人力资本开发管理核心问题:理念战略
人力资本开发与管理的核心问题—理念战略
国防大学 刘 毅
一、从对西方企业人力资本发展史的研究中发现，人力资本开发与管理具有一般性、阶段性和层次性的特点
（一）、管理的一般性、阶段性和层次性。
综观西方经济管理理论的发展，由于历史的发展和当时的经济需要，形成了不同的学派。管理思想在西方成为系统的管理理论，是在十九世纪末到二十世纪初。此后，从其发展的历史及内容来看，西方经济管理理论各学派的形成基本分为三个阶段：第一个阶段，是十九世纪末到二十世纪初形成的所谓“古典管理理论”第二个阶段，是从本世纪二十年代开始的“人际关系”—“行为科学”的理论；第三个阶段，是在古典学派和行为学派出现以后、特别是在第二次世界大战以后出现的当代西方管理理论的一学派；美国管理学者孔茨（Ｈａｒｏｌｄ Ｋｏｏｎｆｚ）在１９８０年发表的《再论管理理论的丛林》一文中认为目前至少已发菜到十一个学派，主要有社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理理论学派等。
从管理思想卢的演变过程中不难发展，管理具有一般性、 阶段性和层次性的特点。所谓管理的一般性是指管理的科学性。也就是说管理有它的理论基础和普遍应用意义，无论是东方企业还是西方企业、无论是国有企业还是私营企业，都可以应用管理理论。所谓管理的阶段性是指管理的连续性。它的主要特点有两条，第一是管理具有不可跳跃性，也就是说企业不可能跳跃管理发展的某一阶段而达到另一个新的阶段；第二是管理重点性，也就是说企业处在不同的发展阶段应该采取不同的管理方式。所谓管理的层次性是指对不同的企业（如：工厂和公司）和企业中不同层次的人员应采取不同类型的管理理论和管理方法。
（二）、人力资本发展史揭示了人力资源开发与管理的一般性、阶段性和层次性。
１．人力资本的发展史经历了劳动力成本、控制员工、人事管理、人力资源管理和人力资本开发与管理五个阶段。
２、人力资本管理与开发、人力资源管理与开发和人事管理的区别
（１）、从事务部门变成战略支持部门。
（２）、从以财（物）为中心变成以人为中心。
（３）、员工从成本变成资源。
（４）、人力资源开发逐步占据管理的中心。
（５）、人力资源管理与开发成为各级经理的首要职责。
（６）、人力资源和人力资本的管理与开发采用许多现代管理技术。
（７）、人力资本成为组织最重要的资本—知力资本。
（三）、人力资源开发的理论基础
人力资源开发的理论基础是马斯洛需求假设模型。美国的马斯洛提出了“人类需要层次论”假设模型，他把人的需要按其重要性和发生的先后次序排成五个层次；生理上的需要，安全上的需要，感情和归属上的需要，地位和受人尊敬的需要，自我实现的需要。他认为，人们一般按照这个层次来追求各项需要的满足并以此来解释人们行为的动机。
（四）人力资本开发与管理的理论基础
１．知力资本的提出。进入知识经济时代以后，人们提出了知力资本的概念，知力资本包括三个部分：（１）、人力资本—一流的经营管理者，一流的团队：（２）、结构资本—一流的数据库、电脑网络和企业组织结构；（３）、顾客资本一忠诚的顾客关系，合作的协作单位。
２．企业资本由货币资本和人力资本共同构成理论。象争论孩子是男人生的还是女人生的一样，一百多年来，理论界始终在争论利润是货币资本创造的还是人力资源创造的。近年来，比较统一的认识是两者共同创造的。然而，在人力资源（一切员工）中是否有人力资本（技术创新者和职业经理人）存在?芽剥离出它的意义在于：资源是需要加工以后才能成为产品的，而对资本所要关注是如何开发管理以提高效益问题，两者是不能等同对待的。
３．世界观组成理论。美国马里兰大学布瑞肯教授认为，人的世界观由五个层次组成；核心是世界观Ｗｏｒｌｄ ｖｉｅｗ，然后依此是信仰ｂｅｌｉｅｖｅ、价值观ｖａｌｕｅ、行为举止ｂｅｈａｖｉｏｒ、人工赝像ａｒｔｉｆａｃｔ；要改变人们的人工赝像、行为举止必须依次从价值观、信仰直至世界观做起。也就是说，世界观最终决定人们的行为举止。
４．人性假设前提—自我实现人。这是人力资本管理与开发理论成立的假设前提。
５、管理模—文化管理。这是人力资源和人力资本管理与开发的基本模式。
６、人力资本开发与管理重点—观念，间接影响人的行为。
二．从对我国企业人力资本开发与管理存在的问题的研究中发现，我国企业存在着混乱性和盲目性的问题
（一）．我国的人力资源管理与开发所面临的问题
１、人力资源总量过剩与结构性短缺并存。
（１）总量过剩。表现为５个人干３个人的活，
（２）结构性短缺。表现为缺优秀的高层经理：靠经验管理者多；轻视管理科学者多；受过系统工商管理培训者少。缺拨尖的技术研究和开发骨干。缺营销大师。缺一流的熟练技术工人。
２、大批人员职业能力错位表现为厂长（经理）—观念能力、知识错位，不适应市场经济的要求。工程技术人员—知识老化、技术过时、观念落后。技术工人—在新设备、新工艺、新技术面前相形见拙，技术和管理骨干缺乏动力，跳槽严重。
３、企业内部激励和约束机制乏力。
（１）物质激励乏力。表现为工资水平偏低，平均主义严重。
（２）精神激励乏力。表现为打破“铁饭碗”以后，劳动者应有的权利缺乏保障，同时，“金钱万能”论在一些企业泛滥，对精神激励领导不相信、员工不接受。
（３）传统认识错位，现时约束机制乏力。传统观念不承认企业有人力资本存在，对企业员工不做区分，一律按工资给予报酬；对人的能力和天赋不予承认，认为人们只有分工不同，没有高低之分；认为经理和技术人员只是高级“打工仔”，结果出现“非理性”的反抗，造成一些经理人员或贪污受贿、卷款而逃或故意把企业搞坏；一些高级技术人员故意把试验搞砸，让你明知他是故意所为，而你又拿他无可奈何。
４．企业文化陈旧，文化变革缓慢。
（二）、我国的人力资源管理与开发过程中出现的问题
混乱性和盲目性的问题是我国在人力资源管理与开发过程中出现的主要问题。混乱性主要表现在大多数国有企业缺乏对人力资源管理与开发的内在动力，在上级和外界的压力之下，不得不做些样子给别人看，其实，这些行为大部分是形式主义的东西，有些是有百害无一利的东西。盲目性主要表现在大多数国有企业的从众行为。这些企业的高层管理者不知道什么是人力资源管理与开发，只知道随大溜、跟着走，别的企业干什么他也跟着干什么，有时根本不知道自己做某件事的目的所在。
三、理念战略—发挥人力资本主动性的核心战略
（一）、现代企业制度下的人力资本开发
１、现代企业经营的核心产品—理念
