健生房地产资料文件管理办法

　　1.人员安排

　　指定专人负责资料文件管理工作,负责公司下达的文件命令、指示,并督促经办人员执行。

　　2.文件收发基本要求

　　A、建立收发文登记簿,收发文时填写"文件日期"、"文件编号"、"文件内容"、"收发文单位"。

　　B、发文必须及时准确,并要求收文人签收。

　　C、发出文件必须留底,分类存档。

　　D、收到文件后,要做好登记,并及时转发有关人员。需要传阅的,采用发给甲--收回--再发给乙--......的方法,并要求阅后签名。

　　E、所有收到的文件均须归档保管,如属传真件要以复印件存档。

　　3.资料文件保管要求

　　做到资料齐全,便于查询。

　　A、文件的分类:

　　资料分类的目的是为了便于使用。不同时期不同的工作重点,相应文件的分类也会有所变化。基本分类原则如下:

　　⑴公司内部:

　　①公司文件;

　　②地产部内部文件;

　　③公司各部门往来文件;

　　⑵往来文件:

　　①与物业公司往来文件;

　　②与业主或客户往来文件;

　　③其他往来文件。

　　⑶楼宇资料:

　　①基础数据文件;

　　②有关设计文件;

　　③报建批文文件;

　　④销售有关文件;

　　⑤市场调查文件;

　　⑥其他文件。

　　B、根据以上分类标准将文件分门别类,随时编制目录。

　　C、按时间分类将资料文件装订成册,统一制作封面、目录,进行妥善保管。

　　4.资料查询

　　A、非本部门人员要查阅有关资料,必须获得本部门经理许可后方可查阅。

　　B、查阅人仅限查阅许可的资料。

　　C、借阅文件资料时,需经部门经理批准,登记后方可借阅,时间不得超过7天。

　　D、如需复印,应经部门经理许可,并由资料管理人员复印并进行登记。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：地产集团员工年休假管理办法

　　茂华集团员工年休假管理办法

　　为落实和完善公司员工的年休假制度,加强对年休假的管理,保障员工的身心健康,调动员工工作积极性,提高工作效率,根据国务院颁发的《职工带薪年休假条例》有关规定,特制定本管理办法。

　　第一条 享受年休假的范围和对象

　　享受年休假的对象为连续工作1年以上,且与公司签订一年期以上正式劳动合同的员工。其他人员年休假办法视具体情况在劳动合同中另行约定。

　　第二条 年休假的假期

　　(一)参加工作时间满1年不满10年的,每年可享受休假5天;

　　(二)参加工作时间满10年不满20年的,每年可享受休假10天;

　　(三)参加工作时间满20年以上的,每年可享受休假15天。

　　上述人员在参加工作时间满规定年限的周年后,从次年起享受相应的年休假假期。 年休假假期当年用完,不跨年度使用。年休假假期不包括国家法定节假日。

　　第三条 当年进入集团工作的员工假期标准

　　(一)上半年进入的,当年可享受第二条所列假期标准;

　　(二)下半年进入的,当年不享受第二条所列假期标准。

　　第四条 年休假安排

　　各有关部门和单位应根据本部门(单位)的工作任务、人员的岗位性质和个人的基本情况,合理计划并妥善安排休假,既要保证各项工作的正常有序运转,又要保证年休假制度的顺利实施。

　　(一)制订本部门(单位)当年的员工年休假计划,于年初报人力资源部备案。计划安排要充分考虑岗位与人员的配置情况,(来自:www.pmceo.com)科学安排、认真实施,应避免出现集中休假或休假不成等现象。

　　(二)员工按计划准备休假时,需提前两周递交书面申请。公司领导层及部门经理休假须经总裁签字批准,普通员工休假须经部门经理和公司主管领导签字批准。经批准后的休假申请应交人力资源部登记备案。

