房地产计划考核管理办法
第一条,为适应现代企业管理制度,紧紧把握以资本运营为核心,以经济效益为目的,以经营利润为尺度,进一步加强计划考核管理工作,特制定本办法。
■组织机构
第二条,公司成立计划考核小组(以下简称小组),全面负责公司计划考核管理工作。
第三条,小组由公司主管计划考核的领导担任组长,小组成员由公司经理办公会确定,计划考核的日常工作由公司的人力资源部负责。
第四条,小组受公司总经理直接领导,其主要职责是:督促、检查公司各部门及下属公司计划实施情况;考核计划的完成情况。
■计划的编制与管理
第五条,计划分为月计划和年度计划。
第六条,制定计划的原则
1、各部门要依据公司的整体计划与本部门管理职责,认真制定月计划和年度计划。小组负责计划的汇总、平衡、调整和编制工作。
2、制订计划要整体把握,实事求是,合理编制,任务饱满。各部门要高度重视工作计划,要把公司的全部工作,特别是重点工作进行有效控制,使各项工作不丢项、不断线。
3、任务明确,(来自:www.pmceo.com)责任到人,约定时限。各部门要按照本部门岗位职责的要求,工作任务落实到人,责任落实到人,要有具体的工作时限和具体的工作数量。
第七条,计划内容
计划内容分为三部分:重点工作、一般工作和公司统一布置的工作。
1、重点工作
●关系公司全年主要经济指标,关系全年重点任务,关系公司整体工作所要求的相关工作。
●有经济指标要求的工作。
●与公司整体工作相关的重要管理工作。
●领导指定必须按时完成的任务。
2、一般工作
●本部门职责范围内所负责的工作。
●无经济指标要求,但必须要做的业务工作和管理工作。
3、统一布置的工作
●公司要求当月共同完成的工作。
●有关劳动纪律、安全生产和公司规章制度所要求的工作。
●完成领导临时交办的工作。
第八条,计划编制程序
1、部门编制计划
公司各部门每月25日前从公司内部网下载《月计划表》(康核表一),认真填报下月工作计划,每月26日将《月计划表》先报主管领导审核签字后,报送人力资源部。
2、归纳汇总
人力资源部每月28日前负责将各部门的工作计划进行归纳汇总,并报计划考核小组审核。
3、综合平衡
每月29日前由计划考核小组依据年度计划编制月计划,根据公司的总体要求综合平衡调整各部门的计划指标,并上报公司经理办公会研究通过。
4、正式下发月计划
次月的1日前人力资源部将公司审议的月计划通过网络下发各部门。
第九条,编制计划的要求
1、本部门编制工作计划要做到心中有数,要符合公司整体工作的要求。
2、工作任务要具体,文字表述要清楚,责任要落实。
3、编制计划要有期量标准,制定的计划要具有可操作性、可执行性、可考核性。
4、跨月的工作要分段分进度按月落实。
■工作计划考核
第十条,计划考核的目的
考核是加强人力资源管理工作的一项重要措施,是确保公司各项工作、各项经济指标按期完成的必要手段,具有检验、评价、激励和惩罚的作用,通过考核进一步激励员工,激发工作热情,增强创新意识,使广大员工保持良好的工作状态,促进工作的开展。
第十一条,计划考核的原则
1、公平、公正和客观、真实的原则。
2、奖罚分明、奖优罚劣的原则。
3、月考核与季、半年、年终考核相结合的原则。
4、部门、主管领导、考核小组三级考核原则。
第十二条,计划考核的程序
1、部门自评
每月月底前,各部门对照本月的月计划逐项自查完成情况,如实填报《月计划考核表》(康核表二)
2、工作认定
每月1日,各部门要将《月计划考核表》交主管领导审核,主管领导签署审核意见后,报送人力资源部。
3、检验与考核
计划考核小组成员负责对各部门月计划完成情况进行不定期抽查。次月5日前,公司计划考核小组汇总各部门的上月计划考核表,召开计划考核会,对各部门上月工作计划完成情况进行考核,填写《月工作计划考核结果汇总表》(康核表三),将综合考核结果报公司经理办公会。
4、通报考核结果
各部门上月工作计划的综合考核结果,经公司经理办公会审议通过后,由人力资源部负责向各部门通报考核结果。
第十三条,工作计划考核办法
1、各部门的月计划按具体工作内容分三部分考核其完成率。月计划整体为100%,其中重点工作占60%,一般工作占30%,统一布置的工作占10%。
2、影响月计划完成率的主要因素是:⑴各部门列入工作计划的具体项目数;⑵可计算的完成单项工作的程度。
3、各部门的重点工作和一般工作有未完成的项目内容,均按未完成项所占该项比例扣减完成率。
4、各部门为公司的重点工作、难点问题取得实质性解决,有突出贡献的,可适度给予奖励,最多不超过10%。
5、各部门的月工作完成率每月要记录在案,作为季考核、半年考核、年终考核的主要依据。
6、财务审计部每月1日须书面将各部门现金流的完成情况报计划考核小组。
■绩效工资考核
第十四条,绩效工资考核的原则
1、绩效工资与工作计划挂钩原则。
2、激励为主、惩罚为辅原则。
第十五条,绩效工资考核标准
1、依据公司高管人员、中管人员、主管、一般员工职位的不同,分别将其标准工资的60%、50%、40%、30%作为绩效工资进行考核。
2、各部门所属人员绩效工资之和,乘以当月本部门工作任务完成率,即是本部门当月绩效工资总额。
第十六条,各部门经理依据计划考核小组对本部门的考核结果,当月对所属人员的工作完成情况进行部门内部考核,得出每个人当月工作完成率(即具体得分),填写《员工个人月考核结果登记表》(康核表四),并及时将个人考核结果报人力资源部。
第十七条,每位员工当月所得绩效工资为:个人的绩效工资基数乘 以本部门工作完成率,再乘以本部门的个人考核分数。
第十八条,公司各主管经理的考核得分为主管部室得分的平均分。
第十九条,对于工作优秀、(来自:www.pmceo.com)业绩显赫、有突出贡献的部门,若考核结果超过100%,而当月的绩效工资总额不能调剂的,均由公司奖励基金列支。
第二十条,每个人的月考核得分之和为全年个人工作情况的总体得分;每三个月的累计得分为季度考核的主要依据。人力资源部负责公司各部室员工个人月考核结果的汇总登记工作。
■经济指标考核
第二十一条,对经济指标考核的原则
1、主要经济指标直接与奖励基金挂钩原则;
2、对承担经济指标的部门奖励倾斜原则。
第二十二条,公司奖励基金启动的条件
