营销中心代理公司考核管理

　　营销中心代理公司的考核管理

　　1、针对案场管理

　　A、如开发商发现销售人员对现售房源进行炒房现象，并对开发商造成一定的影响，开发商有权对该销售人员进行开除并追究其相应的责任。

　　B、如开发商发现在售房源出现一房二卖的情况，开发商可以对代理公司进行1000-2000元处罚，并且该事情由代理公司自行解决，如发生相关费用均由代理公司自行承担。

　　C、如发现代理公司与客户签定的《商品房买卖合同》有合同金额错误、任意增添条款等事宜，开发商有权要求代理公司对该销售人员进行处罚，每发现一例扣罚代理公司1000元，情节严重开发商有权要求开除该销售人员，并追究代理公司责任。（详见合同管理细则）

　　D、销售现场的客户资料（即客户联系电话）如发现外泻，经核实是属于代理公司责任，开发商根据资料泄露的多与少，对其进行500-5000元的处罚，情节严重者追究法律责任。

　　E、案场销售资料（即销售说辞、销售前台管理规范等）的出台使用未经开发商审核，每发现一次，进行100-200元/次的罚款。

　　2、针对销售人员管理

　　A、如发现销售人员未达到上岗的条件而进行现场工作，开发商有权要求代理公司让其停止，并对代理公司进行50-100元的处罚。

　　B、如代理公司对销售人员的培训未按照双方已确认的培训计划进行，一经核实，每次进行50元的罚款。

　　C、代理公司应严格按照管理规范对销售人员进行管理，未按照规范对销售人员进行扣罚，开发商发现一次按照扣除金额的50%罚款。

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篇2：房产经纪公司项目业绩考核销售佣金管理办法

　　房产经纪公司项目业绩考核与销售佣金管理办法

　　一、总则

　　1、为了规范销售人员薪酬管理，激励销售人员的工作积极性，根据北京房地产市场营销行业的特点，结合**房地产经纪公司开发项目的实际情况制定本管理制度。

　　2、本办法提及"销售人员"是指销售代表、销售主管、销售部经理；"非销售人员"是指销售人员以外的公司员工及各级管理人员（含**集团系统内其他公司的人员）。

　　二、薪金结构

　　根据销售工作的特殊性，销售人员的薪酬实行底薪加佣金模式，在月度底薪基础上，根据当月销售业绩以及计划完成情况，按规定的比例提取佣金。

　　（一）底薪标准：

　　销售代表1000元/月，高级销售代表1400元/月（本年度销售冠军，次年度一年为高级销售代表），销售主管2000元/月，销售部经理3000元/月。

　　上岗培训期销售代表底薪500元/月，考试合格后转为试用期800元/月，转正后1000元/月。

　　（二）佣金比例：

岗位	佣金比例			计提指标			计提基数	发放依据
	商业	办公	住宅	商业	办公	住宅
经理	0.2-0.4‰	0.3-0.5‰	0.3-0.5‰	签约额	签约额	签约额	部门业绩	部门年度累计指标完成率
销售主管	0.2-0.4‰	0.3-0.5‰	0.3-0.5‰	签约额	签约额	签约额	小组业绩	小组年度累计指标完成率
销售代表	1-2‰	2-3‰	2-4‰	签约额	签约额	签约额	本人业绩	月度、当年累计指标完成率两者取其高
试用人员	1-2‰	2-3‰	2-4‰	签约额	签约额	签约额	本人业绩	月度、当年累计指标完成率两者取其高
介绍人	1‰	2‰	3‰	签约额	签约额	签约额		本系统非销售人员
中介公司	按中介协议约定支付中介费，不再支付佣金

　注:当年累计指标完成率=当年累计签约额÷当年累计计划签约额

　　（三）发放日期：

　　1、底薪

　　底薪于每月最后一个工作日发放。

　　2、佣金

　　佣金于次月最后一个工作日发放。

　　（四）销售指标的统计口径：

　　凡是签定《商品房买卖合同》（以下简称《买卖合同》）并按约定交纳首付款后，方可计入当月成交额。

　　凡是款项到帐方可计入当月回款额。

　　（五）佣金计算及发放原则：

　　为保证公司和销售人员双方的合法利益，为加速项目的回款速度，结合目前销售的实际情况，针对不同付款情况，采取两次提取及发放的办法，具体如下：

　　1、首付款的佣金计提和发放：

　　（1）成交客户必须按合同额的规定比例全额支付首付款。

　　（2）首付款全部到帐以后，公司按照相应比例计提佣金。

　　（3）佣金的80%与次月工资一起发放，其余的20%佣金待客户入住手续办理完毕后次月结清，并按国家规定代扣代缴个人所得税。

　　2、一次性或分期方式支付的佣金计提和发放：

　　（1）一次性支付的，房款全部或95%到帐后，公司按照相应比例计提佣金；入住时尾款大于总房款5%的，入住后房款全部到帐后次月再提佣金。

　　（2）分期支付的，房款到帐达到50%后，公司按照相应比例计提佣金，余下50%房款的佣金待余款全部到帐后，再按相应比例计提；

　　（3）佣金的80%与次月工资一起发放，其余的20%佣金待客户入住手续办理完毕后次月结清，并按国家规定代扣代缴个人所得税。

　　3、以按揭方式支付的佣金计提和发放（房款不含首付款）：

　　（1）按揭贷款全部到帐后，公司按照相应比例计提佣金。

　　（2）佣金的80%与次月工资一起发放，其余的20%佣金待客户入住手续办理完毕后次月结清，并按国家规定代扣代缴个人所得税。

　　4、销售经理及主管的佣金参照部门或小组完成情况的相应比例，依照上述1至3种付款方式发放。

　　5、销售代表

　　（1） 成交客户必须签定正式《买卖合同》，并按商定的付款方式交纳首付款后，方可计提佣金。

　　（2） 如发生撞单情况，参照《销售现场管理制度》处理。

　　（3） 因自动离职或被公司辞退的销售代表，在办理离职手续时需将客户资料进行移交，由公司另行安排该移交客户的后续服务工作，并不再享有交接后该客户回款的销售佣金。

　　6、介绍人：

　　本系统非销售人员介绍的有效客户，若最终成交，介绍人的佣金依约定计提比例待客户入住后次月底发放，销售代表的佣金依约定计提比例按上述1至3种付款方式计提及发放，回款额纳入销售代表指标完成额。

　　介绍人的界定：介绍人所介绍的客户必须是未与销售现场联系过的客户。如在销售部的来电来访登记中已存在，则不能算介绍。

　　如果介绍人放弃提佣，公司不再发放该部分佣金。

　　7、工程抵款：

　　请参照"工程款抵房款销售佣金的计提办法"。

　　8、带租约销售

　　（1）签定出租合同，且客户入住后，出租经办人已计提佣金的，该物业销售后，签定商品房买卖合同的出售经办人按当月本人应提销售佣金的50%计提佣金，销售主管和销售经理按当月应提标准提佣。

