，尽量科学公正，并重视项目人员对质检的合理化建议。

　　2、部门和项目人员对质检的认知培训。

　　加强对全员的质检办法的学习，正确认识考核办法和根本目的，正确认知和定位，树立服务意识，从而提高物业服务水平和业主满意度，共同完成公司经济指标和发展目标。

　　3、管理者的正确认知和引导。

　　作为品质管理部门的管理者和项目人员管理者应该首先对品质管理有正确的执行和认识，并积极的去引导员工，不要把个人的错误认识或者埋怨牢骚带到工作当中去，要以正确的心态和积极的态度共同致力于提高物业服务水平当中去，起到一个积极正能量的传播者作用。

篇3：浅谈物业管理的项目管理与品质管理

　　前段时间，经常有些同行朋友对物业的项目管理和品质管理工作发表一些看法，在此，我也谈谈一些看法，希望能对物业行业持续健康地发展作出一点有用的参考价值。

　　谈论之前先看看有关术语的解释：

　　1、项目：A)由一组有起止日期的、相互协调的受控活动组成的独特过程，该过程要达到符合包括时间、成本、和资源的约束条件在内的规定要求的目标--解释来源：ISO9000：20**质量管理体系-基础和术语中3.4.3条款。

　　B)是指一系列独特的、复杂的并相互关联的活动，这些活动有着一个明确的目标或目的，必须在特定的时间、预算、资源限定内，依据规范完成。项目参数包括项目范围、质量、成本、时间、资源--解释来源：网络。

　　2、管理：A)指挥和控制组织的协调的活动--解释来源：ISO9000：20**质量管理体系-基础和术语中3.2.6条款。

　　B)是在特定的环境下，管理者为了实现一定的目标，对其所能支配的各种资源进行有效的计划、组织、领导(协调指挥)和控制等一系列活动的过程--解释来源：网络。

　　看法一：物业项目经理和物业企业对项目管理的认识不够完整或存在偏差。

　　根据上面“项目”的解释，做好一个物业项目，就需要“要达到符合包括时间、成本、和资源的约束条件在内的规定要求的目标”。

　　但在现实工作中，我们很多物业项目经理和物业企业老板对所谓的“规定要求的目标”理解存在有偏差，认为物业项目管理的目标就是百分之百的物业费收缴率，而对“规定要求”的理解，容易忽略了“法规合同要求和客户明确或隐含要求”，甚至忽略了“物业服务企业公开作出的服务承诺及制定的服务细则”--参阅《最高人民法院关于审理物业服务纠纷案件具体应用法律若干问题的解释》(法释[20**]8号)第三条。

　　另外从“管理”的角度分析，现实中很多项目经理没有完整地担当起项目管理所需要的职能，也可以说是物业企业无意中纵容了项目经理对一些“指挥和控制”责任的推卸。根据上面对“管理”的解释，项目经理需要对各种资源进行指挥和控制。其中资源包含有人力资源，那么项目经理就应该对项目上的所有员工负有“指挥和控制”的权利或责任，具体工作就是对员工进行符合岗位要求的有计划的培训和工作指导或监督、考核、控制，这里的员工也包括对那些外包领域的员工，比如对外包的保洁服务人员、外包的工程服务人员等，项目经理要使用一套工作程序对这些人员进行监管、控制。而现实中对于有关项目上的员工培训指导与监管工作，项目经理做得很少，或者仅仅由企业其它专职部门在分担，导致项目经理对应该承担的相关工作淡漠化了。对于外包的服务人员及其工作，也疏于监管和有效的控制。我曾经听到个别项目经理说的类似“保洁不是外包了吗?我就不用管了嘛......秩序队员的考核管理不是有公司检查考核部门在做吗?队员在岗位上看报纸、嗑瓜子儿就由他们来处理吧。”真让人觉得不可思议，也怀疑物业公司在企业内部管理上太欠规范，或者对项目经理的任用要求上存在问题。

　　项目的其它因素，如成本管理，质量管理，时间、信息管理也同样需要项目经理以一个项目全观掌控者的身份去进行策划和管理。

　　其实，要做一名优秀的项目经理，管理好一个项目，首先需要项目经理和物业企业，在思想认识上都能准确、完整地去认识并理解项目管理所要求的相应工作。其二，需要物业企业或企业最高管理层能更多地授权项目负责人并给予相应的资源，让物业项目在其特有的“项目范围、质量、成本、时间、资源”等项目参数内相对独立地运行，企业最高管理层只需使用一套合理的评价监督机制对项目运行进行宏观控制即可。其三，需要我们物业项目负责人，全面掌握项目管理的各项业务技能，既要能对物业项目进行策划，又要有对项目团队的组织、领导、培训、工作过程控制的能力，还有学会对项目的财务收支进行测算，控制成本支出，诸如此类等等。用一句俗话可以这么说，项目经理既要学会当爹，又要学会当妈。也只有这样，物业企业和业主(或股东)将一个物业项目完整地交给你打理才会更有信心，更能放心。