　　(三)员工休假前,应妥善安排好有关工作,在休假期间留下有效联系方式,并保证早九点至晚九点时间段内联络畅通,以确保休假期间紧急工作不被延误。

　　(四)各部门(单位)要为员工休假提供方便。对确因工作关系不能按计划安排休假的,由个人提出申请,按管理权限批准后予以延期,但假期必须当年使用。

　　(五)个人的年休假可以集中使用,也可以分段安排。遇法定节日和公休假日可以顺延相应的假期期限。人力资源部及各部门(单位)要进行年休假登记管理,及时掌握动态、认真履行手续。

　　(六)要处理好病事假与年休假的关系。病事假可用年休假抵用,在病事假发生当月,由个人提出申请,按管理权限获批准后予以抵扣相应休假天数;不抵用休假的病事假应严格按《茂华集团考勤管理制度》的相关规定扣减工资福利及奖金待遇。

　　(七)有下列情况之一的,当年度不享受年休假:

　　1、经公司批准在各类学校脱产学习、培训、进修享受寒暑假,其休假天数多于年休假天数的;

　　2、当年事假累计超过20天的;

　　3、累计工作满1年不满10年的职工,请病假累计2个月以上的;

　　4、累计工作满10年不满20年的职工,请病假累计3个月以上的;

　　5、累计工作满20年以上的职工,请病假累计4个月以上的。

　　如当年享受了年休假以后,其病、事假假期超过了本条第2、3、4款规定期限的,则下一年度的年休假不再享受。

　　第五条 年休假待遇

　　要切实加强年休假的管理,通过必要的行政和经济措施,以实现年休假的目的。

　　(一)员工在批准休假期间,工资福利等待遇不受影响。

　　(二)公司实行休假期间旅游补助制度。

　　1、对按规定享受年休假假期的员工,由公司发给旅游补助。旅游补助的计算方法为[3000元+(*-5)×300元],其中*为应享受的休假天数。

　　2、已参加其它各类休闲疗养活动,休养时间长于年休假的,不再享受年休假,其规定的年休假假期可给予旅游补助;短于年休假时间的,剩余的年休假可以继续享受。

　　3、凡应休年休假假期已经全部用于抵扣病事假的,仍享受旅游补助。

　　4、对因工作本年度未能享受休假的员工,其规定的年休假假期可给予相应的旅游补助和300%日工资的报酬(以月岗位工资为标准除以21.75天计算)。

　　五、集团各子公司的年休假可参照本管理办法另行制订规定执行。

　　六、本管理办法自二OO八年一月起执行。20**年度《员工年休假管理办法》同时作废。

　　七、本管理办法由人力资源部负责解释。

　　茂华控股集团有限公司

篇3：某地产公司采购管理办法

　　第一、采购管理办法

　　一、本公司物资部之采购依本办法办理。

　　二、采购组根据工程部排定之物料计划,并计算本月应采购数量。

　　三、根据工程部送来之物料计划内本月份采购数量填写请购单,经总经理核章后将请购单送采购员办理采购事宜。

　　四、接到请购单后,采购组应根据品名规格积极寻找供应商,原则上每一物料应寻找三家以上之供应商,进行比价格、比质量,其必须具备之资格如下:

　　1、必须是有限公司。

　　2、必须做过其他公司之物料及零件,且目前尚继续在供应者。

　　3、必须自备车辆。

　　采购员于订购前应确实调查该供应商之信用程度、交货情形、品质情况,并将供应商资料报告呈总经理批示认可后进行订购。对于特殊规格物料、使用量很大之物料以及独家供应之物料,于采购前尤需注意供应商(协力厂)之调查工作,必要时得协调工程部、地产部、地盘经理(工程师)与品管人员共同前往考察调查。

