从万达订单地产模式思考商业项目运营

从万达订单地产的优劣思考商业项目运营

一、万达掀起商业订单地产模式的资源基础

万达的优势,首先就在于万达董事长王健林胜人一筹的战略眼光和决策力。可以说,一个领导人的素质就是他企业的素质,他的眼光决定着企业的发展方向,他的能力决定着企业的运作实力。中国城市化进程的加快和入世后商业的全面升级为商业地产带来的巨大投资机会,是许多开发商都能预感得到的,但在这个机会面前,只有王健林能把它和商业资源、开发模式三者有机的结合在一起,成就了万达的商业地产开发模式。王健林并不是中国商业地产的第一人,但他高屋建瓴的投资战略、纵横捭阖的开发模式、先声夺人营销手段,使万达一开始就一路领先,成为中国商业地产的领跑者,王健林自然就成了中国商业地产的擎旗人。万达商业地产的今天,是王健林的眼力、能力、实力和号召力所决定的。万达的优势,首先就是王健林的优势。

万达的第二个优势,就是它的良好政府关系和银行信用资源。商业地产的价值首先在地段。万达前期通过地产和足球经营建立起来的品牌影响力,使万达在各地的投资招商会上,理所当然的成了当地政府的贵客和高人,各地政府把城市中心的黄金地段和盘端出,任由万达千挑万选,加之万达在商业地产选址上的敏锐眼光,万达几乎在每个城市的商业项目都能独占最具商业价值的黄金地段。有了当地政府的支持,有了核心的商业地段,在项目投资开发上,万达籍多年的银行信用而获得银行资金的大力支持,自然就是顺理成章了。可以说,政府的支持和银行的扶持是万达在商业地产上获得成功的重要因素。

万达一开始就与国际零售巨头沃尔玛、百安居、百胜等结成了战略合作的伙伴关系,形成了万达独特的“订单地产”模式。国际商业资源的深度挖掘和多方整合能力,形成了万达的第三个优势。“订单”模式是万达的独特优势。“订单”模式开发至少为万达带来三个方面的好处:一、项目号召力的提升;二、项目商业价值的提升;三、投资开发风险的减小。另外,尽管万达在同这些国际巨头的结盟合作过程中,在租金上作出了很大的让利甚至牺牲,但通过沃尔玛巨头们的良好经营和品牌影响力,万达在获取有限租金之外,最大限度地获得了高额的资产升值,从而使万达的资本实力日益增强,为其持续发展奠定了坚实的基础。

万达的第四个的优势,是它的强大的营销能力。我们在每个城市都能看到占据核心商圈的万达项目围板上震撼人心的广告牌,当地媒体上 富有冲击力的广告语。铺天盖地的广告,将万达“订单地产”中的国际巨头商家的品牌号召力、万达自身的品牌影响力,以及项目地段优势发挥得淋漓尽致,做足了卖点,极大地促进了项目的销售。尽管万达商铺的售价高出当地同质商业物业许多,但仍然阻挡不了商户的投资购买的热情。万达不仅自己的每个项目卖出了天价,成为商业地产中的明星项目,而且也极大的抬高和拉升了当地的其它商业楼盘的销售价格。万达强大的营销能力是其它投资商所不能及的。

万达的优势,还体现在它的连锁经营的模式上。万达凭借其实力和品牌号召力,一开始就高举起连锁经营的大旗,在全国各地攻城略地,连锁开发经营万达购物广场,使万达商业地产真正实现规模化开发,连锁化经营。连锁化发展和经营反过来又进一步加强了万达在政府、银行心目中的分量,巩固了万达与沃尔玛国际巨头们的结盟。因此,连锁发展经营构成了万达的第五大优势。

二、被优势迷眼后忽视,造成商业地产误区

第一,在商业地产开发上,商业规划必须先行的原则,万达并未遵循。商业地产首先是为商业经营而开发建设的商业物业,它的一切使用功能是为满足今后的品牌招商、商业经营的需要。一个商业地产项目的业态定位、市场定位、功能配套是什么,是需要建立在充分的市场调查的基础之上的;而不同的商业业态、市场定位和功能配套,对商业物业的举架、柱距、荷载,对客流、物流、车流的交通,对电力、暖通、给排水、电梯设备等等各方面的要求都不相同。而在这方面,万达恰恰轻视了;充其量来看,万达只顾及到了沃尔玛们的商业需求。万达将主要精力放在拿地、融资、引进主力店和销售上。在商业规划上,过多相信了自己的判断和建筑设计院的方案。在商铺分割上,以切西瓜销售的方式,横竖切割,一卖了之。可以说,万达前期商业地产项目的失败,首先是商业规划的失败。