　　（2）签定出租合同，客户尚未入住，出租经办人未计提佣金，该物业销售后，由签定商品房买卖合同的出售经办人和出租经办人以出售经办人当月应提佣金比例为基数各提取50%的销售佣金，销售主管和销售经理按当月应提标准提佣。在保持佣金总额不变的情况下，营销总监有权根据现场租售的实际情况进行出租经办人和出售经办人的佣金分配，并报公司行政人事部备案。

　　三、业绩考核

　　（一）定额：

　　根据每月公司销售计划及当月销售代表人数制定每人当月定额，按累计签约指标完成率计算佣金提取比例，按月度指标及累计指标完成率进行当月业绩考核。住宅、办公、商业部分完成率分别计算。

　　（二）佣金分配细则：

　　1、销售代表:

　　（1） 每人根据当月签约指标完成率和年度累计签约指标完成率，计算佣金计提比例，两者取其高，提成比例为1‰-4‰,按本人当月实际提成的80%发放，20%累计到客户入住手续办理完毕后，次月底结清。

　　（2）销售代表佣金计提比例与指标完成率挂钩。

　　指标完成率商业办公住宅

　　<60%3‰3‰3‰

　　60-80%4‰4‰4‰

　　>80%5‰5‰5‰

　　（3） 销售代表佣金（月结）=当月回款额×（1‰-4‰）

　　2、销售主管：

　　根据所负责小组当月签约额完成率及当期年度累计指标完成率计提佣金。

　　指标完成率商业办公住宅

　　<60%0.3‰0.3‰0.3‰

　　60-80%04‰0.4‰0.4‰

　　>80%05‰0.5‰0.5‰

　　按本人当月实际提成的80%发放，20%累计到客户入住手续办理完毕后，次月底结清。

　　销售主管佣金（月结）=小组当月回款额×（0.3‰-0.5‰）

　　3、销售经理：

　　按销售部当月签约额完成率及当期年度累计指标完成率计提佣金。

　　指标完成率 商业 办公 住宅

　　<60%0.5‰0.5‰0.5‰

　　60-80%0.6‰0.6‰06‰

　　>80%0.7‰0.7‰0.7‰

　　按本人当月实际提成的80%发放，20%累计到客户入住手续办理完毕后，次月底结清。

　　销售部经理佣金（月结）=部门当月回款额×（0.5‰-0.7‰）

　　4、介绍人：

　　本系统非销售人员介绍的有效客户，若最终成交，待全部帐款到帐且入住后，按帐款的1‰-3‰于次月计提100%；销售代表按1‰于到帐次月计提80%，签约额纳入本人指标完成额；其余20%待客户入住手续办理完毕后，次月底结清。

　　若介绍人介绍的客户由营销总监或公司其他领导洽谈成功的，介绍人按1‰-3‰提取介绍费，签约销售代表不提佣。

　　若最终办公或商业部分成交，按前文中佣金计提比例发放，以此类推。

　　5、本公司员工：

　　本公司员工及家属购房，签约额可计入当月指标完成额，但销售代表、销售主管、销售经理均不计提佣金。员工本人不计提介绍佣金。

　　6、公司关系户：

　　6.1　由公司领导指派销售部完成的关系户购房（含工程款抵房款形式的购房），签约额可计入当月指标完成率，但销售代表、销售主管、销售经理及公司领导均不计提佣金。

　　6.2　由销售代表先接待后由公司领导给予客户超出底线折扣而成交的，销售代表计提当月应提佣金比例的50%，销售主管和经理按各自佣金底线提佣。公司领导给予客户的折扣未超出底线成交的，销售代表、主管和经理按当月应提佣金比例提佣。

　　四、福利待遇

　　1、公司为销售人员交纳"三险一金"，缴费基数为上年度本人平均工资，销售人员有义务协助办理相关保险手续，不得以任何原因拒绝办理社会福利保险。

　　2、本办法所涉及销售人员，不享受公司规定的交通补贴和通讯补助，不参加公司阶段性或年终奖金分配，并不享受带薪年假。

　　五、退房佣金结算处理

　　1、每人退、换房率年均不得高于8%（按成交套数计算）。若高于8%的，高出部分每单处以500元罚款；

　　2、若由于公司原因（如：设计变更、面积误差超出±3%、推迟入住等）造成退房的，销售代表、主管、经理如已结算佣金，应将所提税前佣金的80%退回，尚未结算佣金的，不再结算；

　　3、由于销售代表原因造成退房的，销售代表、主管、经理如已结算佣金，应将所提税后佣金的100%退回；尚未结算佣金的，不再结算；

　　4、由于销售代表原因造成退房的，进行如下处罚：

　　（1） 给公司造成5万元（含）以下损失的，对该销售代表处以5000元罚款，销售主管、销售经理各处以1000元罚款；

　　（2） 给公司造成5万元以上损失的，对该销售代表、销售主管、销售经理进行辞退处理，并扣留其未结算的全部佣金作为对公司的赔偿。

　　5、若客户退房，则介绍人、销售代表、主管及经理应退回提取的全部佣金。

　　六、底薪

　　销售代表底薪：当月底薪×（100-违规扣分）×100%-考核扣款

　　销售主管每月工资：底薪（+小组冠军奖金）

　　七、本管理办法解释权在公司行政人事部。

篇3：房地产公司员工绩效考核管理办法(3)

　　房地产公司员工绩效考核管理办法（三）

　　第一章总则

　　第一条适用范围

　　**房地产开发有限责任公司（以下简称公司）的所有员工均需参加考核。总经理由董事会负责考核，不在本办法考核范围之内。

　　考核对象具体分为高层管理人员、中层管理人员、行政事务、销售/营销、技术、财务、工勤等各类人员。

　　考核目的

　　员工考核的目的是通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提升自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

