房地产企业薪酬绩效管理
房地产企业的薪酬绩效管理
房地产从业人员的薪酬状况一直为各公司所瞩目，据有关分析显示：约有80%的房地产从业人员不稳定因素来源于薪酬！一个合理公平地薪酬管理是人才稳定的关键因素。纵观楼市，严重失衡的薪酬体系和不合理的薪酬，严重影响了公司整体人员的工作热情和士气，。
房地产过分强调薪酬的外部竞争性，公司价值取向不清，忽略和淡化了薪酬的内部公平性：诸如普通销售人员的薪酬甚至比公司里高级工程师要高许多，同样的工作薪酬却有天壤之别等。事实上一个系统的房地产工程需要的是全公司包括财务、工程、设计、策划等各部门的整体配合，是整个公司的通力合作达到全盘共赢，建立一个科学、公开的薪酬体系和绩效管理考核系统呼之欲出。
房地产公司的人力资源部作为直接为房地产公司遴选人才的核心部门，人力资源管理亟需破解的是管理思路问题：首先要具备人性化的现代管理理念和清晰的管理思路，并且要与实际工作紧紧相连；其次能否与房地产公司的发展业务相吻合，有效的为公司的实际工作提供支持并通过行之有效的管理手段，充分调动员工的工作积极性、挖掘员工的潜能，有计划的对人力资源进行合理配置，才能确保战略目标的实现。
美国著名的资源管理专家Dave Urich把企业人力管理划为四类：战略伙伴、管理专家、员工激励、变革推动。战略伙伴即人力资源管理者和部门要参与到企业的战略制定中，并要确定企业所制定的人力资源战略得以有效实施，要求人力资源管理者和部门的所有工作必须以战略为导向；管理专家是人力资源管理者和相关部门要进行各种人力资源制度和政策的设计执行，要承担相应的人力资源规划，招聘录用、培训、薪酬管理和绩效管理等职能管理活动；员工激励是人力资源管理者与部门通过积极和主动地进行工作；变革推动是指人力资源管理者和部门要积极推动组织、各项变革的实施成为企业的助推器。Dave Urich教授将人力资源定义上升到战略的层次，足以说明人力资源是房地产发展核心竞争力的至上元素，对房地产战略的实现具有重要意义。
房地产人力资源管理包括企业组织规划、人力资源规划、预算、职务分析、员工招聘和培训、绩效考核、薪资福利管理、人事调整和关系等诸多内容。房地产薪酬管理体系是以符合实际情况的绩效考核为目标展开的科学系统，要明确房地产中高层的职位责任，配合合理的、完善的薪酬体制，制定符合公司实际战略要求和发展需要的考核制度，按照需求制定目标管理体系，提供切合实际的绩效考核制度，增加企业凝聚力。
人力资源战略规划通过设计出本企业需要的组织结构和管理模式定岗定编；组织架构对各部门职责分工和整个流程设计是否合理至关重要，提倡职责明确、分工合理、组织流畅、建立明确的职位说明书，围绕职位说明书制定职位评估综合点和薪酬绩效管理，在职位综合评估时要全方位考虑本职位相关的评选：从实际出发抓重点，从而为绩效考核奠定基础；在正确评估的基础上，薪酬管理要实现对企业内的公正性和对外的竞争性，这是企业最难把握的人力资源存留的难点。
毋庸置疑正确合理的薪酬管理能让房地产企业以最适应的薪酬留住和激励人才，围绕公司的实际来合理规划人才需要的直接利益和间接利益，不拘于人才的考核形式而在具体指标上，确定以公司全体战略规划和工期目标为的总体主线，依据公司3～5年战略计划紧密配合费用目标和质量目标，着力在全面预算管理的基础上，不仅加强公司高层对公司的监控力度，而且兼顾基层员工的合理利益，又能让职业经理人的工作潜力得以充分发挥 .
