房地产开发公司员工手册:入职指引篇绩效管理
第五章 绩效管理
1. 绩效管理的原则
1.1 个人的绩效目标应与组织目标保持一致
公司目标会层层分解到个人，因此您的绩效目标和公司目标是一致的。您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。
1.2绩效管理也是对过程的管理
公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。
1.3绩效标准和岗位有关
绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为。您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了您对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯，建立个人绩效的自我管理，将有助于您更好地适应公司的发展。
1.4绩效与回报有关
个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。
1.5绩效需要不断的改善
您需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。
2.绩效考核
2.1考核周期
各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核，年度考核由公司人力资源部统一安排。
2.2面谈制度
您的直接上司会和您进行面谈，共同填写《考核评议书》，对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。
2.3 绩效考核结果由人力资源部门统一存档备查。
2.4 具体考核办法请参阅公司有关规定。
物业经理人网 www.pMceo.com篇2：房地产开发公司员工手册:入职指引篇奖励和惩罚
第六章 奖励和惩罚
1、奖励
1.1员工奖励分以下四种：
①、嘉奖：每次加发3天本薪作为奖金，于年终奖金一并发放；
②、记功：每次加发10天本薪作为奖金，于年终奖金一并发放；
③、大功：每次加发1个月本薪作为奖金，于年终奖金一并发放；
④、特别奖励：一次性奖励1,000元---5,000元（暂定）。
1.2有下列事实者，予以嘉奖：
①、品行端正，工作努力，能适应完成重大或特殊交办任务者；
②、拾金不昧（物品价值300元以上）者；
③、热心服务，有具体事实者；
④、有显著的善行佳话，足为公司增添荣誉者；
⑤、忍受勉为其难，肮脏难受的工作足以作为楷模者。
1.3有下列事实之一，予以记功：
①、对生产技术或管理制度建议改进，经采纳实施，卓有成效者；
②、节约物料或对废料利用，卓有成效者；
③、遇有灾难，勇于负责，处置得益者；
④、检举违规或损害公司利益者；
⑤、发现职守外故障，予以速报或妥为防止损害足为嘉许者。
1.4有下列事实之一，予以记大功：
①、遇有意外事件或灾害，奋不顾身，不避危难，因而减少损害者；
②、维护员工安全，冒险执行任务确有功绩者；
③、维护公司重大利益，避免重大损失者；
④、有其他重大功绩者。
1.5有下列事实之一，予以奖金或晋级：
①、研究发明，对公司确有贡献，并使成本降低，利润增加者；
②、对公司有特殊贡献，足为全公司同仁表率者；
③、一年内记大功2次者；
④、服务每满5年 ，考绩优良，未曾旷工或受过处分者。
2.惩罚
2.1员工惩罚分以下五种
①、警告：每次减发3天本薪，并于年终奖金时一并减发；
②、记过：每次减发10天本薪，并与年终奖金时一并减发；
③、大过：每次减发1个月本薪，并与年终奖金时一并减发；
④、降级：降级聘用，相应核减薪金；
⑤、开除：予以解雇。
2.2有下列事实之一者，予以警告：
①、上班时间，躺卧休息，擅自离岗，怠忽工作者；
②、因个人过失导致发生工作错误，情节轻微者；
