社区商业大PK:邻里中心VS业主会所

社区商业大PK：邻里中心VS业主会所
概念分解：邻里中心VS业主会所

业主会所，是以所在物业业主为主要服务对象的综合性康体娱乐服务设施。会所具备的软硬件条件：康体设施应该包括泳池（最好是室内）、网球或羽毛球场、高尔夫练习馆、保龄球馆、健身房等娱乐健身场所；中西餐厅、酒吧、咖啡厅等餐饮与待客的社交场所；还应具有网吧、阅览室等其他服务设施。会所原则上只对社区业主服务，不对外开放，保证了业主活动的私密性和安全性。作为休闲健身的场所，会所也给业主提供了良好的社交场所。

政策规定，开发企业在进行住宅开发时，必须要有相关的商业配套，以保证小区居民的基本生活需求。尽管，业主会所作为一个“舶来品”，但在行业政策背景的参照下，从某种程度上讲，业主会所是行业政策催生下得以盛行的，对开发企业来说，这种盛年似乎也带着一种选择上的被迫与无奈。作为一种社区商业模式，业主会所从一开始便融合了公益性与商业性这双重属性。这双重属性似乎为后来的执行环节埋下了一个两难的伏笔。

邻里中心，是来自于新加坡的“舶来品”，首先落户于苏州工业园区，被成功复制、成功运作之后，便大面积在苏州铺开。作为一种社区商业运作模式，它集合了诸多的生活服务设施于一体，是一个综合性的区域市场。其主要特征是：集中化和集约化，建立了企业化、网络化、规范化的新型社区商业模式，改变了传统社区服务业“小而散”的形态、打破了沿街为市的传统底商模式，而将这些商铺集中到住宅区中心，既解决了沿街底商与小区居民的矛盾，又为小区内外的居民提供了更大的便利。邻里中心在成功进行多年的推广及运作之后，于20**年年底，为“邻里中心”这四个字申请了专利。从此，“邻里中心”便作为一项专利产品，而被纳入企业化、市场化运作体系。

从一开始，邻里中心便把自己定位为：“服务于社区的商业”，请注意这里的“商业”二字。在商业与公益的把握方面，邻里中心的定位原则对于社区居民来说，似乎正应那句俗话：予是人情，不予是本份。但后来的事实却是，邻里中心在不予的前提下，对社区居民给予了大量的人文关注。

运作主体：一个服务对象，两种不同的心态

“邻里中心”、“业主会所”。这是一个服务区域内的两种不同的商业形态。前者，“邻里中心”从新加坡引进时，便以一种专业化、企业化的姿态游走在开发商与社区居民面前。一开始便告诉居民，这种商业模式是用来赢利的，它是便利的、便民的，但它不是免费或优惠的。这一姿态正好暗合了那句话：给你是人情，不给是本分。

邻里中心在苏州工业园区成功运作之后的20**年年底被注册为商标专利。从此邻里中心便成了一种赢利的无形商品，进而被纳入到企业化、专业化的运作之中。任何想使用“邻里中心”商标的开发企业或社区，都要付费。包括“邻里中心”在内的任何事物都不能挣脱“物以稀为贵”的商业铁律。而此时，众多开发企业不但把这种商业模式当成房产交易的推进剂，甚至奉为社区商业经营的圭臬。而业主会所在建筑前期的论证阶段，相关的配套型物业并没有被放在一个重要的范围内进行科学的定位与考量。与业主会所相反，在邻里中心的开发过程中，那种“功能定位先行，开发建设跟进”的服务原则，却被开发企业贯穿于整个项目的始终。这是业主会所从没有过的待遇，因为这种商业运作模式毕竟花钱买来的东西，同时在“邻里中心”四个字的背后，还有一个策划运作的强大组织，他们比开发商更加专业。但“业主会所”四个字后面又是谁呢？

在开发过程中只要认真遵循邻里中心这种服务原则，那么后期的经营、管理、运行就已经被定下基调了。届时，真正运行起来的邻里中心就变成了一个综合性极强的中心大厦，它与百货、超市、商业街不同，有人将其喻为社区商业的第五业态。从层次服务上，邻里中心可以照顾到从普通大众到蓝领、白领的所有个性化需求。

业主会所，尽管也是一个舶来品，但从其引进时，便注定了它公众资源的身份与地位。不管是大开发企业，还是中、小地产商，谁都可以把这种模式拿来随意地进行修改与诠释。从而使业主会所这一商业模式，在背离自己原来本意的道路上越走越远。在一些行业媒体或记者看来，这似乎是对于业主会所的创造性突破。原本业主会所的经营取向是内向型的，作为社区配套型物业，它的服务对象也同样是社区内的业主，这样才得以体现其在经营上的公益性。但后来经过众多开发企业的实践与突破，业主会所已经从原来的内向型商业模式过渡到公益属性逐渐流失的“外向型”市场形态，也正是这种转型，使得业主会所被迫在居民的抱怨声中，完成经营权的转让。原来的游泳池、保龄球馆、中餐部、影院等休闲健身场所，在刚刚交付使用时，开发企业还在强调业主会所的公益性，并声言，业主会所只对小区居民开放、服务。初衷固然是好的，但由于在开发前期调查与定位的缺失，这些配套型的物业在后期经营上却一度难以维持，结果所有的休闲、娱乐、餐饮、健身场所都被转租出去了。接着，扰民问题来了、安全问题来了，小区物品时常被盗，等等这些问题，让开发企业、会所经营者及小区居民三方都不得安宁。此时的开发企商也会后悔当初的轻率与失算，但木已成舟，为时已晚，自己的房子再卖钱也买不来后悔药。这种失败的例子，在众多类似的案例中，也仅是三千溺水，略取一瓢而已。