房地产公司合理的薪酬体系可以采用基本薪酬+绩效薪酬+市场薪酬的参考体系。基本薪酬采用以岗定薪、薪随岗变的管理制度，实行薪酬和岗位挂钩；绩效薪酬实行公司战略和年计划相结合的方式，确定合理的薪酬比例完成与财务获利等全方面衡量标准，有序进行绩效奖励；市场薪酬则要综合考虑项目资源的各种配置，根据项目实施难易、工作经验、工作态度、生活水平、人事等复合因素，力争形成统一合理、可行、见效的管理链，依据实际工作形式把定性和定量工作有机结合，扭转不合理薪酬，加大业务流程和目标计划的结合管理，促进公司的业务发展。
如何提供富有竞争力的薪酬一直是房地产人力管理的敏感话题，员工对公司的不满主要来源于薪酬和工作的愉快程度，房地产高层领导在保证企业合理发展的基础上，要密切关注市场的动向和薪酬变化水平，提供吸引人才、激励人才的富有竞争力定薪酬福利体系，给员工最大的物质激励吸引和保留企业的核心人才，避免优秀人才频繁跳槽给企业带来不良影响。 薪酬不是万能的。对于优秀的人才来说除了薪酬之外，良好的个人发展平台、企业文化、经常专业培训也是吸引人才的最佳途径。对房地产公司来说，一个具有竞争力的优秀人才不能光以学历、素质、经验、为人来判断，更要看这样的人是否认同所服务公司的核心文化观和价值观、能否适应本企业的发展模式和战略规划，只有适合公司发展并能为公司真正做出贡献的人员才是房地产公司真正需要的优秀人才。
www.pmceO.com 物业经理人网篇2：人力资本开发管理核心问题:理念战略
人力资本开发与管理的核心问题—理念战略
国防大学 刘 毅
一、从对西方企业人力资本发展史的研究中发现，人力资本开发与管理具有一般性、阶段性和层次性的特点
（一）、管理的一般性、阶段性和层次性。
综观西方经济管理理论的发展，由于历史的发展和当时的经济需要，形成了不同的学派。管理思想在西方成为系统的管理理论，是在十九世纪末到二十世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：第一个阶段，是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”—“行为科学”的理论；第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一学派；美国管理学者孔茨（Ｈａｒｏｌｄ Ｋｏｏｎｆｚ）在１９８０年发表的《再论管理理论的丛林》一文中认为目前至少已发菜到十一个学派，主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
从管理思想卢的演变过程中不难发展，管理具有一般性、 阶段性和层次性的特点。所谓管理的一般性是指管理的科学性。也就是说管理有它的理论基础和普遍应用意义，无论是东方企业还是西方企业、无论是国有企业还是私营企业，都可以应用管理理论。所谓管理的阶段性是指管理的连续性。它的主要特点有两条，第一是管理具有不可跳跃性，也就是说企业不可能跳跃管理发展的某一阶段而达到另一个新的阶段；第二是管理重点性，也就是说企业处在不同的发展阶段应该采取不同的管理方式。所谓管理的层次性是指对不同的企业（如：工厂和公司）和企业中不同层次的人员应采取不同类型的管理理论和管理方法。
（二）、人力资本发展史揭示了人力资源开发与管理的一般性、阶段性和层次性。
１．人力资本的发展史经历了劳动力成本、控制员工、人事管理、人力资源管理和人力资本开发与管理五个阶段。
２、人力资本管理与开发、人力资源管理与开发和人事管理的区别
（１）、从事务部门变成战略支持部门。
（２）、从以财（物）为中心变成以人为中心。
（３）、员工从成本变成资源。
（４）、人力资源开发逐步占据管理的中心。
（５）、人力资源管理与开发成为各级经理的首要职责。
（６）、人力资源和人力资本的管理与开发采用许多现代管理技术。
（７）、人力资本成为组织最重要的资本—知力资本。
（三）、人力资源开发的理论基础
人力资源开发的理论基础是马斯洛需求假设模型。美国的马斯洛提出了“人类需要层次论”假设模型，他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次；生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。他认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满足并以此来解释人们行为的动机。
（四）人力资本开发与管理的理论基础
１．知力资本的提出。进入知识经济时代以后，人们提出了知力资本的概念，知力资本包括三个部分：（１）、人力资本—一流的经营管理者，一流的团队：（２）、结构资本—一流的数据库、电脑网络和企业组织结构；（３）、顾客资本一忠诚的顾客关系，合作的协作单位。
２．企业资本由货币资本和人力资本共同构成理论。象争论孩子是男人生的还是女人生的一样，一百多年来，理论界始终在争论利润是货币资本创造的还是人力资源创造的。近年来，比较统一的认识是两者共同创造的。然而，在人力资源（一切员工）中是否有人力资本（技术创新者和职业经理人）存在?芽剥离出它的意义在于：资源是需要加工以后才能成为产品的，而对资本所要关注是如何开发管理以提高效益问题，两者是不能等同对待的。
３．世界观组成理论。美国马里兰大学布瑞肯教授认为，人的世界观由五个层次组成；核心是世界观Ｗｏｒｌｄ ｖｉｅｗ，然后依此是信仰ｂｅｌｉｅｖｅ、价值观ｖａｌｕｅ、行为举止ｂｅｈａｖｉｏｒ、人工赝像ａｒｔｉｆａｃｔ；要改变人们的人工赝像、行为举止必须依次从价值观、信仰直至世界观做起。也就是说，世界观最终决定人们的行为举止。