③、妨害工作或团体秩序，情节轻微者；
④、不服从主管人员合理指导，情节轻微者；
⑤、不按规定穿着服装或佩挂规定标志或穿拖鞋上班者；
⑥、不能适时完成重大或特殊交办任务者。
2.3有下列事实之一者，予以记过：
①、对上级指示或有期限命令，无故未能如期完成，导致影响公司权益者；
②、在工作场所喧哗、嬉戏、吵闹、妨碍他人工作而不听劝告者；
③、对同事恶意攻击或诬害、伪证、制造事端者；
④、工作中饮酒导致影响自己或他人工作者；
⑤、未经许可不做接替工作先行下班者；
⑥、因疏忽导致机器设备或材料遭受损害或伤及他人者。
2.4有下列事实之一者，予以记大过：
①、擅离职守，导致公司蒙受重大损失者；
②、在工作场所或工作中酗酒滋事，影响办公、生产、业务、事务等团体秩序者；
③、损毁涂改重要文件或公物者；
④、怠忽工作或擅自变更工作方法，致使公司蒙受重大损失者；
⑤、不服从主管人员合理指导，屡劝不听者；
⑥、轮班制员工拒不接受轮班者；
⑦、工作时间内，做其他事情，如睡觉、玩弄乐器、下棋、阅读、炊煮等（上属领导连带处分）；
⑧、1个月内矿工达5日者；
⑨、机器、车辆、仪器及具有技术性工具设备，非经设备使用人及公司主管同意擅自操作者；
⑩、其他重大违规行为者（如违反安全规定措施，情节重大者……）。
员工功过抵消规定：
嘉奖与警告抵消规定；
①、记功1次或嘉奖3次，抵消记过1次或警告3次；
②、记大功1次或记功3次，抵消大过1次或记过3次。
注：员工功过抵消以发生于同一年度内者为限。
篇3：地产策划顾问公司员工手册:入职指引篇
地产策划顾问公司员工手册：入职指引篇
第一条 个人资料
加入**时，员工须向公司管理部提供身份证、学历证明（大学专、本科及以上，需提供毕业证书、学位证书原件）、工作证明的复印件以及近期身体状况的报告和免冠近照，并亲笔填写准确的个人资料。
第二条 当个人资料有以下更改或补充时，请员工于一个月内填写个人情况变更申报表，交给管理部，以确保与员工有关的各项权益：
（一）姓名；
（二）家庭地址和电话号码；
（三）婚姻状况；
（四）出现事故或紧急情况时的联系人及联系方式；
（五）培训结业或进修毕业。
第三条 公司提倡正直诚实，并保留审查职员所提供个人资料的权利，如有虚假，将立即被终止试用或解除劳动合同。
第四条 报到程序
（一）接到录用通知后，应在报到日期到公司管理部报到，同时填写职员报到登记表，如因故不能按期前往，应与管理部取得联系，另行确定报到日期。
（二）管理部引导新进人员办理报到登记手续，领取考勤卡、办公用品和资料等；
（三）与试用部门负责人见面，接受工作安排，并与负责人指定的入职引导人见面。
（四）接受管理部的入司培训。
第五条 试用与转正
（一）试用期一般不超过三个月。如果职员在试用期间感到公司实际状况、发展机会与预期有较大差距，或由于其它原因而决定离开，可以提出辞职，并按规定办理离职手续；如果职员的工作无法达到要求，公司也会终止对其试用。
（二）如试用合格并通过入职前培训（包括脱产集中培训和在职培训），职员可填写《员工转正申请表》，由试用部门负责人签署意见，主管该业务的经理审核后，报公司管理部审批。
（三）如果在试用期内请假，职员的转正时间将会被顺延；若请事假超过7天，病假10天者，则按自动离职处理。
（四）从公司离职后，重新再进入公司时，职员的工龄将从最近一次进入公司起计。
第六条 入职引导人
试用期间，公司会指定入职引导人帮助新职员接受脱产集中培训和在职培训。入职引导人的职责包括向新职员介绍本部门职能、人员情况、讲解本职工作内容和要求，帮助了解公司有关规章制度，为新职员安排脱产集中培训的时间，协助并确认取得《员工手册》等资料，以及有关工作的具体事务，如确定办公位、领取办公用品、使用办公设备、用餐、车辆停放、安全通道等，新职员都可咨询入职引导人。
第七条 工作时间