第二,在营销销售方面,万达过分追求销售数量、金额和速度,而缺乏对投资类型、经营品类、已售未售商铺的控制,过于追求商铺销售利润的最大化,而忽视了商户投资经营收益的最大化。商铺销售和住宅销售的最大区别,就是住宅一旦销售出去就进入了消费终端,而商铺销售出去却是商户经营的开始。一个是终端,一个是开端,但万达没有理解,或者视而不见。万达还是按照住宅的销售思维,怎么卖得快、怎样卖价高,就怎么卖。至于是卖给了投资客还是卖给了自营户,他们经营什么,能否获取合理的投资或经营回报,万达关心得不多。 过分追求销售的高价、利润和速度,是万达地产思维的又一盲点,是万达的又一战略误区,这就必然为万达商业物业后续的运营埋下了隐患,投资商户的起诉和经营的危机就是意料之中的事了。

第三,过于“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益。万达“订单商业地产”模式的成功之处,就在于成功地与沃尔玛们的结盟,成功地引进了国际顶级的主力店,提升了项目的商业价值和品牌号召力。但是,真所谓“成也萧何,败也萧何”;万达在沃尔玛们物业

需求上的百依百顺,必然减少了对销售区域的考虑和投入,在对沃尔玛们的低廉租金上的损失必然要从销售的高价中回报。这就是我们不难在万达购物广场看到的景象:沃尔玛们轻装上阵、生意兴隆,而商户们不堪重负、惨淡经营。投资商户们“沃尔玛的大树底下好乘凉”的美梦,最终被万达的厚此薄彼所击碎,继而出现的诸多问题也一定程度上与万达过份“溺爱”主力商家而忽视了个体商户的利益不无关系。

第四,忽视后期的品牌招商和经营管理是万达的又一误区。万达商业物业投资购买的主力客群是投资客,他们购买商铺是为了获取租金的投资回报,而自己并不想直接经营,这就必然需要万达承担起为投资商户返租、代租和代理招商的责任,由万达来统一规划、统一布局、统一招商、统一管理,而不能由商户各自为政,分散经营。但万达前期只提供基本的物业管理和简单的招商指导,从而导致万达的许多项目商铺卖得好,品牌招不好,商品销不了的先热后冷的局面。万达在招商上的被动和滞后,在管理上的简单和单一,直接影响着项目的定位、经营和发展,影响着万达后续开发项目的销售,影响着万达品牌的社会形象。

物业经理人网-www.Pmceo.com

篇2：万象城规划运营案例

华润中心"万象城"规划运营案例
在零售业中,ShoppingMall是一种高级的商业业态形式,译成中文为"超级购物中心"。在西方国家,ShoppingMall与百货店和超市一样是一种常见的业态形式,属于一种新兴的复合型商业零售业态,具有规模庞大、功能齐全的特征,ShoppingMall集购物、休闲、娱乐、饮食于一体,是包括主力百货店、大卖场以及众多专卖店、娱乐中心、连锁店、餐厅在内的超级商业中心。

ShoppingMall发端于20世纪50年代的美国,现已成为西方国家的主流零售业态,销售额已占据其社会消费品总额的一半左右。ShoppingMall进入中国时间不长,由于其本身需要投入巨大的资金和对经营有很高的要求,因此这一新兴的业态进入中国后出现了很多问题,一些地方出现一哄而上的局面,消费能力难以满足巨大的消费规模;某些超级购物中心项目则断裂于资金链条,出现资金漏洞,不得不中途搁浅或停建;还有一些超级购物中心即使勉强开业但却利用率很低,难以达到设计规模,造成了资源的巨大浪费。本期我们将关注华润集团的华润中心"万象城"项目的整体规划和运营模式,希望对国内方兴未艾的ShoppingMall市场带来新的思路。请看本期"华润中心'万象城'规划运营模式案例"。