４．人性假设前提—自我实现人。这是人力资本管理与开发理论成立的假设前提。
５、管理模—文化管理。这是人力资源和人力资本管理与开发的基本模式。
６、人力资本开发与管理重点—观念，间接影响人的行为。
二．从对我国企业人力资本开发与管理存在的问题的研究中发现，我国企业存在着混乱性和盲目性的问题
（一）．我国的人力资源管理与开发所面临的问题
１、人力资源总量过剩与结构性短缺并存。
（１）总量过剩。表现为５个人干３个人的活，
（２）结构性短缺。表现为缺优秀的高层经理：靠经验管理者多；轻视管理科学者多；受过系统工商管理培训者少。缺拨尖的技术研究和开发骨干。缺营销大师。缺一流的熟练技术工人。
２、大批人员职业能力错位表现为厂长（经理）—观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。工程技术人员—知识老化、技术过时、观念落后。技术工人—在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。
３、企业内部激励和约束机制乏力。
（１）物质激励乏力。表现为工资水平偏低，平均主义严重。
（２）精神激励乏力。表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。
（３）传统认识错位，现时约束机制乏力。传统观念不承认企业有人力资本存在，对企业员工不做区分，一律按工资给予报酬；对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分；认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现“非理性”的反抗，造成一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把企业搞坏；一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而你又拿他无可奈何。
４．企业文化陈旧，文化变革缓慢。
（二）、我国的人力资源管理与开发过程中出现的问题
混乱性和盲目性的问题是我国在人力资源管理与开发过程中出现的主要问题。混乱性主要表现在大多数国有企业缺乏对人力资源管理与开发的内在动力，在上级和外界的压力之下，不得不做些样子给别人看，其实，这些行为大部分是形式主义的东西，有些是有百害无一利的东西。盲目性主要表现在大多数国有企业的从众行为。这些企业的高层管理者不知道什么是人力资源管理与开发，只知道随大溜、跟着走，别的企业干什么他也跟着干什么，有时根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念战略—发挥人力资本主动性的核心战略
（一）、现代企业制度下的人力资本开发
１、现代企业经营的核心产品—理念
现代市场经济条件下，企业之间的竞争正逐渐由产品转向经营理念；企业经营的产品和服务已逐步变成为企业经营理念的载体；企业甚至可以把设计、生产、销售以及售后服务全部委托出去，而企业只是设计、生产和销售经营理念。在现代市场经济条件下，这样的例子不胜枚举。比如：如果你要是问麦当劳总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是食品，而是儿童娱乐；如果你要是问“宝马”轿车总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是轿车，而是豪华。这些总裁们所讲的娱乐、豪华指的是什么?芽实际上是一种经营理念。那么，什么是理念?芽企业应该建立什么样的理念?芽
２、人力资本开发的核心—企业文化。
理念属于企业文化的范畴。企业是最高领导人的首要任务就是设计、生产和培训、推广甚至灌输适合企业和市场需求的理念，用理念管理、驾驭各级管理者以至每个员工，使他们自觉地按照统一的行动，进而达到经营管理企业的目的。
（１）文化：什么是文化?芽文化最好、最简练的定义：“它是所处环境中的约定俗成的作法。”（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯特／着 原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版。）文化的核心是价值观。
（２）企业文化：企业文化反映了市场需求，同时也反映了企业所有利益主体的渴望。企业文化要求将顾客、雇员（包括高层管理人员及董事）、股东以及社区（包括分销商和供应商）视为企业的利益主体。企业受共同信念和价值观的驱动。这些信念和价值观在企业内外是一致的，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入。企业文化建设是企业管理的牛鼻子。企业文化包括三部分，Ａ、管理性企业文化：指在管理过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｂ、经营性企业文化：指在经营过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｃ、体制性企业文化：指在体制建立过程中员工应该有什么样的价值理念。