公司本部实行每周工作五天，平均每周工作时间不超过四十小时的工时制度。各项目案场的工作时间安排可能略有差别，职员可咨询入职引导人。
第八条职务任免
（一）各部门主管的职务任免按董事长授权标准执行。
（二）各级主管职务任免经核定后由管理部填发人事任免书。
第九条调动
（一）公司有权根据职员的能力、工作表现和公司的实际需要，在事先获有关部门领导审批，并完备调离手续后调动员工的职务或服务地点，被调的员工不得借故推诿，调动员工应做好工作交接。公司内任何私人协议调动都是不允许的，违者将作自动离职处理。
（二）各部门主管依其管辖内所属员工的个性、学识和能力，力求人尽其才以达到人与事相互配合。
（三）奉调员工接到调任通知后，部门主管人员应于10日内，其他人员应于7日内办妥移交手续并就任新职。若奉调员工由于所管事物特别繁杂，无法如期办妥移交手续时，可酌予延长，最长以5日为限。
（四）公司管理部将经常公布公司内部职位空缺信息，职员可报名或推荐外界人才，由公司管理部及相关部门负责具体协调工作。
篇4：房地产公司绩效管理规定(3)
房地产公司绩效管理规定（三）
一、 绩效管理的原则
1．个人的绩效目标应与组织目标保持一致
公司目标会层层分解到个人，因此您的绩效目标和公司目标是一致的。您需要理解企业价值观和企业战略目标对个人工作的要求，制定与公司目标相一致的工作计划并加以落实。
2．绩效管理也是对过程的管理
公司会不断地检查计划的执行并进行调整，因此也会不断地对您个人的绩效进行评价和反馈，通过对目标实现过程的管理帮助您改善个人绩效。
3．绩效标准和岗位有关
绩效标准与岗位职责密切相关。个人绩效包括成果和行为，您的个人工作绩效包括您在工作岗位上的行为表现与工作结果，这体现了您对公司的贡献和价值。养成良好的工作习惯，建立个人绩效的自我管理，将有助于您更好地适应公司的发展。
4．绩效与回报有关
个人绩效优秀，在加薪、奖金、晋升方面会得到优先考虑。凡年度考核成绩不佳者，将被取消本年度加薪、晋升和评奖资格，同时必须在下次考核中有所改进；亦可能面临降职、降薪或解除劳动合同的处理。
5．绩效需要不断的改善
您需要不断提高个人的绩效水平，以适应公司对个人日益提高的要求，在公司内充分展示个人价值，并获得职业发展的基本保障。
二、绩效考核
1．考核周期
各部门根据具体情况选择按月度或季度进行考核，年度考核由公司企业管理部统一安排。
2．面谈制度
您的直接上司会和您进行面谈，共同填写《考核评议书》，对您的工作计划的执行落实情况、行为表现、工作能力等进行综合考核评估。
3．绩效考核结果由企业管理部统一存档备查。
4．具体考核办法请参阅公司有关规定。
篇5：VK地产项目成本管理工作流程指引(成本部适用)
VK地产项目成本管理工作流程指引（成本部适用）
一、主要职责：
1. 工程结算管理；
2. 现场签证管理；
3. 设计变更管理；
4. 产值、资金计划审核，付款台帐建立；
5. 投标报价，合同价格审核；
6. 成本动态管理；
7. 现场临时任务。
二、基本原则
1. 工程造价确定原则(顺序优先)
■ 甲方限价
■ 合同价
■ 中标价(或三家比价最低价)
■ 合同规定确定方式
■ 市场询价
2. 造价工程师行为准则
■ 成本责任优先
3. 现场签证、设计变更事前办理原则
三、操作流程
1.工程结算管理
(1) 工作内容
■ 园区管网工程结算；
■ 绿化造园工程结算；
■ 装饰工程结算；
■ 外委工程结算；
■ 零星工程结算；
■ 工程竣工结算；
■ 工程结算定案单填写；
(2) 工作条件（前提）
■ 经办人出具工程结算工作交接单，非包死工程附两份结算书，必要时应附竣工图；
(3) 工作流程
(4) 需注意检查事项
■ 结算资料必须齐全--结算工作交接单、结算件2份、全部签证变更及洽商原件、竣工图（如需要）；
工程结算工作交接单需注意事项
■ 工程结算工作交接单各项内容须填写完整；
■ 工程结算工作交接单中工程质量必须达到合同规定内容；