上述失败案例，其中的关键有以下几点：首先，业主会所这一社区商业模式，因其一引进便成了地产行业的公众资源，从而在众多诠释与实践中，其原有的本意遭到破坏与流失。最后的结果便是，小区内哪怕有一个澡堂子、一个麻将室，都可以称之为业主会所。其次，业主会

所这一社区商业模式，其在策划、管理、运作、推广等层面上缺乏一个专业、有效的运作主体或运作组织，也就是说，缺少一个象“邻里中心”背后那样的一个推广、运作组织，其实，业主会所在引进时，也完全可以像“邻里中心”那样去进行企业化推广，但业主会所的命不好。其三，在开发建设前期市场分析与人群定位环节的缺席，有一些既便在席，也做得不好。

基于上述这些反省，我们也不难得出结论，邻里中心、业主会所，其背后完全是两个不同的运作主体。前者是组织化、专业化、企业化都很到位的策划管理机构，其经营主打是“邻里中心”，一旦经营不好，企业就吃不上饭；后者，业主会所的运作主体是开发企业，但它却像一个后妈养的孩子，在开发前期就没有被放在一个重要的位置上进行必要的考量、分析、定位。因为，此时开发商所考虑的是怎样分析、论证才能让房子更好卖，至于业主会所的后期经营，已经不是他所关心的了。如果你、我都是开发商，如果你、我都处在他们那个位置、那个时候，你我也会同他们一样，对于配套的东西不会给予更多的考虑，因为这是由行业属性所决定的，那就是作为一个企业，它必须要赚钱，要赢利。故尔，在这种行业属性的限定下，开发商无法在公益与商业之间去寻找平衡。

而邻里中心，在配套物业交付使用时则与业主会所完全相反。社区建成之后，恰恰是邻里中心管理运作的开始，更是赢利模式运作的开始，而对一些业主会所的产权拥有者来说，这可能是一场赔钱马拉松的开始。为了业主会所，开发企业没有足够的财力、物力、精力来与业主继续耗下去。转租出去才是最为明智的。相反，对于邻里中心来说，后期经营就是企业正常的运营状态，企业的壮大与发展也在这种婆婆妈妈的经营常态中得以实现。

受众定位：邻里中心kill业主会所

在服务功能与目标受众的定位上，邻里中心有二个服务原则：一是“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”；二是，结合市场调查和功能定位，全面导入“基建服从招商”的理念，对开发企业进行系统培训。“基建服从招商”这一点是关键性的前提，对于邻里中心的硬件基础起着决定性的作用。

很多小区在房屋产品及与其相配套的业主会所在前期的规划阶段，对于配套物业没有进行目标人群的分析与定位，在招商环节上，也都以完成招商任务为上策，致使一些硬件设施最终形同虚设。相反，邻里中心则全面导入“基建服从于招商”、“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”的服务理念，由项目经理对周边商圈情况进行调查分析、区域竞争力盘点，最后再进行邻里中心的功能定位。之后，在12项必备的服务功能（超市、药店、银行、书店、邮政、维修店、餐饮店、文体活动中心、洗衣店、邻里生鲜、美容美发、卫生所）基础之上，根据社区调研结果，在服务功能上对居民进行个性化设置。如果把邻里中心比做一付中药，那么其中的12项必备服务功能则是中药里的主要成份。老中医在面对生同一种病的不同病人时，往往会根据病人当时所表现的症候进行个性化的化、裁、加、减。同样，这12项必备功能之外的其他服务，也是根据社区居民的生活特点、日常习惯而由项目经理进行个性化的加、减、化、裁的。

这里谈到业主会所，让人想起中国商业联合会专业委员会秘书长郭增利对业主会所所发表的看法：“业主会所有时候也是商业地产项目，如果想让业主会所有长久的生命力，也必将涉及到定位、开发、招商、运营四大问题，其生命源于对客流的吸引，商业价值就在于尽可能充分地将这种客流转化为消费力”。郭增利在上面这句话里谈到了社区目标人群的定位，但大部分业主会所所缺失的也正是“功能定位在先、开发建设跟进，”最后再“长效后续管理”这样的经营原则。开发企业所想的是，业主会所对于房子附加值能有多大的提升，至于“长效后续管理”却不在他的考虑范围之内。一旦房子卖出去之后，他便把投资目光转向其他地块。这就是目前大部分业主会所的现状，长此下去，不但开发企业的信用被透支，而且“业主会所”这四个字原有的温馨、便民、公益的内涵也将流失殆尽，最后沦为开发商透支诚信的从犯与帮凶。当然，这一过程也充溢着行业政策的制约与企业在选择上的无奈。在这一点上，开发商比旁观者体会得更深。

经营表现：邻里中心VS业主会所

针对承租商户的话语权，在两种社区商业模式里也有着不同的表现。业主会所经过几年的发展、演变，已经由当初的配套型物业逐渐演变为外向型的便民商业形态。在招商中与招商后的管理上，开发商出于尽快完成租售任务的考虑，而主动放弃话语权，对招商后商户的经营状况、服务状况、业主口碑等也不怎么过问，致使开发企业在业主与投资商户的对峙中，把自己置于商业与公益的两难选择之中。

这里引述《半岛都市报》记者魏建华《会所从热点到冰点 业主会所是个美丽"摆设" 》中的一段文字——

A、排场多于实用　人们不愿捧场

开发商建会所的一大动机是带动楼盘销售，所以往往是什么样的东西能提高楼盘身价、能打动人、听上去有震撼力，就上什么，最后与业主的实际需求相去甚远。游泳池就是最常见的一种面子项目，游泳池多好啊，冬暖夏凉的，健身又娱乐，可这玩意的维护费用可真是高得吓人。小区就那么大，会所按道理说也不应该对外营业，会有几个人来游泳？总之，有游泳池的会所大多是难以维系，要么开发商往里贴钱，要么只能以牺牲质量为代价。还有豪华咖啡厅，有的把镭射电影什么的也搞了进去，定价自然很高。谁家还没有个咖啡，到你那里花个几十元喝上一杯，谁家也不会这样过日子。