市场:对区域购买力是一个真实的考验
★ShoppingMall在中国市场的方兴未艾体现在各地纷纷上马超大型的购物中心,据了解北京、上海、广州、深圳、西安、青岛和武汉等城市都有不少已经建成、和正在规划中的ShoppingMall项目,例如已经建成的北京东方广场、上海正大广场、港汇中心、广州的天河城、深圳的中信城市::广场等,正在建设当中的还包括深圳的华润中心"万象城"、北京的世纪金源时代购物中心、华贸中心购物广场、中关村国际商城、春天Mall和广州正佳广场等一大批超级购物中心。这些在建的ShoppingMall普遍的规模在50万平方米以上,有的甚至达到100万平方米,投资动辄几十亿元到上百亿元。

★ShoppingMall在中国市场如何发展和规划,首先要看区域经济实力和商业环境,也就是说一个超大规模的购物中心的建设必须要充分考虑当地市场的消费能力和业态竞争状况,而且还要面对核心商圈的消费总量,因为它体现了核心商务圈的人口基数,也体现了核心商圈的消费能力,也包括了GDP的水准。例如在百货业发达的北京、上海,零售市场竞争已经非常激烈,仅仅两个城市建筑面积超过1万平方米的大型百货商场都超过了100家,政府已经明确不鼓励再建设大型的百货商场,而对于更大规模的ShoppingMall而言,虽然其功能更多样化,业态形式更先进,但在这些几乎饱和的市场大规模建设无疑风险很大。

★而深圳和广州则与北京、上海有很大的不同,这两个城市的消费能力在国内处于领先地位,但多年来大型百货零售业发育不良,大型百货商场的数量和规模普遍都比较少和小,而两地的以低价和平价为特征的大卖场和超市的发展却如火如荼。香港华润集团在筹备深圳华润中心"万象城"这个项目时对深圳的消费市场做了一次深入的市场调查,发现深圳居民的收入水平和平均购买力在全国排名第一,20**年深圳人均GDP超过4500美元,城市居民可支配收入24940元,全市居民家庭人均消费支出18925元,深圳每百户居民拥有18.5辆轿车,已经进入轿车消费普及阶段;深圳房地产平均价格达到5533元/平方米,20**年全市房地产成交面积突破790万平方米,增长迅速。这些数据显示深圳已经具备了发展高档商业零售业态的经济基础和消费基础。

★在对深圳消费者的调查中发现,深圳居民对当地的购物状况并不满意,普遍认为本地缺乏购物环境舒适良好、档次中高的综合性购物中心,当前的一些商场普遍散、乱、差,而以低价为特征的超市和大卖场仅仅能够满足人们基本的消费需求。在对受访者的概念测试中发现大型现代化的购物中心将逐渐成为受访者喜欢的购物地点。

事实证明在广州,早于华润中心"万象城"开业的天河城广场经营的非常理想。总投资12亿元,建筑面积16万平方米,营业面积10万平方米的天河城广场成为广州少有的大型高档购物中心,每天的客流平均达到20万人次,20**年整个购物中心的营业额达到36亿元,已成为广州最繁华的商业中心之一。

资金:吃钱游戏,考验企业资本运作实力
★ShoppingMall的兴建是一场豪华的金钱盛宴,动辄十几亿甚至几十亿的投资需要一系列复杂的资本运作。对投资商而言,不但考验开发能力,更考验公司的资本运作能力。
20**年8月,北京大地集团获准在北京筹建第一家ShoppingMall。大地ShoppingMall一获批准,该公司即着手股权转让。这个项目的总投资是18亿元,大地集团计划拿出6亿~7亿元人民币,外方拿出1亿美元左右。据大地集团估计,18亿元投资的静态回收期是4~6年,35亿元的年销售额是盈亏平衡点。

★与之不同的是,开业不久的上海正大广场20**年中曾一度传出"易主"的消息。正大广场由泰国正大集团于1997年开始投资兴建,是其在中国目前最大的投资项目,号称"中国第一Mall"。但正大广场20**年中试营业时只启动了3

0%左右的功能,资金压力是问题的关键。正大集团当初预算耗资3亿美元,其中自筹1亿美元,泰国银团提供2.05亿美元贷款。但1997年亚洲金融风暴后,为正大广场提供贷款的银行中有三家破产,一家被政府接管。开工一年之后,由于资金压力,正大广场不得不面临停工惨况。后来,正大集团从国内商业银行获得了5000万美元贷款,但这依然不能解决正大集团为该项目背负的沉重利息压力。