公司季度计划的经济指标完成80%,方可启动公司的奖励基金,若低于80%,奖励基金不启动。
第二十三条,公司奖励基金的使用
1、公司将本年度奖励基金的80%按季分配额度;
2、奖励基金分配使用的比例为:
一季度13%,二季度17%,三季度20%,四季度30%。
3、符合第二十二条的规定,若季度计划的经济指标完成80%以上,具体奖励额度,可视实际完成情况而定。
4、奖励基金的20%,主要用于全年重点工作奖励。重点工作奖励由公司经理办公会决定提名,并确定奖励标准。
第二十四条,公司季度计划符合第二十二条规定时,季度奖励设置岗位责任系数与风险系数
1、岗位责任系数(另定):
高管正职
高管副职
部门经理
部门副经理
主管
员工(管理岗)
员工(操作岗)
2、风险系数:对于承担公司经济指标的部门及主管领导给予不同的风险系数。风险系数主要依据各部门承担经济指标的具体情况而定。
第二十五条,承担经济指标的部门均由公司经办会依据年度计划主要经济指标的具体情况统一研究确定。
第二十六条,季度奖励基数的测定
公司计划考核小组依据本季度经济指标的平均完成率,将公司分配的奖励基金的额度,除以公司全部人员的岗位职责系数(来自:www.pmceo.com)与风险系数之和测出本季度的奖励基数。
第二十七条,各部门的奖励总额为:本季度的奖励基数乘以本部门成员的岗位责任系数与风险系数之和,再乘以部门季度工作计划完成率。各部门结合本部门实际可进行二次分配。
■重点工作考核
第二十八条,凡属于下列情况之一的重点工作,计划考核小组可提出奖励方案,报公司经理办公会审批,给予奖励。
1、各部门本年度计划中所列的重点工作,贡献大,成效显著的;
2、根据生产经营和发展的需要,对新增的重要工作或重点工作做出贡献的;
3、公司员工为公司发展和经济效益的提高做出重大贡献的。
第二十九条,符合第二十八条规定的,公司将按照第二十三条第4款的规定给予奖励。
■约束措施
第三十条,在执行月计划或年度计划过程中,经检查与考核,部门的工作出现下列情况之一的,该部门经理和直接责任人将受到公司的警告和处罚。
1、工作进展不理想或主观不努力;
2、任务未完成或未达到年度计划的预定目标,或连续两个月工作计划完成率管理部室低于90%,承担经济指标部门低于80%;
3、影响到公司全局或重点任务的完成;
4、阻碍相关部室工 作的开展或影响下道工序的开展;
5、严重损害公司声誉,或出现重大安全事故,或造成大额经济损失。
第三十一条,具体警告和处罚的方式
1、谈话提醒;
2、书面戒勉通知;
3、扣减绩效工资;
4、转岗或下岗培训;
5、引咎辞职;
6、免职;
7、解除劳动合同。
第三十二条,部门工作首次出现第三十条所述1至4任一情况时,由公司计划考核小组组长、副组长对该部门经理进行谈话提醒。
第三十三条,若经谈话提醒,该部门工作仍无明显改善,或再次出现三十条所述1至4任一情况时,公司将正式向该部门经理下发戒勉通知。
第三十四条,对于受到谈话提醒和接到书面戒勉通知的部门,计划考核小组视其情节在当月或次月给予该部门绩效工资一次性扣减,扣减额为50%-100%。同时不再享受本办法第二十七条的规定。
第三十五条,书面戒勉通知累计两次,该部门经理可引咎辞职。书面戒勉通知累计三次,该部门经理及直接责任人将转岗或下岗培训。对于辞职、转岗、下岗培训的人员,按岗变薪变的规定,由人力资源部变更其工资标准。
第三十六条,若部门工作出现第三十条所述第5种情况时,经公司确认评估,公司经理办公会对该部门经理及直接责任人做出免职等处罚。
第三十七条,根据第三十条中所列情况,公司可视其情节,按照劳动合同的有关规定,解除劳动合同。
■其他
第三十八条,本办法由公司人力资源部负责解释,公司经理办公会拥有本办法的最终修订权。
第三十九条,本办法由公司职工代表大会讨论通过后,自20**年1月1日起施行。本公司原《绩效考核制度(试行)》同时废止。
物业经理人网 www.pmceo.coM篇2：地产集团行政办公管理办法
为强化公司的内部管理,营造有序的办公环境和工作秩序,树立良好的公司形象和企业文化,特制订本办法。
一、工作秩序
1.办公场所内应保持秩序井然,不要在办公区域高声交谈、吵闹喧哗或奔跑嬉戏。工作中请注意语言的文明,保持良好的坐姿、坐态。
2.公司雇有专职的保洁员负责环境卫生的清扫,但保持办公区的的清洁整齐是公司所有职员的责任,员工应打扫、保持和维护个人办公区域卫生,时刻注意座位上下文件摆放是否整齐,办公桌及上面的物品是否清洁。
3.接待完客人时,应及时清理好客人用过的水杯及物品,将坐椅归回原位。
4.员工使用的毛巾、雨具等用品,应妥善处置,不得随意挂靠或搁置在办公区内。
5.办公区域不得随便张贴宣传画,不得堆放大宗资料、纸箱等物品,该类物品应放置柜内保存。资料柜由办公室按需提供。
6.办公区域内禁止吸烟,不得吃零食,不要持水杯或与工作无关的物件在办公区域随意走动,不要谈论与工作无关的话题或看报纸。
7.员工饮水时,应使用个人水杯,禁止使用公司的一次性水杯。
8.员工须妥善保管工作中形成的或使用的各类文件、资料,重要文件、资料废弃时,须及时粉碎销毁。
9.员工上班时间禁止拨打私人电话,有急事沟通一般不得超过三分钟;当周围的电话没有人接听时,每个员工都有义务代为转接,并记下对方的电话、姓名,及时转给相应人员。
10.办公桌上不要随意摆放公司文件、(来自:www.pmceo.com)商务电函等有可能泄露公司机密的物品。公司内与工作有关的资料请不要私自复印或带出。当一天的工作结束时,应清理好桌面,座椅归位。
11.员工无论上班或休息时都应该彼此尊重,未经许可不要翻阅或挪用他人的文件和物品(特殊情况经上司批准时除外),与其他员工共同工作时,不要用自己粗鲁无礼的言谈举止而影响他人的工作情绪,保持愉快和谐的工作氛围和团队协作精神是我们倡导的工作方式。
12.工作时间因公或因私外出时,一定要告知上级,经批准后方可离开。
13.进入会议室或他人的办公室时,必须轻轻叩门,当听到对方许可后方可进入;当公司会议正在进行时,如无紧急情况,不能进去打扰。
14.公司订有各种报刊杂志供员工在休息时间阅读,阅后要及时归回原处。
15.每个员工都有责任维护和保养周围的公共设施,不能任意浪费资材;个人使用的办公用品如属正常损坏,请及时通知办公室进行维修。