现代市场经济条件下，企业之间的竞争正逐渐由产品转向经营理念；企业经营的产品和服务已逐步变成为企业经营理念的载体；企业甚至可以把设计、生产、销售以及售后服务全部委托出去，而企业只是设计、生产和销售经营理念。在现代市场经济条件下，这样的例子不胜枚举。比如：如果你要是问麦当劳总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是食品，而是儿童娱乐；如果你要是问“宝马”轿车总裁，他们经营的是什么的时候，他可能会告诉你，他们经营的不是轿车，而是豪华。这些总裁们所讲的娱乐、豪华指的是什么?芽实际上是一种经营理念。那么，什么是理念?芽企业应该建立什么样的理念?芽
２、人力资本开发的核心—企业文化。
理念属于企业文化的范畴。企业是最高领导人的首要任务就是设计、生产和培训、推广甚至灌输适合企业和市场需求的理念，用理念管理、驾驭各级管理者以至每个员工，使他们自觉地按照统一的行动，进而达到经营管理企业的目的。
（１）文化：什么是文化?芽文化最好、最简练的定义：“它是所处环境中的约定俗成的作法。”（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯特／着 原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版。）文化的核心是价值观。
（２）企业文化：企业文化反映了市场需求，同时也反映了企业所有利益主体的渴望。企业文化要求将顾客、雇员（包括高层管理人员及董事）、股东以及社区（包括分销商和供应商）视为企业的利益主体。企业受共同信念和价值观的驱动。这些信念和价值观在企业内外是一致的，并且要确保所有参与者在所做的每一件事上都全身心投入。企业文化建设是企业管理的牛鼻子。企业文化包括三部分，Ａ、管理性企业文化：指在管理过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｂ、经营性企业文化：指在经营过程中员工应该有什么样的价值理念。Ｃ、体制性企业文化：指在体制建立过程中员工应该有什么样的价值理念。
（３）企业文化的来源。戴维．杰南指出了形成企业文化的１０种要素：权威领导者的影响；企业的历史传统；技术、产品、服务、顾客、企业的期望：信息系统和控制系统；立法和环境；奖励体制；组织和资源；目标、价值观、信念。
（４）企业文化诊断与审计。Ａ、企业文化诊断包括６部分：目标；结构；关系；奖励；领导；系统。Ｂ、企业文化审计包括３０个问题（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前沿模式》汤姆．兰伯物／着 原毅军／译Ｐ２８３—Ｐ２８７ 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。
（二）企业在人力资源、人力资本开发与管理方面的对策改革开发与管理方面的对策。深化劳动用工制度改革和分配制度改革，为企
业所有员工实现自身价值创造条件。（１）建立健全人才市场、劳动力市场。
（２）培育企业核心价值观，强化培训，形成统一的精神力量。Ａ、领导者类型—育才型领导：企业的关键，资产是学习、远见、智慧、创新信息。培养下属，并使之建立与企业相一致的理念，是领导者的第一项职责；领导者带头进行终生学习—终生学习的核心：价值观。Ｂ、全员培训，努力办成学习型组织：学习不仅是提高的手段，而且是求生存的工具。每个员工都应是自觉学习的学习人。Ｃ、培训计划和考核；培训计划与个人职业生涯计划结合；培训形成考核、晋升、奖励制度。Ｄ、借助全面质量（ＴＱＭ）健全企业文化。（《核心管理模式—解决高层理论者面临问题的５０种前模式》汤姆．兰伯特／着Ｐ２８２原毅军／译 大连理工大学出版社１９９９年６月第一版）。Ｅ、沟通方式：通过电脑沟通、辅以面对面的沟通。
２、在人力资要开发与管理方面的对策。企业文化充革与企业文化建设是培训、推广企业理念的基础工作。而建立现代企业制度又为企业文化变革与加强企业文化建设创造了条件。
（１）建立现代企业要与建立优良企业文化同步。当前，企业在建立现代企业制度过程中，必需要把建立优良的企业文化与之同步设计。设计时，应着重解决人力资本的激励机制和约束机制。激励机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：建立人力资本经济利益激励机制。在这种激励机制下，必须树立这样的观念：工资是对劳动力价值的回报而不是对人力资本的回报，人力资本作为与货币资本相对应的资本，回报方式应该是资本回报。第二：建立人力资本权力、地位的激励机制。把人力资本在经营管理中需要的权力、地位通通给他们，让中国的企业出现真正的ＣＥＯ。第三：建立企业文化激励机制。由于任何法律、制度都有失效之时，因此当法律、制度这种外部约束失效时，就必须需要道德、理念的内在约束。在建立人力资本激励机制的同时，必须考虑建立相应的约束机制。约束机制可以考虑从以下三个方面建立：第一：内部约束。一是用公司章程和合同约束；二是用人力资本机构约束，即加强对面人力资本的监控；三是用未来高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越高收益约束，未来回报越高，对人力资本当期的约束力就越大。四是自我实现的约束，即通过对人力资本对“自我实现的偏好满足程度”的控制，实现约束。第二：外部约束。主要包括：法律约束、道德约束、媒体约束、媒体约束、市场约束和自律协会约束。
（２）在进行企业文化建设时，应同时建立四种价值理念。Ａ、等级差别理念。既：人们由于能力的差别导致分工上的差别，分工上的差别导致收入方式上的差别（如：有的人拿的是人力资本收入而有的人拿的是劳动报酬），收入方式上的差别导致收入水平上的差别，差别大是正常的。Ｂ、效率至上的理念。既企业讲效率，社会讲公平，企业和社会在各自追求目标的同时，实现效率与公平的结合。Ｃ、团队精神。Ｄ、忠诚的理念。不讲信用没有忠诚的理念任何制度都会失效。
（３）解决跨地区经营中的文化问题。企业在跨地区经营中应考虑本企业文化如何与异地、异国的融通问题。
结论
当前，我国在建立现代企业制度过程中，应该尊重管理的基本原理并注意借鉴西方发达国家已经成功的经验，结合我国当前实际和我国五千年的优秀文明成果，确实把理念当作人力资本开发与管理的核心问题和企业的核心发展战略来研究、应用。
篇2：房地产项目开发管理策略
中国房地产的品质竞争时代,决定了谁在项目管理上做得更好,谁的赢面就也也大一些,该文将以金地集团为例,金地集团具有三大系统运作保障:ISO9000质量保证体系,网络化的开发进度控制机系统,动态投资控制系统,都是一个房地产企业比备的基本功,但金地集团为何凭此形成竞争优势?
第一操作环节:房地产开发项目管理成功的关键
一支队伍和三个系统
以金地集团为例。金地集团在产品设计、成本控制和施工质量上达到全国一流水准。金海湾的设计要拿全国甚至国际上的优秀设计奖。工程质量上已经获得区全优、市样板、省样板,下一步要取得全国工程质量最高奖——鲁班奖。
怎样才能实现上述目标呢?