★香港华润集团是国内在香港规模最大的企业之一,业务遍及零售、房地产、啤酒、能源、化工等九大领域,总资产约700亿港元,是香港股市上著名的红筹股。为了华润中心"万象城"这个项目,华润集团斥资10亿元,其它的30亿元则通过银行贷款,据说华润集团之所以能够轻易从银行贷到这么大规模的贷款,与其雄厚的实力和在这个项目上的深入规划分不开。对于善于进行资本运作的华润集团而言,这只不过是其众多资本游戏中的一个个案而已。

选址:位置!位置!还是位置
★ShoppingMall起源于美国,在西方国家的兴起主要是得益于城市居民居住郊区化和家庭轿车的发展,所以西方国家的ShoppingMall通常位于城市的远郊,美国ShoppingMall主要依托市郊高速公路建立封闭式大型购物中心,规模巨大、设计简洁,但对位置的要求不是很讲究,只要交通方便就可以了。

★然而,当ShoppingMall进入中国后却发生了很大的变化,最大不同就是地点的选择。在中国,一个ShoppingMall能否经营的好,选址非常重要。商业行家的至理名言是:"零售业成功的第一条件是选址,第二条件也是选址。"现代大型购物中心的选址,必须同时具备三个条件,一是地理位置能代表城市商业发展的新趋势;二是必须拥有相当数量的中高收入的消费群体;三是交通便利,停车方便。

★由于中国的城市居住郊区化还不普遍,家庭轿车普及率也不高,因此大型购物中心普遍都选择在市中心的商业区,因为这里商业繁荣,中高收入消费者集中,而且交通便利,从而可以吸引更多的客流,例如北京的东方广场位于繁华的商业中心---王府井,每日的人流至少有10万以上,这保证了东方广场巨大人流的规模;而位于浦东陆家嘴的正大广场虽然地理位置优越,但浦东的人流与浦西相比还是有很大的差别,而且地铁2号线也没有与正大广场连接,影响了人流,没有足够多的人流和客流,面积巨大的超级购物中心就缺乏人气。

★华润中心"万象城"项目的选址就充分考虑到了超级购物中心地理位置和商圈的重要性,这个规模达18.8万平方米的综合商业设施位于深圳罗湖金融商业中心区,紧邻深圳的标志性建筑---地王大厦和深圳主要的金融机构---深圳发展银行总行、深圳证券交易所以及深圳书城,此外与深圳的东门商业区也只有几百米的距离;深南中路从该项目北边穿过,交通非常便利,周边有31条公交车经过,而建设中的深圳地铁一号线深圳大剧院站紧靠这个项目,为了更好的吸引人流,华润集团还在政府的支持下将这个地铁站与华润中心"万象城"打通,这样届时大量的地铁客流就可以直接通过通道进入"万象城"内。

★由于中国的交通还不是很发达,消费者出行范围有限,这导致国内的商业项目本身的辐射范围都相对较小,不可能像国外的ShoppingMall可以辐射上百平方公里的面积。所以ShoppingMall经营的成功与否与位置和交通有很大的联系,纵观国内经营相对良好的ShoppingMall项目普遍都具备了地处黄金地段和交通便利的特点,这些项目可以依托得天独厚的位置直接截流巨大的客流。

规划:独立规划设计,保证专业经营
★华润集团为了更好地运作华润中心"万象城"这个项目,特别成立了华润(深圳)有限公司,他们从香港聘请来资深的房地产和零售业运营专家蔡德群担任该公司常务副总经理,蔡曾经在香港成功的发展过太古广场、太古城中心、又一城等ShoppingMall项目,在这个领域拥有非常丰富的操作经验。

★蔡德群认为一个超级购物中心的成功除了外在的位置、交通条件外,项目的规划更为重要。蔡德群认为目前国内的ShoppingMall普遍欠缺规划,这在很大程度上影响了其经营的效率。例如现在国内的ShoppingMall普遍都是综合性建筑,商场、酒店、写字楼规划为一体,一般的形式是裙楼部分做商场,裙楼以上为写子楼和酒店。这种规划方式通常都是以写字楼和酒店为核心,主要满足写字楼和酒店的整体设计,相比之下,商场则是附属部分,其设计都必须首先满足写字楼和酒店的整体规划,然后才是商场部分。这种设计思路往往很难保证商场部分有一个很合理的规划,例如形状和采光的问题。北京的东方广场是一个以几组写字楼为群体的大型建筑组合体,总建筑面积达76万平方米,整个建筑东西长达500米,而位于一层和地下一层的东方新天地作为辅助性的商业设施也不得不维持这种结构和格局,当顾客在长达几百米的长廊中购物时很难不疲劳。

