组织理论与顾问物业公司组织设计概论

　　组织理论与顾问物业公司组织设计概论

　　一、概述

　　1、组织的概念：

　　组织是一个有共同目标和一定边界的社会实体和活动过程及活动系统，是人们为了达到某种共同的目标而结成的统一体。

　　组织由四个层次组成，即个体、群体、组织、组织的社会环境。组织成员虽各有自己的个人目标，但他们作为组织成员之一，在组织内部相互联系和协作配合，因此还必须具有共同的组织目标。

　　2、组织成长发展的主要动机：

　　1)自我实现，组织的管理者自身必须具有较强的自我实现的信念，它将有力地推动组织的发展。

　　2)留住优秀人才，能否吸引并保住具有高水平的管理人员和工程技术人员，对组织的发展成长关系甚大。

　　3)追求经济效益。

　　3、组织的发展阶段：

　　组织的不同发展阶段，其组织结构、管理方式、领导作风和管理体制等方面，都有较大的差异，每个阶段均有特殊的需求和要解决的问题。一般的组织的成长发展，大体上都要经历创业、聚合、规范化和成熟这四个主要阶段：

　　1）创业阶段：组织的建立是创业者全力进行开拓性活动的结果，属

　　于集权阶段。

　　特点：组织处于幼年时期，规模小，个人决策指挥，高层管理者直接

　　设计组织结构和控制系统，为争取生存发展单一的产品和劳务是组织的目标。

　　2）聚合阶段：组织的迅速发展阶段，引进具有管理才能的人才，开

　　始确立新的组织发展目标，按照权利等级、工作设计、初步分工等原则，建立起各个部门。

　　特点：组织处于发展的青年时期，发展迅速，员工对组织有很强的归

　　属感和使命感，大部分组织结构和信息沟通是非正式的，由具有很高权威的领导者为组织指明方向和目标。同时，基层的管理人员要求有更多的自主权，而高层领导者又不愿放弃对下层的管理权，从而产生了上下级之间在自主权上的矛盾。

　　3）规范化阶段：这个阶段要设置和使用控制系统和信息系统，通过

　　制度、条例、计划等规范化体系解决上下级的矛盾。

　　特点：组织处于发展的中年时期，出现行政等级制结构，工作分工明

　　确并制定了规范化、程序化的各种规章制度，高层管理者和管理部门进行了分权，但同时又进一步完善了正式控制系统。

　　4）成熟阶段：进入成熟阶段，要通过加强协作和配合、管理人员的

　　碰头会和组织任务小组等形式，来克服文牍主义，精简体制，对原有组织进行一次更新变革。

　　特点：组织规模大，有很强的行政等级组织结构，有大量的控制系统、

　　严格的规章制度、条例和程序，高层管理者对于组织的社会地位和声誉极为重视。

　　4、组织结构设计的基本原则：

　　为了发挥物业公司组织机构的整体功能，实现公司的总目标，组织机构的设置应遵循以下原则：

　　1）目标原则

　　公司有自己的经营发展目标，组织机构的设置必须以公司的总体目标为依据。从某种意义上讲，组织机构的设置是实现公司总目标的一种管理手段。因目标设置机构，因机构设职设人，这是组织机构设置的目标原则。

　　2）统一领导与层次管理原则

　　公司的经营战略和重大决策权应集中在高层领导手中，而日常工作的管理与经营权力则逐级授权，实行层次化管理。统一领导是各项工作协调进行和实现总目标的决策保证，分级层次管理则是充分发挥各级管理人员积极性的机制保障。如果公司的高层领导整日忙于事务性工作而很少花精力去考虑重大决策问题，则不仅会影响各层次管理人员的积极性，而且会使企业逐渐失去长远的战略目标，甚至迷失发展方向。这是企业逐渐步入正轨的情况下，高层领导尤应注意的层次化管理问题。

　　3）分工协作原则

　　分工协作是社会发展进步的标志，它不仅能提高劳动生产率，而且能发挥整体效益。公司能否最大程度地发挥出整体效益，取决于组织机构的专业分工与相互协调。公司总的目标如能分层次落实到各个部门，使之各司其职，相互协作，目标也就不难实现了。