靠一支队伍和三个系统。金地集团已经拥有一支高素质的、勇于拼搏的、肯硬干苦干的技术队伍,这是我们最宝贵的资本,要实现上述目标首先要靠他们下狠工夫。在管理上,金地集团已建立健全了三大系统动作保障即:ISO9000质量保证体系,网络化的开发进度控制系统和动态投资控制系统,它们可确保工程的质量、进度、成本控制达到理想的目标,这在全国都是处于领先水平。
ISO9000质量保证体系的实施,使金地集团对质量控制的浓度和广度加大了很多。网络控制系统严密、周全,经过一年多的运行,保障了开发工程快捷、有序地进行,发挥了重要作用。动态投资控制系统彩限额设计的方法,在开发过程中严格控制总指标,有效降低成本,保证取得最大利润。
设计、管理与战略伙伴的选择
在设计上,金地集团的设计师们精益求精,对方案不断进行深加工,以达到最好的效果。
在管理上,还将加强中间管理力量。
另外,经过几年的地产开发,金地集团还在各有关专业找到了比较好的合作伙伴,这也是实现目标的有力保障。
第2操作环书:房地产开发项目管理阶段分析
对于作业管理入员来说,大型工程是艰难的桃战,经常是一次性的,风险很大,如果工程现划不妥,那将使成本超过预算,浪费巨额资金。调度不当将导致不必要的延误,而且管理不善将使企业破产。
那些需要几个月或几年完成的特殊项目往往在正常生产系统之外进行开发。企业内部设立项目组来处理此类工作,项目完成后,该组织即解散。大型项目的管理由三个阶段组成:
第一阶段、项目规划
该阶段包括设定目标、明确项目和团队组织。此阶段甚至在项目开始之前就已完成。项目通常是指一流产出一致、相互关联的任务。成立项目组是为了确保整个建设项目成功完成的同时,能继续顺利地进行现行的计划。
项目组可以有效地集中在规定时间内完成具体项目所需的人力和物力。
第二阶段、项目排程
项目排程指的是排出所有项目活动的先后次序并确定相应的完成时间。
甘特图是项目排程常用的一种方法。这种方法成本低,能帮助管理人员弄清楚(1)所有的活动都已经过规划。(2)生产次序已作说明。(3)活动时间估计已作记录;(4)总的项目时间已经形成。
总之,不论项目管理人员采取何种方法,项目排程可以实现以下目标:
1、显示每项活动这间以及活动与总体项目之间的联系;
2、确定活动之间的先后次序关系;
3、鼓励对各项活动进行现实的排程和成本估计;
4、确定项目中的关键障碍从而更好地利用人、财、物。
第三阶段、项目控制
与任何管理系统的控制一样,大型项目的控制指的是对资源、成本、质量和预算进行仔细的监控。控制还指利用反馈信息循环修改项目计划,以及有能力资源调配到最需要的地方。
第3操作环节:掌握房地产项目管理工具
计划评审技术(PERT)和关键路径法(CPM)开发于五十年代,用以帮助管理人员大型复杂项目进行排程、监管和控制。例如:针对实施项目管理有关的设计、方案优化,使项目各项工作可预见,可预控。
核心要素A:Pert and cpm 的应用
PERT和CPM很重要,因为它们能帮助解答由成千上万个活动组成的项目问题。这些问题如下:
1、整个项目什么时候完工?
2、项目的关键活动,即那些如不能按时完成就会延误整个项目的活动是什么?
3、哪些是非关键活动,即使不能按时完成也不会延误整个项目活动?
5、在任何一个特定的日子里,项目是否如期完成、落后于计划或提前完成?
6、在任何一天,实际开支是否多于、小于或大干预算开支?
7、是否有足够的资源以按时完成项目?
8、如果要在较短的肘间里完成项目,以最小成本完成任务的最佳方法是什么?
核心要素B:Pert和cpm的操作步骤
Pert和cpm的结构
1、明确项目及其所有重要活动成任务;
2、确定活动之间的关系,决定哪些活动必须先完成,哪些活动和须随后完成;
3、绘出连接所有活动的网络;
4、明确每项活动的时间和成本估计;
5、计算网络中的最长时间路径,即关键路径;
6、运用网络帮助进行项目的规划、排程、监管和控制。
核心要素C:Pert和cpm的基本要素
活动、事件和网络
PERT的第一步是将整个项目分成若干个重要的事件和活动。事件标志着任务或活动的开始或结束。活动是指两个事件之间的任务或子项目。上表显示了用以表示事件和活动的符号。
任何可以用活动和事件描述的项目都可用PERT网络进行分析。而网络是指由起止事件限定的活动顺序。
核心要素D;项目答理过程中对Pert和cpm的实站认识
对Pert和cpm的评论,
作为对Pert和cpm的评论,以下是房地产项目营理人员需要明白的Pert特征:
优点:
1、在项目营理的诸多阶段极为有益,特别是对大型项目进行排程和控制方面;
2、要领明确,计算不复杂;
3、利用网络的图示繁助快速理昭项目活动之间的关系;
4、关键路径和相关肘间分析帮助确定豁要仔细观察的活动;
5、Pert形成的网络提供重要的项自文件资料,以图表的形成指出谁应为各项活动负责;
6、广泛适用于各种项目和行业;
7、有利于监控时程和成本。
缺点:
1、项目活动必须确定,独立不相关,并且活动之间关系必须稳定;
2、必须明确先后次序关系,必须与网络相连;
3、时间估计较为主观,如管理人员过于乐观或者悲观,时间估计有被歪曲的危险;
4、过分强调最长路线或关键路线有其潜在的危险,还需要对关键路线进行仔细监督。
篇3：商业地产项目开发管理流程
1、 市场条件判断
开发商需要在项目初期,首先对项目拟选择地区的市场条件进行初步分析判断。该判断可以称之为初判断:不进行针对项目微观角度的分析,仅从所在地区的市场状况及潜力入手判断该城市或地区发展相应商业房地产项目的可行性。和对该项目的定位有个宏观的思考。因为商业房地产的形式种类比较多,而且各种商业房地产形式都存在市场成熟性的问题:如果某个地区的社会生产力水平比较低,人们的收入水平不高的话,投资商再有实力,也不可以在该地区投资建设大型商业房地产项目。
2、项目位置选择
商业房地产项目的位置选择问题对于项目的成功将是决定性的。实际上,并不是所有的地方都适合做商业房地产的开发,只有某个地方具备了相应的条件后,才可以做。商业房地产鉴于其功能特点,对位置和周边条件的要求与普通房地产相比有过之而无不及。一个住宅社区, 一幢写字楼所要解决的客流局限在一定范围内,但商业房地产则不同,所要解决的客流会随着经营状态的变化,会发生倍增,也会发生锐减。当一个商业房地产项目的客流发生倍增的时候,项目所在位置能否适应就成为一个重要的问题。针对不同的项目有不同的确定方案,开发商可以组织自己的团队进行该项工作的研究分析,也可以委托专业咨询机构进行选址。
3、判断可发展规模
在完成商业房地产项目选址工作后,需要针对特定项目地址进行市场前景及可发展规模的可行性分析。将确定该项目的市场基础,周边商圈覆盖人口的情况,可能的客户流量,客户流产生的项目营业额及项目的可发展规模等一系列相关问题。