　　看法二：物业品质管理工作没有得到充分的认识和重视。

　　根据ISO9000：20**质量管理体系-基础和术语中3.1.1、3.5.1、3.1.2、3.2.8、3.3.1等条款的解释，物业品质管理，也即物业质量管理，就是指挥和控制物业企业在提供满足法规合同以及顾客和其它相关方包括明示的、隐含的合理要求的程度的活动。理解要点是：指挥和控制提供满足某种要求的程度的活动。

　　在实践工作中，物业品质管理一般包括以下方面的工作内容。

　　1、建立质量管理体系;

　　2、推广(培训、协助实施)质量管理体系;

　　3、测评企业各项管理(含项目管理)效果--常规检查、满意度测评、各类审核;

　　4、数据分析--对测评结果(包括业绩增长、过往采用纠正预防措施的效果、各成本控制情况、客户满意程度、投诉分类与统计、重大事件统计等)进行分析和评价;

　　5、辅助提出纠正预防措施并跟踪验证纠正预防措施实施情况;

　　6、修订完善现有工作流程，文件化并推广更高效的工作经验;

　　7、协助进行管理评审，组织企业持续改进，不断优化质量管理体系;

　　8、协助对项目管理进行策划;

　　9、协助对供应商的考评;

　　10、参与新项目(含新接管的物业项目、原物业项目上增加新的服务项目)的拓展;

　　11、建立并丰富CIS(企业识别系统)和企业文化;

　　12、参与部分行政工作等。

　　一般来说，以上1~7项是品质管理常规性工作，8~12项是品质管理延伸性工作，具体工作范围、内容及其深度因不同物业公司或不同企业的发展要求，发展时期而可以有不同。

　　开展适合企业需要的品质管理工作是规范企业内部管理，提高物业服务质量，增强客户信心，有效地控制成本的重要手段，更重要的是，好的品质管理工作可以为企业创造良好的品牌效益、社会效益和持续的经济效益，创造企业(含开发商、股东)、客户(含住用户、商户、租户、商租户的客户等)、街道社区、上级主管部门、企业员工等持续、和谐、统一的共赢局面。

　　但现实很多物业从业人员没有充分认识到上面提到的品质管理工作内容及其重要性，而片面地认为品质管理就是搞搞检查，开开整改单，罚罚款的简单工作，这种认识应该转变过来。进一步如何认识并利用品质管理将在下一看法后有所阐述。

　　看法三：项目管理与品质管理之间关系是和谐统一的。

　　做过品质管理工作的朋友可能都有一种体会，特别是刚开始开展品质工作时，很多项目管理人员不是很配合，甚至存在很多、很大的分歧和争执。

　　其实，品质管理和项目管理应该是和谐统一的。以下是两者之间的关系说明。

　　从以上不难看出，品质管理工作与项目管理工作是目标一致的，相互支持的，没有根本性的矛盾或对立。在开展日常工作时，需要将品质管理作为项目管理的一种有效资源来进行利用，且品质管理人员应以服务的低姿态去协助项目管理，而避免给人以指手画脚，居高临下的感觉，两者之间应该彼此配合，相互协助，和谐共处，所谓磨刀不误砍柴工，企业追求永续经营，持续提高企业利润，不断满足项目客户日益提高的服务需求，离不开品质管理的有效支持。

　　看法四：最高管理者在开展品质管理工作中具有重要作用。

　　根据“八项质量管理原则”中第二条原则，即“领导作用”，可以看出最高管理者对正常开展品质管理工作有很重要的影响。

　　而最高管理者在开展品质管理工作中需要做到以下几点：

　　*考虑所有相关方的需求和期望。

　　*向组织传达满足顾客和法律法规要求的重要性。

　　*为本组织的未来描绘清晰的远景。

　　*设定富有挑战性的目标。

　　*在组织所有管理层建立价值共享和道德伦理观念。

　　*建立信任，消除忧虑。

　　*为员工提供所需的资源、培训并赐予其职责范围内的自主权。

　　*定期或必要时进行管理评审。

　　*鼓舞和激励员工并承认员工的贡献。

　　现实很多物业企业的最高管理者仅仅做到了其中的一部分，特别是在提供所需资源、培训和授权，以及管理评审方面做的力度不够，这也将影响品质工作的正常开展，一定程度上也抑制了物业项目长期、持续的良性发展。