　　4）责权对应原则

　　整个公司的责任和权力是对等的，委以责任的同时也必须委以自主完成任务所必需的权力。有责无权，不仅不能调动管理人员的积极性，而且使责任形同乌有，最终无法保证公司任务的完成；有权无责，必然助长官僚主义，导致权力滥用。

　　5）有效管理幅度原则

　　管理层次：用来描述组织纵向结构特征的一个概念。如果以构成企业

　　纵向结构的各级管理组织来定义，管理层次就是指从组织最高一层管理组织到最低一级管理组织的各个组织等级。一个企业的管理层次的多少表明其组织结构的纵向复杂程度。

　　管理幅度：指一名领导者直接领导的下级人员的数量。管理幅度的大

　　小往往反映上级领导人直接控制和协调的业务活动量的多少。

　　管理层次和管理幅度，在组织结构中成反比关系。即管理层次越多，管理幅度越小；管理层次越少，管理幅度越大。管理层次和管理幅度要根据工作性质、工作复杂程度、工作条件、领导及部属能力大小而定。

　　在处理管理幅度与管理层级的关系时，一般情况下应尽量减少管理层级，尽可能地扩大管理幅度；否则，管理层级多了，人员和费用也多了，会影响公司的经营效率。但是，有效的管理幅度必须考虑到机构特性、管理内容、人员能力以及组织机构的健全程度等因素，管理幅度过大同样也会影响公司的经营效率。

　　5、组织结构的主要形式

　　1）直线制

　　这是最简单的企业组织管理形式。特点是企业各级领导者亲自执行全部管理职能，按垂直系统直接领导，不设专门职能机构。其优点是集指挥和职能与一身，命令统一，责权分明，指挥及时。缺点是要求领导者通晓各种专业知识，具备多方面的

知识和技能。因此这种组织形式适用于业务量较小的小型企业的初期管理，不能适应较大规模和较复杂的业务管理。

　　2）职能制

　　在直线制组织基础上为各级领导者相应地设置职能机构或专职人员。他们既能在各自的职能范围内有权直接指挥下属单位，又能协助领导工作。其优点是能适应企业管理复杂的特点，可以减轻领导人的工作负担；缺点是容易形成多头领导，造成职能人员和部门都有指挥权，不利于健全责任制。这种组织形式适合于业务比较复杂、服务项目较多的企业，但现在已很少采用。

　　3）直线-职能制

　　这是在职能制和直线制的基础上，把垂直指挥职能与职能部门的专业管理职能结合起来，即可保持直线的统一领导和指挥，又发挥职能部门作用的一种组织形式。它的特点是在各级领导者之下设置相应的职能机构或人员，并将管理人员分成两类；一类是行政指挥人员，对下级进行指挥；一类是职能管理人员，是各级领导的参谋和助手，对下级没有指挥的权力，但如果受行政负责人委托，可在自己主管的业务范围内负责某方面的管理工作。其优点是既能发挥职能机构专业管理的作用，又便于领导统一指挥。缺点是横向协调配合困难，不利于沟通信息，有些问题各部门要向直线领导机构和人员请示报告后才能处理，影响工作效率。它适合于中等规模的企业，是目前较多采用的组织形式。

　　4）事业部制

　　按照"集中决策、分散经营"的原则，在总公司下设事业部。各事业部则在总公司制定的政策、目标、计划的指导和控制下，根据经营管理的需要设置组织机构。它的特点是，根据经营管理活动内容和专业的不同，建立独立的事业部。每个事业部在总公司的领导下，实行独立核算，独立经营，都对公司负有完成利润计划的责任。同时在经营管理上拥有相应的权利。这是目前大型企业比较适合的一种组织形式。

　　事业部的主要优点是：各事业部在容许的范围内独立经营，提高了管理的灵活性和对市场的适应性，又具有较高的稳定性，有利于最高管理机构的摆脱日常事务工作，能够集中精力作好决策和大政方针的研究；有利于建立考核管理人员业绩的标准。事业部部制的主要缺点是机构重叠，管理人员浪费；易于造成各事业部之间的本位主义 ，影响事业部之间的合作。