★华润集团在规划华润中心"万象城"这个项目时,完全抛弃了传统的规划模式,将"万象城"作为一个独立的建筑主体进行设计,给予其设计规划的较大自由空间。一期的"万象城"和5A甲级写字楼是两个相互独立的主体建筑,两幢建筑之间通过空中走廊连接。这种设计方式可以最大限度的给予"万象城"更为独立和自由的规划,完全站在购物的角度进行规划和设计。

&

nbsp; ★作为超大规模的购物中心,华润中心"万象城"力图提供给消费者舒适、丰富的购物体验,这就要求整个建筑规划必须满足顾客购物的需求和心理。主体建筑总建筑面积虽然达18.8万平方米,拥有6层商业楼面,全部通过上百部电梯连接,但消费者在购物过程中并不感到疲劳和烦琐,这是因为"万象城"每一层都有一个明显的"动线",所有店面都分布在动线两边,这样保证了整个商场中没有死角。而当顾客在这个面积巨大的商场中逛时,宽阔的主动线可以让顾客很容易找到要找的店面和商品,不会出现在其它商场"迷路"的情况。而巨大的中庭直接通到建筑的顶部,可以采到足够的自然光。卸货区的设置也很有特点,他们将卸货区安排在店面的后部,通过货梯直接进入店面的货物区,顾客走动的位置完全看不到货物的物流过程。此外,华润中心一期还为顾客提供了1034个车位,二期将达到3000个。

招商:合理规划业态组合和市场定位
★国内的ShoppingMall通常采用租赁经营,开业前期采用招商的方式引进不同商业业态的商家进入购物中心。对于一个规模动辄十万平方米以上的超级购物中心而言,如果前期没有完善的商业规划和整体定位那将是非常危险的。没有规划和定位的购物中心呈现给顾客的往往是散、乱的感觉。一个完整的ShoppingMall通常都由百货店、众多专卖店、超市、餐厅和电影院、娱乐设施组成,提供给顾客的是集购物、美食、娱乐、休闲、康体和服务于一体的综合空间。

★但是仅仅有不同业态的商户进入ShoppingMall,不进行功能的规划和整体定位也很难长期吸引消费者。深圳中信城市广场是一个面积达7万平方米的大型购物中心,西武百货和吉之岛百货是其中的两家主力店,但由于西武百货完全是高档服装店为主且占据1~3层的主要经营面积,导致其它层的商户和品牌较为零散,只能招到一些零散的商户和品牌店,业态显得单调,而吉之岛百货的定位与西武百货之间又缺少一个衔接过渡的业态,使中信城市广场整体不是太和谐。

★华润中心"万象城"在整体规划和设计时吸取了国内外ShoppingMall经营的经验和教训,为了避免购物中心主题缺位和同质化,华润集团认为"万象城"应该打造出深圳都市文化品位且富有个性的主题购物中心,"万象城"的建设和招商过程中始终围绕"全新的建筑形态、全新的消费环境、全新的业态组合"的理念,精心挑选建设团队和品牌商家。

★目前已经签约进驻"万象城"的四家主力店均是经过多方考察并最终敲定的。以百货公司为例,Reel时尚生活百货是首次进入中国内地的百货公司,它的购物环境、商品组合和服务极具个性化;香港嘉禾电影城所提出的超豪华贵宾厅概念在国内是绝无仅有的,这里可以容纳七家电影院超过1200个座位;华润万家超市CITYVALUE超级广场将采取错位经营方式,走时尚路线,推特色商品,建设一个以进口商品为特色的新概念超市,避免商品组合与竞争对手同质化;"万象城"溜冰场则是中国第一个以休闲为主题的奥运标准真冰滑冰场,同时将成立滑冰学校,在深圳倡导冰上运动。

