某房地产公司管理目标阐释

　　公司管理目标

　　一、品牌**、百年**。

　　二、以人为本、诚信经营、务实、创新、领先。

　　三、客户的满意就是明天的市场;时刻关注客户的需求;超越客户的期望。

　　四、安全第一、平安是福。

　　五、团队精神:信任、沟通、互勉、共进。

　　管理目标的理念识别:

　　1、“不想当将军的兵不是好兵”。

　　同样,不想树立品牌的企业,也不是好企业。所以,我们只有以树立品牌概念去建设**,去做好企业事无巨细的每一件事,才有可能使企业得到长久的发展,树立品牌与建设百年企业的目标才能达到。因为我们知道品牌不是唾手可得的,而是在百年不变的信仰之下点滴积累建立起来的。

　　2、人是**是宝贵的资源,用人看品质、升迁重业绩

　　人是生产力之根本,也是价值的源泉。**所以存在,而是那一个个鲜活的**人。**之所以能够取得目前的成就,就在于多年来无数的**人辛勤努力。**现在取得的一点一滴成绩无不凝聚着**人的血汗。重视每一个员工的作用,为他们创造良好的工作生活环境是**公司的宗旨。

　　人的品质,是一个人能否取得成功的先决条件。**用人品质为先,这是一个基本前提,这是对每一个**人的基本要求。升迁重业绩,这是现代企业制度的标志之一。在传统的国企制度下,人不能尽其才,升迁看资历,看辈分,这是导致整个团队缺乏向上的精神面貌的根本原因,也是直接导致一些国企效率低下症结所在。**要成就品牌,成就百年企业,就不能不把这写入**管理目标中。

　　诚为百德之首,信为立人之本。诚信是每一个人,每一个企业所以能够存在世上的最基本准则。富兰克林说:“信用就是金钱,有信用就有一切”。没有诚信,人就无法立足于社会;没有诚信,企业也就无法生存,即便得势于一时,但最终也会垮台。(来自:www.pmceo.com)由此看来,诚信是欲求建设五年**的**人心底的那块基石,也是所有**人无时无刻不能离弃的操守。务实,乃是行为态度。它也是到达彼岸的不二法门。我们必须时刻谨记“千里之行,始于足下”,任何成功都是源自于点点滴滴的积累。俗语有云:“空谈误国”。历史上也有纸上谈兵的赵括的经验教训。所以,务实在**公司的核心理念中不能不占一个位置。创新,是一个民族发展的动力,同时,它也是一个企业在激烈的市场竞争中能够立于不败之地的根本因素。这也是**能够成就品牌的原因所在。**人必须铭记:“墨守成规”,就意味着慢性自杀。

　　领先,是目标,这也是所有**人共同的愿望。

　　我们从基本准则,行为态度,前进动力,目标等四个方面来阐释**的核心理念,周全而完满。四者相互依存,环环相扣,缺一不可。目标的实现是建立在前三者的实现基础之上,而前三者则是围绕着“领先”的目标,共同发挥作用。

　　**信奉“诚为万事无,信则万事成。”“诚信经营,阳光收入”体现了**的核心理念。我们认为只有诚信的经营法则,才能体现**人的价值,体现**人光明磊落的形象。我们鄙夷一切通过不正当手段获得的任何利益。我们相信**的过去、现在和将来的一切收入都可以经得起岁月的考验。同时也只有秉持如此的价值观,才能给所有的**人带来实实在在的好处,实实在在的利益。

　　3、客户的口碑是最有效的营销

　　A、我们必须明确认识到:客户的满意就是明天的市场。我们现在所服务的客户带给我们的并不仅仅是眼前利益,更重要是的在这个客户背后更为广阔的市场。面对他们精益求精的要求,我们只要做好令他们满意这就可能给我们带来更广阔的市场。

　　B、关爱客户,真诚营销,体现了**核心理念中“诚信”原则,也是我们在服务过程中所要秉持的态度与原则,这也是我们开拓明天的市场,树立口碑的不二法门。

　　C、总结**这些年所走过的路,我们深深体会到客户的口碑,往往是决定性的,**人要始终铭记:**现在在业界的地位和口碑不是我们自己封的,而是一代又一代**人,通过自己的努力,使客户认可,并给予的。

　　D、企业使命:真心缔造美好家园。在**的使命里头,不应该仅仅只是盈利,同时也应该包容爱心的。**以回馈社会之姿态,建设美好家园,摆脱了一般开发公司,私利,工匠人的宿命形象。**以社会的一分子的身份投入开发建设,以负责任的形象开发建设这个不仅仅属于**也属于他人的家园。这种与众不同的企业使命,在对外宣传上更容易获得大众的认同,从而提升**的品牌形象。