　　第二条考核原则

　　考核工作遵循以下原则：

　　（一）以提高员工绩效为导向；

　　（二）定性与定量考核相结合；

　　（三）公平、公正；

　　（四）多角度考核。

　　第三条考核用途

　　考核结果的用途主要体现在以下几个方面：

　　（一）薪酬分配；

　　（二）职务升降；

　　（三）岗位调动；

　　（四）员工培训。

　　第二章考核方法

　　第四条考核周期

　　考核分为季度考核和年度考核。其中季度考核于各季度结束后十日内完成；年度考核于次年一月二十日前完成。

　　第五条考核职责划分

　　（一）考核管理委员会职责

　　由总经理、各副总经理、总工程师、人力资源部部长、审计部长、法务部长、财务总监组成公司考核管理委员会领导考核工作，承担以下职责：

　　1、最终考核结果的审批；

　　2、中层管理人员考核等级的综合评定；

　　3、员工考核申诉的最终处理。

　　（二）人力资源部职责

　　作为考核工作具体组织执行机构，主要负责：

　　1、对各部门进行各项考核工作的培训与指导；

　　2、对各部门考核过程进行监督与检查；

　　3、汇总统计考核评分结果；

　　4、协调、处理各级人员关于考核申诉的具体工作；

　　5、对各部门季度、年度考核工作情况进行通报；

　　6、对考核过程中不规范行为进行纠正、指导与处罚；

　　7、为每位员工建立考核档案，作为奖金发放、工资调整、职务升降、岗位调动等的依据；

　　（三）各部门主管的职责

　　1、负责本部门考核工作的整体组织及监督管理；

　　2、负责处理本部门关于考核工作的申诉；

　　3、负责对本部门考核工作中不规范行为进行纠正和处罚；

　　4、负责帮助本部门员工制定季度工作计划和考核标准；

　　5、负责所属员工的考核评分；

　　6、负责本部门员工考核等级的综合评定；

　　7、负责所属员工的绩效面谈，并帮助员工制定改进计划；

　　第六条考核关系

　　考核关系分为直接上级考核、直接下级考核、同级人员考核。不同考核对象对应不同的考核关系，见表1。

　　表1考核关系表

　　第七条考核维度

　　考核维度是对考核对象考核时的不同角度、不同方面。包括绩效维度、能力维度、态度维度。

　　每一个考核维度由相应的测评指标组成，对不同的考核对象采用不同的考核维度、不同的测评指标。

　　（一）绩效：指被考核人员通过努力所取得的工作成果，从以下三个方面考核：

　　1、任务绩效：体现本职工作任务完成的结果。每个岗位都有对应岗位职责的任务绩效指标。具体参见《**房地产开发有限公司考核指标》。

　　2、周边绩效：体现对相关部门服务的结果。

　　3、管理绩效：体现管理人员对部门工作管理的结果。

　　（二）能力：指被考核人完成各项专业性活动所具备的特殊能力和岗位所需要的素质能力。能力维度考核分为素质能力和专业技术能力。其中素质能力主要包括以下几类：

　　1、人际交往能力

　　2、影响力

　　3、领导能力

　　4、沟通能力

　　5、判断和决策能力

　　6、计划和执行能力

　　（三）态度：指被考核人员对待工作的态度和工作作风。态度考核分为积极性、协作性、责任心、纪律性考核。

　　第八条考核指标的权重

　　权重表示单个考核指标在指标体系中的相对重要程度，以及该指标由不同的考核人评价时的相对重要程度。具体权重见季度考核和年度考核的相关内容。

　　第九条考核程序

　　各考核人对被考核人进行考核评分；人力资源部统计汇总所有人的的评分，然后将统计结果反馈到相关主管；主管根据得分确定被考核人的综合评定等级，上报人力资源部；人力资源部将所有综合评定结果报考核管理委员会审批后反馈到部门，由部门主管将最终考核结果反馈给被考核人。

　　第十条考核评分

　　考核评分表中的所有考核指标均按照A、B、C、D四个等级评分，具体定义和对应关系如表2：

　　表2评分等级定义表

　　等级ABCD

　　定义超出目标达到目标接近目标远低于目标

　　得分100857050

　　第十一条综合评定等级

　　（一）根据个人评分情况与比例限制综合评定个人等级。综合评定结果共分为五级，分别是优、良、中、基本合格、不合格，具体定义见表3。

　　表3综合评定等级定义表

　　等级优良中基本合格不合格

　　定义实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的各个方面都取得特别出色的成绩实际表现达到或部分超过预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在计划/目标或岗位职责/分工要求所涉及的主要方面都取得比较出色的成绩实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，无明显失误。实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在主要方面有明显不足或失误。实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，在很多方面失误或主要方面有重大失误。

　　（二）比例限制：在综合评定等级时，对于不同类型人员有等级比例限制。具体限制比例见下表：

　　表4综合评定等级比例限制表

　　人员类别等级比例限制评定人

　　优优和良中基本合格不合格

　　高层管理人员20%40%不限制不限制不限制总经理

　　中层管理人员15%30%不限制不限制不限

制考核管理委员会

　　一般人员10%20%不限制不限制不限制部门主管

　　“优”、“良”等级的综合评定是根据得分从高到低排序后根据比例限制确定。考核综合得分大于等于60分小于70分的等级评定为“基本合格”，小于60分等级评定为“不合格”。“中”由主管根据得分和等级的定义描述自己评定。

　　第三章季度考核

　　第十二条季度考核范围

　　季度考核对象包括中层管理人员和部门内一般人员（包括技术、财会、行政事务职系的员工）、工勤人员三类。

　　第十三条季度考核维度与权重

　　针对不同的考核对象，考核维度与权重不同。

　　（一）中层管理人员

　　表5中层管理人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　绩效任务绩效直接上级50%

　　周边绩效相关部门经理、部长、主任30%

　　管理绩效直接上级、下级20%

　　（二）一般人员

　　表6一般人员（工勤人员除外）考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度上级、同部门人员30%

　　（三）工勤人员

　　表7工勤人员考核维度、权重表

　　考核维度考核人季度考核权重

　　任务绩效直接上级70%

　　态度直接上级30%

　　第十四条季度考核时间

　　（一）第一季度考核：4月1日-10日；

　　（二）第二季度考核：7月1日-10日；

　　（三）第三季度考核：9月20日-30日；

　　（四）第四季度考核：1月1日-10日。

　　各部门考核的具体安排由人力资源部负责通知和组织。

　　第十五条季度考核流程

　　季度考核流程包括以下几个步骤：

　　（一）启动考核：人力资源部在季度初启动考核工作。上季度的考核评定和下季度工作计划确定一起启动。

　　（二）制定员工季度工作计划，选择考核指标和权重

　　1、在季度初五日以内，员工直接上级根据职务说明书和实际工作要求，就季度主要工作任务、考核标准、指标权重等项内容与被考核人面谈，共同讨论填写《绩效考核直接上级评分表》中任务绩效部分。从岗位可选考核指标（参见《**房地产开发有限公司考核指标》）中选择3~5个指标，确定要求达到的程度，并在任务绩效指标的总体权重范围内确定各个指标的权重。确定后双方各持一份，作为本季度的工作指导和考核依据。

　　2、每个月末考核双方就本季度计划进行一次回顾与沟通。计划执行过程中，若出现重大计划调整，须重新填写相应的《绩效考核直接上级评分表》。员工直接上级须及时掌握计划执行情况，明确指出工作中的问题，提出改进建议。