例:位于北京崇文门的新世界商场一期可出租面积达74000平方米,二期可出租面积达43000平方米,一期1998年投入运营后,生意兴隆,但二期2000年开业后,二期长期经营状况不佳,管理商开始认为是因为商品组合不同的原因,但一、二期商品组合调整后二期依然经营状况不良。直到最近,二期经营状况才得到改观。其实新世界二期运营不佳的原因在于市场规模判断不准确:崇文门地区在2000年尚不足以支撑面积十多万平方米的商业,这说明开发商对市场可支撑的发展规模的判断不够准确。该项工作属于微观判断,很多咨询机构分析时使用的方法是:以市场调查为基础,建立相关分析模型,测算出该项目地址可能发生的客户流量,依据对所在地区人均零售消费额的判断,可以测算出该项目可能的零售额,再参照所在地区商业设施每平方米平均零售额,即可以得出该项目地可发展商业房地产项目的规模。不同的咨询机构在进行上述分析时因为基础数据信息取得的渠道不同,分析结果可能有很大的不同。比如,有些咨询机构在为商业房地产项目做市场分析时采用政府年鉴作为基础信息,并在分析过程中采用较多基于其市场经验的假设,该种分析方法有其优点,但缺点也是很明显的。某些以市场调查为主业的咨询机构在做商业房地产项目的市场分析时充分发挥其优势,依靠其大量调查信息,建立全方位分析模型对项目的市场潜力进行分析判断,假设较少,结论更具有时效性。个人认为最好是上述两种咨询机构的融合。在做完市场咨询及可承受发展规模的研究后,需要依据项目特定位置、市场潜力、商圈分析等资料对项目的客户定位进行阶段性判断。虽然在此阶段完成该项工作有存在偏差的可能性,但需要做初步确定,同时在后面的环节中可以作出丰富和调整。
4、项目土地取得及政府许可
完成商业房地产项目市场前景及可发展规模的分析后,将面临项目土地取得及政府许可的问题。土地取得指投资商按照与政府土地主管部门商定的价格从政府土地部门得到相应地块一定期限的土地开发使用权。政府许可指向政府相关主管部门申请建设商业房地产项目,并得到政府相应计划委员会、规划局、商业委员会等政府机构的批准等。
项目土地取得有两大标准:
1)、土地规模标准。商业房地产项目对土地规模的要求:要满足该项目本身功能的需要,得够用。
2)、土地价格标准。土地价格的高低将直接决定项目的竞争优势。尤其在项目运做初期,土地价格越低,前期资金压力越小。
5、项目定位细化
彻底的,细致的研究分析项目的目标客户,市场定位,产品形式,特点,启动策略,财务测算等相关问题。此步骤是项目成功与否的重要因素,如果定位出现偏差,则项目没有成功的可能。反复探讨,反复修改定位,定位的准确程度取决于市场。通常第四与第五步同时实施,在取地的过程中修正项目定位,在项目定位过程中取地工作已开始。
6、项目规划设计
项目的规划设计包括项目的方案设计、初步设计及施工图设计等。其中,尤其以方案设计为重中之重:方案设计可以称之为宏观设计,将决定商业房地产项目的外部布局、内部功能、土地的利用效率、室内空间的利用效率、商铺出租的价格潜力、室内空间的合理动线布局等。
初步设计及施工图设计可以称之为微观设计,即在方案设计基础上进行纯建筑工程角度的深化、细化。一般开发商都委托外国的设计机构进行方案设计阶段的设计,委托国内设计单位进行初步设计及施工图的设计。该种组合即可以降低设计成本,又可以保证设计质量。但必须要与国外设计机
7、设计方案的市场化
指投资商必须将建筑师的概念设计方案提供给商业房地产市场专家或商业策划公司,由市场专家或商业策划公司针对此概念设计提出基于市场角度的修改建议,并且三方之间的沟通交流必须经过几次循环,才可以最大限度保证最终设计方案的市场化理念,具有市场准确度。 这正是很多开发商忽略或不重视但又十分重要的环节。原因在于商业房地产项目必须强调经营,无论是百货店、超市、专卖店或任何业态都对商业房地产里面的合理布局、客流有效引导有需求,如果商业房地产的设计不能最大限度满足商户的功能需求,那么商户最简单的选择就是不选择该项目,所以任何商业房地产项目的设计必须遵守市场需求。而建筑师的最大的长处是通过其建筑美学思路有效创造美学空间,而且不同建筑师将展现不同特点及风格的美学空间概念。我们关注建筑师的美学空间概念本身并没有错误,但把一个建筑艺术品转化为商业产品必须将市场概念、功能概念融合进去,否则该项目将面临空前的市场压力。
例:第五大街商业街坊。商业房地产项目经过建筑师和市场专家或咨询公司的多循环沟通后,该项目的方案设计得以确定。
8、项目设计、市场调整方案及财务方案的系统化整合
在完成了上述项目设计、市场调整方案及财务融资方案后,需要就以上方案进行调整,即系统整合问题。通过调整整合,判断项目规模和投资回报的关系是否合理;判断项目投资规模和企业自身资金、资源背景是否符合投资规律;判断投资商自身资金、资源和其对股权的期望之间是否合理可行等。如果上述判断的结果存在问题,那么需要回到设计阶段进行相关调整,并再循环进行市场调整方案及财务融资方案,验证确定最终可行方案。
9、项目方案的政府许可
指完成项目方案的系统化整合后,需要向政府计划部门提交可行性研究报告,向规划部门提交方案设计,向交通部门提交交通方案,向消防部门提交消防方案,向环保部门提交环境评估报告,向供电部门提交项目用电方案,向天然气、自来水公司、市政管理部门提交相应方案以及向其他主管部门提交别的文件,并得到上述部门认可批准的过程。项目方案的政府许可过程,常规来讲需要至少近半年的时间,需要认真对待。在上述政府许可的各项内容中,可行性批复、规划审批、交通审批、消防审批及市政审批是比较核心的部分,影响到项目的最终规划,项目的交通条件保证,项目的方案能否满足消防规范,以及项目是否有足够的电力、其它市政配套条件。上述任何审批发生较大的变化都会影响项目的投资回报预测。
在项目可行性审批过程中,需要合理安排与政府的公关活动。
1)交通审批
交通审批指规划部门协助交通主管部门对该商业房地产项目的交通进行审批。通常需要委托专业交通研究机构进行项目的交通分析和研究,对商业房地产项目建成后对周边交通系统的影响及项目自身交通的组织进行方案设定及分析研究其可行性。交通条件及交通组织对于其成功运营起决定性作用。交通问题可以成为项目的障碍,也可以成为项目成功的瓶颈。对于商业房地产项目来讲,良好的外部交通环境会有效引导客流进入项目地来消费,否则会大大降低到访客户的数量;良好的内部交通设置可以避免交通堵塞,促进项目的内部交通循环。
2)消防审批
指消防部门对该商业房地产项目的方案设计根据国家的消防规范进行审查,最终确定该方案是否符合国家消防规范,是否可以予以批准的过程。如果消防部门最终否定了该项目的消防设计,那么将意味着前面所作的工作很大程度上需要返工,这将造成极大的浪费。一般来说,项目的设计方案和目前国内落后的消防规范之间存在冲突似乎是必然的事情,毕竟国内的消防规范很保守,而作为当今商业业态最复杂形式的商业房地产项目,不突破中国的消防规范的话,几乎不可能真正按照其应有的功能建设。面对这种冲突,开发商应探索双方的平衡点。
3)规划审批