　　五、经比价格、比质量决定供应商后,经双方同意后,与供应商洽谈合约,合约起草,主管副总经理审定合约后交总经理(或授权人)签约后方能物料订购。

　　六、物料进仓及使用前均须抽样检验,以断定物料之水准,依据品管质量、数量验收合格予以收货;对品管质量不合格者,不予收货,退回供应商提出交换。

　　七、物资采购人员(仓库管理验收员)在业务交往上必须遵纪守法、廉洁奉公,严禁假公济私、索贿受贿,一经发现按公司规定处理,严重者移交司法部门处理。

　　第二、采购程序

　　1、物料管理部门开出采购单,给采购组。

　　2、决定购买些什么物料以及购买多少数量。

　　3、研究市场状况,并找出有利的购买时机。

　　4、决定物料供应来源以进行采购事项。

　　5、以询价、报价、比价决定有利价格,并选取供应商。

　　6、与供应商签订采购合约并开立订购单。

　　7、监督供应商准时交货。

　　8、核对并完成采购交易行为,根据验收单或品质数量检验报告,核对供应商交货状况,并对不良品设法加以处理。

　　9、内购与外购在采购管理之精神大致相同,惟外购程序必须透过出口程序及作业手续。

　　第三、采购员业务职责

　　一、寻找物料供应来源,并分析物料市场。

　　二、与供应商洽谈,并安排工厂参观,建立供应商(协力厂)之资料。

　　三、要求报价与进行议价。

　　四、获取所需之物料。

　　五、查证进公司物料之数量与品质。

　　六、建立采购业务进行顺遂所需要之资料。

　　七、了解市场趋势,并搜集市场供给与需求价格等适切资料加以成本分析。

　　八、呆料与废料之预防与处理。

　　第四、仓库管理守则

　　⑴未经验收之物料不得存于仓库内。

　　⑵物料应依其种类、性质、体积、重量及流动性等排列整齐,放置适当之处,以便领用及查点。

　　⑶凡有危险易燃物品应特殊储存,并应与其他物料隔离。

　　⑷凡属仪器及特别贵重之物料,应储存于箱内并予加锁。

　　⑸物料储存处所应保持清洁干燥,以免物料污染或受潮。

　　⑹物料之发放或领放,依照公司规定,无关人员不得任意进入仓储区域,不按公司规定手续办理者,物料不得出库。

　　⑺仓库不得携入任何易燃物品,并禁止抽烟。

　　⑻仓库内外附近,应备用消防设备,以策安全。

　　⑼仓库应加强防卫,以防盗窃。

　　第五、进料验收管理办法

　　一、本公司对物料之验收入库均依本办法。

　　二、协力厂商或供应商送交物料时必须填写送货单一式二联,详细写明送货内容与订购单据号码,连同统一发票与所送交之物料送到物资仓库之收料处。

　　三、收料员核对统一发票、订购单与送货单无误后,再核对供应商资料卡是否有超交之现象。收料员在核对无误后,在送货单一式二联上签章,将第一联送货单退供应商以为送货之凭证,第二联收料员留存,之后将送货单之内容转记入供应商资料卡内。

　　四、收料员将进料验收单之号码抄录在该物料货品上,同时在送货单上亦填入进料验收单号码、收料日期。

　　五、收料员根据送货单第二联填记进料验收单一式三联,并载明下列各项目:⑴物料编号;⑵品名规格;⑶交货者名称;(来自:www.pmceo.com)⑷统一发票号码及年月日;⑸交货数量;⑹实际接收数量;⑺订购单号码;⑻收料日期。

　　六、收料员若发现送来之物料混有其他物料或其他特殊情况,必须在进料验收单接收状况栏内书明,以为品管检验参考。

　　七、收料员于填入必要内容并核章后,将进料验收单第一、二、三联送物料计划员。

　　八、物料计划员根据进料验收单在"物料订购、运输、接收记录"上填记进料验单编号、收料日期以及接收记量后将进料验收单第一、二、三联立即送往品质检验员。

　　九、品质检验后将合格品总数填入进料验收单一至三联,经品质主管核章后,第一联进料验收单由进料品质检验单位自存,并送物料计划员登记良品总数,计算订购余额于"物料订购、运输接收记录"后将进料验收单第一联转送帐料员,帐料员根据进料验收单内良品总数转记存量管制卡入库数量栏,并填具入库日期与进料验收单号码后存查。二至三联送收料员将交货实况填入供应商资料卡交货资料各栏后,将进料验收单二至三联连同统一发票送仓储员办理入库手续。