B、项目定价太高　业主难以消费

便宜没好货，好货不便宜。档次高的会所

，价格自然就高。办个年卡就要花上个万儿八千的，一般业主根本承受不起，也自然就对会所敬而远之了。一旦人气不足，会所自然要靠单价补回损失，这样价格就更加高不可攀。不过现在房价这么高，住在中高档小区的普通人还贷压力都不小，让他们掏那么多钱来你这消费，难！

C、不少会所转营当初承诺无影

会所“转行”、“变脸”的情况现在并不少见，别看当时广告上说得好，可到了入住时，先是会所迟迟不投入使用，再后来突然发现，怎么会所变成了个大超市加美容店。其实这种情况早就应该看出个端倪，那么点大的小区，业主就那个消费能力，怎么可能养得起这么高档的会所。

邻里中心则由于众多加盟者所共同构筑的强势品牌效应，把针对商户的话语权牢牢地把握在手里。所以在开发商那里的“招商”，在邻里中心这里就变成了“择商”。也只有在这样的游戏规则下，邻里中心才能更好地贯彻“长效后续管理”的服务原则，最终，打造拥有自己特色的“服务于社区的商业”。

邻里中心不是商品的组织者，而是商户的管理者，对于商户，他们所采用的是分散经营、集中管理。这种运作模式基本上是通过商户管理、营销管理、质量管理、服务管理、物业配套管理等环节管理来加以体现的。几年来经过在本土的成功复制、运作，已经可以向外进行大面积推广了。

邻里中心的介入往往是在拿地之后的产品论证阶段，这时他们根据开发企业为自己提供的平台，凭着多年对购房人群、周边商圈进行调查、分析的经验，在12项必备功能的基础之上，对社区邻里中心功能的个性化，进行科学、客观、合理的定位与规划。在12项基础服务功能之外，还有很多其他的备用功能，而这些功能，完全根据社区人群的不同而进行相应的增减。对于低端人群，邻里中心决不会拿出高端服务功能来硬性地塞给你，更不会产生定位上的失误。邻里中心还有一个理念，那就是“以人为本”，这句看着平常，似乎已经被别人用滥了，但它却是开发、规划、设计、基建、管理的出发点。

在规划上，邻里中心完全扬弃了传统小区中的底商模式，导入了区域性的大社区概念。一般每二万人组团，就有四、五个小区，而邻里中心便被包围在每个小区之内。服务半径为0.5到1.5公里。

邻里中心在服务上致力于多层次与完整性。这里以一个四层楼的“邻里中心”为例，主体建筑4层，总共1．8万平方米。第一层是邮局、超市、银行、书店、中外快餐和各式电器；第二层是各大品牌的专卖；第三层是文体娱乐中心，其中有影院、游乐场、旱冰场、图书阅览室、保龄球等；第四层是医院，内设九个专科。与邻里中心主体紧邻的另一座楼房是菜市场，还有酒店，当然这也是根据个人的消费需求，各取所需的。在邻里中心主体的后面还有大片草地、铺有塑胶跑道的操场；再往前去就是小学和幼儿园了。居家生活七件事儿，柴米油盐酱醋茶，是凡你所想到的，在邻里中心都可以找到。

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篇2：社区商业地产投资开发探讨

社区型商业房地产投资开发探讨
　　随着我国市场经济、商业经营活动的繁荣和发展，商业房地产的投资开发这几年受到房地产行业的普遍关注，在投资收益的驱动下，商业房地产已成为房地产行业投资开发的重要组成部分，如何投资开发好商业房地产已成为房地产开发企业的重要课题。房地产开发企业必须充分了解商业房地产项目商业经营的特点，才能保证相应的投资、开发建设、招商以及经营管理工作的顺利进行。

　　笔者根据实际开发操作过的房产项目和近期参与的社区型商业房地产项目认识到，过去社区型商业房地产开发形式大多为单一的以住宅底层物业为主的配套商铺，开发过程与其他形式的房地产在操作中基本雷同，包括建设开发、分散销售等程序。而现在开始出现的社区型商业房地产形式是一种为区域性居住社区服务的中小型商业房地产，其业态具有综合休闲、娱乐、零售、餐饮等功能的实施复合经营的商业类型，是由具有1—2万平方米规模的低层建筑组成的中小型商业广场或商业街。

　　商业房地产开发在开发经营模式上有着其他形式房产产品（如住宅、办公等）开发所没有的特殊性。房地产开发一般要经过前期、开发建设，最后实现产品销售、交付使用这几个过程。投资开发的房地产产品大部分在建造后分散销售给消费业主，完成产品销售并实现相应的产品功能后，投资开发工作就算基本完成了。开发企业往往只考虑满足消费者的使用功能，而不去考虑该物业的商业经营行为。而商业房地产恰恰需要重点考虑该物业如何适应商业经营活动，面对的客户结构是经营商与在该物业消费的客户。商业房地产根据其最终为商业经营活动、满足消费、实现商业经营价值目标的特点，需要与市场经营方式、业态形式和功能相适应。与其他形式的房产产品相比，社区型商业房地产着重的是今后的产品运营而不是实现简单的物业产品销售，需要满足长期经营行为而不是短期的价值体现，开发企业需要考虑长期的经济和社会效益，最终实现投资物业增值，得到投资回报。在商业房地产开发产品定位时，必须对商业的区域因素综合考虑，确定所开发商业房地产的经营内容和业态范围，符合该商业房地产的区域市场客户需求以及商业功能，通过商业房地产的开发，营造出一个与周边环境和市场需求、辐射范围相适应的商业氛围。

　　基于商业房地产的特点，其开发投资回报通常从以下三方面来实现：
　　一是商业物业的租金回报；
　　二是商业房地产实现物业销售的回报；
　　三是商业经营活动收益的回报。