　　（三）员工自评

　　季度结束后，下季度开始三日内，被考核人从工作业绩、工作态度方面进行自我评价，填写《绩效考核直接上级评分表》中完成情况部分，并与下一季度的《绩效考核直接上级评分表》一起交直接上级。

　　（四）评价

　　1、直接上级就工作绩效与被考核人面谈，共同商定上季度任务目标完成情况（同时讨论确定下一季度目标、计划）。

　　2、直接上级对被考核人的工作业绩、工作态度独立提出评价意见，在《绩效考核直接上级评分表》中填写考核评分部分。

　　3、有同级和下级考核的人员，人力资源部组织相应同级和下级考核人提出评价意见，完成评分表。

　　4、人力资源部统计汇总考核得分。一般人员得分反馈给各部门主管，主管根据下属得分和部门比例限制确定被考核者的综合评定等级，报人力资源部。中层管理人员得分上报考核管理委员会讨论确定综合评定等级。

　　（五）审批

　　人力资源部汇总所有考核结果后报考核管理委员会审批。

　　第十六条季度考核结果的用途

　　季度考核结果直接影响下一季度的绩效工资，间接影响年度考核结果。考核结果对于薪酬具体影响见《**房地产开发有限公司薪酬设计方案》。

　　第四章年度考核

　　第十七条年度考核范围

　　年度考核分为个人考核和部门考核两种情况。

　　（一）个人年度考核：主要是对员工本年度的工作业绩、工作能力和工作态度进行全面综合考核。年度考核要对员工的长期发展和能力长期表现进行评价，在季度考核维度上增加能力维度。年度考核作为晋升、淘汰、评聘以及计算年终奖金、培训的依据。除总经理外的公司员工均需进行年度考核。

　　（二）对新入职员工、调动新岗位的员工、在公司全年工作时间不足六个月或有其它特殊原因的员工，经考核管理委员会批准可以不参加年度考核，考核结果视为中。

　　（三）部门年度考核：反映部门整体对于公司的贡献。

　　第十八条个人年度考核流程

　　个人年度考核流程分为以下几个步骤：

　　（一）个人年度考核和第四季度考核一起进行。年度考核增加了能力考核指标。年度考核的具体得分为：

　　1、高层管理人员以外的个人年度考核得分=个人4个季度考核得分的平均值×70%+个人能力考核得分×30%

　　2、高层管理人员年度考核得分=绩效考核得分×70%+个人能力考核得分×30%

　　（二）参加年度考核的所有员工，由其直接主管在每年度一月十日前对《能力考核评分表》中有关项目评价评分。

　　（三）年度考核评定于下一年度一月十五日前完成，并汇总到人力资源部。

　　（四）人力资源部在二十日前把考核结果报考核管理委员会批准。

　　第十九条个人年度考核结果的用途

　　个人年度考核结果主要作为职务升降、工资等级升降、年终奖金发放、聘任职称等工作的依据。

　　依据考核结果的不同，公司对每个员工给予不同的处理，一般有以下几类：

　　（一）职务升降。年度考核为优的员工，优先列为职务晋升对象。年度考核不合格的员工给予行政降级处理。

　　（二）工资升降。连续两年内考核结果累计一“优”一“良”或以上者，以及连续三年考核结果为“良”者，工资等级在本职系本职称系列内晋升一级。当年考核结果为“不合格”或连续两年考核结果为“基本合格”的员工工资等级下调一级，对于连续两年考核结果为“不合格”的员工或连续三年考核结果为“基本合格”的员工进行待岗处理。

　　（三）年度奖金分配。在年度奖金分配时不同的考核结果对应不同的考核系数。

　　（四）职称

聘任：年度考核为优的员工，优先列为破格聘任对象。

　　第二十条部门考核

　　（一）部门考核方式：部门考核不单独设立指标进行。每个部门的主管四个季度的任务绩效和周边绩效的平均得分作为部门的年度考核得分。根据部门的考核得分排序，然后由考核管理委员会按照与中层管理人员评定时类似的比例限制确定各个部门的综合评定等级。

　　（二）部门考核结果的用途：部门考核结果直接决定公司部门年终奖金分配方案。

　　第五章申诉及其处理

　　第二十一条申诉受理机构

　　被考核人如对考核结果不清楚或者持有异议，可以采取书面形式向人力资源部申诉。考核管理委员会是员工考核申诉的最终处理机构。人力资源部是考核管理委员会的日常办事机构，一般申诉由人力资源部负责协调、处理。

　　第二十二条提交申诉

　　员工以书面形式向人力资源部提交申诉书。申诉书内容包括：申诉人姓名、部门、申诉事项、申诉理由。

　　第二十三条申诉受理

　　（一）人力资源部接到职工申诉后，应在三个工作日做出是否受理的答复。对于申诉事项无客观事实依据，仅凭主观臆断的申诉不予受理。

　　（二）受理的申诉事件，首先由人力资源部对员工申诉内容进行调查，然后与员工所在部门主管进行协调、沟通。不能协调的，人力资源部上报考核管理委员会处理。

　　（三）申诉处理答复：人力资源部应在十五个工作日内明确答复申诉人；人力资源部不能解决的申诉，应及时上报考核管理委员会处理，并将进展情况告知申诉人。考核管理委员会在接到申诉后，一周内必须就申诉的内容组织审查，并将处理结果通知申诉人。

　　（四）详细流程见附件五《申诉流程图》。

　　第六章附则

　　第二十四条考核过程文件（考核评分表、统计表）严格保密，考核结果只反馈到个人，不予公布。

　　第二十五条本办法由人力资源部制定并负责解释。

　　第二十六条本办法实施后，原有类似规章制度自行终止，与本办法有抵触的规定一律以本办法为准。

　　第二十七条本办法自颁布之日起实施。

篇4：地产控股公司绩效管理考核

　　地产控股公司绩效管理与考核

　　第一节总则

　　一、总部及各单位对员工的绩效考核按照人事管理权限划分,实行“逐级管理、逐级考核”的原则。

　　二、员工的绩效考核以直接上级考核为主，其他评估考核方式为辅进行考核。各单位根据绩效考核实施的需要，可设定由员工上级的上级对员工的绩效成绩进行复核的考核机制。

　　三、单位各部门要以本部门的绩效计划为主要依据，以部门内各岗位员工执行部门绩效计划的过程及结果为标准，结合本部门员工的日常工作态度，对本部门各岗位员工进行绩效考核。

　　四、各单位对本单位各层级员工(企业第一负责人除外)实施绩效考核的详细规定，由各单位根据本单位对员工实施绩效考核的思想，在本单位的绩效管理与绩效考核实施办法中自行规定。但各单位有关绩效考核的具体规定必须反映以下几方面的要求。