　　4、职业安全观

　　这是与**人本观相适应的。人是**最宝贵的资源,如何体现?最重要是的,在建设过程中,保障每一个**人员的安全,这就是我们耳熟能详的安全第一。这一点是所有开发及建筑企业所共同的,不同的是,**不仅仅把它挂在嘴上,更重要是把它落在了实处。平安是福,这不仅是对每一个具体的员工而言,同时也是对企业而言的,在如此重视安全第一的今天,事故的发生,对于一个企业来说,可能意味着灭顶之灾。

　　5、团队精神

　　**是一家高速运转的机器,而每个员工就是这部机器上的零件。如何使这架机器良好地运转,信任是前提,没有相互的信任,工作是无法开展的;沟通是必要的条件,它能使所有的人都明白我们目前的任务是什么,我们要做些什么,我们面临哪些障碍,同时,沟通能在很大程度上,消解各种误会,极大地提高工作效率;互勉,则是一个团结的集体不断前进所必需的内在动力;共进则是目标,是建立在前三者基础上的,这是一个集体的进步,而不是个人的。这是一个全面而完整的团队观。

　　6、企业精神:立志**,争创一流

　　“欲求其上,取其上上”。**是我们的企业名,**也是一种境界,旭日东升境界。因此,“立志**,争创一流”体现了**人无论什么都要做到最好的精神气质。

　　7、进步观:进步慢了就是退步,一步一步不停步,带动**迈大步

　　这是核心理念当中“领先”的细化。我们的进步观是独特的,不仅仅是纵向的进步比较,也是横向的与他人的进步比较。我们前进了50米,相对于我们的对手前进了100米来说,我们仍是退步的。千里之行,始于足下。不积跬步,无以至千里。这是古中国千年智慧在**进步观上的体现。

　　8、技术观:适用、先进、科学、经济

　　最好的技术不一定是最有效的,适用的才是最有效的。我们不可能盲目地追求高精尖的技术。我们并不反对采用先进的,科学的技术,只是我们**强调:只有在适用的基础上追求先进的,符合科学发展趋向的技术,这才是科学的并且符合**实际的。最后,经济的本身也是适用的内在之意。

　　9、危机观:危机永存、失败是自己造成的

　　这是一个百舸争流的社会,危机是永远存在的。我们在此提出这样的危机观,决不是危言耸听,而是对所有员工的警醒。一个缺乏危机感的员工,绝对不是一个好员工。**要求自己的所有员工绝对不能懈怠,因为稍有懈怠就会导致彻底的失败,“一着不慎,全盘皆输。”**更是清醒地认识到,(来自:www.pmceo.com)我们不能把工作当中的失败归咎于客观原因,纵然有客观因素作崇,可是决定性的,还在于自己对客观因素没有足够的认识。这种独特的危机观,就要求每个**人都要学会为自己的失败承担责任,化压力为动力。

　　10、行为观:一点点铸就**辉煌

　　这是核心理念“务实”在行为上的拓展。积少成多,愚公移山。我们知道,成功不是一蹴而就的,而是通过点点滴滴的积累,才取得成功。这个行为观把目标与到达目的方式相结合,是量变与质变的行为观上的体现。

　　11、职业修养:“四心六不”

　　全心全意的事业心;

　　迎难而上、竞争取胜的自信心;

　　不断进步永不满足的进取心;

　　务实求新,讲效率讲效益的责任心。

　　不因循守旧,结合实际创造性工作;

　　不自我封闭,学习新 知识,树立新观念;

　　不浮躁浮夸,修身立志成业;

　　不急功近利,重素质持续发展

　　不光看别人的缺点,多找自己的不足;

　　不光种自己的责任田,从整体出发,创**伟业。

　　这是核心理念对员工要求的细化,明确化。

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篇2：房地产目标管理实施办法

　　一、目的:

　　为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标,并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标,继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励,特制定本办法。

　　二、目标制定的原则和依据:

　　1、原则:

　　(2)员工参与原则:在总目标指导下,各层级员工共同参与目标制定;

　　(3)系统性原则: 个人目标服从部门目标,部门目标服从联盟目标;

　　(4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性;

　　(5)导向变化原则:总目标变,分目标随之变;总目标不变的情况下, 分目标可随情况的变化做适当的修正;

　　(6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化,便于评估。

　　2、依据:

　　(2)联盟五年战略规划;