　　商业房地产的投资回报方式与其他形式的房地产产品相比有其不同之处，其它形式的房地产产品的投资开发大部分以物业的销售来体现投资回报，仅需要注重产品本身及相应的产品功能，只要满足市场消费即可。而商业房地产价值体现的方式与之相比有着显著的区别，往往要在注重产品本身之外，更要注重产品的商业形态和经营模式。如社区型商业房地产需要考虑商业长期良好经营的可行性以及商业经营的品牌化，使该商业物业价值增值得以体现。

　　从商业房地产投资的回报分析，商业物业销售的回报最直接，获利速度很快，通过销售，在短期内可以获得利润。这种方式和其他形式房产的开发形式相同，如果房地产开发企业未统一规划商业物业形态就进行销售，销售出去的商业物业经营就无法得到有效的控制，商业经营活动只能由分散的个体产权业主来决定和实施，造成商业业态的混乱，形成恶性竞争、经营利润下降、商业物业租金、价值下降的恶性循环，甚至严重影响该物业的有关商业经营的正常进行，使具有产权的商业运营业主的购房投资回报得不到保证，造成购房投资贷款方面的金融风险和开发企业的担保风险，对商业物业区域的社会效益和商业环境造成影响。

　　因此，如何形成此类商业房地产投资开发的有效合理模式就显得更加重要。笔者根据在具体社区型商业房地产项目实践操作工作中的经验，认为以下模式值得探讨：

　　首先，社区型商业房地产项目是中小规模的商业房地产项目，在开发时要对社区范围内的商业经营活动的市场客户需求进行分析，具体来说，就是要结合该项目的商业服务的辐射区域特点，了解该项目商业经营商的需求，以商业经营活动的形态要求和目标为导向，制定自己的商业房地产产品开发的功能定位和用途；社区型商业房地产应开发出满足社区居民需求的餐饮、零售、休闲、娱乐等功能复合型的商业经营产品，在项目开发的前期阶段，把商业功能用途与该项目的前期规划设计方案紧密结合，设计出与本项目商业经营相匹配的平台。那么，这个商业物业形态就能够提供一个满足商业经营和商业消费活动的场所，更重要的是能够符合商业经营活动本身的市场需求，使商业经营的收益得以体现。成功的经营反过来会提升该商业物业本身的价值，并形成商业经营活动与物业价值的有机联系和相互促进。

　　在开发建设了符合商业经营活动的物业平台的同时，作为房地产投资开发企业，应确定其管理模式和经营模式。在管理模式上，开发企业一般会通过开发商自己组建的商业管理公司或聘请专业的商业管理公司来管理。在经营模式上，作为社区型规模的商业房地产，在一般情况下，应该选择出售返租经营和出租经营的模式（笔者不赞同选择单纯出售分散经营的模式）。如果开发企业急需回笼资金，也可采用出售返租经营模式，销售物业时，采取“出售产权、统一经营、租约回报”的形式，在租约年限内，根据市场情况每年给予产权业主一定的租金回报（目前市场一般为购房总价的8%左右），这是一种相对短期的经营模式，租约年限其满以后的商业经营活动还须纳入今后物业管理中进行业态统一控制。简而言之，这是一种出售产权结合统一经营的模式，开发企业可以先快速获取短期的物业销售回报来解决短期资金需求，但这种模式存在着统一经营的经营风险和承担相应的商业经营回报（租约回报）的风险。

　　从商业房地产项目投资的经济效益和社会效益二者有机结合起来考虑，房地产开发企业持有产权、出租统一经营商业

物业，能够更好地为商业经营活动提供服务，开发企业作为该物业的建设开发者及拥有者，在产品使用上有着不可替代的优势，能够充分体现开发建设时的初衷和定位，可以长期地、有效地控制物业商业活动，并根据商业活动的时效性，不断对产品的适应性作出相应的商业业态的调整，选择定向的商业运营客户群体，提供有效的商业服务和物业配套。经过一段时间对商业物业的经营（通俗地说就是“养铺”），可以形成一种适合该商业物业的运营模式和业态结构，这种模式要与区域商业的市场客户需求以及市场环境相匹配。一方面，开发企业可以从持有的物业中获取稳定的长期的现金受益，不断完善开发企业的产品收益种类和全面战略发展要求，做到房产开发的长线产品与短线产品相结合，保证企业的长期现金收益，形成企业的可持续发展。另一方面，成功的商业经营活动能使商业物业增值，又可以为开发企业的资产运作、融资创造条件，这是一种先统一商业经营再实施产权资产运作的回报模式。笔者认为，社区型商业房地产可以采取上述两种经营模式，并应优先考虑第二种经营模式。

　　商业房地产在我国房地产行业中的起步较晚，市场化运作模式正在实践中不断完善。社区型商业房地产作为商业房地产中的一种形式，也在越来越多地与区域住宅项目开发相结合。商业房地产的开发企业应不断提高运作此类房地产的能力，更好地开发经营此类型的商业房地产，真正地、最直接地服务于社区居民，完善城市商业功能，提升整个区域的房地产价值。

篇3：社区商业中邻里中心业主会所

社区商业大PK:邻里中心VS业主会所

概念分解:邻里中心VS业主会所

业主会所,是以所在物业业主为主要服务对象的综合性康体娱乐服务设施。会所具备的软硬件条件:康体设施应该包括泳池(最好是室内)、网球或羽毛球场、高尔夫练习馆、保龄球馆、健身房等娱乐健身场所;中西餐厅、酒吧、咖啡厅等餐饮与待客的社交场所;还应具有网吧、阅览室等其他服务设施。会所原则上只对社区业主服务,不对外开放,保证了业主活动的私密性和安全性。作为休闲健身的场所,会所也给业主提供了良好的社交场所。