二、会客要求
1.接待来访和业务洽谈,请在接待室或会议室进行。使用会议室时,要事先到办公室登记,同意后方可使用。一般内部事务不得随意使用接待室。
2.公司员工在工作时间不要擅自将家人或朋友领进办公区(经办公室批准除外),接待客人应在公司洽谈室进行,不要进入办公区域。
3.会客时礼貌的社交谈话是必要的,但不要和客人过分亲昵。
4.当客人要找的工作同事不在时,其他同事有义务做好接待,而不应让客人受到冷落,并应尽快与同事取得联系。
三、安全消防
1.员工下班时要确认自己的工作岗位无安全隐患;
2.每位职员都应牢记火警电话;
3.遇到火情须迅速撤离办公区域,听从指挥,不要惊慌。
篇3：完整型绩效考核制度
第一章 总则
第一条 员工绩效考核事实上级能够及时对部下具有的担当职务的能力以及能力发挥成都进行分析,作出正确的评价,进而做到人尽其才,客观合理的安置组织成员,调动员工工作积极性、提高工作绩效,为薪资调整、职务变更、岗位调动、培训等人事决策提供依据。
第二条 本规定中使用的专用术语定义如下:
(一)绩效考核--为了实现第一条规定的目的,以客观的事实为依据,队员工程机、能力和努力程度进行有组织的观察、分析和评价。
(二)业绩考核--对员工分担的岗位职责情况、工作完成情况进行观察分析和评价。
(三)品德考核--对员工在工作中表现出来的工作态度和品性进行观察、分析和评价。
(四)能力考核--通过工作行为,观察、分析和评价员工具有的能力。
(五)学识考核--队员共完成本职工作所掌握的知识、技能及应用情况进行分析和评价。
(六)考核者--人是考核工作的执行人员。
(七)被考核者--接受人是考核者。
(八)考核执行机构--负责人式考核有关事务的机构。
第三条 为了使绩效考核能公正合理地进行,考核者必须牢记以下几点:
(一)绩效考核是大家的事,极为你自己,也为你的部下,更为整个公司。
(二)被考核者期望着自己的工作能够得到承认,考核者必须根据日常业务工作中观察到具体事实做出评价。
(三)被考核者期望得到公正的待遇,考核者必须消除对被考核者的好恶感、同情心等偏见,排除对上、对下的各种顾虑,在自己的信念基础上作出评价。
(四)不对考核期外、以及职务工作以外的事实和行为进行评价。
(五)公司对考核者寄以厚望并充分信赖,考核这应该依据自己得出的评价结论,对被考核者进行扬长补短的指导教育。
第四条 本制度是用于总监级(含)以下的所有员工。
第二章 绩效考核的分类
第五条 绩效考核份季度绩效考核和年度绩效考核。
第六条 季度绩效考核时对被考核者每季度内的绩效完成情况进行考核,考核的标准是被考核者的岗位描述、工作目标和工作计划。每季度绩效考核时间安排如下:
(一)第一季度绩效考核:4月1日--10日;
(二)第二季度绩效考核:7月1日--10日;
(三)第三季度绩效考核:10月1日--10日;
(四)第四季度绩效考核:1月1日--10日。
各部门的具体绩效考核的时间安排由人力资源部负责同志和组织。
第七条 年度绩效考核时人力资源部根据被考核者在年度内得奖正纪录情况给与评价,并统计、汇总各季度绩效考核的得分后,得到被考核者本年度绩效考核的最终得分。
第三章 季度绩效考核的内容及实施
第八条 季度绩效考核由被考核人、被考核人直接上级和隔级上级级人力资源笔人员共同参与。其中被考核人直接上级(来自:www.pmceo.com)对被考核人的极度考核与被考核人的定期述职同时进行,人力资源部仅派员纪录。员工季度绩效考核的详细过程见"员工季度绩效考核"程序。
第九条 季度绩效考核中,被考核人的直接上级与隔级上级所占的评分比例为7:3。即季度绩效考核满分100分,直接上级评分占70分,各级上级评分占30分。
第十条 公司对不同级别的员工考核的侧重点不同,因此考核的评分标准也不同。考核必须依据被考核者的级别确定相应的评分标准,评分标准分高级管理人员、普通管理人员和普通员工三种评分标准。
第十一条 高级管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例分别为20%,35%、20%、25%,每个项目所包括的考核因素如下:
(一)业绩:对高级管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法和进度检查四个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:
1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。
2、工作品质:是指所辖区域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。
4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
(二)能力:对高级管理人员的能力考核包括管理统率能力、企划创新能力、判断决断能力、洞察交际能力、培训激励能力、指导协调能力和应变表达能力七个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:
1、管理统率能力:是否具有把握部下性格、才干,培养下属的能力,进而组织全体人员提议行动的能力。若统率的力,5分;稍强一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、企划创新能力:是指把握问题所在,提出有效的切合实际的规划、方案的能力。若极强,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
3、判断决断能力:是指立足全局把握关键、迅速而全面的做出判断的能力。若极佳,5分; 正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
4、洞察交际能力:让对手了解本公司或本人意图,圆满妥善处理事务的能力。若运作自如,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