（３）企业文化的来源。戴维．杰南指出了形成企业文化的１０种要素：权威领导者的影响；企业的历史传统；技术、产品、服务、顾客、企业的期望：信息系统和控制系统；立法和环境；奖励体制；组织和资源；目标、价值观、信念。
（４）企业文化诊断与审计。Ａ、企业文化诊断包括６部分：目标；结构；关系；奖励；领导；系统。Ｂ、企业文化审计包括３０个问题（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯物／着 原毅军／译Ｐ２８３—Ｐ２８７ 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。
（二）企业在人力资源、人力资本开发与管理方面的对策改革开发与管理方面的对策。深化劳动用工制度改革和分配制度改革，为企
业所有员工实现自身价值创造条件。（１）建立健全人才市场、劳动力市场。
（２）培育企业核心价值观，强化培训，形成统一的精神力量。Ａ、领导者类型—育才型领导：企业的关键，资产是学习、远见、智慧、创新信息。培养下属，并使之建立与企业相一致的理念，是领导者的第一项职责；领导者带头进行终生学习—终生学习的核心：价值观。Ｂ、全员培训，努力办成学习型组织：学习不仅是提高的手段，而且是求生存的工具。每个员工都应是自觉学习的学习人。Ｃ、培训计划和考核；培训计划与个人职业生涯计划结合；培训形成考核、晋升、奖励制度。Ｄ、借助全面质量（ＴＱＭ）健全企业文化。（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前模式》汤姆．兰伯特／着Ｐ２８２原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。Ｅ、沟通方式：通过电脑沟通、辅以面对面的沟通。
２、在人力资要开发与管理方面的对策。企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
（１）建立现代企业要与建立优良企业文化同步。当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。激励机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：建立人力资本经济利益激励机制。在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。把人力资本在经营管理中需要的权力、地位通通给他们，让中国的企业出现真正的ＣＥＯ。第三：建立企业文化激励机制。由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。约束机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：内部约束。一是用公司章程和合同约束；二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控；三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。第二：外部约束。主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
（２）在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。Ａ、等级差别理念。既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别（如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬），收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。Ｂ、效率至上的理念。既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。Ｃ、团队精神。Ｄ、忠诚的理念。不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
（３）解决跨地区经营中的文化问题。企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地、异国的融通问题。
结论
当前，我国在建立现代企业制度过程中，应该尊重管理的基本原理并注意借鉴西方发达国家已经成功的经验，结合我国当前实际和我国五千年的优秀文明成果，确实把理念当作人力资本开发与管理的核心问题和企业的核心发展战略来研究、应用。
篇3：甲供材料(设备)采购管理工作程序
甲供材料（设备）采购及管理工作程序
1.目的：
1.1确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。
1.2确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。
1.3严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。
2.范围：新建项目工程承包合同中所指定的甲供材料（设备）。
3.职责：
3.1设计部从建筑设计角度考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。
3.2工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。