　　1.各层级员工的考核周期确定。

　　2.考核组织的层级设定、各层级考核组织的考核对象以及各层级考核组织的人员构成。

　　3.考核程序。

　　4.考核申诉机制。

　　5.考核成绩的核定机制。

　　6.绩效反馈与绩效面谈(改善)机制。

　　7.绩效成绩与薪酬调整、岗位绩效奖金（绩效年薪）的结合机制。

　　五、各单位第一负责人的绩效考核以当年年度绩效考核通知规定为准。

　　第二节员工绩效管理工作指引

　　六、员工绩效管理的目的

　　为构建ZZ地产现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，促使ZZ地产持续、快速、稳定发展，特制定本管理办法。本办法的制定，有如下目的：

　　1.确保年度责任状、月度工作计划的落实，提高集团整体执行力，以实现集团战略目标；

　　2.帮助每个员工提高工作绩效与工作胜任能力，培育适应企业发展需要的人力资源队伍；

　　3.为员工绩效奖金分配、员工职业发展以及其他人事决策提供必要的客观依据，实现企业和员工的共同发展。

　　七、员工绩效管理的原则

　　客观、公正、实事求是，考核与辅导、双向沟通相结合。

　　八、员工绩效考核的范围

　　员工绩效考核除以下人员外，适用于ZZ地产（地产总部、地产公司）全体员工。

　　1.试用期员工（适用于试用期考核）；

　　2.因私、因病、因伤而连续缺勤大于考核周期内实际工作日三分之二的员工；

　　3.在考核期内在职，但考核实施日已经离职者。

　　九、员工考核内容

　　1.员工绩效考核内容分为“关键任务绩效”、“员工核心素质”。

　　a)关键任务绩效，指员工按照工作性质完成的工作结果或履行职务的结果，用质量、数量、时效、成本、他人反馈等定量指标进行考核。

　　b)员工核心素质，指影响员工完成工作结果的行为、表现和素质，主要参照集团核心素质模型制定。

　　2.员工关键任务绩效的制定

　　a)各中心总经理的关键任务绩效，即为年度责任状内容、每个月经营管理例会时所确定的工作计划以及集团临时下达的指令单等确定的工作任务与指标。

　　b)各地产公司总经理的关键任务绩效，依据年度责任状分解至每月度工作，结合实际工作任务进行制定。

　　c)各部门负责人、副总经理级、高级经理级及以下员工的关键任务绩效按照“目标管理法”进行管理，各中心/部门每月初召开专题会议，讨论并确定中心/部门工作目标，并明确岗位职责，将工作目标分解至每位员工，签字确认后考核双方各执一份，并交该级人力资源主管部门备案。

　　3.考核周期

　　关键任务绩效为每月一评，按季度考核，核心素质考核按季度考核。

　　十、考核成绩评定标准

　　1．考核权重，员工绩效考核成绩=关键任务绩效考核*80%+核心素质考核*20%；

　　2．非双线管理员工，考核采用员工自评、上级考评、上上级复评的方式，被考核人上上级的复评成绩作为最终考核成绩；

　　3．双线管理员工，财务、成本、人力资源体系双线管理员工考核，请参照《ZZ地产财务、成本、人力资源双线管理办法》，由业务单元和专业条线按各自权重评定、汇总、确定。

　　4．考核成绩等级详见下表：

　　考核成绩等级绩效表现考核成绩判断基准备注

　　卓越（A）该类员工的工作业绩长期对公司有稳定的贡献，他们被认为是部门的模范;一贯制定并完成挑战性的工作目标;按时、保质保量的完成各项工作。90分以上超过考核标准需审核

　　优良（B）该类员工的工作业绩能够达到对其的期望值;具备完成所交办的全部职责的能力;工作质、量兼顾。75-89达到考核标准

　　需改进（C）该类员工的工作业绩和对企业认同方面相对需要提高;在完成制定的工作目标时需要上级的指导;工作能力和效率需要进一步提高。70-75勉强达到考核标准

　　不合格（D）该类员工的业绩远远不及他人，需要过多监督和不断指正;虽然经反复的解释和指导，仍未达到最低的工作要求，工作中有重大失误。70分以下远远达不到考核标准需审核

　　5．全员绩效考核结果须符合正态分布，被评为卓越（A）等级的员工，须控制在15%以内，超过上述规定标准的，该单位人力资源负责人有权根据实际情况进行调整或向上级人力资源主管部门作书面说明，上级人力资源主管部门有权在调查核实的基础上予以确认或进行调整。

　　十一、考核流程

　　1.每月初，被考核人与上级主管共同制定本月关键任务绩效并填写《月度工作计划考核表》，双方经沟通并认可后签字确认，并交由人力资源管理部门备案。

　　2.次月初，考核双方对上个月关键任务绩效指标进行考评，并制定下月工作计划。

　　3.每季度第一周，由各级人力资源主管部门负责组织各公司员工进行绩效考核，各公司须在一周内完成员工自评、上级考评及上上级复评。同时《月度工作计划考评表》作为《ZZ地产员工绩效考核表》的附件同时提交至人力资源管理部门

　　4.各级人力资源主管部门负责将最终考核成绩汇总并上报至上级人力资源主管部门，最终汇总至人力资源管理中心。

　　

　　十二、绩效沟通

　　在绩效考核结果确认后，上级需与员工进行面谈沟通，将考核结果告之于员工，并针对员工对考核结果提出

的问题做出解释，双方还须对下一阶段工作内容进行明确，并制定高效务实的工作计划和关键任务指标。

　　十三、考核调整

　　1.考核内容变更：在考核周期内，由于无法预测的事件导致关键任务绩效工作无法执行的，经员工与上级主管沟通达成一致，可以对工作计划进行变更；

　　2.岗位变动：如果员工工作岗位在考核期内发生变动的，对员工进行绩效考核时，现任上级主管须与原任上级主管进行沟通后对员工进行考评；

　　3.考核成绩确定后，由被考核人的直接上级进行绩效沟通，同时被考核人对考核结果进行确认并签字。

　　十四、民意测评

　　管理干部民意测评的周期为每半年一次，测评对象为总经理和副总经理级管理层，由各级人力资源主管部门负责组织。测评结果作为员工绩效考核结果的参考信息，对测评中出现的异常情况要进行分析、调查。