　　十、仓储员核对物料数量与合格品总数是否相符,于安排物料进入仓库后在进料验收单二至三联合格品实数栏盖仓库接收章,将进料验收单二至三联送请物料主管核章。

　　十一、物料主管核章后之进料验收单第二联送采购部门。

　　十二、进料验收单第三联连同统一发票送会计部门以为付款之凭证。

　　十三、外购品于采购组收到提单时立即将所附之发票影印一份给物料组,经物料计划员登记入"物料订购、运输、接收记录"后转送收料员。于物料运达时,收料员根据影印之发票,核对入仓之外购品,并将交货实况填入供应商资料卡,以下进料验收程序与内购品处理程序相同。

　　十四、无论是向协力厂商或供应商采购之物料,送交仓库决定验收前,对该物料之价格、数量、品质、交期或其他交易条件与订购单所载明之交易条件、采购规范相核对,以查验该批物料允收或拒收,才给予验收进仓。

　　验收处理程序如下:

　　(一)先行检查协力厂商或供应商所送来之各种发票、交货证件是否齐全,交货数量与订购单或交货单上所载数量有否误差,如有误差,不应该进一步加以验收。

　　(二)运到物料卸入验收地时,即应先核对包装箱上所记载之收件人是否相符;物料名称、数量与交货证件所列是否相同;包装是否完整(在运货途中,是否被打开过);每箱物料之毛重与净重是否与交证件相同......凡此种种均该逐一核对。发生误差,立即注明清楚,并联络协力厂商(供应商)补足,必要时须沿请公证。

　　(三)开箱拆开包装,物料内容与交货文件应该核对物料名称规范是否相符。对于所交物料有混淆或夹杂其他类似之物料或零件短缺,或零件破损不堪,均应加以注意,并将详情写在物料验收单上,以为验收工作处理当中之重要资料。

　　(四)依公司之规定在一定期内进行全检或抽样的工作。

　　(五)经进料验收单位或委托其他检验单位试验物料之品质,其结果写在物料验收单上。

　　(六)根据物料验收单上品质检验之规定,判定该批物料为允收或拒收。

　　(七)如品质验收合格,数量无误,应即办理登帐进库,予以收货。

　　十五、超交之物料以退回为原则,但得以考虑让供应商寄存,而不作进料验收之处理。

　　十六、收料员根据每天进料情形填写物料外暂收品日报表,一式四联,第一联收料员自存,第二联送物料计划员,第三联送品管员,第四联送采购员。采购员根据日报表,与物资主管商讨对超交物料的处理办法。

　　第六、仓库盘点管理办法

　　一、盘点之目的

　　(一)资产之管理

　　1、查明各项物品、材料、固定资产之可用程度,以达到有效利用资产的目的。

　　2、利用盘存、清点物品重新妥置库存物品,使之和计数帐顺序配合达到管理之目的。

　　3、核对现有存货、固定资产等与帐上记载数目是否一致,以把握公司资产之准确性。

　　4、为下期生产(工程)计划之依据。

　　5、最低与最高存货量之把握。

　　6、不良品、呆滞品之发现。

　　(二)资料金额之确定

　　1、确定各项资产之真实价值,以利成本之 计算。

　　2、据以编制资产、存货之明细表。

　　3、精确计算利润中心之利润,以考核各中心之贡献实绩。

　　二、实施时间规定

　　每年实施二次:六月三十日及十二月三十一日。

　　三、人员组织

　　(一)公司派财务主管人员负责。

　　(二)物资部经理(或副经理)、采购人员。

　　(三)仓库管理人员。

　　四、盘点报告

　　(一)负责人应将盘点明细表(只限材料、半成品数量表)缴交,以凭核对而利督导。

　　(二)盘点完毕当天应将全部盘点卡分类,依编号顺序连同空白未用之盘点卡交给复检人员交帐务员整理。

　　(三)各仓管员应于盘点后三日内造具盘点明细表三份,两份送会计(造册时请按计数帐、材料帐编号及盘点卡顺序填写),一份自存。

　　(四)负责人应将存货、资产逐项检验,若有错误或遗漏之处应随时会同财务部对其进行更正或复查。

　　第七、仓库领料及发料管理办法

　　物料由物资部根据工程(生产)计划,将仓库储存之物料,直接向生产现场发放之现象,称为发料。物料由生产部门现场人员在某项工程制造之前填写领料单向物资部领取物料之现象称为领料。