　　5）矩阵制

　　这是在传统的直线职能制纵向领导系统的基础上，又按照业务内容、任务或项目划分而建立横向领导系统，纵横交叉，构成矩阵的形式。其特点是在同一组织中既设置纵向的职能部门，又建立横向的管理系统，参加项目的成员受双重领导，既受所属职能部门的领导，又受项目组领导。

　　它是优点是：有利于加强各职能部门之间的协作配合；各项目组可以根据特定的任务和目标灵活变化，组织结构适应性强；有利于根据性质把具有有关各种专业知识和技能的人员结合起来，充分发挥他们的积极和创造性。缺点是：组织结构的稳定性较差，人员经常变动；需要增加项目经理，人员较多。机构臃肿；容易形成多头领导，部门之间关系复杂，职责不清。矩阵制组织结构适用于规模较大、业务种类繁多、综合经营较强，专业服务组较多的企业。

　　6、组织结构设计的程序（略）

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篇2：A顾问项目物业管理公司组织架构

　　顾问项目物业管理公司组织架构

　　一、********公司组织建设的基本思路：

　　示范：

　　****物业管理有限公司成立初期，管理项目限于****花园一项目，若组织层级过多则易造成在工作沟通、衔接方面的不畅并导致管理效率低下。因此，在公司发展初期，应先行规范业务管理，同时从发展的角度考虑，设立的组织架构必须具有丰富的可塑性，必须既能满足当前阶段发展的需要，又易于职能的扩充与转换。

　　项目初期拟设立****物业管理有限公司与****花园管理处合二为一的组织架构，在组织层级和部门设置上进行了精简与压缩，易于工作协调。同时以业务管理和职能管理为两大主干，组织职能的线条划分比较明晰，避免了职能重叠，多头管理。在该组织架构中，物业公司总经理下设两名部门经理，公司内部分设综合办公室和客户服务中心共两个部门，两位部门经理向总经理负责。

　　随着公司业务的发展壮大，当出现多项目操作时，可将原架构中综合办公室的职能提升，设置为职能管理部门;客户服务中心则转变为物业管理处，其中客户服务中心对外代表公司接受客户服务，对内代表客户提出服务需求，因此客户服务中心经理具有组织协调其他业务部门的职责和权利，在组织上保证以客户为中心原则的体现。

　　****物业管理有限公司组织架构的基本思路是：全面顺利介入****花园的物业管理，保证****花园的物业管理在一个较短时期内，达到较高的管理服务水平。在此基础上逐步推进物业公司的发展，丰富健全物业公司的各项职能。

　　二、该组织架构特点：

　　1)体现了以顾客为中心的服务理念。四个业务部门围绕客户服务中心运作，客户服务中心对内代表客户提出服务要求，对外代表管理处接受服务申请。

　　2)调整灵活。在业务范围逐渐扩大的过程中，可通过在业务口增加人员，在行政职能口岗位细分(品质和培训分拆、人事、信息、资料分拆、行政后勤和采购分拆)来加以解决，而不必在架构上进行大的调整。

　　3)便于人才培养及储备.除各业务口负责人外，客户管理员、品质培训人员均对部门的各项业务较熟悉，有利于公司管理梯队的培养。

　　三、****物业管理有限公司组织架构图

　　四、****物业管理公司组织架构说明

　　公司内部共设置两个部门，分别为：综合办公室、客户服务中心。

　　公司总经理下设一名综合办公室主任和一名客户服务中心经理。项目初期业务量不大且成本控制要求高时，客户服务中心经理可由总经理兼任，也可在公司发展壮大或需要人员储备时，单独任命经理。由于该经理职责涉及管理处主要业务，可作为管理处经理的储备人选，客户服务中心经理的选择既可从客户管理员中提拔也可从业务部门负责人中抽调;

　　客户服务中心设立安全管理、工程技术、清洁绿化部门、客户服务部门，下设现场操作岗位，安全班、公共维修班、设备运行班、家政维修班、绿化运行班、家政服务班、清洁运行班、前台接待、装返修管理、经营管理、客户大使、社区文化的岗位。

　　综合办公室主任负责品质、财务、人事和后勤等工作的管理。在初期部分岗位可以兼任(如人事与培训，信息与资料管理)，业务扩大后则可拆分为品质、人力资源、行政后勤部等职能部门。