　　(3)联盟年度目标指导方针;

　　(4)联盟土地储备状况;

　　(5)联盟产品研发状况;

　　(6)未来市场状况预测;

　　(7)历史数据。

　　三、目标管理流程:

　　1、每年10月上旬,由董事局拟订年度目标的指导方针。

　　2、每年10月中下旬,绩效管理中心组织,事业部部长及以上干部参与,讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论,并根据反馈意见进行反复修订。

　　3、每年10月底,绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标,报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

　　4、每年11月,根据联盟各事业部与职能部门的工作职责,绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、(来自:www.pmceo.com)处、中心,同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与,充分发表意见。

　　5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书,各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书,目标责任书均需绩效管理中心备案。

　　6、每年11月下旬至12月上旬,各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书,并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书,于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制,并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月,编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

　　7、每季度最后一个月25日前,各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划,同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。

　　8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》(见附表MB-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12:00前提交绩效管理中心备案。

　　9、除开发分公司以外的其他部门,每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17:00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门,如项目部、总工室、地产二公司等,在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签,否则所提交的目标计划无效,绩效管理中心可不列入评估,计为零分。

　　10、联盟各事业部,事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目,绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估,若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。

　　11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》,于下月第一周周二12:00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》,于下月第一周周三17:00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值,汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后,于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是,对于未达成的要分析原因、找出解决办法。

　　12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职,对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨,若需修正填写《目标修正表》,年度目标则以修正后的为准。其他时间,任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后,各事业部及所属部门可适当修正,但须绩效管理中心同意。

　　13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》),(来自:www.pmceo.com)报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结,对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17:00前报至联盟常务副总裁。

　　14、每年1月~2月,绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职,对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织,若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。

　　15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时,上级与下级要充分沟通,以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中,上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调,上

　　级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后,绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部,同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈,指出下属单位工作的成效和不足,及下阶段工作的努力方向与提升空间。

　　16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小,同时及时报告联盟常务副总裁。

　　四、附则:

　　1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门,对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。

　　2、绩效管理所需的资料和信息,绩效管理中心有权向各部门索取,各部门有提供各项资料和信息的义务。

　　3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议,并对所获取的各级信息要严守秘密,对联盟负责。

　　4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。

　　5、本办法自批准之日开始实施。

　　五、配套表单(附后)

　　表MB-1 郑州新世纪联盟目标表

　　表MB-2 郑州新世纪联盟目标计划表

　　表MB-3目标修正表

　　郑州新世纪联盟经营计划书内容目录

　　郑州新世纪联盟预算计划书

篇3：房地产营销部管理目标

　　一、营销部工作职责：

　　(1)经理：

　　A、在总经理的统一领导下，负责所属公司营销部的经营和管理工作;

　　B、不断提升自身的业务能力，积极拓展公司的生存空间;

　　C、持续提高公司经营和管理水平，降低销售和管理成本，实际良好的经济社会效益;

　　D、重视并搞好员工的教育培训;

　　E、严格执行公司的财务制度，认真做好营销部各项收支工作，并对此经济活动负责任;

　　F、保持与总经理的沟通与联系，利用公司集团化的优势，做到资源共享。

　　(2)客户服务部：主要负责日常买卖合同的签署、备案，产权证的办理、领取、发放等日常事务;

　　(3)售楼部：主要负责楼盘的销售;

　　(4)中介服务部：主要负责楼宇的中介服务、租赁服务等;

　　二、职能发挥的水平：

　　1、高水平：

　　A、超额完成公司下达的任务，为公司在社会上赢得声誉和信誉。

　　B、通过营销部的优质服务为公司树立品牌。

　　C、为公司创造高效率、高效益。

　　2、中水平：

　　A、基本能完成公司下达的任务。

　　B、能够与公司各部门做好沟通工作。

　　3、低水平：

　　A、不能完成公司下达的任务。

　　B、不能为公司创造效益。

　　C、能够维护公司的社会形象。

　　三、目前营销部处于中水平。

　　四、通过以下方法希望达到高一层水平：

　　1、希望通过借助管理公司科学的管理方法。

　　2、积极完善内部管理。

　　3、积极推销，做好公司楼盘的宣传广告工作。

　　4、完善员工的仪容仪表制度及日常管理制度。

　　5、积极培训及提高员工的竞争意识。

　　6、坚持为顾客提供优质的超值服务。

　　7、超额完成公司下达的任务，为公司树立良好的口碑，争取年销售一千套楼宇的目标。

　　营销部

　　20**年8月19日