　　十五、申诉与仲裁

　　1.被考核人在与上级沟通后仍然对考核结果存有异议，可向人力资源主管部门提出申诉。

　　2.人力资源主管部门负责组织相关领导对申诉情况做出裁决，该裁决为最终裁决。

　　3.申诉须于每个考核周期结束后5个工作日内提出，5个工作日内落实裁决结果。

　　十六、考核结果应用

　　1.考核成绩将作为员工薪酬调整的主要依据；

　　2.考核成绩将作为员工晋升、评选先进的重要依据；

　　3.员工考核成绩为“需改进”或“不及格”，经过培训或者调整工作岗位，考核成绩仍未“不及格”或“需改进”的，公司将有权解除劳动合同。

篇5：房地产开发建设管理制度之工程建设管理考核

　　房地产开发建设管理制度之工程建设管理与考核

　　**地司管字〔20**〕第0**号

　　第一章工程建设管理与考核

　　第一节总则

　　第一条工程部为工程建设的责任部门。

　　第二条建设工程的竣工标准：

　　1、毛坯竣工标准:

　　工程全面完工（含外墙装修），建设工程用地红线（或该栋建筑物相邻30米）范围内的道路、绿化（含屋面）按照批复的总规要求全面完工（含地下室及地下机械停车库），所有临时建筑、构筑物拆除完毕。

　　主体工程完工后90天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

　　2、豪装竣工标准:

　　在毛坯竣工的基础上,室内装饰工程全部完工。

　　主体工程完工后150天内，须达到上述工程竣工标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元。综合计划部考核

　　第三条建设工程交楼标准：

　　各项工程全面完工，在合同约定的交楼时间前完成相关验收并取得以下验收合格证书或意见书（根据当地文件要求需要）：

　　1、建设工程规划验收合格证；

　　2、质量监督意见书；

　　3、人防验收备案表；

　　4、消防验收意见书；

　　5、环保验收意见书；

　　6、建设工程竣工验收备案表；

　　7、交楼许可证。

　　主体工程完工后180天内，须达到上述工程交楼标准。否则，每超一天，扣罚工程部经理200元、开发部经理200元。综合计划部考核。

　　第二节工程建设过程管理

　　第四条新开发项目在详规批复一周内、开工前，由工程部牵头，地区公司负责人主持召开项目开发建设综合策划方案审查会，参加人员为总工室、当地建筑设计院、综合计划部、工程技术部、招投标部、开发部、合同管理部、营销部、物业公司等部门（单位）负责人。审查通过后,由综合计划部负责将方案三天内报管理中心备案。

　　未按时召开会议的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案未经审定即开工的，扣罚工程部经理500元；综合策划方案出现漏编、错编的，每项扣罚责任部门负责人200元。综合计划部考核。

　　项目开发建设综合策划方案审查会的内容（附：开发建设综合策划方案会签审批表）：

　　1、施工给水系统：给水管道走向规划、管道管径、用水量及用水计量等。

　　2、施工排水系统：排水管道走向规划、管道管径、排水量等。

　　3、施工用电系统：施工用电线路走向规划、用电总容量、用电计量等。

　　4、施工道路系统：满足施工需要、安全文明施工需要、与永久规划路的关系等。

　　5、施工场地划分、围蔽及临时设施的规划：满足安全文明施工需要、满足销售需要等。

　　6、施工场地的土方平衡：考虑场地的竖向布臵及标高协调、挖方与填方尽量平衡等。

　　7、制定主体总包及各类专业分包合同提交计划。

　　8、制定甲供材料采购供应计划。

　　9、制定项目各期开发建设计划及分批销售计划。

　　10、制定项目各期分批移交物业管理计划。

　　11、制定项目出图计划。

　　12、小区的公用工程（供水、供电、供煤气、备用电源、电信、消防、供暖、污水处理等）的建设是否能满足首期交楼及相关配套工程的使用要求。

　　第五条在工程开工前及开工后，每月召开一次由工程部经理组织全体监理人员和施工单位管理人员以上参加的工程建设交流会。未召开的，每次扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　工程建设交流会内容：

　　1、工程部和施工单位分别介绍各自驻现场的组织机构、人员及其分工、联系方式；

　　2、工程部介绍公司的运作模式、验收程序、甲供材申报、供应流程及进度、签证、结算申报流程等；

　　3、施工单位介绍工程质保体系、自检程序及质量、进度、安全的保证措施；

　　4、工程部对质量控制措施进行交底；

　　5、工程部提出需施工单位整改的较为重大的质量、进度、安全文明施工、材料等方面问题，施工单位表明态度；

　　6、施工单位就技术交底和工程部要求提出意见，表明态度；

　　7、施工单位就施工中其他需协调的问题提出意见；

　　8、工程部就施工单位的问题进行解答；

　　会议纪要经与会各方代表会签后，3天内报工程技术部、管理中心备案。

　　第六条工程部应严格按政府要求，确保工地安全文明施工达标。工地因安全文明施工原因被政府每通报一次，给予工程部经理降一级工资处罚。工地因安全文明施工原因被政府每停工一次，给予工程部经理降两至三级工资处罚。工程技术部考核。

　　对重大质量安全事故，地区公司应24小时内报集团管理中心，否则给予工程部经理降一级工资处分。

　　第七条项目主体开工前，工程部负责组织总工室、工程技术部、营销部、预决算部及主体施工单位参加施工组织设计审查会。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。审查通过后三天内报集团管理中心审批。

　　各专业重大施工组织方案（桩基础、基坑支护、园建工程、豪华装修、钢结构安装、泛光照明、空调通风工程、大体积混凝土的浇筑、高支模、悬挑脚手架、大型土方开挖等）必须报工程技术部审核后报主管工程领导审批；涉及到需增加造价的方案，施工单位必须明确提出并报价，并经工程部审核后报工程技术部、总工室、预决算部、招投标部、合同管理部组成的评审小组审核，再报地区公司负责人审批，否则不予认可（须列入合同条款）。未审核就施工的，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　第八条项目发售前30天，营销部负责组织汇总工程部、综合计划部、物业公司意见，确定项目的竣工及交楼时间，并提交地区公司负责人批准，再报集团营销品牌中心、管理中心确定。否则，扣罚营销部经理500元。综合计划部考核。

　　第九条项目主体、土方、基础、支护、园建、装饰招标立项前，由招投标部组织工程部、合同管理部和工程技术部到现场开会，落实针对上述各合同的立项及合同前期信息的反馈。上述各合同及其它各专业合同签订后7天内、开工前，由招投标部、合同管理部对工程部进行合同交底。否则，扣罚招投标部、合同管理部经理500元。工程技术部考核。招标策划及技术准备工作必须完善、准确，如定标后技术方案等发生重大变化，导致成本较多增加或工期较大延误的，给予责任部门负责人严肃处理；如不同合同出现施工范围重复或漏项的，每次扣罚招投标部经理1000元。合同管理部考核。