3.3预算部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。
4.程序：
4.1工程部主办工程师按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。
4.2工程部主办工程师拟定《招投标文件》、《采购合同》及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。
4.3主办工程师按经审批的《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。
4.4施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。
4.5所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。
4.6主办工程师会同预算部人员实施招投标。
4.7主办工程师按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。
5.甲供材料（设备）进场管理工作程序：
5.1在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。
5.2监理公司材料员、施工单位材料员检查进场材料（设备）与“产品封样”是否相符，并将“产品封样”保留到工程竣工及至保修期结束。
5.3检查进场材料（设备）的品牌是否符合合同要求。
5.4检查进场材料（设备）的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。
5.5检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。
5.6检查进场材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准。
5.7检查进场材料（设备）合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。
5.8检查进场材料（设备）的产品保护措施是否到位。
5.9检查进场材料（设备）的供货时间是否按合同及供货时间计划要求执行。如供货时间延误造成工期、经济损失，则由主办工程师书面通知供货厂商主办人员及其上级领导并按采购合同规定处理。
5.10对关键材料（设备）的关键生产加工过程，主办工程师须会同监理工程师委派专门人员对其过程进行现场跟踪监督。
5.11检查进场材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货计划要求。
5.12检查进场材料（设备）的存贮及堆放是否符合有关规定要求。
5.13进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100％，由工程部主办工程师负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行（必要时设计部也参加），验收合格后方可支付材料（设备）款。
5.14如施工单位要求延时交货，应提交书面申请。
5.15公司内部相关环节影响工期时，项目主办人应书面通知相关人员可能发生的费用损失。
5.16项目结束后，项目主管汇总甲供材料（设备）的供货质量、交货期、配合情况，填写《甲供材料（设备）供货单位考核情况评分表》，报部门经理审批。
6.相关文件：
6.1《招投标管理工作细则》
6.2《甲供材料（设备）招标文件采购合同》
6.3有关材料（设备）国家行业标准及国际标准
7.相关表单
7.1《甲供材料（设备）采购工作计划》
7.2《甲供材料（设备）入围资格》
7.3《甲供材料（设备）清单》
7.4《甲供材料（设备）产品封样表单》
7.5《甲供材料（设备）进货质量、进度统计表》
7.6《甲供材料（设备）供货单位考核情况评分表》
修改记录
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篇4：建筑垃圾清运土方工程管理程序
建筑垃圾清运及土方工程的暂行管理程序
随着城市花园１４区、１１区、５区的延伸开发，将会出现大量的建筑垃圾及土方工程，由于前期工程中建筑垃圾清运及土方工程在管理上一直没有明确的依据，在量的控制上难度大，价格上定额又没有明确的依据，曾引起管理上的一些漏洞，为使该类工程在严格的管理下规范操作，特制定此管理办法，要求各部门结合目前ＩＳＯ标准严格执行。
一、工程施工前控制及资料档案制定
１、工程立项后，工程部主办人员要求设计部门对该项目从设计角度提出处理意见（场内短驳平衡、外运等），同时征得预算部对处理方式的意见，两者相结合确定处理方案。
２、处理方案确定后，设计部在清理方案上给予明确的指导，用书面形式表明土方垃圾应清理至什么标高。土方造型应做成如何形状等。
３、预算部在价格上应给予明确指导，对驳运、翻土等有定额的严格按定额执行。无定额的，由工程部、预算部共同操作，先进行市场调查，后确立价格、并对价格确定做文字说明。
４、工程部对所属清运的土方活建筑土方垃圾用图纸的方式正确体现原貌，由预算部计算出工程量，由非受益方两人（监理、工程部主办人员活工程部主办人员、预算部主办人员）签字生效。
５、预算部对以上资料必须进行复核、复查。
６、以上资料齐全才可施工，此类合同原则上实行闭口价。