　　一、本公司材料、零件领用、发放依本办法办理。

　　二、工程(生产)人员根据工程计划所需填制领料单,核章后向物料仓库之管理人员洽领物料。

　　三、物料管理人员接获领料单后,一面核对一面准备物料,将物料送往工程部门。

　　四、工程领料人员核对物料数量、规格与领料单相符,在领料单上签收。

　　五、物料管理人员在无特殊情况时,备料与发料应优先发料送往工程单位。

　　六、在备料发料过程中,发现物料短缺或待料情形,物料管理员必须立即采取行动,一方面将缺料情形告知采购部门,一方面向供应商催货。若短缺之物料已进仓,物料管理人员应立即安排检验,将检验后之物料送往工程部门,无论如何严禁工程部门人员自行向进料检验人员领料,进料检验人员亦不得擅自发料。

　　七、其他单位请求物料支持,借用本公司之物料零件,物料管理人员必须核对领料单是否有总经理批准,在确保不影响工程计划之情形下,始得办理转报转帐手续,其余领料作业与一般领料手续相同。

篇4：某地产设计变更及现场签证管理办法

　　1.目的

　　为了加强设计变更及现场签证管理,规范工作流程,有效地控制成本,确保工程质量和工程进度,制定本管理办法。

　　2.范围

　　本管理办法适用于**集团所属各房地产公司的设计变更及现场签证的管理。

　　3.职责

　　3.1集团财务部成本管理中心负责本办法的制订、修改、解释、指导、监督检查。

　　3.2集团所属各分公司有关部门、人员(包括经办、审批、资料管理等)负责贯彻执行本管理办法。

　　4.方法与过程控制

　　4.1设计变更及现场签证要严格执行以下原则:

　　4.1.1权力限制原则:公司对设计变更及现场签证管理实行严格的权限规定,不在权限范围之内的签字一律无效,如对公司造成损失,追究越权签字人的责任。

　　4.1.2时间限制原则:公司对设计变更及现场签证及其结算实行严格的时间限制,禁止事后补办。

　　4.1.3一单一算原则:一个设计变更及现场签证单应编制一份结算单,且对应一个工程合同。

　　4.1.4一月一清原则:每月10日前,发包单位、承包单位应就截止上月末已完工且手续完备的设计变更及现场签证,核清造价并签字确认,交部门领导复核。

　　4.1.5完工确认原则:设计变更及现场签证完工后,发包方现场工程师和监理工程师必须在完工后5日内签字确认,如属隐蔽工程,(来自:www.pmceo.com)必须在其覆盖之前签字确认。

　　4.1.6原件结算原则:设计变更及现场签证的结算必须要有齐备的、有效的原件作为结算的依据。

　　4.1.7多级审核原则:设计变更及现场签证的造价结算至少要经过二级以上的审核。

　　4.1.8法律约束原则:50万元以上的工程合同,发包单位与承包单位签署工程合同的同时,应与承包单位另行签订《关于设计变更及现场签证的协议》,作合同补充协议,供双方执行。50万以下的工程合同应有符合本管理办法的相应条款。

　　4.1.9标准表格原则:所有的设计变更及现场签证单都必须使用规定的标准表格。

　　5.设计变更内容、格式要求及流程

　　5.1设计变更的内容及格式要求

　　5.1.1设计变更是对设计内容进行修改、完善、优化。一般需要设计单位的签字、盖章,或者发包单位的有关职能部门(设计部、工程管理部)代签。

　　5.1.2设计变更的主要类型:

　　◆由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

　　◆由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

　　◆由于工程管理部、项目部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等,而导致做法变动、材料代换或其他变更事项;

　　◆由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更,而导致做法变更、材料代换或其他变更事项。

　　5.1.3所有设计变更必须使用公司规定的标准表格(见附件),并明确以下内容:编号、工程名称、发生的时间、发生的部位或范围、变更的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。

　　5.1.4同设计院对接的部门和经办人员应要求设计院按规定的统一格式填写设计变更单,如设计院未按规定格式填写或另有附图,经办人员应另行按规定格式填写设计变更单作内部审批、结算用,设计院的文件只能作为附件。

　　5.1.5所有设计变更只有加盖《设计变更、现场签证协议书》中留有印样的专用章或发包单位公章才能生效,承包单位也应加盖有效印章。

　　5.1.6发包单位自行提出的设计变更是否需要设计院盖章签字,由各公司根据当地具体规定执行,如果无须设计单位确认,则由发包单位相关职能部门签字确认。

　　5.1.7发包单位、承包单位均应对设计变更单进行编号(可按归属合同连续编号,总承包合同还应分专业连续编号),并整理归档、妥善保存;双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录,即交付对方单据时要求对方签收,接受方不得拒签。

　　5.2设计变更办理一般流程:

　　5.2.1对于设计院发出的结构专业或安装专业的变更指令,在本流程图中是按与工程管理部对接考虑,若结构、安装设计管理人员的编制在其它部门则相应修改。

　　5.2.2设计部、工程部在填写设计变更单时,应根据事件的重要性由部门经理或其授权人签署。非设计院提出的重大设计要求应按当地主管部门的规定,由设计院发出。设计变更若涉及到需要重新报建的需知会相关部门;如涉及到对客户销售承诺的改变需知会营销部。

　　5.2.3设计部、工程部在填写设计变更单时,若因本专业变更导致其它专业需要一同变更的,应发相关知会。(如因墙体位置改变导致水电管线移位)

　　5.2.4成本部在对变更费用进行估算时,应对措词不清,结算时易引起分歧、纠纷的变更单退回,要求提出部门表达清楚,不致引起歧义。

　　5.2.5一般来说,工程师确认时只需要按照相应的设计变更文件确认完成或未完成的事实,而不需要确认具体的工程量。但当无法根据设计变更文件直接计算出工程量,或者相应设计变更文件的某条或某几条只完成一部分时,监理工程师及项目部现场工程师应直接在设计变更单中确认相应的工程量。

　　5.2.6对于造价调减的设计变更,发包单位现场工程师要及时跟踪、落实、核定减少的具体数额,并与承包单位形成书面记录,防止因漏报而给公司造成损失。

　　5.2.7项目经理部应严格按变更金额签发的权限报批,为提高效率,公司领导、职能部门经理可根据实际需要,在自身职能范围内,对下属职员作书面授权,但授权人仍为责任人。

　　6.现场签证的内容、格式要求及流程

　　6.1现场签证的内容及格式要求

　　6.1.1现场签证是指对施工管理中发生的零星事件的确认,例如:因设计变更引起的拆除、地下障碍的清除迁移、现场简易通道的搭建、临时用工等。

　　6.1.2现场签证的主要类型:

　　◆因设计变更导致已施工的部位需要拆除(需注明设计变更编号);

　　◆施工过程中出现的未包含在合同中的各种技术措施处理;

　　◆在施工过程中,由于施工条件变化、地下状况(土质、地下水、构筑物及管线等)变化,导致工程量增减,材料代换或其他变更事项;

　　◆发包单位在施工合同之外,委托承包单位施工的2万元以内的零星工程;

　　◆合同规定需实测工程量的工作项目;

　　◆红线外施工道路的修补(红线内的施工道路修补宜在合同中包干)。

　　6.1.3所有的现场签证单都必须使用公司规定的标准表格(见附件),并明确以下内容:编号、工程名称、发生的时间、(来自:www.pmceo.com)发生的部位或范围、变更签证的内容做法及原因说明、增加的工程量、减少的工程量、相关图纸说明。