★华润(深圳)有限公司的国际招商团队目前在海内外全面出击,到目前为止,已有超过一百个以上的国内外的品牌商家表示了进驻"万象城"的意向,华润方面正在积极推进谈判进程。

篇3：商铺知识:投资主体投资概念隶属项目运营特点

　　商铺知识:投资的主体、投资的概念、隶属项目的运营特点

　　商铺投资的主体

　　商铺投资的主体指投资商铺的是个人还是机构。在此对商铺投资的主体加以区分，完全在于商铺投资的特殊性：并非所有商铺都适合任何类型的投资者，可能有些商铺适合个人投资，但有些商铺适合机构投资。

　　显然，个人商铺投资者和机构商铺投资者的区别并不仅仅在于资金规模上，而是由于商铺隶属项目的类型、规模、定位等所引发的深层区别。

　　商铺投资的概念

　　商铺是一种不可多得的投资品种，它有较高的保值增值功能，而且风险小、回报高。鉴于上述投资特点，我们将进行商铺购买、租赁的行为称之为商铺投资。商铺投资作为房地产中比较新的投资类型具有很高的市场关注率。

　　商铺投资真正的市场吸引力在什么地方呢？赛睿顾问认为商铺的投资价值是商铺投资的魅力所在。关于商铺的投资价值在商铺投资的特点部分将具体进行介绍。

　　隶属项目的运营特点

　　不少商铺隶属于某个项目，在此种情况下，所隶属项目的运营方式、运营状态、管理水平等对该商铺租金、价值的影响是无法避免的。

　　以商业街为例，如果该商业街的开发商将商业街经营的商品定义为某一类，那么这条商业街取得成功的可能性很大，商铺的租金容易实现，价值可以得到提升；反之，如果开发商对商业街经营的商品无任何指导性方向，那么这样的综合项目取得成功的几率相对较低，里面的商铺也许有一天会关门。

　　隶属项目经营管理的水平对商铺价值的影响并不难理解：北京国贸商城的管理水平和国内普通百货大厦的管理水平也可能天地之别，其商铺的租金水平也一定是相差悬殊。

篇4：再问万达模式运营之痛

　　.再问万达模式的运营之痛

　　常年在北京工作的黄倩倩每次回到老家襄阳都有各种不适应。这个位于鄂西北地区的三线城市算不得经济发达，但有着大城市同样的浮华。在襄阳万达广场，晚上8点，偌大的购物广场内已没有多少顾客，只想在屈臣氏购买一支唇膏的倩倩，受到导购小姐的热情推介。北京的导购们一定没有时间去应付只在30元左右产品前晃悠的顾客。

　　“你可以认为是襄阳的导购们服务更好，但我更愿意相信是他们的生意不好做，所以要抓住每一个能抓住的客人。”当地一位颇资深的业内人士称。

　　两个月前，珠宝品牌金伯利和欧特尔选择从襄阳万达广场撤柜。据上述资深人士调查，除了两家撤柜的珠宝品牌，服装品牌也走了约三分之一。而留下经营的商家80%处于薄利和微利状态。

　　万达广场高速扩张之后，统一的模块化管理是否能胜任商业地产最艰难的运营挑战？

　　运营之困

　　襄阳万达广场号称鄂西北最大的购物中心。

　　资料显示，20**年11月26日落成的襄阳万达广场总建筑面积60万平方米，其中包括10栋32层住宅楼，外围2层的商铺、2栋24层的写字楼、1栋19层的酒店（当地“唯一五星级酒店”）以及3层或4层的商铺等。据了解，襄阳万达广场除了酒店以及购物中心属于万达自持，其余均对外销售，目前仅有部分写字楼尚未售出。

　　但开业热闹过后，襄阳万达广场的吸引力并没有期望的那么大。

　　李强（化名）是这个小城市各方关系颇深的当地资深人士。他告诉记者，在襄阳万达广场室外有一条“金街”，售出去的商铺基本在关门状态。“大约有100个门面商铺是空的，开门营业的很少，连10%都不到。”

　　另外一家金店老板告诉记者，商场周末的人气还可以，但平时人流量很少。上个月，他们亏损了5万。这位老板把原因归结于，“可能是楼上的服装品牌不好，没有大品牌，吸引不来高端女士消费群。”