二、工程施工中间控制管理
１、工程施工中间如由于甲方原因要反复施工或更改施工内容，必
须按第一条的规定备齐资料。
三、工程结算
１、工程竣工后，由工程部将完工后地貌用图纸表示作为竣工图，
由设计部和工程部主办人员签字生效。
２、工程结算单必须有施工全过程有效的图纸签证资料，报送计
划预算部，计划预算部对所有资料进行审核，现场实际况与资
料相符才能办理结算。
四、建筑垃圾清运及土方工程超过五万元同样按“招投标管理办法”
操作执行。
注：1、持有本文件者应严格按此文件要求执行。
2、若认为本文件有不合理之处应及时向本文件的审批人提出修改意见。
编制：校对：审批：发放号：
篇5：人事档案管理制度
人事档案管理制度
一、人事档案保管制度
□ 目 的
第一，保守档案机密。现代企业竞争中，情报战是竞争的重要内容，而档案机密便是企业机密的一部分。对人事档案进行妥善保管，能有效地保守机密。
第二，维护人事档案材料完整，防止材料损坏，这是档案保管的主要任务。
第三，便于档案材料的使用。保管与利用是紧密相联的，科学有序的保管是高效利用档案材料的前提和保证。
□ 人事档案保管制度的基本内容
建立健全保管制度是对人事档案进行有效保管的关键。其基本内容大致包括五部分：材料归档制度；检查核对制度；转递制度；保卫保密制度；统计制度。
(1)材料归档制度。新形成的档案材料应及时归档，归档的大体程序是：首先对材料进行鉴别，看其是否符合归档的要求；其次，按照材料的属性、内容，确定其归档的具体位置；再次，在目录上补登材料名称及有关内容；最后，将新材料放入档案。
(2)检查核对制度。检查与核对是保证人事档案完整、安全的重要手段。检查的内容是多方面的，既包括对人事档案材料本身进行检查，如查看有无霉烂，虫蛀等，也包括对人事档案保管的环境进行检查，如查看库房门窗是否完好，有无其他存放错误等。
检查核对一般要定期进行。但在下列情况下，也要进行检查核对：
——突发事件之后，如被盗、遗失或水灾火灾之后：
——对有些档案发生疑问之后，如不能确定某份材料是否丢失。
——发现某些损害之后，如发现材料变霉，发现了虫蛀等。
(3)转递制度。转递制度是关于档案转移投递的制度。档案的转递一般是由工作调动等原因引起的，转递的大致程序如下：
①取出应转走的档案；
②在档案底账上注销；
③填写《转递人事档案材料的通知单》；
④按发文要求包装、密封。
在转递中应遵循保密原则，一般通过机要交通转递，不能交本人自带。另外，收档单位在收到档案，核对无误后，应在回执上签字盖章，及时退回。
(4)保卫保密制度。具体要求如下：
①对于较大的企业，一般要设专人负责档案的保管，应齐备必要的存档设备。
②库房备有必要的防火、防潮器材。
③库房、档案柜保持清洁，不准存放无关物品。
④任何人不得擅自将人事档案材料带到公共场合。
⑤无关人员不得进入库房。严禁吸烟。
⑥离开时关灯关窗，锁门。
(5)统计制度。人事档案统计的内容主要有以下几项：
①人事档案的数量。
②人事档案材料收集补充情况。
③档案整理情况。
④档案保管情况。
⑤利用情况。
⑥库房设备情况。
⑦人事档案工作人员情况。
二、人事档案利用制度
□ 目 的
第一，建立人事档案利用制度是为了高效、有序地利用档案材料。档案在利用过程中,应遵循一定的程度和手续，这是保证档案管理秩序的重要手段。
第二，建立人事档案利用制度也是为了给档案管理活动提供规章依据。工作人员必须按照这些制度行事，这是对工作人员的基本要求。
□ 人事档案利用的方式
人事档案的利用有多种方式：
(1)设立阅览室以供利用查阅。阅览室一般设在人事档案库房内或靠近库房的地方，以便调卷和管理。这种方式具有许多优点，如便于查阅指导，便于监督，利于防止泄密和丢失等。这是人事档案利用的主要方式。
(2)借出使用。借出库房须满足一定的条件，比如：本机关领导需要查阅人事档案；公安、保卫部门因特殊需要必须借用人事档案等。借出的时间不宜过长，到期未还者应及时催还。
(3)出具证明材料。这也是人事档案部门的功能之一。出具的证明材料可以是人事档案部门按有关文件规定写出的有关情况的证明材料，也可以是人事档案材料的复制件。要求出具材料的原因一般是入党、入团、提升、招工、出国等。
3.人事档案利用的手续
在通过以上方式利用人事档案时，必须符合一定的手续。这是维护人事档案完整安全的重要保证。
(1)查阅手续。正规的查阅手续包括以下内容：首先，由申请查阅者写出查档报告，在报告中写明查阅的对象，目的，理由，查阅人的概况等情况；其次，查阅单位(部门)盖章。负责人签字；最后，由人事档案部门审核批准。人事档案部门对申请报告进行审核，若理由充分，手续齐全，则给予批准。
(2)外借手续。
首先，借档单位(部门)写出借档报告，内容与查档报告相似。
其次，借档单位(部门)盖章，负责人签字。
再次，人事档案部门对其进行审核、批准。
然后，进行借档登记。把借档的时间，材料名称、份数、理由等填清楚，并由借档人员签字。
最后，归还时，及时在外借登记上注销。
(3)出具证明材料的手续：单位、部门或个人需要由人事档案部门出具证明材料时
，需履行以下手续：
首先，由有关单位(部门)开具介绍信，说明要求出具证明材料的理由，并加盖公章 ；
其次，人事档案部门按照有关规定，结合利用者的要求，提供证明材料；
最后，证明材料由人事档案部门有关领导审阅，加盖公章，然后登记、发出。
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