　　6.1.4关于临时用工的签证事项,双方应在签证通知单上洽商确定以下问题:工作内容及工作量、工日、工日单价(如属综合单价,则包含间接费、管理费和利润,并明确是否包含税金)。

　　6.1.5所有现场签证单只有加盖《设计变更、现场签证协议书》中留有印样的专用章"或发包单位公章才能生效,承包单位也应加盖有效印章。

　　6.1.6发包单位、承包单位均应对现场签证单进行编号(可按归属合同连续编号,总承包合同还应分专业连续编号),并整理归档、妥善保存;双方都应设置设计变更、现场签证事项的单据交付记录,即交付对方单据时要求对方签收,接受方不得拒签。

　　6.2现场签证的一般办理流程

　　6.2.1监理及项目部工程师在签证前必须认真核对签证工程的施工时间、工作内容、发生原因、发生的工程量、工日数、 机械台班数以及签证所发生的费用应由何方负担等。特别是对发生的原因以及责任单位的交代应详细、明了。

　　6.2.2对于措词含糊容易引起歧义的签证,现场工程师在签署时应征求成本人员意见,成本人员审核重大签证费用也应避免用词不准在结算时造成经济纠纷。

　　6.2.3签证内容完成后,工程师应避免签署类似"情况属实"或"工程量属实"等模糊性内容,而必须实度实量后签字确认完成或未完成的事实或者工程量、材料材质和规格、工日数、机械台班等。原则上监理工程师不应直接在签证上签认有关单价或总价。所有的确认和签证单都需经项目部负责人核准后方为有效。

　　6.2.4如果签证单附有交工图纸,则监理及项目部工程师应审核图纸是否与实际施工结果相符,并在图纸上签字确认,此时可以不对工程量进行确认,由成本部按照图纸核算工程量。

　　6.2.5项目经理部对签证单上直接签定的工程量的准确性负责。

　　6.2.6如签证单涉及到隐蔽施工、金额、工日、机械台班及其它事后不可复核的项目时,则应由项目部工程师及成本部工程师共同现场认定。

　　7.设计变更及现场签证办理时间的规定

　　7.1正常的设计变更和现场签证单,应在有效签字人共同签署完成,并与承包单位核定费用后,才通知承包单位开始实施。特急类(指如果不立即实施将造成更大损失的签证)设计变更和现场签证,可以先实施再核定费用;如属隐蔽工程及事后不可复核的工程,则必须要求承包单位在隐蔽部位覆盖之前或拆毁前提出预算并对清工程量。

　　7.2对于费用未核定的设计变更和现场签证单,发包单位项目部必须督促承包单位尽快计算变更签证费用,最迟在变更签证内容全部施工完后的10日内(自监理及甲方工地代表确认完工情况的日期开始计算),向甲方报送完整的变更结算。设计变更单由成本管理部负责10日内核定其工程量,审核完变更结算;现场签证由项目经理部初审,成本管理部终审。

　　7.3合同中应规定"承包方违反变更签证结算上报时间的违约条款"。如:每拖延一天,则扣减上报结算总价的5%,扣完为止。

　　7.4监理、现场工程师应在变更签证内容完成的5个工作日内在设计变更和现场签证单上对完成时间和完成情况进行说明。

　　7.6承包方应每月5日前将上月已经核完费用的变更签证单作一份汇总表上报给发包方,发包方按合同约定的付款比例同期支付。成本管理部应将变更、签证发生的情况分析汇总,报送公司领导、设计部、项目经理部、工程管理部,并进行数据综合分析,提出相应的管理建议。

　　8.设计变更及现场签证结算书的格式要求

　　8.1变更签证的结算书应包括:变更或签证单原件以及与变更签证相关的所有往来函件、结算书、(监理审核意见)、施工合同中相同工作内容的综合单价、费率合同或合同缺项时应附取费表、材料调差依据、不执行定额的应附工料分析表、其他需要说明的与造价有关的问题等。