　　但李强认为，万达广场没有融入当地文化，运营管理不符合本地习惯。万达广场尽管体量很大，但位置属于襄阳相对偏远位置。比如，同样一家首饰店，位于该市中心的人民广场店和长虹路店的专卖店是盈利的，但在万达广场则是亏损的。

　　另外，李强告诉记者，号称当地唯一甲级写字楼的襄阳万达广场写字楼，其高昂的物业费，也令当地公司难以承受。

　　万达地产董事长王健林曾对外透露，万达对二、三线城市的选址标准是，GDP总额达到1000亿元以上，社会消费品零售总额300亿-400亿元，社区人口不少于70万-80万。

　　仅从上述标准衡量，襄阳已经符合万达的选址标准。据公开资料，20**年末，襄阳市常住人口552.72万人（指常住本市半年以上人口），当年实现地区生产总值2132.2亿元，三大产业结构比例为13.7：57.1：29.2。记者发现，这个城市投资额较大的分别是采矿业、制造业、电力、燃气以及建筑业。20**年，该市社会消费品零售总额为686.6亿元，其中城镇455.3亿元。

　　但业内专家认为，作为商业地产运营最重要支撑的，是当地人均消费支出。数据显示，20**年，襄阳市城镇人均年消费支出为11816元，其中食品类仍占主导地位，教育文化娱乐服务消费支出仅为1777元。该市城镇化率为51.99%。虽然襄阳市也不乏豪华的奔驰宝马车，但决定大型购物中心得以长期运营下去的，还是当地的平均消费水平。

　　万达模式思考

　　襄阳万达广场可能不是个案。据了解，上海、广州、济南、沈阳、武汉等地的万达广场均被曝出商铺出租一般、人气不足的状况。

　　据万达集团公布的数据显示，20**年，总资产1950亿元，收入1051亿元。其中，商业地产公司20**年收入953亿元，项目系统收入902亿元，现金回款814亿元。截至20**年底，万达商业地产公司持有自营物业面积903万平方米。但20**年万达广场的租金收入仅有34.6亿元，而万达百货还处于亏损状态。也就是说，万达广场盈利主要来自商铺、写字楼、公寓及住宅的销售，租金对整个业绩的贡献仅占3.29%。

　　记者获取的一组未经万达集团证实的数据称，20**年开业的万达广场，首年租金平均（首年有优惠）为2.53元/天·平方米，第二年租金则将增加约30%左右。按使用面积计租，万达广场平均租金约5元/天·平方米。

　　相比之下，龙湖地产商业的单位效益租金要好一些。20**年龙湖旗下商业地产租金收入已超过4亿元。至20**年6月，龙湖已开业的持有物业面积近40.6万平方米。而其20**年年报显示，龙湖租金收入毛利率高达79%。

　　但这并不阻碍万达向全球第一的商业持有规模冲刺。

　　相关数据显示，万达已在全国开业55座万达广场、34家五星级酒店、800块电影银幕、46家百货店、51家量贩KTV，计划到20**年开业120座万达广场，持有物业面积2400万平方米，成为全球排名第一的不动产企业。

　　一位业内人士告诉记者，万达模式的迅速复制和扩张，是因为万达找到了三个制胜点。第一，万达的几个组合业态，至少建设和开业初期可以促进当地财政收入增长；第二，万达旗下的院线和百货，还能促进当地就业；第三，也是最重要的，万达快速建设的模式符合了地方政府追求短期政绩的需求。

　　据万达一位内部人士称，“万达内部对销售要求极高，一般要求开盘当天去化率要在80%以上，有的项目甚至100%。如果完不成集团的要求，可能就要面临走人的风险。”据这位人士估计，万达地产今年主动辞职的中高层比例就在20%-30%之间。

　　今年10月13日，万达项目系统9月营销考核会在北京石景山万达铂尔曼大饭店召开。会议的主要内容是对销售回款优秀的公司进行表扬，对销售回款差的公司进行批评。总裁丁本锡要求项目系统抓住市场、盯住销售，完成全年销售指标。

　　据万达广场一位营销系统负责人告诉记者，万达在持有物业方面与其他商业地产商经营方式并不同。比如，他的工作任务是，集团给出一定的预算，他们按照该预算定期完成一些旺场的工作就可以，但对于商场的租金收入状况他们知情不多。“租金都是定期打到项目指定的财务公司用来还贷。”