■ 存在合同外增减工程，需有项目部或设计部相关人员签字，并至少有相应部门经理签字，审批权限按现场签证和设计变更权限处理；
■ 提供工程结算工作交接单同时宜由工程组提供承包方联系方式；
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
关于现场签证、设计变更、竣工图需注意事项
■ 现场签证和设计变更单顺序号不连贯、公章及签字不全，验收栏中无施工后完成情况不得作为结算书附件参与结算；
■ 竣工图须主办工程师及项目总经理或设计部经理签字、确认；
结算工作注意事项
■ 结算前必须认真阅读合同不少于一遍；
■ 结算前必须向施工单位说明我公司的复审制度；
■ 结算前原则上造价工程师应先核算工程量；
■ 与施工单位审核结算前须共同约定简明工作计划，且双方签字确认后附在结算件上；
填写结算定案单需注意事项
■ 在结算定案后结算定案单经办人需留相关人员联系方式；
■ 结算定案单公章必须与合同原件上的公章一致；
■ 工程结算定案单中建筑规模、单位造价必须填写齐全；
■ 上报结算定案单后需附两份按规定修改完毕的结算书，具体格式按后附表格规定；
(5) 权限
10万元以下报项目总经理签字后送财务副总；
10万元以上报项目总经理签字后报经成本管理部经理签字，然后送财务副总；
(6) 参考文件
《预结算管理办法》
《结算样表》
2.现场签证管理
(1) 工作内容
1. 对以下内容确定造价；
■ 施工过程中出现的各种技术措施处理；
■ 在施工过程中，由于施工条件变化、地下状况（土质、地下水、构筑物及管线等）变化，导致工程量增减，材料代换或其他变更事项；
■ 发包单位在施工合同之外，委托承包单位施工的零星工程；
■ 施工过程中出现的奖励和索赔问题；
2. 同施工单位共同确认签证单；
3. 确定签证原因及责任归属；
(2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供现场签证单；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 现场签证单需注意检查事项
■ 各项内容填写完整；
■ 变更原因、内容明确：作法标识明确，可以清晰计算工程量，增减工程表示清晰,可以清楚分清签证最终变化结果是材料替代、建筑作法细化、设计缺陷弥补、增加零星工程。签证内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及签证原因必须明确；
■ 甲方主办人必须签字；
■ 现场工程量已由楼盘工程师及监理复核完毕，成本组人员可对现场工程量进行抽查核对。
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
■ 严禁后补现场签证，如发现,现场成本工程师应知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
现场签证单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；现场签证编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
2万元以下项目总经理签字生效；
2万元以上必须报成本管理部部门经理(签字栏中注明报成本管理部)；
(6) 常见问题解决办法
■ 签证内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：1.若属于甲控、甲供材料，则以相应价格为准；
2.非甲控、甲供材料，且金额在五万以下，由甲方经办人提供并由工程组确认三家以上且不少于需确定厂家或施工单位的数量一倍的供应商名单（短名单），造价工程师主持同时报价并复核报价条件是否一致，若一致，选报价最低一家；否则退回经办人重新报价；金额在五万元以上，由工程管理部招标确定厂家及价格；