指项目所在地区规划管理部门依据开发商上报的项目方案设计,以项目的规划使用条件为基础,结合诸如交通审批、消防审批等专项审批的结果对项目的规划方案进行批准的过程。规划审批的结果将是商业房地产项目操作过程中又一个对项目成功起决定作用的环节。规划审批一旦定案,商业房地产的方案就基本确定,原则上不再修改,而且也最好不要再修改,否则浪费太大。规划审批的过程对于开发商极为关键:如果发生规划审批方案和上报方案差距较大的情况,对投资商来说将面临很多需要返工、损失利益的问题。要想保证规划审批能按照计定目标实现,必须有效与政府各主管部门进行沟通,做好对政府的公共关系工作等。
10、项目招投标
指开发商完成项目设计方案的深化后,在项目规划得到审批、项目土地使用得到许可后,经过招投标的程序确定项目的施工企业、监理单位、工料测量师及后面阶段的机电咨询商等,以便做好项目施工准备的过程。
11、项目的财务核算
指开发商在完成项目的设计方案后,建立或委托专门的财务融资机构对该商业房地产项目的成本、收益、投资回报率、投资回报的敏感性分析等进行专业化分析。这是投资商对项目进行投资的微观量化的决策依据。在财务分析核算过程中,财务融资机构需要以项目市场前景及可发展规模的可行性为参考,并大量引用分析结论。对于小型商业房地产项目,该项工作需要,但不需要做的很细。尤其采取销售模式的商业房地产项目,财务核算的工作很简化很多。
12、资金需求方案
指财务融资机构结合项目的财务核算进一步细化项目的资金需求量及资金流量的工作。该项工作需要首先对项目的工程资金量及资金流进行宏观的方案编制,再结合项目他项资金的需求,最终完成该项目的资金需求方案
13、融资方案
指开发商结合其自有资金状况、企业自身资源、股权策略等,以项目资金需求方案为参照对象,制定的资金供给计划。在此强调以投资商的自有资金状况、企业自身资源和股权策略为参照对象,是因为任何金融工具的基础都只能是企业自身资源,否则除非非市场因素存在,企业是不可能有效得到金融支持的。有些国内商业房地产投资商不懂得金融投资依附于企业资源的特点,所以在项目运做时低估自身资源的重要性,过高评价自身在项目中的价值,并盲目产生对股权的过高期望,从而导致融资方案不可行。项目的财务核算、资金需求方案及融资方案对于开发商准确判断项目的可操作性至关重要。以上测算及相关方案的准确度会直接影响投资商决策的准确度。
14、项目融资
除非开发商有足够的资金做支持,除非项目采取出售的投资模式,投资商一旦完成对项目设计方案、财务融资方案的决策,就可以推进项目运做过程中最重要的工作,即项目融资工作。项目融资包括项目开发阶段的资金准备及项目运营期间的资金准备两阶段的内容。主要形式有股权融资和债权融资。 开发商在进行项目融资工作之前首先要进行项目融资的决策工作。准确对商业房地产项目的融资策略及方案进行决策,可以最大限度保证融资工作的有效进行。如果开发商过高估计其在该项目中的股权期望,在融资过程中必然面临失败,最终严重影响融资工作的进程。完成融资决策后,进行的首要工作是项目商业计划书的编写工作。项目商业计划书是其他投资商及金融机构了解该项目的有效渠道。在完成项目商业计划书的编写工作以后,开始该项目的融资操作工作。
融资操作的形式主要有两种:
1)、委托专业融资服务机构进行融资;
2)、自己组织融资团队进行融资。这两种融资方式相互之间并不冲突,如果协调好的话,会齐头并进。
第一种融资操作对于初步进入商业房地产投资领域的投资商来讲是必不可少的,因为专业商业房地产融资服务机构可以通过其特殊的操作渠道将该商业房地产项目。与国际资本直接、快速兑接。国际上从事商业地产投资的金融机构实际上局限在某个圈子里面,如果对这个金融圈子不了解、对这些机构不熟悉,盲目的冲撞只会耽误时间,不会取得任何进展。当然委托专业融资服务机构进行项目融资服务时,开发商是需要付出融资成本,即需要向融资服务机构在支付一定融资启动费用的同时,需要另外支付相当于总融资金额2.5-5%的费用作为融资服务费。上述融资服务费的标准是国际上融资通行的收费标准。有些开发商可能认为上述标准太高,但可以明确的是,只要求1.5%左右融资费用的融资服务机构其专业化能力绝大多数有问题,换言之,这种融资机构是不太可能完成项目的融资。
第二种融资操作对于已经有商业房地产项目操作经验、融资经验的投资商来讲,是可以采纳的。但是投资商自己进行融资操作也必须建立一个融资团队,这个融资团队并非简单一两个人就可以组成。
15、市场策划
项目的市场策划对于项目的成功至关重要,高明的市场策略可以降低项目的成本,并有效打开市场空间,收益空间和利润空间。赢得市场必须面对市场竞争的局面,避免竞争的市场策略是制胜的关键之举。
16、招商
项目招商的方式主要有两种,即:
1)、委托专业招商咨询机构进行项目招商;
2)、自己搭建招商团队进行招商工作。
对于商业房地产项目来讲,将国际知名零售商请进来有利于整个项目的招商,也就是主力店。通常招商咨询机构更了解国际知名零售商的需求,所以委托专业咨询机构进行项目的前期招商更能有效促进项目的进展。
17、价格策略
对于采取商铺出售方案的项目来讲,开发商需要对商铺的售价进行预测,并依据市场策略进行售价决策。商铺的售价首先由商铺自身价值决定,其次,市场策略将有效提升商铺的价值。售价决策的准确性将有利于项目的出售操作。
价格策略主要有三种:高开低走,平开平走,低开高走。
18、租金策略
开发商在招商阶段就需要对商铺的租金进行科学预测。预测必须依靠对现状市场的研究,和对未来市场的预测,不仅考虑自身市场空间,而且要考虑竞争市场的影响力。租金判断对于项目招商意义非常,准确的租金定位将提高项目的招商效率。
19、管理公司的选择
项目取得成功最重要的因素之一,是商业房地产的物业管理。好的管理商对招商工作、融资工作、工程的进行都有积极影响及作用,其重要性远远不只对招商的影响。管理商可以选择的范围比较小,国内商业地产管理商比较少,多为国际、香港、东南亚等国家地区的机构。 商业房地产管理公司介入的方式主要有1)、管理公司以管理参股;2)、聘请管理公司。其实管理公司应该在项目设计阶段就参与进来,这对于项目的招商、融资都有很大的好处。如果项目在项目刚开始运做时就谈定了知名管理公司进行未来项目的管理,那么开发商在融资时更容易得到投资伙伴的认同,招商工作容易进行等。
篇4：房地产全程开发管理图表目录
第一章 开发选点
获取土地使用权
1、城市土地类型表
2、开发商获取土地途径表
3、城市土地使用权出让最高年限表
4、土地招标出让程序图
5、土地拍卖出让程序图
6、竞拍投标投资收益分析表
7、广州市拆迁异地补偿安置面积增幅系数对照表
第二章 项目可行性分析
§可行性分析流程图一
§可行性分析流程图二
一、规划分析
1、项目目的平衡表
2、地块建筑格局分析
3、项目主要技术经济指标一览表
4、项目整体建设进度表
二、项目投资成本估算
1、项目开发成本估算表
2、基础设施及公用建筑配套费用估算分表