　　以上组织架构人员可考虑前期运行阶段的成本和工作量，适当在人员上进行兼职，待后期管理规模扩大和收入正常后再分别设立。

篇3：某物业顾问项目整体状况评价

　　物业管理有限公司

　　项目整体状况评价表 (附页)

　　序号：

　　项目名称：

　　项目进驻时间：

　　评价时间：

　　B：综合评价及建议：

　　****项目的运作经历了从无到有的过程，在项目的初期主要精力放在搭建架构，理顺流程方面，初步建立了符合实际需求的项目组织架构，即根据发展商已建立物业公司的实际情况，设置了管理处模式的组织架构，同时根据项目相对独立的运作情况，强化了品质、培训和财务职能。为了保证项目运作的系统性和规范性，以提交的各册顾问书为基础，结合现场实际情况编制完成了符合ISO9001质量标准要求的体系文件。项目质量体系文件的建立，使管理处的各项业务运作初步走上了良性发展的轨道。管理处的整体运作在公司领导和全体员工的共同努力下，较好地完成了预期的目标：

　　一期入伙在时间紧、现场设施不完善的情况下管理处克服困难完成了入伙现场确定、现场布置、流程编制和物质准备等前期工作，使得项目一期的入伙工作圆满完成;

　　为进一步提高现场的安全管理效果，在公司领导的大力支持下，完成了内部保安队伍的组建，经过管理处的严格招聘、万科物业的专题培训，这支新建的保安队伍在工作中取得了良好的成绩，涌现了大量的好人好事，赢得了业主的好评。

　　经过在万科的专业培训和日常工作的锻炼，****项目已初步培养了一批能够适应本职岗位的管理者队伍，在经历的数次突发事件中经过管理团队的集体努力保证了项目运作的平稳。

　　随着项目运作的走向正轨，管理处发展应在现有基础上更上一个台阶：

　　1、建立目标管理体系，根据上级公司总体发展战略确定项目质量目标，例如内外部顾客满意指标、财务指标、业务流程指标和企业发展指标等，围绕目标建立考核体系，使项目的发展更加科学、更加符合公司总体发展目标。

　　2、提高项目效益，逐步实现项目收支平衡。在项目规模逐步扩大的同时，完善现场设施，通过增加服务(例如停车场等)来增加收入。同时进一步发掘员工的工作潜力，保证员工素质，逐步降低单位人工成本。通过技术改造和加强管理控制公共水电支出。

　　3、强化项目的总体协调。物业管理作为房地产开发的后期服务，其管理效果的好坏有赖于开发商的产品保证和支持，****物业管理处应进一步围绕顾客满意这一总体目标协调好产品质量和售后服务、施工管理和物业管理、销售策划和现场效果之间的关系，使所有工作都指向顾客满意这一共同目标，使公司的投入产生最大的总体效益。

　　4、逐步建立科学合理的信息收集反馈系统。通过意见调查、业务巡查和管理评审等发现问题，通过在员工中开展QC质量小组活动、合理化建议活动等解决工作中发现的问题，创新管理方法，使企业走上自我完善的良性发展轨道。

　　评价结果：

　　*具备自我发展的能力。

　　*现状维持较好，自我完善待加强。

　　*有待改进。

　　评价人(组)签名：*** 200*年**月**日

　　深圳市万科物业管理有限公司

　　(项目名称)顾问组

　　项目经理：***

　　二○**年**月**日

篇4：酒店式物业服务的简介

　　酒店式物业服务简介

　　酒店式物业管理，就是把酒店管理的模式和服务意识融入物业管理，同时结合物业管理的特点，在高档的物业区域内实施的一种优质的管理和服务形式。酒店式物业管理特点是：人性化，个性化。具体服务内容包括以下项目：

　　(一)、酒店式常规服务;

　　(二)、设备、设施管理维修服务：专业人员负责机电设备、设施管理维修;

　　(三)、秩序维护服务：24小时值班守卫监控系统，小区内消防管理、车辆、交通等秩序管理;

　　(四)、秘书式商务服务：代客打印、复印、翻译、发送传真、电子邮件，预定车、船、飞机等票务，预约出租车服务，其他各类商务讯息服务，留言、信件服务，承办商务会议和商务联谊活动;