政策规定,开发企业在进行住宅开发时,必须要有相关的商业配套,以保证小区居民的基本生活需求。尽管,业主会所作为一个“舶来品”,但在行业政策背景的参照下,从某种程度上讲,业主会所是行业政策催生下得以盛行的,对开发企业来说,这种盛年似乎也带着一种选择上的被迫与无奈。作为一种社区商业模式,业主会所从一开始便融合了公益性与商业性这双重属性。这双重属性似乎为后来的执行环节埋下了一个两难的伏笔。

邻里中心,是来自于新加坡的“舶来品”,首先落户于苏州工业园区,被成功复制、成功运作之后,便大面积在苏州铺开。作为一种社区商业运作模式,它集合了诸多的生活服务设施于一体,是一个综合性的区域市场。其主要特征是:集中化和集约化,建立了企业化、网络化、规范化的新型社区商业模式,改变了传统社区服务业“小而散”的形态、打破了沿街为市的传统底商模式,而将这些商铺集中到住宅区中心,既解决了沿街底商与小区居民的矛盾,又为小区内外的居民提供了更大的便利。邻里中心在成功进行多年的推广及运作之后,于20**年年底,为“邻里中心”这四个字申请了专利。从此,“邻里中心”便作为一项专利产品,而被纳入企业化、市场化运作体系。

从一开始,邻里中心便把自己定位为:“服务于社区的商业”,请注意这里的“商业”二字。在商业与公益的把握方面,邻里中心的定位原则对于社区居民来说,似乎正应那句俗话:予是人情,不予是本份。但后来的事实却是,邻里中心在不予的前提下,对社区居民给予了大量的人文关注。

运作主体:一个服务对象,两种不同的心态

“邻里中心”、“业主会所”。这是一个服务区域内的两种不同的商业形态。前者,“邻里中心”从新加坡引进时,便以一种专业化、企业化的姿态游走在开发商与社区居民面前。一开始便告诉居民,这种商业模式是用来赢利的,它是便利的、便民的,但它不是免费或优惠的。这一姿态正好暗合了那句话:给你是人情,不给是本分。

邻里中心在苏州工业园区成功运作之后的20**年年底被注册为商标专利。从此邻里中心便成了一种赢利的无形商品,进而被纳入到企业化、专业化的运作之中。任何想使用“邻里中心”商标的开发企业或社区,都要付费。包括“邻里中心”在内的任何事物都不能挣脱“物以稀为贵”的商业铁律。而此时,众多开发企业不但把这种商业模式当成房产交易的推进剂,甚至奉为社区商业经营的圭臬。而业主会所在建筑前期的论证阶段,相关的配套型物业并没有被放在一个重要的范围内进行科学的定位与考量。与业主会所相反,在邻里中心的开发过程中,那种“功能定位先行,开发建设跟进”的服务原则,却被开发企业贯穿于整个项目的始终。这是业主会所从没有过的待遇,因为这种商业运作模式毕竟花钱买来的东西,同时在“邻里中心”四个字的背后,还有一个策划运作的强大组织,他们比开发商更加专业。但“业主会所”四个字后面又是谁呢?

在开发过程中只要认真遵循邻里中心这种服务原则,那么后期的经营、管理、运行就已经被定下基调了。届时,真正运行起来的邻里中心就变成了一个综合性极强的中心大厦,它与百货、超市、商业街不同,有人将其喻为社区商业的第五业态。从层次服务上,邻里中心可以照顾到从普通大众到蓝领、白领的所有个性化需求。

业主会所,尽管也是一个舶来品,但从其引进时,便注定了它公众资源的身份与地位。不管是大开发企业,还是中、小地产商,谁都可以把这种模式拿来随意地进行修改与诠释。从而使业主会所这一商业模式,在背离自己原来本意的道路上越走越远。在一些行业媒体或记者看来,这似乎是对于业主会所的创造性突破。原本业主会所的经营取向是内向型的,作为社区配套型物业,它的服务对象也同样是社区内的业主,这样才得以体现其在经营上的公益性。但后来经过众多开发企业的实践与突破,业主会所已经从原来的内向型商业模式过渡到公益属性逐渐流失的“外向型”市场形态,也正是这种转型,使得业主会所被迫在居民的抱怨声中,完成经营权的转让。原来的游泳池、保龄球馆、中餐部、影院等休闲健身场所,在刚刚交付使用时,开发企业还在强调业主会所的公益性,并声言,业主会所只对小区居民开放、服务。初衷固然是好的,但由于在开发前期调查与定位的缺失,这些配套型的物业在后期经营上却一度难以维持,结果所有的休闲、娱乐、餐饮、健身场所都被转租出去了。接着,扰民问题来了、安全问题来了,小区物品时常被盗,等等这些问题,让开发企业、会所经营者及小区居民三方都不得安宁。此时的开发企商也会后悔当初的轻率与失算,但木已成舟,为时已晚,自己的房子再卖钱也买不来后悔药。这种失败的例子,在众多类似的案例中,也仅是三千溺水,略取一瓢而已。

上述失败案例,其

中的关键有以下几点:首先,业主会所这一社区商业模式,因其一引进便成了地产行业的公众资源,从而在众多诠释与实践中,其原有的本意遭到破坏与流失。最后的结果便是,小区内哪怕有一个澡堂子、一个麻将室,都可以称之为业主会所。其次,业主会所这一社区商业模式,其在策划、管理、运作、推广等层面上缺乏一个专业、有效的运作主体或运作组织,也就是说,缺少一个象“邻里中心”背后那样的一个推广、运作组织,其实,业主会所在引进时,也完全可以像“邻里中心”那样去进行企业化推广,但业主会所的命不好。其三,在开发建设前期市场分析与人群定位环节的缺席,有一些既便在席,也做得不好。