5、培训、激励能力:合格的管理者即是合格的培训者,同时能够调动下属的积极性,是下属能动地接受并完成任务的能力。若水平极佳,5分;稍高一些,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
6、指导协调能力:热情指导、帮助下属,提高下属的工作能力,合理的分配任务,提高集体成果的能力。若指导得力,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
7、应变表达能力:思维敏捷、处乱不慌、能言简意赅表达意图的能力。若表现出色,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。
(三)品性:对高级管理人员的品性考核包括人际关系、协作性、个人修养和受职工尊重度四个评价因素。每个因素的评价标准如下:
1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。
(四)学识:对高级管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:
1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
5、发展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
第十二条 上一条所讲的高级管理人员(被考核者)包括各系统总监及其助理,此外还包括各销售分公司经理、零售部经理及汽车贸易公司经理。
第十三条 普通管理人员的考核项目包括业绩、能力、品性和学识四项,每项所占的百分比例均为25%。每个项目所包括地考核因素如下:
(一)业绩:对普通管理人员的业绩考核包括目标达到程度、工作品质、工作方法、进度检查和绩效考核增加率五个评价因素。每个因素的内容及评分标准如下:
1、目标达到程度:是指所辖区域季度计划和预算的执行情况,若超过目标,5分;达到目标,4分;尚可,3分;欠佳,2分;落后,1分。
2、工作品质:是指所辖区 域的办公秩序是否良好,处理事务是否按规章制度、程序进行,要求归档的文件、表单、资料的管理是否完全、齐整、有序。若上乘,5分;良好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
3、工作方法:时只完成目标所采取的方式、方法是否科学、合理、合法和规范。若很得要领,5分;得要领,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不得要领,1分。
4、进度检查:是指所辖区域的政令下达、督办和复命是否及时有序地进行,各种检查体制的建立是否齐全,各种检查是否按规定执行,检查的结果是否得到及时处理。若追根究底,5分;较好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
5、绩效增加率:是指管理人员领导责任的执行情况,下属绩效的进步情况。若很高,5分;高,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
(二)能力:对普通管理人员的能力考核包括领导能力、企划能力、应变能力、执行能力和判断力五个考核因素,每个因素的内容及评分标准如下:
1、领导能力:合理组织下属完成工作任务的能力。若领导得力,5分;稍强,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、企划能力:正确把握问题,提出解决问题的客观有效计划方案的能力。若可行且富有创新,5分;客观可行,4分;尚可,3分;欠佳,(来自:www.pmceo.com)2分;不愿用头脑,1分。
3、应变能力:机敏灵活,处乱不慌,从容自若地能力。若机敏过人,5分;机敏,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
4、应变能力:是指对上级的命令、下达的计划,不值得工作能及时贯彻,并及时复命的能力。若彻底执行,5分;能执行,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
5、判断力:把握关键、立足全局,迅速而全面地做出判断的能力。若极强,5分;正确,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
(三)品性:对普通管理人员的品性考核人际关系、个人修养、协作性、受职工尊重度和对公司态度五个评价因素。每个因素的评价标准如下:
1、人际关系:很受欢迎,5分;受欢迎,4分;尚可,3分;欠佳,2分;很差,1分。
2、个人修养:很有修养,5分;有修养,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
3、协作性:配合较好,5分;稍好,4分;尚可,3分;欠佳,2分;太差,1分。
4、受职员尊重度:很受敬重,5分;受敬重,4分;尚可,3分;欠佳,2分;不受尊重,1分。
5、对公司态度:相当忠诚,5分;忠诚,4分;尚可,3分;欠佳,2分;较差,1分。
(四)学识:对普通管理人员的学识考核包括管理技能、专业知识、一般知识、行业知识和发展潜力五个评价因素,每个因素的内容及评分标准如下:
1、管理技能:包括管理的基本常识和管理技巧。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
2、专业知识力从事本职工作应掌握的专业基本知识,国家颁布的相应法律、法规、政策等。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
3、一般知识:纸一些常识性的基本知识,包括自然科学和社会科学的基础性的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
4、专业知识:指公司从事的行业相关知识,无论是行政管理人员还是业务管理人员,均需要掌握一定的本行业的知识。若很丰富,5分;丰富,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分。