　　8.2成本管理部内部审核不得少于两级审核。

　　8.3变更签证结算书的内容必须完整、准确,并可以制定防止承包单位高估冒算的约束措施,如在合同中约定:变更结算报价超过最终审定价10%,将把最终审定价降低一定比例。

　　8.4双方核定设计变更或现场签证的造价后,应在变更签证单上注明核定费用,并由双方责任人签字、盖章。

　　集团所属各分公司务必严格执行本管理办法,在执行过程中,各公司可根据实际情况编写具体的操作细则,并不得与本管理办法相冲突。各公司编制的《实施细则》,报集团财务部成本审算中心核实,经集团分管领导批准后方可实施。

　　9.表格

　　**有限公司设计变更单

　　**有限公司现场签证单

　　10.支持文件

　　《关于设计变更、现场签证的协议》

篇5：房地产目标管理实施办法

　　一、目的:

　　为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标,并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标,继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励,特制定本办法。

　　二、目标制定的原则和依据:

　　1、原则:

　　(2)员工参与原则:在总目标指导下,各层级员工共同参与目标制定;

　　(3)系统性原则: 个人目标服从部门目标,部门目标服从联盟目标;

　　(4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性;

　　(5)导向变化原则:总目标变,分目标随之变;总目标不变的情况下, 分目标可随情况的变化做适当的修正;

　　(6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化,便于评估。

　　2、依据:

　　(2)联盟五年战略规划;

　　(3)联盟年度目标指导方针;

　　(4)联盟土地储备状况;

　　(5)联盟产品研发状况;

　　(6)未来市场状况预测;

　　(7)历史数据。

　　三、目标管理流程:

　　1、每年10月上旬,由董事局拟订年度目标的指导方针。

　　2、每年10月中下旬,绩效管理中心组织,事业部部长及以上干部参与,讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论,并根据反馈意见进行反复修订。

　　3、每年10月底,绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标,报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

　　4、每年11月,根据联盟各事业部与职能部门的工作职责,绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、(来自:www.pmceo.com)处、中心,同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与,充分发表意见。

　　5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书,各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书,目标责任书均需绩效管理中心备案。

　　6、每年11月下旬至12月上旬,各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书,并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书,于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制,并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月,编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

　　7、每季度最后一个月25日前,各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划,同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。

　　8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》(见附表MB-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12:00前提交绩效管理中心备案。

　　9、除开发分公司以外的其他部门,每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17:00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门,如项目部、总工室、地产二公司等,在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签,否则所提交的目标计划无效,绩效管理中心可不列入评估,计为零分。

　　10、联盟各事业部,事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目,绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估,若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。

　　11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》,于下月第一周周二12:00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》,于下月第一周周三17:00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值,汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后,于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是,对于未达成的要分析原因、找出解决办法。

　　12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职,对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨,若需修正填写《目标修正表》,年度目标则以修正后的为准。其他时间,任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后,各事业部及所属部门可适当修正,但须绩效管理中心同意。

　　13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》),(来自:www.pmceo.com)报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结,对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17:00前报至联盟常务副总裁。

　　14、每年1月~2月,绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职,对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织,若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。

　　15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时,上级与下级要充分沟通,以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中,上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调,上

　　级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后,绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部,同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈,指出下属单位工作的成效和不足,及下阶段工作的努力方向与提升空间。

　　16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小,同时及时报告联盟常务副总裁。

　　四、附则:

　　1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门,对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。

　　2、绩效管理所需的资料和信息,绩效管理中心有权向各部门索取,各部门有提供各项资料和信息的义务。

　　3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议,并对所获取的各级信息要严守秘密,对联盟负责。

　　4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。

　　5、本办法自批准之日开始实施。

　　五、配套表单(附后)

　　表MB-1 郑州新世纪联盟目标表

　　表MB-2 郑州新世纪联盟目标计划表

　　表MB-3目标修正表

　　郑州新世纪联盟经营计划书内容目录

　　郑州新世纪联盟预算计划书