光谷世界城商业运营管理公司计划书(第二部分)

　　第二部分项目商业运营管理公司组建模式与功能架构

　　一、商业运营管理公司筹建的必要性

　　（一）开发遗留资产价值的交接与核算

　　在光谷世界城的整个开发进程中，会有不少产权资产和无产权资产成为开发商遗留资产，这些资产如下所示：

　　1、一期项目中，销售部分的物业主要为四栋联体商场的首层和二层外，三层和四层主要进行招商公开租赁。

　　2、商场室内外广告位等无产权资产，这部分广告位面积大，数量多，分布广

　　3、室外及地下停车场，也成为开发商自有产权资产

　　4、为运营推广而设立的网站信息中心等软件产业

　　5、配套的仓库

　　6、室内外各类多种经营点的设立和租赁

　　以上都是在开发本项目中产生的遗留资产，这些资产不可能靠开发商自主进行运营和管理，必须要组建专门的商业运营管理公司，来为这些资产进行精心的运营管理，使这些资产能够产生现金流，为开发商提供良好的收益来源。

　　当然，以上一些遗留资产，如广告位、多种运营摊点等无产权资产和停车场、仓库等有产权资产，在组建运营管理公司时也可以把这些资产注入运营管理公司，这样运营管理公司注册成立时，就拥有自己的自有资产，使运营管理公司能更好的发挥管理职能，收益来源渠道较多，维持日常运转有一定的保障。

　　（二）确保项目的运营兴旺和持续发展

　　项目销售与招商的成功，远远不是结束，相反，只是一个开始，必须要通过精心的筹划运营管理，使世界城在开业后稳定运营，走向兴旺之道，并且能够进行持续的发展，实现开发商、投资者、运营者等多赢的目标，这才是一个商业地产项目良好开发运营观念，任何短期利益行为，都会给项目整体带来不可估量的负面影响。

　　所以，要确保项目后续运营的兴旺发展，就必须组建专业的运营管理公司，专门负责项目的商业运营管理。

　　（三）为二期和三期的持续开发提供强大动力

　　光谷世界城的开发总面积120万㎡，规划以主题特色及完整机能的九大组团，由一条1350米的世界最长步行街串联为一体，规划的商业规模达40万㎡和80万㎡的高档住宅。其中一期开发仅16万㎡，可以说，一期开发只是一个开始，后续还有巨大的开发量。一期开发一旦建设完毕，必须要依靠良好的运营管理来做旺商场，使一期实现真正的商业价值。如果后续开业运营失败，必将对项目后续开发产生难以挽回的负面影响。另外，通过一期的良好运营管理，使投资者、运营者等获得了理想的经济收益，同时建立了一个专业和经验丰富的运营团队，对二期和三期的后续开发、招商、销售乃至运营管理的巨大促进也不言而喻。

　　所以，必须要有专业的运营管理公司，为项目整体开发进程服务，二期和三期的持续开发才有足够的动力来源。

　　（四）协调各方面的关系

　　商业物业销售后，项目因产权分散，商业地产项目在开发运营过程中牵涉的关系和环节很复杂，体现了开发商、管理者、投资者、运营者和消费者等多个方面的利益关系，其整体的运营管理将会遇到不少问题，需要成立专门的运营管理公司，协调和调控好各方面的关系，才能把商业物业整体的运营带动起来。

　　（五）开发商自身可持续发展的需要

　　1、令商业物业"保值、增值"，盘活开发商的固定资产。

　　要解决商业物业如何"保值、增值"，吸纳有全盘规划和商业专业知识的运营性专业人才，实行专业运营管理，有利于使房地产公司物业及商业项目持续稳定的发展，在投资市场成为炙手可热的投资品，盘活公司的固定资产，并使之"保值、增值"，为公司带来稳定的收益。

　　2、运营管理公司和开发公司分工明确，发挥各自专长

　　运营管理公司负责运营管理，开发公司负责开发，分工明确，能发挥各自专长。优化资源配置，配合集团公司走专业化发展道路。

　　3、增加资金运作途径

　　运营公司专业运营商业物业，为项目后期发展打造好产业链中的物业运营一环，同时增加了资金运作的新途径。

　　4、专职处理商业物业问题

　　运营公司专业运营商业物业，处理可能发生的各种问题，避免房地产公司直接面对商业物业的问题，使房地产公司在后期开发中轻装前进。

　　5、商业领域的长远发展

　　运营公司专业性强，专职于招商、运营管理，能给租赁客户信心，使商业项目能持续稳定的发展，有利于公司在商业领域的长远发展。

　　二、项目商业运营公司组建模式

　　（一）商业运营管理两大工作内容

　　1、物业管理

　　?世界城物业的硬件设施进行管理维护，包括了建筑硬件设施、设备和水电工程等设备的维护和保养

　　?安保和消防系统工作的开展

　　?清洁、绿化及其他维护等一系列工作

　　?物业服务的相关工作

　　2、运营管理

　　?世界城的日常管理服务工作

　　?商户的维系和调整

　　?世界城的形象包装和推广

　　?租金收取和业主的维系服务工作

　　可以说，在项目的运营管理中，物业管理是运营管理开展的前提，运营管理是物业管理的提升、发展和利润体现。在实际运营管理中，两部分是紧密联系，不可分离，如项目的日常服务管理工作，既体现了物业管理的内容，又体现了运营管理的要点，物业管理中处处渗透了运营管理的特征，此点与单纯的住宅物业管理有很大差异。