3、建筑安装工程费用估算分表
4、其他费用估算分表
5、应缴税费估算分表
6、项目开发管理销售费用估算表
7、项目投资总成本估算汇总(万元)
三、财务分析
1、现金流量预测表
2、销售收入及税金估算表
3、项目收益表
4、项目资产负债表
5、贷款分期偿还计划表
四、经济效益预测与分析
1、项目分期销售收入估算表
2、项目开发利润分期估算表
3、损益表与财务效益分析
4、盈亏平衡分析表
5、项目开发成本影响程度(敏感性)分析表
6、销售单价影响程度(敏感性)分析表
7、项目开发工期影响程度(敏感性)分析表
8、项目租金评估表
9、项目售价评估表
10、投资效益比较分析表
11、可行性分析自我检查
第三章 市场调研
§市场调查流程图
§市场调研内容
§调研方法一览表
§市场调研须知
§调查对象确立表
§市场调研计划书
一、物业调研(市场供应状况调研)
1、全市楼盘分布情况一览表
2、全市楼盘开发量一览表
3、全市楼盘销量一览表
4、年度各类物业预售证办理情况表
5、一周楼盘供应总览表
6、同类楼盘分布情况一览表
7、同类物业空置率调查比较表
8、同类楼盘特色卖点对比分析表
9、同类楼盘功能定位对比分析表
10、同类物业功能定位对照表
11、同类楼盘环境规划特征计划表
12、同类楼盘小区组团规划特征评价表
13、同类楼盘小区环境规划对比表
14、同类楼盘物业配套设施一览表
15、全市楼盘建筑风格一览表
16、全市商品房建筑质量获奖情况表
17、同类楼盘建筑设计特点评价表
19、同类楼盘购销户型对比分析表
20、同类楼盘户型配比一览表
21、全市住宅各户型情况对比表
22、重点楼盘户型设计、销售情况比较表
二、消费者调研(需求状况调研)
1、10大豪宅消费者购房考虑因素调查表
2、购房者选房考虑因素调查情况表
3、商业楼盘购房者考虑因素调查表
4、消费者购房目的调查表
5、消费者选购住房类型调查表
6、消费者对概念认知度调查表
7、消费者对配套设施的需求调查表
8、消费者对环境的需求一览表
9、消费者选购户型面积统计表
10、同类楼盘消费者接受(排斥)理由一览表
11、消费者家庭规模调查表
12、家庭规模统计表
13、家庭类型调查表
14、家庭类型统计表
15、家庭结构统计表(按家庭代际划分)
16、家庭年收入统计表
17、购房率统计表
18、广州拍卖物业一览表
三、竞争对手调研
1、周边竞争物业开发情况表
2、竞争对手房地产项目市场定位情况调查表
3、周边楼盘底盘包装概况一览表
4、竞争对手楼盘供应量及户积配比表
5、竞争对手交楼时间对比表
6、竞争对手容积率对比表
7、竞争对手绿化率对比表
8、竞争项目测评表
9、预售房屋(住宅)个案市场调查表
10、预售房屋(住宅)个案市场调查跟进表
11、楼盘个案调查市场调查详表
12、楼盘个案调查须知
第四章项目定位
一、市场细分
1、市场细分流程图
2、房地产市场细分工作内容
3、房地产市场细分操作程序
4、房地产市场细分基本概念
5、房地产市场细分作用表
6、房地产市场细分基本类型表
7、市场细分一般原则表
8、市场细分方法表
9、消费者市场细分标准表
10、对房屋敏感程度细分市场表
11、置业者购房形态一览表
12、区域细分表
13、消费心理特性细分表
14、消费行为细分调查表
15、住宅市场细分参数一览表
16、生产营业用房市场细分步骤表
17、目标市场评估选择表
二、市场定位方法
1、项目市场定位决策流程图
2、项目各要素市场定位策略设计表
3、项目“规模-地段”组合定位象限图
4、项目“购房者类型-地段”组合定位象限图
5、项目“生活方式-地段”组合定位象限图
6、项目“档次-地段”组合定位象限图
7、项目“质量-价格”组合定位象限图
8、项目“档次-环境”组合定位象限图
9、项目“档次-环境-地段”组合定位象限图
&nbs
三、目标客户群定位
1、客户定位作用表
2、商业圈分片示意图
3、客户置业行为模式
4、客户定位的细分变量表
5、客户区域定位表
6、区域情感定位表
7、客户置业文化定位表
8、客户置业亚文化定位表
9、客户社会阶层定位表
10、参考群体对客户的影响对照表
11、家庭生命周期和购买行为对照表
12、社会角色与地位定位表
13、客户职业定位表
14、客户价格敏感度定位
15、家庭置业决策类型图
16、住宅与生活方式的联系图表
17、价值观念和生活方式群体对照表
18、客户各年龄层定位购房取向一览表
19、交通关注度定位
20、客户个性定位
21、客户置业动机定位
22、客户环境品味定位
23、客户组合定位图表
24、客户品牌关注度定位图表
25、小区居民家庭特征分析表
26、小区居民收入状况及支付能力情况表
27、各类家庭房间需求情况表
28、项目要素对购房者的重要性测评
29、项目各属性对购房者的重要性测评
30、地理位置构成对购房者的重要性测评
31、楼盘质素构成对购房者的重要性测评
32、品牌形象成分对购房者的重要性测评
33、销售服务成分对购房者的重要性测评
34、物业管理各成分对购房者的重要性测评
四、产品定位
(一)定位参考
1、楼盘项目地产因素对照表
2、各类型楼盘市场定位一览表
3、各类楼盘建筑风格对照表
4、各类楼盘环境艺术规划和生活空间营造对照表
5、各类楼盘房型设计和房间功能分配对照表
6、各类楼盘物业管理规格表
(二)产品定位
7、产品定位流程
8、产品定位的原理
9、房地产产品定位相关理论
10、房地产产品定位的原则
11、房地产产品定位的角度
12、房地产产品定位统览图
13、产品定位步骤与内容
14、两个阶段产品定位流程图
15、房地产产品定位评估因素相对重要性分析表
16、住宅类型分类表
17、写字楼等级分类表
18、购物中心分类表
19、产品的FABE分析表
五、价格定位
(一)价格定位总表
1、房地产定价程序表
2、房地产定价目标一览表
3、房地产定价方法一览表
4、房地产价格形成原则一览表
5、价格定位策略表
(二)成本导向法参考
6、房地产价格构成分析图
7、房屋及土地使用买卖需缴税费明细表
8、按揭费用一览表
(三)购买者导向法参考
10、影响房地产价格的因素一览表
11、广州住宅用地级别表
12、住宅用地区域因素指标说明表
13、决定住宅物业价值的要素一览表
14、项目地价调节系数表
15、各种因素对住宅房屋价值影响表
16、景观调节系数表
17、住房可接收单价分布表
18、住房可接收总价分布表
(四)竞争导向(市场比较)法参考
19、全市不同物业价格走势一览表
20、区域房地产价格对照表
21、各季度全市楼盘成交均价对比表
22、每季度全市楼盘成交均价对比表
23、周边楼盘价格比较统计表
24、周边项目成交价格比较表
25、同区价目比较表一
26、同区价目比较表二
27、同类竞争物业价格资料一览表
28、物业租赁市场一览表
29、广州市高级公寓租售价格比较表
30、市场比较法系数修正表
31、项目类比价值计算表