5、发展潜力:极富潜力,5分;有潜力,4分;普通,3分;不足,2分;太差,1分 。
第十四条 上一条所讲的普通管理人员十指主管级管理人员及财务系统、行政系统、人力资源系统内的部门经理及人员和销售部经理、市场部经理、公关部经理和综合服务部经理。
第十五条 普通员工的考核项目分工作能力、品德和学识三项,所占的百分比例分别为50%、35%、15%,每个项目所包括地考核因素说明如下:
(一)工作能力:对普通员工工作能力的考核包括工作质量、工作数量、工作效率、工作方法、出勤情况、工作勤情、执行力、理解力、学习能力和判断力,共10个评价因素。
(二)品德:对普通员工品德的考核包括学习精神、工作态度、责任感、服从性、协作性、个人修养和集体荣誉感共7个评价因素。
(三)学识:对普通员工学识地考核包括专业知识、一般知识和学识应用本职工作程度共3个评价因素。
以上各个因素的评分标准见"员工季度绩效考核表"(员工级用)
第十六条 员工季度绩效考核的考核者为被考核的直接上级和隔级上级,直接上级和隔级上级分别给与评分后,由人力资源部负责算出员工季度绩效考核的总得分。
员工本季度绩效考核得分=直接上级评分×70%+隔级上级评分×30%
第十七条 员工季度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:
A(超群级):90(含)--100分,相当出色,无可挑剔。
B(优良级):80(含)--90分,出色,不服众望。
C(较好级):70(含)--80分,满意,可以塑造。
D(尚可级):60(含)--70分,惩治,令人安心。
E(稍差级):50(含)--60分,有问题,需要注意。
F(很差级):50分以下,危险,不努力要被淘汰。
第十八条 由人力资源部负责按部门分别统计填写"员工季度绩效考核汇总表",同时填写负责人将"员工绩效考核结果通知单"送达各部门负责人处,(来自:www.pmceo.com)由各部门负责人将"通知单"送达员工本人。
第十九条 依据季度绩效考核结果的不同等级,将员工的岗位工资增加或降低相应比例,从而达到奖优惩差、鞭策员工、激励员工更加努力工作的目的。具体标准如下:
(一)若季度绩效考核结果为A,则岗位工资上浮30%;
(二)若季度绩效考核结果为B,则岗位工资上浮15%;
(三)若季度绩效考核结果为C,则岗位工资上浮10%;
(四)若季度绩效考核结果为D,则岗位工资不变;
(五)若季度绩效考核结果为E,则岗位工资下浮20%;
(六)若季度绩效考核结果为F,则岗位工资下浮40%;
第二十条 第十九条上浮或下浮地岗位工资纸维持1个季度,下一个季度绩效考核结束后,按照新的等级重新评定工资浮动比例。
第四章 年度绩效考核的内容和实施
第二十一条 年度绩效考核是建立在极度绩效考核基础上的。年度绩效考核的评分内容包括四个季度的总得分和人力资源部奖惩纪录的评分部分,所占的分支分别为80分和20分。
第二十二条 员工年度绩效考核的过程见"员工年度绩效考核程序"。
第二十三条 人力资源部将员工本年度内的所有奖惩纪录汇总后给与评 分,评分标准如下:
(一)本年度内若无任何奖惩纪录,则记10分。
(二)奖励:嘉奖一次加1分;记功一次加3分;记大功一次加9分。
(三)惩戒:警告一次减1分;记过一次减3分;记大过一次减9分。
(四)功过相抵:嘉奖一次抵警告一次;记功一次抵记过一次;记大功一次抵记大过一次。
即:人力资源部评分(满分20分)=10+奖励分-惩戒分
第二十四条 年度极小考核的总得分计算公式如下:
总得分=本年度四个季度即销考核得分分之和×80%+人力资源部奖惩得分
第二十五条 员工年度绩效考核等级的划分。
依据员工绩效考核的总得分,将员工地季度绩效考核分为A、B、C、D、E、F六等。具体等级划分标准如下:
A(超群级):90(含)--100分,相当出色,无可挑剔。
B(优良级):80(含)--90分,出色,不服众望。
C(较好级):70(含)--80分,满意,可以塑造。
D(尚可级):60(含)--70分,惩治,令人安心。
E(稍差级):50(含)--60分,有问题,需要注意。
F(很差级):50分以下,危险,不努力要被淘汰。
第二十六条 依据员工年度绩效考核结果的不同等级,给予员工相应的奖惩,具体内容如下:
A(超群级):奖励1000元。
B(优良级):奖励500元。
C(较好级):奖励200元。
D(尚可级):不奖不罚。
E(稍差级):罚款500元。
F(很差级):管理人员降职或撤职,员工给予辞退。
第五章 附则
第二十七条 本制度由人力资源部制定并负责解释。
第二十八条 本制度报董事会或批准施行,修改时亦同。
第二十九条 本制度施行后,凡既有的类似规章制度自行终止,与本制度有抵触的规定以本制度为准。
第三十条 本制度自颁布之日起施行。
篇4：房地产目标达成及异常追踪检查办法
一、总则
1、目的:
为对联盟各部门的目标达成进行有效的追踪、检查、评估,对异常事件知情、调查,保证联盟有序经营,促进联盟年度目标和战略目标的实现,特制定本办法。
2、范围:
联盟各事业部/处/中心,各事业部/处/中心所属部门。
3、绩效管理中心是追踪、检查、评估、调查的执行部门。
二、目标达成追踪检查细则
追踪检查内容:
1、部门当月《目标计划表》所提报的目标在检查期内达成情况。
2、部门上月没有达成的遗留于本月应当完成的事项。
3、交办于本部门的当月应当完成的临时工作项目。
4、其他依据联盟规定应追踪检查的事项。
(二)检查方式:
采取重点抽检的方法,每个事业部每月检查2个部门以上;具体每月检查哪一部门,由检查的当月临时决定,若上月被检查的部门重点事项未完成,则本月其遗留项应列入重点检查内容。
(三)检查流程:
1、在目标检查前,绩效管理中心应编制好《目标管理抽样检查表》及其他检查准备工作,根据实际情况可提前通知被检(来自:www.pmceo.com)部门并约定时间也可进行突击检查。
2、绩效管理中心对被检部门的目标达成状况进行检查时,对于跨部门的上下手工作项目,采取一追到底的跟进检查方法,并对检查结果实事求是进行记录,被检部门要对记录结果当场核实签署意见。
3、检查完毕后,绩效管理中心将检查结果进行汇总;并将汇总结果进行公告,对于未完成的重点目标或工作项目要督促责任部门拿出改进措施,填写目标检讨表,并列入下期重点检查项目。