■ 签证内容涉及质量和效果如何确定；
解决办法：工程组或其它部门提供的签证单所涉及的质量和效果，成本人员可视为公司其它部门认可，公司可以接受的质量和效果；成本人员有权利对存在的质量问题提出置疑；
(7) 参考文件
《设计变更及现场签证管理办法》
《签证登记台帐》
3.设计变更管理
(1) 工作内容
■ 由于设计单位的施工图出现错、漏、碰、缺等情况，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于发包单位设计部改变建设标准、结构功能、使用功能、增减工程内容，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于工程管理部、项目经理部、监理单位、承包单位采用新工艺、新材料或其他技术措施等，而导致做法变动、材料代换或其他变更事项；
■ 由于销售部、客户服务中心、业主要求提出变更，而导致做法变更、材料代换或其他变更事项；
■ 确定变更原因及责任归属；
(2) 工作条件（前提）
■ 工程组或设计部提供设计变更单；
(3) 工作流程
不合格
合格
(4) 设计变更单需注意检查事项
■ 接收设计变更后首先造价工程师应对设计变更的合理性进行初步复核，并有责任提出修改意见；
■ 各项内容填写完整，特别需注意施工单位、变更范围等，变更内容做法标识明确，增减工程标识清晰。变更内容的表述以第三者可依据此单独立确认工程量和变更工程单价为原则；
■ 提出部门及变更原因须明确；
■ 甲方主办人须签字；会签栏中各部门均确认完毕，无反对意见；
以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
■ 严禁由乙方起草变更单、后补变更单，如发现,现场成本工程师知会项目总经理、成本管理部经理；(后补指超过规定时限补办现场签证，特别是在竣工前集中补办)；
设计变更单台帐说明(具体格式见附表)
■ 汇总表按合同分类，同一合同对应内容按土建、水、电、暖分项工程分数量、金额汇总；设计变更编号规则见<沈阳公司成本管理软件管理规范>
■ 明细表按相关合同对应的单体项目分类
(5) 权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报成本管理部、设计工程等相关职能部门。
(6) 常见问题解决办法
■ 图纸无甲方部门或人员确认；
解决办法：返回经办人；
■ 变更内容涉及市场定价材料或工艺；
解决办法：同签证相关内容处理方式相同；
(6) 参考文件
《设计及变更签证管理办法》
《设计变更登记台帐》
4. 产值、资金计划审核
(1) 工作内容
工程竣工结算付款审批表填写内容
■ 填写施工单位原报预算造价(序号一)；
■ 填写结算造价(序号二)；
■ 填写保修款比例及金额(序号四.1)；
工程进度付款申请表填写内容
■ 填写＜审定产值＞栏内全部内容；
■ 注意审核＜合同签约总价款＞及＜调整后的合同总价款＞；
■ 若存在甲方分包项目将该产值扣除；
资金计划收集及编制（此职能归属最终以项目总经理的安排为准）
■ 按咨询单位提供的结算文件、楼盘工程师提供工程进度情况，复核各家的产值，按合同付款条件编制资金计划；
■ 主体以外且楼盘工程师可简单拆分造价的项目的资金计划，由楼盘工程师提供项目及资金计划，造价工程师收集各位楼盘工程师的资金计划并汇总后编制总资金计划；
■ 楼盘工程师无法简单拆分造价的项目由造价工程师负责拆分进度产值，编制资金计划；
■ "七 支付质保金"项目资金计划由客务服务部提供；
■ "八 营销推广费、十 现金流入"项目资金计划由销售部提供；
■ "九 售后服务费"由客户服务部提供；
(2) 工作条件（前提）
■ 经办人提供工程竣工结算付款审批表或工程付款审批表；
3) 工程付款流程（成本部内部流程）
资金计划收集及编制流程(时限：每月25日报下月资金计划)
(4) 需注意检查事项