　　以上是项目管理人员、品质管理人员以及企业最高管理层对于项目管理和品质管理所应有的认识。追求物业服务高品质，不断满足客户变化、日益提高的需求，需要我们物业人以服务的心态，精益求精的精神，不断自我提升，自我超越。

篇4：物业项目区域品质管理主管岗位职责

　　物业项目区域品质管理主管岗位职责　　一、参与项目区域新委托项目的前期筹备、竣工验收和接管验收工作。

　　二、负责监检管辖区日常保洁工作，符合质量标准。

　　三、监检管辖区共用设施设备的运行状况，落实开源节流措施。

　　四、监检管辖区绿化日常养护工作，负责与绿化承判商联系协调。

　　五、监检管辖区客户装修申请审批手续。

　　六、负责落实本项目区域各项创优达标工作，协助各管理处实施。

　　七、负责项目区域安全维护人员的业务指导、培训和工作监检。

　　八、完成上级领导分派的其他工作任务。

篇5：项目物业服务品质检查程序

　　项目物业服务品质检查程序

　　1目的与范围

　　使用有效、高效的方法，规范、协调、指导过程和服务质量的检查、监视和测量活动，发现并纠正偏差，识别有待改进的机会，确保过程能力和服务质量满足规定的要求。

　　本程序规定了过程监视和产品(服务)质量检查的内容和管理要求，适用于对管理体系所有过程和产品(服务)的检查、监视和测量活动。

　　2引用文件

　　Q/0501-20**《管理手册》

　　3术语和定义

　　3.1本程序采用GB/T19000-2000标准的术语和定义。

　　4职责

　　4.1公司各部门、项目物业管理中心、子公司分别负责对管辖区域或主管职能内的管理过程的监视和产品(服务)质量的监督检查。

　　4.2公司相关部门、项目物业管理中心、子公司负责对本单位服务所需采购的物品(零部件)的监视和测量。

　　4.3项目物业管理中心、子公司班长组织员工对日常基本工作进行自检、互检。

　　4.4项目物业管理中心、子公司经理、主管、负责服务过程中的日检、周检、抽查、审核工作。

　　4.5公司品质保障部组织对项目物业管理中心的楼检，对子公司的年检。

　　4.6公司相关职能部门组织对项目物业管理中心、子公司的年度专项技术监督检查。

　　4.7品质保障部负责组织对各项目物业管理中心、子公司的定期质量考评。

　　5工作程序

　　5.1过程的监视和测量

　　5.1.1过程监视的对象与方法

　　过程的监视和测量由各相关程序的制订部门负责策划，策划的结果应包括：

　　a)确定过程的监视点、测量点，监测项目及要求;

　　b)确定监视和测量的方法及手段;

　　c)确定监视和测量的资源配备，包括人力资源和职责分配;

　　d)确定数据收集、处理和分析，以及统计技术的应用;

　　e)确定采用的文件，包括作业指导书和记录。

　　5.1.2各职能部门负责各自主管过程的监视和测量，通过检查、审核、评审、考核评价等适宜的方式检查过程输出，识别偏差予以改进，证实并改进过程能力。

　　5.1.3管理者代表和品质管理部定期组织进行内部质量审核，监视管理体系持续的符合性和有效性，执行《内部审核程序》。

　　5.1.4公司定期进行管理评审，监视管理体系持续的适宜性、充分性和有效性，证实体系的自我完善和改进的能力，执行《管理评审程序》。

　　5.1.5各部门、项目物业管理中心、子公司各级管理人员通过总目标和分解目标实现情况的评价和考核，监视本单位实现目标的能力和组织的业绩。

　　5.1.6各项目物业管理中心、子公司、公司品质保障部采用各种有效的方法收集顾客满意和不满意的信息，监视各在管项目满足客户需求和期望的能力和程度;

　　5.1.7各项目物业管理中心、子公司、人力资源部通过进行员工绩效考评、技能考核和培训效果评价，监视各级人员满足工作要求的能力，执行《人力资源管理程序》。

　　5.1.8工程技术部组织策划，各项目物业管理中心、子公司工程管理人员定期安排对监视和测量装置进行检定/校准，监视仪器仪表的准确度，使用仪器仪表监视设备设施的运行参数，采取系统试运行或定期检测等方式确认各系统设备运行结果满足要求的能力。