　　上述万达内部人士告诉记者，万达内部采用的均是模块化管理。“万达有着强大的制度化。也就是说，万达最终形成的企业文化是，企业不过分依赖人，离职任何一个中高层都很难影响到万达扩张速度。”

　　但事实上，商业地产最重要的并不是规模扩张，而是后期运营管理，否则就要面临漫长的养商期。北京锡恩企业管理顾问公司董事长姜汝祥认为，万达模式的硬伤在于，用住宅的思想做商业地产。

　　万达公布的业绩报告显示，上半年业绩比去年同期下滑约9%，这是万达历史上第一次同比减少。20**年，万达资产负债高达1825亿元，资产负债率89.9%。对于商业地产的减速，王健林曾将原因归结于国内经济放缓。

　　在商业地产减速的背景下，万达又将大规模圈地的模式，复制到了文化旅游地产。根据公开资料统计，万达旅游地产投资规模已接近2000亿元。而万达地产在旅游地产的扩张，几乎重复着其商业地产扩张的核心要素，即低价拿地，先用项目的住宅销售收入来滚动开发。

　　然而，令业内人士担忧的是，大量使用银行贷款以及金融杠杆的文化旅游地产圈地模式，迄今未找到合适的商业模式，未来一旦经营不善，地方政府以及银行将一同承担巨大风险。如果说大型城市综合体运营不当，可能给当地留下空旷的固体建筑，文化旅游项目开发不当留下的，则可能给珍贵的旅游资源施以难以弥合的创伤。

篇5：光谷世界城商业运营管理公司计划书(第一部分)

　　光谷世界城商业运营管理公司计划书（第一部分）

　　第一部分商业地产项目运营管理核心理念

　　一、商业运营管理公司组建模式

　　本计划书提出，为了确保光谷世界城物业运营管理的工作开展目标的一致性和统一性，在组建原则上，绝对不能把商业运营和物业管理两大部分的只能分属不同的公司实体，而应该在一个运营管理公司的基础上，围绕物业运营作为主体，物业管理为辅助，并设置其它配套功能。

　　本计划书建议：由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理。

　　单独组建运营管理公司主要出于以下三方面的目的：

　　1、为了能把开发商原有资产转移或交接，包括开发过程中遗留的有权资产和无产权资产

　　2、把商业物业的运营做旺，充分挖掘和提升物业价值

　　3、兑现开发商的承诺，通过运营管理公司来协调各方面的关系，开展优质运营管理服务，逐步实现开发商之前的承诺

　　商业运营管理公司前期资产结构由开发商注资，如停车场、仓库、广告位、内外场多种运营点等有产权和无产权资产，这些资产成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理的日常运营提供一定的收入来源。

　　商业运营管理公司的架构由运营部、工程部、管理部、财务部、行政部、策划部这六个部门组成。各部门之间相互沟通、协调、配合，形成一个高效、优质的运营管理团队。

　　二、商业项目运营管理的理念

　　商业地产项目从整体本质上来说，是社会商品进行销售推广、商业服务开展的平台和载体，所以，开发的最终目的是要进行运营管理；也只有通过整体运营，才能真正体现商业地产项目开发的核心，是商业地产收益和物业价值提升的源泉，是产权所有者的利益得到最大体现的保障。

　　鉴于本项目的实际开发盈利模式以销售为主，无论是组建或外聘运营管理公司对项目进行运营管理，在运营管理过程中所涉及到的关系和环节都比较复杂，其体现了开发商、管理者、投资者、运营者、消费者五个方面的利益关系。本项目要借助专业的商业运营管理的开展，实现销售旺、招商旺和运营旺"三旺"，达至开发商赢、管理者赢、投资者赢、运营者赢等多赢的开发目标，在运营管理中，开发商、管理者、投资者、运营者和消费者形成良性循环，缺一不可。

　　三、商业项目运营管理的内容范畴

　　商业项目的运营管理从内容范畴来说，主要包括以下四大部分：

　　商业运营管理公司组织架构和功能设置

　　商业运营管理公司的运作模式

　　商业项目日常运营管理工作

　　商业项目整体运营推广

　　四、商业运营管理的目标

　　1、建立一个高效高素质服务良好的商业运营管理团队

　　2、建立一个具备良好营商环境的商业中心

　　3、建立一个具备良好品牌形象的商业中心

　　4、打造一个具有良好市场升值前景的商业中心