　　(五)、保姆式家政服务：家居清洁维护服务，车辆清洗，家电维修，代送修各类物品，影碟租赁，请星级厨师上门烹调，提供美容健康护理，代请保姆、钟点工、学生小饭桌、照看(接送)幼儿、家教等服务，送、订餐服务，报刊订阅服务，代订鲜花、贺卡服务，自动洗衣、衣服熨烫服务，代办各类宴会(日常家宴、寿宴、生日宴、婚宴)服务，代订各类文艺演出、体育赛事门票等;

　　(六)、物业管理服务：公共性服务收费(物管费)、公众代办性服务收费(水、电、气、供热、电视、通讯等)、特约服务收费、转售与租赁中介服务，代管房屋服务，装修套餐及配套服务，管家式延伸服务，迎宾拉车门服务，贵重物品免费保管存放服务等;

　　(七)、特约家庭医疗保健服务(特约家庭医生、上门体检、各科医生专家上门咨询服务、电话医疗保健咨询服务等);

　　(八)、文化、体育健身、休闲娱乐服务：代办国内外、省内外及特种户外旅游，代办高档俱乐部的会员卡，代办电子游戏、游乐场、影剧院、舞厅、棋牌室、图书馆、大型室外游泳池、乒乓球、保龄球、壁球、网球、羽毛球、足球、台球、排球、篮球、高尔夫球馆的贵宾卡等;

　　(九)、生活服务：提供自助银行、邮政亭、幼儿园、小学校、小型门诊、菜市场、加油站、餐馆、氧吧、雪茄吧、酒吧、咖啡厅、小超市、便利店、音像书店、花店、送纯净水、交通车等服务。

篇5：A项目物业管理专案流程

　　项目物业管理专案流程

　　1、物业管理招投标及方案编制

　　2、物业管理VI形象策划

　　3、物业的接管、入住

　　4、房屋管理、保安、清洁服务、园林绿化、车辆管理、机电设备管理、电梯管理、维修维护、消防安全、社区文化

　　招标

　　开发公司项目得到批准后即可进行物业管理招投标工作，指定招标文件、以便于通过物业管理的介入，争取设计方案的合理性。

　　招标文件

　　一般包括投标须知、物业管理招标书和部分物业的设计图纸。

　　招标须知

　　1、出具投标保证金，额度为年服务费用的5%，保证期为定标时为止，不中标者予以退回。

　　2、明确保密要求。

　　3、必须有"不选择最低标价"的声明。

　　4、明示投送标书的程序

　　5、明文规定开标与评标时间标准(量化)

　　投标保证金

　　约占投标物业年度管理费用总额的5%，保证期到定标时为止，一般3-6个月，不中标予以退回。

　　选标方式

　　有两种：1、开发公司向选定的若干物业管理企业发出邀请书，出售招投标文件，这称为选标方式;

　　2、开发公司对报名投标物业管理企业逐一进行经营资质预审，经审查合格方发给招标文件，这称为公开招标方式。

　　物业管理的投标过程

　　按照国家相关政策，今后物业管理企业进入市场的唯一途径就是参与投标，主要的过程为：

　　1、确定投标意向并成立投标工作机构

　　2、获取招标文件

　　3、考察物业现场

　　4、成本测算

　　5、编制标书

　　6、封送标书

　　物业管理经费的测算方法(小区)

　　主要由以下几项经费构成：

　　1、管理与服务人员的工资和按规定提取的福利费用

　　2、公共设施、设备的日常运行，维护及保养费

　　3、绿化管理费

　　4、清洁卫生费

　　5、保安费

　　6、办公费

　　7、物业单位固定资产折旧费

　　8、法定税费

　　多层住宅物业管理公司员工定编标准为3.6人左右/万㎡

　　1、管理人员

　　主任

　　S<10万㎡设1人(S代表建筑面积)