基于上述这些反省,我们也不难得出结论,邻里中心、业主会所,其背后完全是两个不同的运作主体。前者是组织化、专业化、企业化都很到位的策划管理机构,其经营主打是“邻里中心”,一旦经营不好,企业就吃不上饭;后者,业主会所的运作主体是开发企业,但它却像一个后妈养的孩子,在开发前期就没有被放在一个重要的位置上进行必要的考量、分析、定位。因为,此时开发商所考虑的是怎样分析、论证才能让房子更好卖,至于业主会所的后期经营,已经不是他所关心的了。如果你、我都是开发商,如果你、我都处在他们那个位置、那个时候,你我也会同他们一样,对于配套的东西不会给予更多的考虑,因为这是由行业属性所决定的,那就是作为一个企业,它必须要赚钱,要赢利。故尔,在这种行业属性的限定下,开发商无法在公益与商业之间去寻找平衡。

而邻里中心,在配套物业交付使用时则与业主会所完全相反。社区建成之后,恰恰是邻里中心管理运作的开始,更是赢利模式运作的开始,而对一些业主会所的产权拥有者来说,这可能是一场赔钱马拉松的开始。为了业主会所,开发企业没有足够的财力、物力、精力来与业主继续耗下去。转租出去才是最为明智的。相反,对于邻里中心来说,后期经营就是企业正常的运营状态,企业的壮大与发展也在这种婆婆妈妈的经营常态中得以实现。

受众定位:邻里中心kill业主会所

在服务功能与目标受众的定位上,邻里中心有二个服务原则:一是“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”;二是,结合市场调查和功能定位,全面导入“基建服从招商”的理念,对开发企业进行系统培训。“基建服从招商”这一点是关键性的前提,对于邻里中心的硬件基础起着决定性的作用。

很多小区在房屋产品及与其相配套的业主会所在前期的规划阶段,对于配套物业没有进行目标人群的分析与定位,在招商环节上,也都以完成招商任务为上策,致使一些硬件设施最终形同虚设。相反,邻里中心则全面导入“基建服从于招商”、“功能定位在先、开发建设跟进、长效后续管理”的服务理念,由项目经理对周边商圈情况进行调查分析、区域竞争力盘点,最后再进行邻里中心的功能定位。之后,在12项必备的服务功能(超市、药店、银行、书店、邮政、维修店、餐饮店、文体活动中心、洗衣店、邻里生鲜、美容美发、卫生所)基础之上,根据社区调研结果,在服务功能上对居民进行个性化设置。如果把邻里中心比做一付中药,那么其中的12项必备服务功能则是中药里的主要成份。老中医在面对生同一种病的不同病人时,往往会根据病人当时所表现的症候进行个性化的化、裁、加、减。同样,这12项必备功能之外的其他服务,也是根据社区居民的生活特点、日常习惯而由项目经理进行个性化的加、减、化、裁的。

这里谈到业主会所,让人想起中国商业联合会专业委员会秘书长郭增利对业主会所所发表的看法:“业主会所有时候也是商业地产项目,如果想让业主会所有长久的生命力,也必将涉及到定位、开发、招商、运营四大问题,其生命源于对客流的吸引,商业价值就在于尽可能充分地将这种客流转化为消费力”。郭增利在上面这句话里谈到了社区目标人群的定位,但大部分业主会所所缺失的也正是“功能定位在先、开发建设跟进,”最后再“长效后续管理”这样的经营原则。开发企业所想的是,业主会所对于房子附加值能有多大的提升,至于“长效后续管理”却不在他的考虑范围之内。一旦房子卖出去之后,他便把投资目光转向其他地块。这就是目前大部分业主会所的现状,长此下去,不但开发企业的信用被透支,而且“业主会所”这四个字原有的温馨、便民、公益的内涵也将流失殆尽,最后沦为开发商透支诚信的从犯与帮凶。当然,这一过程也充溢着行业政策的制约与企业在选择上的无奈。在这一点上,开发商比旁观者体会得更深。

经营表现:邻里中心VS业主会所

针对承租商户的话语权,在两种社区商业模式里也有着不同的表现。业主会所经过几年的发展、演变,已经由当初的配套型物业逐渐演变为外向型的便民商业形态。在招商中与招商后的管理上,开发商出于尽快完成租售任务的考虑,而主动放弃话语权,对招商后商户的经营状况、服务状况、业主口碑等也不怎么过问,致使开发企业在业主与投资商户的对峙中,把自己置于商业与公益的两难选择之中。

这里引述《半岛都市报》记者魏建华《会所从热点到冰点 业主会所是个美丽"摆设" 》中的一段文字——

A、排场多于实用 人们不愿捧场

开发商建会所的一大动机是带动楼盘销售,所以往往是什么样的东西能提高楼盘身价、能打动人、听上去有震撼力,就上什么,最后与业主的实际需求相去甚远。游泳池就是最常见的一种面子项目,游泳池多好

啊,冬暖夏凉的,健身又娱乐,可这玩意的维护费用可真是高得吓人。小区就那么大,会所按道理说也不应该对外营业,会有几个人来游泳?总之,有游泳池的会所大多是难以维系,要么开发商往里贴钱,要么只能以牺牲质量为代价。还有豪华咖啡厅,有的把镭射电影什么的也搞了进去,定价自然很高。谁家还没有个咖啡,到你那里花个几十元喝上一杯,谁家也不会这样过日子。

B、项目定价太高 业主难以消费

便宜没好货,好货不便宜。档次高的会所,价格自然就高。办个年卡就要花上个万儿八千的,一般业主根本承受不起,也自然就对会所敬而远之了。一旦人气不足,会所自然要靠单价补回损失,这样价格就更加高不可攀。不过现在房价这么高,住在中高档小区的普通人还贷压力都不小,让他们掏那么多钱来你这消费,难!