　　5.1.9特殊过程的操作应严格按照特殊工序的规定对监控点进行必要的监视和测量，监测的记录应予保存。

　　5.1.10物业客服部、项目物业管理中心、子公司安全管理人员通过消防培训、消防演习、安全演练及消防、监控等安全设施、日常秩序的巡视检查，保证安全控制和处理突发事件的能力。

　　5.1.11项目物业管理中心、子公司负责人不定期对本单位员工的工作质量和服务质量进行监督检查或业户回访，监视工作和服务效果满足要求的能力。

　　5.1.12仓库、采购部门和相关部门、项目物业管理中心、子公司通过对合格供方提供的物品/服务的验证、监督检查、验收和定期复评，监视其持续提供合格物品和服务的能力，执行《采购控制程序》和《供方选择、评价与管理控制程序》。

　　5.2产品(服务)质量检查与考评

　　服务质量检查与考评分为内部和外部对服务质量的检查与评价。

　　5.2.1内部服务质量的日常检查与考评

　　5.2.1.1针对不同的过程和内容，服务质量的检查分为自检/互检、日检、周检、抽检、月检(楼检)、技术监督检查，按月(季)度和半年度进行考核评价。

　　5.2.1.2检查方式和频次

　　a)所有在岗员工及其搭档对职责范围内的所有工作的完成质量随时开展自检和互检，必要时进行专检，发现不符合现象立即进行自纠。不合格的产品(服务)不得擅自交付。

　　b)项目物业管理中心、子公司主管、领班人员(管理员)对所管辖范围内的工作情况进行日检及抽查，每日巡查、检查和抽查不少于两次;

　　c)项目物业管理中心、子公司经理(副经理)每周对管辖项目检查应不少于四次;每月至少进行一次夜间抽查;节假日和双休日

　　d)公司职能部门管理人员按职能，分别对有关项目相关部门/班组进行抽查;

　　e)公司领导、品质管理部门及各职能部门视情况，不定期对各部门/物管中心(处)进行监督抽查;

　　f)公司各职能部门组织对各项目物业管理中心、子公司的专项检查考核，每年2次。

　　g)品质保障部组织对南京各项目物业管理中心进行综合检查(楼检)，每季度一次，根据实际情况可进行调整。

　　5.2.2公司各职能部门按照公司标准化管理的要求制订服务规范、管理标准和工作标准，确定工作和检查的依据、标准、关键监测点、数据要求。现场检查时，还应将相关的物业服务合同条款纳入检查内容。

　　5.2.3检查人员依照相应的服务规范、工作标准对本部门或班组进行日常服务质量的检查，检查人员填写相关的检查表，对查出的问题按《不合格控制程序》的要求进行处理。

　　5.2.4公司领导进行的抽查，可直接由被检查单位负责人记录检查结果，开具整改要求，执行《不合格控制程序》。

　　5.2.5部门、项目物业管理中心、子公司内部检查时发现的问题，检查人员视对象和程度不同采取立即纠正、口头安排、开具调度单、任务单、整改通知单的形式处理。

　　5.2.6公司集中组织的综合检查、公司领导进行的抽查，月度考评、外单位各类检查发现的不符合、不合格等，均应签发《整改通知单》，严重的应开具《不合格单》，按照《不合格控制程序》和《纠正和预防措施控制程序》逐项及时整改，并详细记录，下次检查时消项。对重复发生或严重的问题，要求采取纠正措施。

　　5.2.8项目物业管理中心、子公司每年12月对公司各职能部门的服务质量和配合情况进行一次内部综合评价，评价结果作为该部门的年终评比的组成部门。

　　5.2.9项目物业管理中心、子公司每月初对上月本管辖区域的各项目标实际完成情况进行统计，对未达到目标的项目分析原因，拟定改进措施，编制全面的月度工作总结报告，报业主委员会、业主代表、公司分管领导及相关职能部门。在下个月的服务质量报告或月度工作总结报告中汇报改进措施的实施情况和效果，品质保障部监督抽查。

　　5.2.10服务质量的考评　　每季度和年终时，品质保障部对各项目物业管理中心、子公司的工作计划完成情况，目标指标实现情况和综合检查结果进行综合分析，按照考评细则进行考评，编制质量工作总结，确定需采取纠正、预防和改进措施的方面，上报管理者代表审核、经总经理批准后下发各单位组织实施，下期报告实施效果。

　　5.3外部服务质量评价