32、价值提升和实现要素对比分析表
33、前10家同类楼盘定价方法对比分析表
第五章 规划设计
§规划设计方案的原则
§规划设计需考虑的问题
§规划设计相关术语、代号解释表
一、居住区规划设计
1、居住区分级控制规模表
2、居住区规划设计的基本原则
3、居住区用地平衡表的格式
4、居住区用地平衡控制指标表(%)
5、人均居住区用地控制指标(㎡/人)
6、居住区规划布局的原则
7、居住区空间与环境设计的原则
8、房地产产品景观设计分类表
二、住宅规划设计
1、住宅日照标准表
2、住宅正面间距折减系数换算表
3、宅侧面间距标准
4、住宅布置的标准
5、住宅建筑净密度最大值控制指标(%)
6、住宅面积净密度最大值控制指标(万平方米/ha)
三、公共设施与场地规划
1、公共服务设施控制指标表(㎡/千人)
2、配建公共停车场(库)停车位控制指标表
3、各型车辆停车位换算系数表
4、居住区绿地规划原则
5、各级中心公共绿地设置规定
6、居住区内公共绿地的总指标(根据居住人口规模)
7、院落式组团绿地设置表
8、居住区的道路规划,应遵循下列原则:
9、居住区道路分类及要求表
10、居住区内道路纵坡控制指标表(%)
11、山区和丘陵地区的道路系统规划设计的原则:
12、居住区内道路设置的规定
13、道路边缘至建、构筑物最小距离表(m)
14、居住区汽车(含通勤车)停车场(库)规定表
15、各种场地的适用坡度表(%)
四、竖向规划和管线规划
1、各种地下管线之间最小水平净距表(m)
2、各种地下
3、各种管线与建、构筑物之间的最小水平间距表(m)
4、管线的埋设顺序表
5、管线冲突原则表
6、管线与绿化树种间的最小水平净距(m)
五、综合技术指标
1、综合技术经济指标系列一览表
2、各项指标确定规则表
六、报批报建
1、项目报批报建流程图
2、建设项目选址意见书申请表
3、建设工程规划设计条件申请表
4、建设项目规划(建筑)设计方案审批申请表
5、《建设用地规划许可证》申报表
6、建设工程规划许可证申请表
7、建筑工程施工许可证申请表
第六章工程建设
一、工程招标
1、招标工作流程图
(一)标书制作
2、招标公告一(表格)
3、招标公告二(实例)
4、招标书
5、建设工程投标书一(表格)
6、建设工程投标书二(模板)
(二)评标选标
7、投标单位项目经理及主要技术负责人简历表
8、投标单位主要施工管理人员表
9、投标单位近3年来所承建工程情况一览表
10、投标单位目前正在承建工程情况一览表
11、投标人资格性检查表
12、符合性检查表
13、进入详细评审的投标人名单表
14、不合格投标人名单表
15、施工组织设计评分表一
16、施工组织设计评分表二
17、对招标文件的响应程度评分表
18、胜任程度及信誉评分表
19、投标报价评分表
20、权数取值表
21、标价比较表(单位:万元)
22、经评审的投标人排序表
23、中标候选人表
24、中标结果公示
二、项目管理和成本控制
1、工程项目决策流程
2、项目管理三角形体系表
3、工程项目全程管理的重点内容:
4、工程质量监理程序
5、质量控制程序
6、质量检测具体程序
7、质量缺陷处理注意事项
8、工程建设监理合同
9、成本费用控制流程
10、项目成本控制原则
11、项目成本控制措施
12、项目成本控制主要方式
13、项目成本控制具体方法
14、采购业务流程
第七章项目营销
§营销战略五步骤
§营销各环节策略设计表
§营销周期划分表
§营销各环节策略设计表
一、营销调研
(一) 营销环境分析
1、楼盘展销情况登记表
2、月份各区楼盘展销情况统计表
3、同类物业销售状况及原因评析表
&nb
5、本月新推楼盘销售情况一览表
6、区域物业近期分析表
(二)重点楼盘分析
1、竞争对手销售手法对比分析表
2、竞争对手季度物业成交情况表
3、前10家大盘营销主题塑造比较表
4、前十家豪宅销售手法分析表
(三)客户购房分析
1、消费者最能接受的优惠方式调查表
2、消费者决策周期调查表
3、消费者看房次数统计表
4、消费者参考楼盘数量调查表
二、目标客户营销
1、项目生命周期目标客户分类示意图
2、项目生命周期目标客户分类表
3、目标客户市场渗透战略
4、目标客户市场覆盖战略
5、目标市场战略
6、目标客户阶段定位表
7、购买决策角色一览表
8、客户角色决策作用图
9、客户角色定位在销售中的应用
10、关系营销客户定位
三、调价策略与价格执行
(一)调价策略
1、价格调整及调价策略概述
2、房地产项目调价策略表
3、营销定价调整策略表
4、房地产价格变动及应变对策流程图
5、市政建设对竞争楼盘售价影响调查表
6、房地产价格对销售率的影响分析表
7、月份各区住宅展销均价同比表
8、同类楼盘价格变动情况对比表
9、在售楼盘升降价促销情况表
(二)价格执行
1、确定影响房地产市场价格因素及权重表
2、楼宇位置调节系数表
3、楼层调节系数表
4、朝向调节系数表
5、竞争对手付款方式对照表
6、住房总价与付款方式关系分析表
7、调价示范表
8、消费者选择付款方式调查表
9、商品房销售明码标价书
四、广告推广
1、广告操作构架图
2、广告组织构架图
(一)广告分析参考
1、个盘一周报纸广告量统计表
2、在售物业报纸广告统计表
3、同类物业推广媒体组合方案
4、同类项目户外广告选择表
5、同类项目广告费分配比例一览表
6、项目报刊广告发布统计表
7、同类物业推广手段及卖点对照表
8、同类楼盘广告费用统计表
9、月报纸广告量统计表
10、月份广告量统计表
11、月份各区楼盘广告量比较表
12、月份广告量前十位楼盘统计表
13、消费者对媒体认知度调查表
14、消费者对媒体认知度调查统计表
(二)广告策划
1、广告策划书结构图
2、广告策划书简要模板
3、广告促销策略示意图
4、几种类型的广告在特性上的区别
5、几种类型的广告在策划动作上的区别
6、广告策划建议表
&
8、广告投放建议表
9、户外广告类型及选址建议表
(三)广告执行和评估
1、现场包装计划表
2、媒体推广计划表
3、月度广告宣传执行方案
4、广告预算费项目
5、广告预算分配表
6、促销广告预算表
7、现场包装费用预算表
8、媒体推广预算表
9、策划工作日程纵向安排表
10、广告媒体比较表
11、杂志各版面吸引度比较图表
12、广告公司评估表
13、广告公司比较表
14、常用广告排期方式对照表
15、广告时间策略表
16、《广告策划书》检核表
17、广告效果评价图(ARM理论模型)
18、广告销售情况统计分析
19、广告费用与销售额调控图
20、月份广告效益分析表
21、广告效果检验表
五、项目销售
(一)销售管理
1、销售部管理架构
2、销售实务流程
3、销售经理自我检查表
Ⅰ. 销售目标
4、开发商销售目标的确定
5、目标销售额的确定
6、销售项目组目标责任书
7、销售人员目标管理表
8、个人销售目标的策划与拓展
9、个人销售目标的完成
Ⅱ. 销售计划.