三、异常事件的追踪调查细则
(一)对异常事件的定义:
1、房产开发、销售、推广、服务类:
(1)样板房建设工期延长10天以上或成本增加2万元以上的;
(2)营销推广规划不周或实施不到位,引起参与营销活动的客户强烈不满或投诉,营销费用超出预算1万元以上的;
(3)销售不足计划60%的,一周内出现退房2户的(以签约为准);
(4)广告策划、委托制作或播放出现大的失误,使公司形象严重受损或蒙受2万元以上的直接经济损失;
(5)对代理公司所签合同的审查不过关,出现虚假承诺,致使批量客户(或业主)退房或投诉至郑州主流媒体和主管部门的;
(6)对签约客户所提交备案的财物管理不善,使客户蒙受重大经济与精神伤害,同时使公司形象受损并接到重大经济索赔。
2、工程类:
(1)出现严重的工程质量事故,或工程成本增加2万以上,或工期严重滞后15天以上的;
(2)出现重大的安全问题,有严重的人身伤残或死亡;
(3)出现重大的合同失误,致使公司损失2万以上的资金;
(4)收受工程承包商及材料供应商的贿赂,给公司财产造成直接经济损失达1万元以上的;
3、物业服务类:
(1)对物业服务及安保服务强烈不满,客户投诉至郑州市主流媒体或主管部门的;
(2)对业主或民工的联合闹事安抚或阻止不力,致使其围堵公司大门,严重影响公司形象,影响职员的安全和工作;
(3)对省市或中央领导来社区视察的准备工作及安全保卫不力,出现大的失误,引起上级的不满意的;
4、财务类:
(1)出现大的财务工作失误,造成公司损失2万元以上者;
(2)私自挪用或贪污公司款项达2000元以上者;
(3)公司财务失窃事件,给公司造成损失者。
(4)违反财务会计制度的。
5、他未尽的异常事件。
(二)异常事件提报与调查管理规定:
1.联盟内各部门若出现异常事件,应在第一时间通知其直接上级和绩效管理中心,填写《异常事件提报表》。
2.对于联盟各部门提报的异常事件,绩效管理中心视具体情况决定是否调查,若需调查会同人力资源中心开展调查,(来自:www.pmceo.com)联盟各级干部和员工均有义务配合调查,调查结果填写《调查报告》提交总管理处、常务副总裁、抄送相关领导(见附表)。
3.对于异常事件调查结果,绩效管理中心应提出处理意见,人力资源中心依据人事规定进行处理。
4.绩效管理中心对所发生的异常事件应督促责任部门制定纠正预防措施,并追踪其处理结果。同时在联盟内通报,其他部门应引以为戒,避免同类事件发生。 5.联盟各部若发生异常事件,不得迟报或瞒报。若迟报1个工作日,扣减当月绩效总分值10分;若迟报2个工作日,扣减当月绩效总分值20分;迟报3个工作日以上,该部门当月绩效奖金全部扣除。若隐瞒不报,在联盟绩效中心查出真相后,提请人力资源中心按人事规定从重处理。对于及时提报异常事件的责任部门,绩效中心会同人力资源中心根据情节轻重,相对于迟报或瞒报的部门,从轻处理。
四、附则
1.本办法自颁布日起试行至20**年12月31日。
2.本办法解释权归绩效管理中心。
五、配套表单
MB-5 目标管理抽样检查表
目标检查汇总表
异常事件提报表
调查报告
篇5：房地产公司支付管理办法
第一章 支付管理办法
1.一般规定
1.1.管理范围
1.1.1.支付管理的范围包括但不限于:开发建设款支付、资本性支出、日常费用支付、税费支付、代收代付款项支付以及其他款项支付。
1.2.按用途分类
1.2.1.开发建设款的支付是指房地产开发建设的各种用款,包括:征地、前期工程、建筑安装、基础设施、公共配套等建设用款。(土地费用、前期工程费、设计费、建筑安装费(含工程物料采购)、基础设施费、公共配套费等开发建设用款。
1.2.2.资本性支出:主要为公司经营性资产的采购以及公司的对外投资、利润分配等。如公司采购自用的固定资产、无形资产、办公室装修、对外投资、利润分配等用款。
1.2.3.日常费用:日常业务经营、行政管理发生的费用款项,如营销推广活动费用、广告设计费、销售佣金、员工工资、业务招待费、差旅费、通讯费、车辆使用费、贷款利息等。
1.2.4.税费:企业经营业务所应承担的各种税金及附加,。包括营业税,所得税、土地增值税、契税、印花税、防洪费等。
1.2.5.代收代付款项:为配合主营业务、其他业务的运作而发生代收代付款、暂收款、如代收代缴税费、初装费等。
1.2.6.其他款项:除上述款项以外的各种款项,如往来款、借支、投标押金。
1.3.按支付进度分类
1.3.1.按合同实施的不同时期分类,可分为预付款,进度款,结算款,质保金。
1.4.结算期数与支付次数的的规定
1.4.1.预付款可以不必由预算部出具《结算报告》,但结算的期数从预付款开始计算为第1期,到进度款、结算款,质保金应连续编号。不得断号。结算的期数与支付的次数可能不一致,某一结算期数下可能支付几次,在支付证书中应表注为第×期第第×次支付。
2.土地款支付的规定
2.1.土地款支付程序
2.1.1.由分管土地主办部门根据土地合同规定的支付条件中约定的支付时间、支付金额向财务部门提交支付申请表。
2.1.2.财务部门核对土地合同中的支付条件,向土地收款部门指定的账号办理交款手续。
3.设计费的支付规定
3.1.预付款的支付
3.1.1.设计人签订合同后,在合同约定的支付条件达到后,填写支付申请表并附件设计合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件,交由主办部门,由主办部门填写会审表后,再转交财务部门。
3.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后,确定符合支付条件后,出具财务支付证书。
3.1.3.由董事长在财务支付证书中签署意见后,由董事办将文件反馈财务部,由财务部通知设计人收款。
3.2.进度款的支付
3.2.1.设计人在办理设计费的进度款支付之前,应事先办理设计成果文件中间验收的手续,形成成果文件的中间验收手续。
3.2.2.设计人编制设计费中间结算申请报告后,与预算部共同核对办理设计费中间结算的审核工作,由预算部出具设计费中间结算审核报告。
3.2.3.设计人在合同规定的支付条件达到时,向项目部填报〈支付申请表〉