　　10万㎡< S <20万㎡设1正1副

　　S>25万㎡设1正2副

　　事务助理或房管员

　　S<10万㎡设1人

　　10万㎡以上每增加5万㎡增设1人

　　社区文化设1人

　　活动中心、会所的值班人员另行计算

　　财务设会计、出纳各1人，但可兼职

　　收款员、仓库管理员、接待员、电脑资料员可根据物业大小和工作需要设置

　　2、维修人员

　　每4万㎡设1人

　　3、绿化人员

　　每4000㎡设1人(绿化面积)

　　5、卫生保洁人员

　　每140户设1人

　　6、保安人员

　　每120户设1人

　　7、车辆管理员

　　根据道口或岗亭多少及车流量大小设置人员

　　高层住宅物业管理公司员工定编标准为7.5人左右/万㎡

　　1、管理人员

　　主任

　　S<5万㎡设1人(S代表建筑面积)

　　每增加5万㎡设副主任1人

　　事务助理或房管员

　　每350户设1人

　　社区文化设1人

　　活动中心、会所的值班人员另行计算

　　财务设会计、出纳各1人，但可兼职

　　收款员、仓库管理员、接待员、电脑资料员可根据物业大小和工作需要设置

　　2、维修人员

　　建筑面积在3万㎡以上的楼宇每万㎡设1.5人

　　3、绿化人员

　　每7000㎡设1人(绿化面积)

　　6、卫生保洁人员

　　每90-100户设1人

　　6、保安人员

　　每40户设1人或建筑面积3000㎡左右设1人

　　7、车辆管理员

　　根据道口或岗亭多少及车流量大小设置人员

　　物业管理VI系统

　　VI(visual identity的简称)，即"企业视觉识别"。

　　企业导入VI体系，透过同一的视觉识别系统，对强化企业观念、

　　规范员工行为、传播企业形象是有重要意义的。 　　一、物业管理VI的基本内容

　　1、设计内容

　　基础部分：标志释义、标准色与辅助色

　　应用部分：文本识别、服装服饰等

　　2、物业管理的标识标牌内容

　　如：乘梯须知、来访请登记等

　　二、VI设计的原则

　　1、以MI(企业理念识别)为核心的原则

　　2、美学原则

　　3、法律原则

　　4、识别与适用性原则(好认、好记、好做)

　　三、VI应用要素(即具体的外部载体)包括

　　1、文本识别类：工作证、手提袋

　　2、环境展示类(习惯称为标识标牌类)：招牌、门牌、导示牌等

　　3、员工服装服饰类：按工作区分的工作服、按季节区分的工作服等

　　4、车辆识别类：发挥车辆是企业免费的流动广告媒体的作用

　　5、广告、宣传类：公司报纸、公司宣传画册等

　　四、VI视觉形象识别系统的导入

　　业主和物业公司拥用一个共同、统一、美好的品牌形象，配合VI视觉形象识别系统，使小区内导向、环境和标识系统形成一体化，塑造一流的住宅区优美形象。其中包括：

　　门卫室：

　　今日保安值班(插牌)

　　天气预报(插牌)

　　本小区物业管理人：**物业管理有限公司

　　行人请走安全通道标牌

　　管理公司提示：进入小区请主动出示有效证件

　　紧急求助电话

　　大门口：

　　小区平面图

　　限速行驶(5KM)