工程竣工结算付款审批表（成本部内部流程）
■ 复核合同履行情况，与合同规定相应的合同付款比例是否相同；
■ 项目经理部内容填写完整，项目总经理已经签字；
■ 复核现场实际工程进度；
■ 以上各项存在不清晰、不明确现象退回经办人；
工程付款审批表
■ "经手人"以上（含）填写完整；
■ 合同履行情况与合同规定一致；
(5) 权限
工程竣工结算付款权限
5万元以下项目总经理签字生效；
5万元以上必须报经成本管理部；
(6) 常见问题及解决办法
■ 工程进度付款审批表上月产值无法确定如何填写？
解决办法：至少填写"累计完成产值合计"一栏；
(7) 参考文件
《资金计划表》
《工程付款审批表》
《工程竣工结算付款审批表》
5. 投标报价(含三家比价)，合同价格审核；
(1) 工作内容
■ 招标文件中造价条款的拟定，工程量清单招标中工程量清单的编制(外委咨询公司的工程量清单负责核定)；
■ 定标中造价条款的审定，并确定最低报价；
(2) 工作条件（前提）
■ 项目确定，图纸基本完整；
(3) 工作流程
(4) 需注意事项
■ 图纸是否有设计部、工程管理部经理或以上人员签字；
■ 图纸细部尺寸是否足以核定造价；
■ 招投标及合同造价的确定宜首选总价包干形式，其次选用单价包干形式(或按现行的当地定额结算)；
■ 工程量清单招标中造价条款一定要明确，投标方有按图纸及现场情况复核工程量清单的义务，并最终对工程量清单承担风险；
■ 相关部门提供的厂商或施工单位的名单（短名单）不少于三家且不少于需确定厂家或施工单位的一倍；且在发标前要求主办部门确认投标或比价单位的资质；
■ 定标中需复核各家投标条件是否一致；(投标条件包括：施工条件、工程量、产品规格、施工标准等)；
■ 非特殊情况造价人员不再与厂家或施工单位协商造价，对报价不实的厂家或施工单位提出警告后，二次报价仍高于市场价格0.5倍或低于市场价格0.5倍，该次报价作废，并通告各成本人员，取消该厂家对万科投标报价的权利；
■ 最低报价确定原则：工程量清单报价中总价最低；单价包干报价中应预估实际各分部分项工程比例统一虚拟工程量后，采用综合报价最低的报价，采用单价包干形式应特别注意预计增加材料用量最大的材料单价；
■ 甲控材料管理应参照招投标管理规定执行，并建立台帐；
(5) 权限
5万元以下项目部负责；
5万元以上工程管理部负责；
(6) 参考文件
《集团工程招标管理办法》
《网上采购管理办法》
6. 成本动态管理
(1) 工作内容
■ 以成本指导书内容指导项目部有关造价工作；
■ 每周、月按规定格式报表；
■ 现场零星材料限价；
(2) 工作流程
(3) 注意事项
■ 当月发生签证、变更单笔造价超过5万元，应于当周报成本管理部；
■ 材料限价应建立台帐；
■ 每月报表中签证、变更应按合同分类；
■ 重大变更应说明原因；
■ 当需调整目标成本，要严格覆行目标调整审批流程。 范围：与成本指导书的成本科目相比发生增减(不含签证、变更的工程内容、合同)，非市场因素调整目标成本单价(调整材料选型、品牌、档次，调整常规费率等)；
(4) 参考文件
《项目成本月报表》
7. 现场临时任务
(1) 工作内容
■ 配合其它部门工作(成本咨询)；
(2) 注意事项
■ 现场成本工程师的临时任务原则上应以不超出现场成本工程师岗位职责说明书的范围为标准，如确有偶然性超出也应是以与成本相关为原则；
■ 现场临时任务每周不宜超过二个工作日且每月累计不应超过五个工作日，出现超过现象应向项目部或人力资源部书面说明情况；
四、补充说明
(1) 本指引由成本管理部负责解释、修订；
(2) 本指引中所有参考文件均由成本管理部提供；
(3) 本指引属公司成本管理重要体系文件之一，持有人不得复印、拷贝、转借公司外部人员，并对本指引内容负有保密责任
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