3.2.4.项目发展部根据审核设计费的支付资料的完备性后填写支付会审表,向财务部转交。
3.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具〈财务支付证书〉。
3.2.6.董事办将财务支付证书交董事长签字反馈财务部,财务部通知设计人收款。
3.3.结算款的支付
3.3.1.设计人在办理设计费的结算款支付之前,应事先办理合同执行情况确认手续,形成设计合同执行情况确认表。
3.3.2.设计人编制设计费结算申请报告后,与预算部办理设计费竣工结算的审核工作,由预算部出具设计费竣工结算审核报告。
3.3.3.设计人在合同规定的支付条件达到时,向项目部填报支付申请表
3.3.4.项目部根据审核设计费的支付资料的完备性,向财务部转交支付申请表。
3.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具〈财务支付证书〉。
3.3.6.董事办将财务支付证书交董事长签字反馈财务部,财务部通知设计人承兑。
4.监理费的支付
4.1.预付款的支付
4.1.1.监理人签订合同后,在合同约定的支付条件达到后,填写支付申请表并附件监理合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件,直接向财务申请预付款。
4.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后,确定符合支付条件后,出具财务支付证书。
4.1.3.董事办督促董事长在财务支付证书中签署意见后,由董事办将文件的反馈财务部,由财务部通知监理人收款。
4.2.进度款的支付
4.2.1.监理人在办理监理费的进度款支付之前,应事先办理监理效果评审手续,形成监理效果评审表
4.2.2.监理人根据合同编制监理费中间结算申请报告后,与预算部共同核对办理监理费中间结算的核对工作,由预算部出具监理费中间结算审核报告。
4.2.3.监理人在合同规定的支付条件达到时,向项目部填报支付申请表。
4.2.4.项目部提出会审意见后,向财务部转交支付申请表。
4.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
4.2.6.董事办将财务支付证书交董事长签字反馈财务部,财务部通知监理人收款。
4.3.结算款的支付
4.3.1.监理人在办理监理费的结算款支付之前,应事先办理监理合同执行情况的确认手续,形成监理合同执行情况确认表。
4.3.2.设计人编制监理费结算申请报告后,与预算部办理设计费中间结算的核对工作,由预算部出具监理费中间结算审核报告。
4.3.3.监理人在合同规定的支付条件达到时,向项目部填报支付申请表
4.3.4.项目部提交会审表并签署会审意见,向预算部、财务部转交会审流程资料。
4.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
4.3.6.董事办将财务支付证书交董事长签字并盖章后反馈财务部,财务部通知监理人承兑。
5.工程采购费的支付
5.1.预付款的支付
5.1.1.供货人签订合同后,在合同约定的支付条件达到后,填写支付申请表并附件采购合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件,向采购部提交支付申请,由采购部签署意见后转交财务部。
5.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后,确定符合支付条件后,出具财务支付证书。
&nbs p; 5.1.3.由董事长在财务支付证书中签署意见后,由董事办将文件反馈给财务部,由财务部通知供货人收款。
5.2.进度款的支付
5.2.1.供货人在办理进度款支付之前,应事先整理分批供货验收记录单,并根据此编制物料采购类结算申请报告。
5.2.2.供货人与预算部共同核对办理采购费中间结算的核对工作,由预算部出具物料采购类中间结算审核报告。
5.2.3.供货人在合同规定的支付条件达到时,向采购部填报支付申请表。
5.2.4.项目部提出会审意见后,向财务部转交支付申请表。
5.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
5.2.6.董事办将财务支付证书交董事长签字并盖章后反馈财务部,财务部通知供货人收款。
5.3.结算款的支付
5.3.1.供货人在办理采购费的结算款支付之前,应事先办理合同执行情况的确认手续,形成合同执行情况确认表。
5.3.2.供货人编制采购费结算申请报告后,与预算部共同核对中间结算,由预算部出具中间结算审核报告。
5.3.3.供货人在合同规定的支付条件达到时,向采购部填报支付申请表
5.3.4.采购部提交会审表并签署会审意见,向预算部、财务部转交会审流程资料。
5.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
5.3.6.董事办将财务支付证书交董事长签字后反馈财务部,财务部通知供货人承兑。
6.施工安装费的支付
6.1.预付款的支付
6.1.1.承包人签订合同后,在合同约定的支付条件达到后,填写支付申请表并附件合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件,直接向财务申请预付款。
6.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后,确定符合支付条件后,出具财务支付证书。
6.1.3.董事办督促董事长在财务支付证书中签署意见后,由董事办将文件的反馈财务部,由财务部通知承包人收款。
6.2.进度款的支付
6.2.1.承包人在办理进度款支付之前,应事先到项目部办理形象进度的确认手续,并根据此编制中间结算申请报告。
6.2.2.承包人与预算部共同核对办理中间结算的核对工作,由预算部出具中间结算审核报告。
6.2.3.承包人在合同规定的支付条件达到时,向项目部填报支付申请表。
6.2.4.项目部提出会审意见后,(来自:www.pmceo.com)向财务部转交支付申请表。