　　禁止鸣笛

　　小区告示栏

　　业主留言栏

　　业主意见(建议)箱

　　围墙外：

　　本小区为私家住宅，周边已安装红外线监控系统，请勿翻越。

　　在沟渠、水池周围：

　　水中有电，请勿戏水

　　请勿向水中扔杂物

　　水深**米

　　在易滑道路处(有磁砖的地方)：

　　小心地滑

　　在儿童游乐园：

　　儿童游乐设施，仅限十三岁以下儿童玩耍/儿童玩耍，需成人监护

　　在名贵树木挂设：

　　介绍树木情况的标识牌

　　在配电箱处设置：

　　有电危险

　　在凉亭处设置：

　　请勿刻划

　　请勿躺卧

　　在煤气调压站等易燃处设置：

　　小心烟火

　　在环卫现场设置：

　　正在打扫，请稍候/正在清洁，请绕行

　　在绿化带设置：

　　请勿乱扔果皮纸屑

　　爱护树木，请勿挂衣物

　　爱护绿化，请勿跨越

　　青青绿草，请勿践踏/春意在脚下，草地无践踏

　　创温馨环境，树美好心灵/植物茂，家园美

　　美化家园，从我做起/足下留情，家园常春

　　生命常绿，需要用爱灌溉

　　树环保意识，爱护小区环境

　　花木共赏，人人呵护/亲情家园，送您一片清新

　　在小草的耳边，领略一份平和的温柔

　　生命常绿，需要用爱灌溉

　　心手相连，共建顺驰家园

　　温馨家园，情系你我

　　创温馨环境，树美好心灵

　　足下留情，家园常春

　　给予我一片情，还您一片绿

　　请勿将宠物带入公共绿化带

　　请勿将宠物带进会所

　　我奉献给了您绿色的情怀，您能只用眼睛去欣赏吗

　　清新洁静的天发观邸，须要您我呵护，更须要(它)的爱护

　　我的形象是您心灵的反映

　　您给我爱心，我给您温馨

　　您的心灵，我的翠绿

　　尊重劳动，保护环境，热爱生命

　　珍惜草木，保护我们的生存空间

　　消防用语：

　　请爱护消防设施

　　严禁占用消防通道/消防通道，严禁停车

　　严禁烟火

　　禁止吸烟

　　消防用水，严禁他用

　　消防器材，严禁挪用

　　严禁使用瓶装煤气

　　喷淋接合器

　　消防栓接合器

　　温馨家庭，只需热情，不需火情

　　设施设备的警告用语：

　　机房重地，非请莫入

　　高压危险，请勿靠近

　　小心触电

　　小心滑倒

　　高空作业，请您绕行

　　设备检修，暂停使用

　　小心坠物/有人作业，严禁合闸

　　车辆管理方面：

　　专用车位标识

　　收费一览表

　　请出示证件

　　注意安全，小心驾驶

　　小心车辆

　　禁止停车

　　禁止鸣笛

　　单行道

　　限速**公里

　　限高**米

　　停车场进口

　　停车场出口

　　禁止驶入

　　宁静致远，一鸣惊人

　　游泳池方面：

　　售票处

　　小卖部

　　入场须知

　　男更衣室

　　女更衣室

　　男士请进

　　女士请进

　　体检室

　　卫生间

　　仓库

　　衣物保管处

　　开放时间表

　　水深**米

　　先淋浴后下池

　　小心滑倒

　　请您出示票证

　　请勿跳水、打闹

　　深不可测，请勿冒险

　　注：以上所有

　　公共信息图形符号标志标牌均须符合下列标准的规定：GB2894-1996安全标示，GB13495-1992消防安全标示，GB/T10001-2000标志用公共信息图形符号，下方均需冠注"顺驰物业"及公司标识。 　　物业管理企业通过招投标方式介入专案物业之后，除了VI的准备外，还要全面、系统地做好物业管理接管验收前的具体准备工作，包括以下内容：

　　一、成立管理处

　　1、在业主入住前三个月时间(竣工验收工作在入住前1~3个月内进行)成立

　　2、管理处主任、房管员和维修人员到位

　　3、其他管理人员分步到岗

　　二、组织验收小组

　　由物业公司物业管理部牵头、机电安装维修工程部和管理处的有关人员组成，可以邀请部分业主代表参与。

　　三、相关记录与表格

　　1、房屋接管验收表

　　2、室内竣工验收遗留问题统计表

　　3、公共配套设施接管验收遗留问题统计表

　　4、急电设备接管验收表

　　5、机电设备接管验收遗留问题统计表

　　四、接管验收标准

　　房屋接管验收标准参照建设部ZBP30001-90标准和国家991年7月1日颁布的《房屋接管验收标准》，以及满足业主(住户)的合理要求。

　　业主选择管家的五要素

　　品牌 业绩 实力 专业 特色

　　物业管理其实是指业主委员会的自治管理、物业公司的专业管理、全市性的城市管理、街道与居委会的社区管理和房产管理部门管理以及水、电、煤气、环卫等方方面面行政管理的一种综合性管理，所以，我们不能一提物业管理就以为是完完全全是物业公司的事情。

　　未入住或入住以后空置的、未售的房子称为空置房，空置房也必须交物业管理费，按国家相关规定为正常管理费用的一半标准收取。