C、不少会所转营当初承诺无影

会所“转行”、“变脸”的情况现在并不少见,别看当时广告上说得好,可到了入住时,先是会所迟迟不投入使用,再后来突然发现,怎么会所变成了个大超市加美容店。其实这种情况早就应该看出个端倪,那么点大的小区,业主就那个消费能力,怎么可能养得起这么高档的会所。

邻里中心则由于众多加盟者所共同构筑的强势品牌效应,把针对商户的话语权牢牢地把握在手里。所以在开发商那里的“招商”,在邻里中心这里就变成了“择商”。也只有在这样的游戏规则下,邻里中心才能更好地贯彻“长效后续管理”的服务原则,最终,打造拥有自己特色的“服务于社区的商业”。

邻里中心不是商品的组织者,而是商户的管理者,对于商户,他们所采用的是分散经营、集中管理。这种运作模式基本上是通过商户管理、营销管理、质量管理、服务管理、物业配套管理等环节管理来加以体现的。几年来经过在本土的成功复制、运作,已经可以向外进行大面积推广了。

邻里中心的介入往往是在拿地之后的产品论证阶段,这时他们根据开发企业为自己提供的平台,凭着多年对购房人群、周边商圈进行调查、分析的经验,在12项必备功能的基础之上,对社区邻里中心功能的个性化,进行科学、客观、合理的定位与规划。在12项基础服务功能之外,还有很多其他的备用功能,而这些功能,完全根据社区人群的不同而进行相应的增减。对于低端人群,邻里中心决不会拿出高端服务功能来硬性地塞给你,更不会产生定位上的失误。邻里中心还有一个理念,那就是“以人为本”,这句看着平常,似乎已经被别人用滥了,但它却是开发、规划、设计、基建、管理的出发点。

在规划上,邻里中心完全扬弃了传统小区中的底商模式,导入了区域性的大社区概念。一般每二万人组团,就有四、五个小区,而邻里中心便被包围在每个小区之内。服务半径为0.5到1.5公里。

邻里中心在服务上致力于多层次与完整性。这里以一个四层楼的“邻里中心”为例,主体建筑4层,总共1.8万平方米。第一层是邮局、超市、银行、书店、中外快餐和各式电器;第二层是各大品牌的专卖;第三层是文体娱乐中心,其中有影院、游乐场、旱冰场、图书阅览室、保龄球等;第四层是医院,内设九个专科。与邻里中心主体紧邻的另一座楼房是菜市场,还有酒店,当然这也是根据个人的消费需求,各取所需的。在邻里中心主体的后面还有大片草地、铺有塑胶跑道的操场;再往前去就是小学和幼儿园了。居家生活七件事儿,柴米油盐酱醋茶,是凡你所想到的,在邻里中心都可以找到。

篇4：社区商业房地产投资开发探讨

随着我国市场经济、商业经营活动的繁荣和发展,商业房地产的投资开发这几年受到房地产行业的普遍关注,在投资收益的驱动下,商业房地产已成为房地产行业投资开发的重要组成部分,如何投资开发好商业房地产已成为房地产开发企业的重要课题。房地产开发企业必须充分了解商业房地产项目商业经营的特点,才能保证相应的投资、开发建设、招商以及经营管理工作的顺利进行。

笔者根据实际开发操作过的房产项目和近期参与的社区型商业房地产项目认识到,过去社区型商业房地产开发形式大多为单一的以住宅底层物业为主的配套商铺,开发过程与其他形式的房地产在操作中基本雷同,包括建设开发、分散销售等程序。而现在开始出现的社区型商业房地产形式是一种为区域性居住社区服务的中小型商业房地产,其业态具有综合休闲、娱乐、零售、餐饮等功能的实施复合经营的商业类型,是由具有1—2万平方米规模的低层建筑组成的中小型商业广场或商业街。

商业房地产开发在开发经营模式上有着其他形式房产产品(如住宅、办公等)开发所没有的特殊性。房地产开发一般要经过前期、开发建设,最后实现产品销售、交付使用这几个过程。投资开发的房地产产品大部分在建造后分散销售给消费业主,完成产品销售并实现相应的产品功能后,投资开发工作就算基本完成了。开发企业往往只考虑满足消费者的使用功能,而不去考虑该物业的商业经营行为。而商业房地产恰恰需要重点考虑该物业如何适应商业经营活动,面对的客户结构是经营商与在该物业消费的客户。商业房地产根据其最终为商业经营活动、满足消费、实现商业经营价值目标的特点,需要与市场经营方式、业态形式和功能相适应。与其他形式的房产产品相比,社区型商业房地产着重的是今后的产品运营而不是实现简单的物业产品销售,需要满足长期经营行为而不是短期的价值体现,开发企业需要考虑长期的经济和社会效益,最终实现投资物业增值,得到投资回报。在商业房地产开发产品定位时,必须对商业的区域因素综合考虑,确定所开发商业房地产的经营内容和业态范围,符合该商业房地产的区域市场客户需求以及商业功能,通过商业房地产的开发,营造出一个与周边环境和市场需求、辐射范围相适应的商业氛围。

基于商业房地产的特点,其开发投资回报通常从以下三方面来实现:

一是商业物业的租金回报;

二是商业房地产实现物业销售的回报;

三是商业经营活动收益的回报。

商业房地产的投资回报方式与其他形式的房地产产品相比有其不同之处,其它形式的房地产产品的投资开发大部分以物业的销售来体现投资回报,仅需要注重产品本身及相应的产品功能,只要满足市场消费即可。而商业房地产价值体现的方式与之相比有着显著的区别,往往要在注重产品本身之外,更要注重产品的商业形态和经营模式。如社区型商业房地产需要考虑商业长期良好经营的可行性以及商业经营的品牌化,使该商业物业价值增值得以体现。

从商业房地产投资的回报分析,商业物业销售的回报最直接,获利速度很快,通过销售,在短期内可以获得利润。这种方式和其他形式房产的开发形式相同,如果房地产开发企业未统一规划商业物业形态就进行销售,销售出去的商业物业经营就无法得到有效的控制,商业经营活动只能由分散的个体产权业主来决定和实施,造成商业业态的混乱,形成恶性竞争、经营利润下降、商业物业租金、价值下降的恶性循环,甚至严重影响该物业的有关商业经营的正常进行,使具有产权的商业运营业主的购房投资回报得不到保证,造成购房投资贷款方面的金融风险和开发企业的担保风险,对商业物业区域的社会效益和商业环境造成影响。