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　　第十条每周日前，地区公司主管工程领导组织工程部、总工室、合同管理部、工程技术部、招投标部、预决算部、采购部、开发部、综合计划部等召开现场协调会，解决工程遇到的问题，同时讨论索赔反索赔风险与措施。否则，扣罚主管工程领导500元。工程技术部考核。会议决议由综合计划部负责纳入地区公司内部考核。

　　第十一条地区公司各部门每月27日17:00前，将下月工作计

　　划经部门负责人审批后，报综合计划部，并在地区公司计划例会上审核，否则，扣罚相关部门负责人500元。综合计划部考核。

　　第十二条每期地下室、主体工程、装修及园林工程图纸下发后

　　10天内、开工前，工程部必须组织召开由地区公司主管工程领导主持的，由总工室、预决算部、工程技术部、物业公司以及设计单位和施工单位参加的大规模图纸会审；其它专业图纸下发一周内、开工前，工程部组织相关人员参加图纸会审，工程部于图纸会审后一周内下发经总工室确认的会审记录给与会部门。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　涉及到按合同总价包干的项目，如道路、钢结构等，在招标前工程部必须组织总工室、预决算部、工程技术部以及设计单位参加的图纸会审。否则，扣罚工程部经理500元。招投标部考核。会审质量低，明显应发现而未发现的较为重大问题在招标过程中和后续施工中暴露的，对参加会审的相关人员问责处理。工程技术部、招投标部考核。

　　第十三条营销部必须在项目开工前确定售楼部、样板房位臵、样板房数量及有关要求，明确售楼部和样板房的软装工程数量及有关要求，并在开售前两个月确定销售平面及环境围蔽范围的平面布臵图，报地区公司负责人审批后，再报集团营销品牌中心审批。否则，扣罚营销部经理500元，综合计划部考核。

　　审批通过后两天内由集团营销品牌中心书面通知集团设计院、管理中心、招投标中心及园林集团，每延迟一天扣罚营销品牌中心总经　　理100元。管理中心考核。工程部于销售前15天完成销售环境的围

　　蔽，每延迟一天扣罚工程部经理100元，营销部考核。

　　第十四条每期工程第三层楼面结构完成后三十天内，工程部应组织完成第三层中各户型的砖砌体，在墙地面上以色笔标出所有预留预埋件和设备布臵示意（开关、插座、强弱电箱、预留电线管、预埋水管等）。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　每期工程第三层砖砌体完成后两天内，总工室牵头组织工程技术部、工程部、预决算部、开发部、营销部、物业公司等各部门及施工单位进行综合会验。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。完成三层会验一天内，总工室整理出验收意见，提出存在的问题及整改措施，以书面形式发给三层会验参加部门，七天内下发设计文件。否则，扣罚总工室主任500元。工程技术部考核。三层会验时，工程部必须建立材料样板间，由项目经理负责管理，并建立样板入库、借出、归还台帐。否则，扣罚工程部经理500元。现场样板每丢失一件，扣罚当事人500元。总工室考核。

　　第十五条工程建设中，实行样板先行制度。样板施工完毕，涉及施工工艺做法、施工质量标准的，报地区公司主管工程领导审批；而涉及外观效果的，报总工室和地区公司负责人审批。未经批准不能大面积施工，否则，给予工程部经理降一级工资处罚；各部门在接到工程部验收通知起24小时内验收完毕，否则，给予相关责任人降一级工资处罚。工程技术部考核。

　　一、施工过程中需做样板的有：

　　1、外墙饰面砖、外墙涂料、铝合金门窗、幕墙、栏杆等；

　　2、室内墙地面砖、木地板、地暖、内外保温；

　　3、室内墙面、天花（吊顶）的扇灰及油漆；

　　4、大堂、电梯前室的所有装饰；

　　5、室外园建装饰、道路及广场的铺装面层等；

　　6、室内外砖砌体及批荡；

　　7、主体结构的钢筋及模板；

　　8、预制构件的安装等。

　　二、施工样板验收的程序（附：施工样板验收审批表）：

　　1、施工单位经三级自检合格后，报监理验收；

　　2、监理验收合格后，报工程部经理验收；

　　3、工程部经理验收合格后，报地区公司主管工程的领导验收。

　　三、对于入户门、木地板、地砖、阳台栏杆、铝合金重点是阳台推拉门、电梯必须做成品保护样板，经工程部经理验收批准后方可大面积施工。

　　第十六条每期楼宇发售15天前，销售方案中要求的售楼部、样板房、大堂、外立面装修工程、销售电梯及销售环境等工程内容必须完成。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

　　每期货量销售比例达70%时，下一期货量必须基本达到销售条件，否则给予工程部经理、开发部经理、综合计划部经理、营销部经理、相关公司领导及公司董事长降一级工资以上处分。

　　第十七条桩基础、地下室、主体、低压配电等工程在完工后三个月内工程部必须取得相关中间验收登记表。否则，扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

　　第十八条工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。否则，扣罚工程部经理500元。工程技术部考核。

　　第十九条每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、供暖、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录，楼栋内外卫生环境达到星级标准。否则，扣罚工程部经理500元、开发部经理500元、招投标部经理500元。工程技术部考核。

　　第二十条每季度初，主管工程公司领导组织工程部、总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部对参建主体、装修、园建、铝合金等主要施工单位进行综合评价并排名，评价结果经地区公司董事长审批后报管理中心及当地公司招投标部，由管理中心组织合同管理中心进行总体评比并形成专项报告。否则，扣罚主管工程公司领导500元。综合计划部考核。

　　每项工程竣工验收后10天内，工程部组织总工室、工程技术部、预决算部、合同管理部召开参建施工单位履约质量和履约能力评价会（合同金额100万以下的由工程部独立评价），并将对参建施工单位评价意见经地区公司董事长审批后报送招投标中心、合同管理中心、管理中心及地区公司招投标部，合同管理部同时将评定为不合格的参建单位报集团监察室备案。未组织的，扣罚工程部经理500元。合同管理部考核。

　　不合格单位经监察室审核后，确认属实的，每单扣罚招投标部经理或集团招投标中心相关负责人、主管工程领导、地区公司董事长各1000元。合同管理中心负责考核。

　　如监察室检查发现经备案的不合格单位仍被接受参加招投标的，每发现一单，给予招投标部经理或集团招投标中心负责人降一级工资处罚。合同管理中心考核。

　　不

合格单位主要表现为：队伍的资金实力、技术力量、管理水平等很差，造成工期严重延误或被迫更换施工企业，以及经招投标程序中标后所供的主要工程材料及设备，在同等价格下质量特别差的材料供应商。

　　第二十一条开发部必须在毛坯竣工后30天内取得《规划验收合格证》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