6.2.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
6.2.6.董事办将财务支付证书交董事长签字并盖章后反馈财务部,财务部通知承包人收款。
6.3.结算款的支付
6.3.1.承包人在办理结算款支付之前,应事先办理合同执行情况的确认手续,形成合同执行情况确认表。
6.3.2.承包人编制结算申请报告后,与预算部共同核对中间结算,由预算部出具中间结算审核报告。
6.3.3.承包人在合同规定的支付条件达到时,向项目部填报支付申请表
6.3.4.项目部提交会审表并签署会审意见,向预算部、财务部转交会审流程资料。
6.3.5.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
6.3.6.董事办将财务支付证书交董事长签字并盖章后反馈财务部,财务部通知承包人承兑。
6.4.质保金的支付
6.4.1.承包人在办理质保金支付申请之前,应事先至物业公司办理保修期期满的确认手续,取得保修期期满证书。
6.4.2.承包人编制结算申请报告后,与预算部共同核对最终结算工作,由预算部出具结算审核报告。
6.4.3.承包人在合同规定的支付条件达到时,向预算部填报支付申请表 6.4.4.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
6.4.5.董事办将财务支付证书交董事长签字并盖章后反馈财务部,财务部通知承包人承兑。
7.营销费的支付
7.1.预付款的支付
7.1.1.申请人签订合同后,在合同约定的支付条件达到后,填写支付申请表并附件合同的首页、支付内容当页和签约栏当页复印件,向营销部提交支付申请表,营销部签署意见后再转交财务部。
7.1.2.财务部核对合同条件的原件并与复印件核对后,确定符合支付条件后,出具财务支付证书。
7.1.3.董事长在财务支付证书中签署意见后,由董事办将文件的反馈财务部,由财务部通知申请人收款。
7.2.进度款的支付
7.2.1.申请人在办理进度款支付之前,应事先到销售部办理营销效果评审的确认手续。并取得营销效果评审表。
7.2.2.申请人在合同规定的支付条件达到时,向销售部填报支付申请表交附上必要的附件。
7.2.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
7.2.4.董事办将财务支付证书交董事长签字并盖章后反馈财务部,财务部通知申请人收款。
7.3.结算款的支付
7.3.1.申请人在办理结算款支付之前,应事先办理合同执行情况的确认手续,形成合同执行情况确认表。
7.3.2.申请人在合同规定的支付条件达到时,向销售部填报支付申请表
7.3.3.财务部全面审查其支付申请资料的完备性后,根据财务支付能力决定支付的次数后再出具财务支付证书。
7.3.4.董事办将财务支付证书交董事长签字并盖章后反馈财务部,财务部通知承包人承兑。
8.行政费用的支付
8.1.工资的支付
8.1.1.每个月的1日由各部门的文员提交上个月的考勤表,由行政人事部在6日前审核完成后转交财务部。
8.1.2.财务部根据考勤人员出勤天数计算出当月应计发放的工资,并按国家税法的规定计算出就应扣除的个人所得税及其他应扣除款项,作出工资表由董事长签发后发放。
8.2.办公费用的支付
8.2.1.每个月由各部门提供办公用品需求计划,提交行政人事部汇总后,计算出费用额度,完成审批手续后,由采购部采购后并验收确认无误后,通知供货人收款(月结算)。
8.3.招待费用的支付
8.3.1.根据客户关系的需求,每次招待应根据客户的级别进行消费,对于签单消费,由财务部每个月集中审核后,通知收款人收款。对于非签单消费,报销人应在三天内按规定的手续报销。
8.3.2.对于超过授权招待费用额度以外的费用,招待人应事先进行申请,得到上级部门的批准后,才能招待消费。
8.4.其他费用的支付
8.4.1.对于其他费用的支付,由财务部另行制订管理办法。
8.5.开发类零星工程的支付
8.6.以在建工程的零星工程为主,如填沙、钩机、围墙等等,此类零星工程的支付跟进部门需提供真实准确的票据,(来自:www.pmceo.com)且此类票据的签单确认等应根据公司相关制度执行,由双方即时、准确签单,严格避免事后补签甚至大批量一次签完。如发现票据为事后补签,财务部将拒绝支付,由相关现场负责人自行承担。
8.7.物业类零星工程
8.8.包括物业维修类零星工程以及由物业公司跟进但是由开发公司支付的零星工程等。此类工程 的施工、质量、验收等均由物业公司主导。需注意:工程完工对方报验3天内必须组织验收;验收合格1个月内必须办理结算与付款(不管对方是否主动提出)。
第二章 管理流程
9.设计费支付作业流程
9.1.预付款支付作业流程
9.2.设计费进度款支付作业流程
9.3.设计费结算款支付作业流程
10.监理费支付作业流程
10.1.预付款支付作业流程
10.2.监理费进度款支付作业流程
10.3.监理费结算款支付作业流程
11.采购类进度支付作业流程
11.1.预付款支付作业流程
11.2.工程采购费进度款支付作业流程
11.3.工程采购费结算款支付作业流程
11.4.工程采购费支付作业流程
12.施工安装费支付作业流程
12.1.预付款支付作业流程
12.2.施工安装费进度款支付作业流程
12.3.施工安装费结算款支付作业流程
12.4.施工安装费支付作业流程
13.质保金支付作业流程
13.1.质保金支付作业流程
14.营销费的支付作业流程
14.1.预付款支付作业流程
14.2.营销费进度款支付作业流程
14.3.营销费结算款支付作业流程
14.4.营销费支付作业流程
第三章 管理表格
15.支付管理表格
15.1.支付会审表
15.2.监理支付证书
15.3.财务支付证书
15.4.财务收款证明书
第四章 支付流程
1.设计费支付作业流程
2.监理费支付作业流程
3.工程采购费支付作业流程
4.施工安装费支付作业流程
5.物业维修类支付作业流程
6.营销类支付作业流程
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