因此,如何形成此类商业房地产投资开发的有效合理模式就显得更加重要。笔者根据在具体社区型商业房地产项目实践操作工作中的经验,认为以下模式值得探讨:

首先,社区型商业房地产项目是中小规模的商业房地产项目,在开发时要对社区范围内的商业经营活动的市场客户需求进行分析,具体来说,就是要结合该项目的商业服务的辐射区域特点,了解该项目商业经营商的需求,以商业经营活动的形态要求和目标为导向,制定自己的商业房地产产品开发的功能定位和用途;社区型商业房地产应开发出满足社区居民需求的餐饮、零售、休闲、娱乐等功能复合型的商业经营产品,在项目开发的前期阶段,把商业功能用途与该项目的前期规划设计方案紧密结合,设计出与本项目商业经营相匹配的平台。那么,这个商业物业形态就能够提供一个满足商业经营和商业消费活动的场所,更重要的是能够符合商业经营活动本身的市场需求,使商业经营的收益得以体现。成功的经营反过来会提升该商业物业本身的价值,并形成商业经营活动与物业价值的有机联系和相互促进。

在开发建设了符合商业经营活动的物业平台的同时,作为房地产投资开发企业,应确定其管理模式和经营模式。在管理模式上,开发企业一般会通过开发商自己组建的商业管理公司或聘请专业的商业管理公司来管理。在经营模式上,作为社区型规模的商业房地产,在一般情况下,应该选择出售返租经营和出租经营的模式(笔者不赞同选择单纯出售分散经营的模式)。如果开发企业急需回笼资金,也可采用出售返租经营模式,销售物业时,采取“出售产权、统一经营、租约回报”的形式,在租约年限内

,根据市场情况每年给予产权业主一定的租金回报(目前市场一般为购房总价的8%左右),这是一种相对短期的经营模式,租约年限其满以后的商业经营活动还须纳入今后物业管理中进行业态统一控制。简而言之,这是一种出售产权结合统一经营的模式,开发企业可以先快速获取短期的物业销售回报来解决短期资金需求,但这种模式存在着统一经营的经营风险和承担相应的商业经营回报(租约回报)的风险。

从商业房地产项目投资的经济效益和社会效益二者有机结合起来考虑,房地产开发企业持有产权、出租统一经营商业物业,能够更好地为商业经营活动提供服务,开发企业作为该物业的建设开发者及拥有者,在产品使用上有着不可替代的优势,能够充分体现开发建设时的初衷和定位,可以长期地、有效地控制物业商业活动,并根据商业活动的时效性,不断对产品的适应性作出相应的商业业态的调整,选择定向的商业运营客户群体,提供有效的商业服务和物业配套。经过一段时间对商业物业的经营(通俗地说就是“养铺”),可以形成一种适合该商业物业的运营模式和业态结构,这种模式要与区域商业的市场客户需求以及市场环境相匹配。一方面,开发企业可以从持有的物业中获取稳定的长期的现金受益,不断完善开发企业的产品收益种类和全面战略发展要求,做到房产开发的长线产品与短线产品相结合,保证企业的长期现金收益,形成企业的可持续发展。另一方面,成功的商业经营活动能使商业物业增值,又可以为开发企业的资产运作、融资创造条件,这是一种先统一商业经营再实施产权资产运作的回报模式。笔者认为,社区型商业房地产可以采取上述两种经营模式,并应优先考虑第二种经营模式。

商业房地产在我国房地产行业中的起步较晚,市场化运作模式正在实践中不断完善。社区型商业房地产作为商业房地产中的一种形式,也在越来越多地与区域住宅项目开发相结合。商业房地产的开发企业应不断提高运作此类房地产的能力,更好地开发经营此类型的商业房地产,真正地、最直接地服务于社区居民,完善城市商业功能,提升整个区域的房地产价值。

篇5：社区商业开发三个模式

社区商业已经成为房地产开发的重要盈利点之一,但在实际操作中,社区商业开发并非规模越大越好,而要结合社区人口消费适度开发。目前社区商业主要有三种开发模式:

一、社区商业中心型
社区商业中心集商业、餐饮、休闲、文化、娱乐、体育、卫生服务为一体。它包含大型超市主力店或社区型百货店、社区便利零售品牌店;书店、游乐场等文化娱乐设施;银行、邮局等社会服务设施;餐饮、美容、健身等休闲设施;儿童教育、音乐培训、舞蹈培训等教育设施。通过这些主力和次主力店形成了社区商业强大的凝聚力,其辐射的范围在1-1.5公里,服务人口5-8万人左右。

二、社区次主力店组合型
次主力店组合型社区商业,一般是在商业规模较小,或者招商大型商业困难,或者区域内已有大型连锁超市百货时采用的定位组合模式。::它一般都包含有小型社区超市,书店、儿童乐园等文化娱乐设施;银行、邮局等社会服务设施;餐饮、美容、健身等餐饮休闲设施;儿童教育、音乐培训、舞蹈培训等教育设施。通过这些次主力店的共同吸引力来吸引社区居民。其辐射的范围为居民5分钟步行路程范围内,服务人口1-2万人左右。

三、纯商业街模式
纯商业街形式的社区商业业态,在规模较小情况下,一般以经营社区便利店,满足本社区居民消费为主,在规模较大的情况下,兼顾外向型商业业态,除了餐饮、美容中心等商业具有一定辐射力外,其他品种服务对象主要为本区居民。
在实际的社区商业规划中,既要考评自身的社区人口的消费要求,还要考虑周边一定范围内的社区的商业规划和距离商业中心的远近等指标。