　　第二十二条工程部必须在毛坯竣工后75天内取得《质量验收意见书》和《建设工程竣工验收档案认可书》。否则，扣罚工程部经理500元。综合计划部考核。

　　第二十三条开发部必须在毛坯竣工后85天内取得《竣工验收备案表》。否则，扣罚开发部经理500元。综合计划部考核。

　　第二十四条开发部必须在毛坯竣工后90天内取得该期楼宇的《房地产权属证明书》及全部分户图。否则，扣罚开发部经理100元。综合计划部考核。

　　第二十五条营销部每月5日前召开会议，针对销售过程中工程部、总工室、物业公司等部门存在的问题，提出书面意见，反馈到相关部门及集团管理中心，并报地区公司负责人。未召开会议或未反馈的，扣罚营销部经理200元。综合计划部考核。

　　每月5日前，各部门应将营销部上月提出的相应问题整改完毕，并将整改情况书面反馈营销部，并报地区公司负责人。未将相应问题整改完毕或未将整改情况书面反馈营销部的，扣罚相关部门经理200元。综合计划部考核。

　　第二十六条工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成审核，并在竣工验收后三个月内分别提交预决算部及预决算审计分部各一份；

　　其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成审核，并在竣工验收后二个月内一次性提交预决算部。

　　工程部未按要求时限完成工程结算资料审核及提交的，每次扣罚工程部负责人200元，预决算部考核。在资料审核中出现下列情况的，每次扣罚工程部项目经理200元、工程部经理100元，预决算部考核，情节严重的，严肃处理：

　　１、工程签证内容虚假、重复签证的、竣工图、施工记录与实际不符的。

　　２、对工程现场、签证内容的解释出现前后矛盾的。工程部须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。预决算部发现资料不齐，审批手续不全或有明显错误的，应在收到资料后7天内一次性发函给工程部；工程部自收到函件后7天内负责补齐完善后重新提交,每延迟一天，扣罚工程部经理200元，预决算部考核。

　　第二十七条工程结算审批：

　　1、金额在100万元以下（含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司负责人审批执行。

　　2、金额100万元以上（不含100万元）的工程结算，预决算部审核后，报地区公司预决算审计分部审核，再报集团预决算审计部复核；其中，500万元以下（含500万元）的由地区公司董事长审批后执行，500～1000万元（含1000万元）的再报总裁审批，1000万元以上的再报董事局主席审批。

　　3、预决算审计分部对地区公司100万元以上的工程结算全面审核；对100万元以下的，每月按结算份数的20%进行抽查。100万元以上的工程，预决算审计分部完成审核后报集团预决算审计部复核，其中10%进行全面复核，其余进行一般复核。复核后共同出具审核意见（审核意见中须列出预决算部多计错计且单项差额在1‰以上的项目）。

　　4、预决算部收到审核意见后，须在15天内落实审核意见，与施工单位协商并调整结算造价，预决算审计部同意最终结算金额后，在结算审核表签署意见确认。若与施工单位不能达成一致意见的，预决算审计部在收到预决算部的最终回复意见后2天内将分歧意见上报给相关领导裁决。

　　结算争议的裁决：争议金额在50万元以下（含50万元）或争议金额占总结算金额的比例为1%以下（含1%）的由地区公司负责人裁决，50～300万元（含300万元）或比例为1%～3%（含3%）的由集团总裁裁决，300万元或比例为3%以上的由董事局主席裁决。

　　5、审核时间要求：

　　（1）预决算部自收齐结算资料之日起，回复结算意见的时间：100万元以下的8天内，100～300万元（含300万元）的15天内，300万元以上的工程及主体、市政配套、园建工程为30天内；预决算部每次收到施工单位的反馈意见后回复时间：100万元以下的2天内；100～　　300万元的3天内；300万元以上的5天内。

　　（2）自收齐结算资料次日起，预决算审计分部结算审计时限：

　　一般审核5天内；全面审核：100万～300万元（含300万元）的12天内，300万元以上的及主体、市政配套、园建工程为30天内。集团预决算审计部：100万～300万元（含300万元）的5天内；300万元以上的非主体工程、市政配套工程、园建工程12天内；主体工程、市政配套工程、园建工程20天内。

　　未按时限完成的，每延迟一天部门负责人50元。综合计划部考核。

　　第二十八条工程进度款审批：

　　1、工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并报主管领导24小时内审批完成后提交预决算部。否则，每违反一次，给予工程部经理降一级工资的处罚。工程技术部考核。

　　2、预决算部在收齐进度款申报资料后，48小时内（不含对数时间）必须审核完毕并填报《申请使用资金审批表》送至合同管理部，合同管理部3小时内审核完毕后交财务部。施工单位对进度款额不认可的，则预决算部应在上述时间内将有关资料反馈给施工单位；施工单位回复意见后，预决算部须在4小时内核算完毕，再与施工单位对数，直至达成一致后送交合同管理部3小时内审核完毕，再交财务部。

　　3、财务部经办会计必须在收到进度款申报表后的4小时内审核完毕，并按审批权限报批。

　　4、审批同意付款后，由财务部负责立即通知施工单位并在4小时内支付款项（发票等手续须齐全）。

　　5、预决算部每月5日前将上月的工程进度款台帐报预决算审计分部，分部每月30日前对上月预决算部已审核确认的工程进度款进行抽查。主要抽查各项目的主体、装修、园建工程，抽查比例为：不少于上月已审核份数的20%；并形成书面报告，上报地区公司负责人及集团预决算审计部。

　　以上未按时限完成的，每次扣罚责任部门经理200元。综合计划部考核。

　　工程部重复申报工程进度款的，每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元；超实际工程进度申报的每次扣罚项目经理200元，工程部经理100元。预决算部考核。

　　预决算部重复申报或计算错误造成进度款总额超付的每次扣罚　　部门负责人100元。预决算审计部考核。未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外），每次扣罚项目经理500元，工程部经理500元。预决算部考核。

　　6、地区公司每季进行一次主要材料信息的调研工作，采购部负责进行市场询价，并提供给预决算部，预决算部将政府造价部门发布的最新一期的材料信息价与采购部提供的市场价进行对比分析，将结果反馈给地区公司负责人、招投标部、预决算审计分部，并于下季度第一个月的5日前上报至集团预决算审计部及招投标中心。以上未按时完成的，扣罚采购部、预决算部部门负责人200元，综合计划部考核。

　　第二十九条招投标管理：

　　按《**大地产集团招投标管理办法》、《**大地产集团地区公司招投标管理制度》执行。

　　第三十条各有关审核、审批程序，审核部门如有要求补报资料、修改意见的必须在规定时间内一次性提出，如超出两次以上的给予责任部门负责人每次500元的处分，地区公司内部考核由综合计划部负责，集团总部的部门的考核由地区公司提出，管理中心负责。