10、销售计划体系图
11、项目工作计划流程图
12、销售计划构成表
13、整体销售推广计划表一
14、整体销售推广计划表二
15、营销计划表
16、工作计划时间表(公开发售)
17、销售预测表
18、年度销售计划
19、月度销售计划
20、销售人员月度行动计划表
21、销售人员周别行动计划表
22、客户促销售计划表
Ⅲ. 费用管理
23、销售资料费用预算表
24、年度销售费用预算表
25、营业费用预算表
26、月度销售费用明细表
27、资金回收明细表
Ⅳ. 其他
28、月份楼盘销售分析表
29、销售效率分析表
30、销售员(置业顾问)业绩佣金一览表
31、奖金比例决定表
32、人员甄选程序图
33、招募追踪报告表
34、年度出差统计表
35、出差申请单
36、出差汇报单
37、销售管理模式循环作用图
38、客户抱怨单(意见单)
(二)销售人员培训和评估
1、销售人员教育训练体系
2、训练教导循环示意图
3、推销
4、新员工培训计划
5、销售人员培训课程计划表一
6、销售人员培训课程计划表二
7、项目理解表
8、实地训练预定表
9、现场实习日报表(实习日志)
10、训练班学员反馈表
11、销售人员培训考核表
12、新员工培训记录
13、员工个人培训记录
14、新员工培训成绩评核表
15、在职训练计划
16、在职训练费用申请表
17、参加外部培训申请表
18、销售代表月份综合评估表
19、销售人员态度能力评估表
20、不同销售业务的需用人才标准
21、销售自我检查表
(三)销售过程
1、项目内部认购必备条件
2、内部(筹码)认购客户登记表
3、本周来访人数统计表
4、来访客户登记表
5、电话来访登记表
6、价目表
7、付款方式一览表
8、计价表
9、置业计划表
10、按揭贷款月供额表
11、装修标准一览表
12、业主交款情况登记表
13、销售情况控制表
14、应收帐款控制表
15、保留楼盘控制表
(四)客户管理
1、客户进场登记表
2、新客户登记表
3、老客户登记表
4、客户名册登记表
5、客户情况周报表
6、客户地域分布登记表
7、客户地域分布统计表
8、客户职业统计表
9、客户年龄统计表
10、客户学历统计表
11、客户付款方式统计表
12、客户家庭月收入统计表
13、成交客户家庭购房决策者统计表
14、成交客户看房频次统计表
15、客户满意项目调查表
16、客户满意项目统计表
17、未成交客户基本情况统计表
18、未成交客户转移目标原因分析表
19、退订客户原因分析表
20、意向客户统计表
21、重要客户档案表
22、实际购房与意向购房客户比率统计表
23、客户获取本楼盘信息渠道统计表
24、客户投诉处理表
(五)销售情况管理
1、销售日报详情表
2、销售日报统计表
3、销售情况周报表
4、月销售情况统计表
5、销售情况月报表
6、每月销售报告表
7、楼盘销售统计表
8、楼盘销售汇总表
9、售楼信息反馈周报(模板)
六、促销
(一)促销人员
1、促销人员组成图
2、促销人员言行规范一览表
&nb
4、促销人员培训项目表
5、促销人员培训计划表
6、促销活动人员安排表
(二)促销研究
1、房地产促销策划流程图
2、促销方式比较一览表
3、同类促销物业卖点比较表
4、目标客源消费心理调查表
5、一周在售楼盘促销优劣对照表
6、前十家同类物业促销广告排行榜
7、月份前10家同类物业优惠促销对比分析表
8、同类物业促销活动月份调查表
9、一周促销物业价格比较表
10、促销物业折扣比较表
11、一周促销物业重点诉求分析表
12、促销物业交楼时间对照表
13、促销物业广告主题分析表
14、促销物业优惠措施汇总表
15、促销楼盘现场气氛营造措施比较表
16、促销期间特惠单位优劣分析表
(三)促销执行
1、促销活动时间安排表
2、促销计划执行表
3、促销人员行动计划表
4、月别重点行动目标表
5、促销活动广告宣传计划表
6、楼盘促销现场所需物品备忘录
7、促销活动预算表
(四)促销评估
1、促销效果评估表
2、促销期间电话记录表
3、促销阶段周报表
4、促销楼盘月销售状况评估表
5、促销自我检查
第八章交付及售后服务
一、验收和结算
(一)竣工验收
1、工程竣工验收条件表
2、工程竣工验收程序表
3、竣工验收备案需提交文件清单
4、新建商品房属权登记提交文件清单
5、施工单位工程竣工报告
6、工程质量评估报告
7、设计单位工程质量检查报告
8.单元设备工程验收记录表
(二)结算审核
1、提交审计的资料清单
2、工程造价审核的内容
3、工程造价的审核方法
二、售后管理
(一)管理交接
1、办公楼单元验收交接表
2、办公楼公共区域验收交接表
3、商铺单元验收交接表
4、管理处系统及设备接收报表
(二)交付客户
1、新建住宅商品房准许交付使用证申报流程图
2、交付使用流程
3、客户收楼流程附表清单
4、收楼通知书
5、住宅使用说明书
6、住宅质量保证书
(三)物业管理
1、业主档案卡
2、二次装修流程附表清单
3、业主装修申请表
4、租户装修申请表
5、大件货物出入放行/使用电梯申请表
6、装修期间收费明细表
8、装修安全责任协议书
9、商业项目装修施工证申请表
10、商业项目装修进场开工核验单
11、物品放行条
12、装修临时用水申请单
13、装修临时用电申请表
14、商业项目施工许可证
15、装修施工巡查监督表
16、商铺/写字楼装修完工检视表
17、装修押金退还流转单
18、管理费登记表
19、水费登记表
20、电费登记表
21、电梯费登记表
22、水电维修价目表
23、有线电视安装统计表
24、电话安装统计表
25、空调安装统计表
26、防盗网安装统计表
27、车位月保统计表
28、临时停车登记表
29、来访登记表
30、客户报刊杂志订阅登记表
31、租客统计表
32、物业使用性质统计表
33、客户投诉处理流程图
34、客户投诉登记表
35、房地产客户投诉调查表
36、房地产客户投诉统计表
37、客户投诉处理通知书
38、售后管理自我检查
篇5：房地产公司工程开发管理(1)
房地产开发公司工程开发管理
公司为使各项工程顺利进行，并提高施工水准，特订立本规定：
第一章工程部工作考核标准
1、工程设计人员考核重点是：
（1）是否符合任务书要求及有关协议文件，是否达到规定设计深度。
（2 ）所采用的基础数据、计算公式是否正确，计算结果有无错误。
（3）所选用的材料和设备仪表型号等是否正确落实，价格是否合理。
（4 ）所采用的标准、规范、标准图、通用图是否符合实际要求。 （5）技术经济的论证是否合理，设计概算(预算)是否准确。
（6）图纸中的尺寸、投影、材料规格、数量等是否正确无遗漏。
（7）图面质量是否符合要求。
（8）工程设计文内容格式是否符合要求。
（9）对设备、材料和劳动力的单价以及计算结果是否正确。
（10）对图纸中的尺寸、材料规格、数量等是否正确无遗漏。
2、工程单项负责人的考核内容：
（1）工程设计方案是否正确合理(工程规模是否合理，技术先进可靠，经济合理，符合设计规范)。
（2 ）技术措施是否正确，是否经济合理，切实可行，设计深度是否符合要求。
（3）设备、仪表和主要器材的选型、选用是否合理。
（4 ）工程]设计计算书，关键图纸等有无差错。
（5）是否符合规范。
（6）工程设计概算是否准确。
（7）各单项或单位工程之间的衔接、配合是否完整合理。
（8）工程设计文件的内容格式是否符合要求。
3.工程总负责人、负责人、主管的考核内容：
（1）工程总体设计方案是否正确、合理，是否符合计划任务书要求。
（2 ）设备选型是否得当，技术上是否可行。
（3）持指标是否符合规范。
(4)各单项工程配合接口是否得当。
精彩专栏