　　以上两大部分内容中，运营管理是核心，物业管理是围绕运营管理来服务的，从功能配置上从属于运营管理。

　　（二）项目运营管理公司组建模式

　　运营管理公司组建有以下几种模式（本人将通过几种管理模式的利弊分析对比，根据本项目的实际情况，选择一种最适合的管理模式）

　　1、物业管理于运营管理分离，由不同企业公司主体进行操作

　　这种方式虽然能发挥专业公司的优势，但由于两个工作范畴之间的关联性紧密，导致两个操作主体之间的工作内容必然存在交叉和重叠，因此部分责、权、利关系易于产生混淆，容易产生矛盾，从而引起物业管理公司与运营管理公司互相争夺利润、推卸责任，各自为战，极大的打击了经营户的经营积极性，商户不知道出了问题，找谁？谁负责解决问题？对项目的顺畅运营和持续发展大为不利。

　　以广州一家SHOPPINGMALL为例，该项目自开业，尽管项目整体是开发商自有物业，物管工作由物业公司负责，运营工作由商业运营公司负责，物业公司和商业运营公司都是开发商属下的子公司，但实际运作中涉及两间公司的部门多，环节冗长，手续繁琐，效率低下，而且因为利益关系产生了很多冲突和矛盾，结果由于相互之间的不配合和不理解，令双方的工作协调和对商户

的管理在实际操作中都出现了种种问题，甚至使商户和管理方矛盾激化，一度影响了商场的正常经营。后经总公司对管理机构进行调整，将物业管理公司撤并为运营管理公司下属一个部门，才逐渐扭转了项目在运营管理中出现的种种弊端。

　　由此可见，此模式不可取，仅能作为短期的过渡形式。

　　2、物业管理由物业公司负责，运营管理由专业公司提供顾问意见或驻场代表，由物业公司进行统筹操作。

　　这种方式避免物管与运营工作分离对实际操作工作带来的一系列问题，使各项的管理和经营工作开展得比较顺利，另外也能够在一定程度上得到专业公司的意见，以弥补物业公司在运营工作上的欠缺。

　　这种模式在很多SHOPPINGMALL项目中被采用，如目前较为成功的"天河城"，当时他们聘请了"第一太平戴维斯"作为管理顾问公司，在运作了一段时间后，虽取得一定成效，但并不显著，故后来逐渐弱化此合作模式。毕竟，这种合作多以甲方支付顾问费为前提，令专业公司"旱涝保收"，另一方面由于专业公司没有争取更大利润的动力，没有融入真正的经营活动中（如停车场的经营），故其专业意见或多或少存在着不到位或建议实施走调的情况，至于驻场代表的做法也会存在着人手不调不足的状况。

　　因此，目前很多项目更多的考虑利用专业公司品牌作用，借用其丰富的客户资源促进招商或销售工作，而实际利用其专业意见仅限于项目前期而已。

　　3、聘请专业公司进行全面运营管理工作，即实行专业公司承包做法，开发商每月收取固定费用，至于管理公司的盈亏由专业公司负责。

　　这种方式的好处是可以最大限度的给予专业公司运营管理的空间，专业公司承包工作包含了物业管理和运营管理两大部分内容，可发挥其专业优势，且开发商也可有固定的微利回报；但从另一角度来看，作为项目的大业主（开发商）对项目运营管理的监控力度较小，且当项目出现经营不善，商户拒交租金、物管费等问题时，开发商不仅会收不到微利的回报，更可能需出面收拾残局。

　　当然，这种模式也有成功和失败的案例：如广州天河宏城商业市场就较为成功，由专业公司进行操盘，令该项目的热度不断上升，业主得到了理想的回报；而广百新翼同样采取过这种模式管理负一、二层，结果出现了双方解除合作的局面。

　　可见，这种模式在一定程度上受开发商和经营者心态的影响，如果是开发商对由专业公司操盘会产生较大利润存在很大希望，忽视商业经营规律，这样很可能会失望而归，而如果专业公司的经营管理较为短浅，限于眼前利益，那么结果也会得不偿失。

　　4、由专业公司与开发商共同组建运营管理公司，对项目实行统一的全面经营管理。

　　这种方式通过专业公司与开发商合作形成的独立核算实体运营管理公司，管理内容包括了物业管理和经营管理，这样可充分发挥双方的积极性，使项目运营管理效益最大化；一方面可最大限度利用专业公司的优势，另一方面也可体现开发商对运营管理的监控力度，且全程参与运营管理工作，在合作中积累经验，加快自身成长。

　　当然，这种合作模式的前提在于合作双方明晰风险和利润，避免推诿责任和利益矛盾。

　　5、由开发商单独组建运营管理公司，对物业实行全面运营管理

　　这种方式是开发商通过从社会上招聘有类似经验的专业人才，组建运营管理公司，实行自行操作，运营管理公司的管理内容涵盖运营管理和物业管理，两大管理紧密联系，相互配合，在管理上形成一个统一的整体。通过组建运营管理公司，可使经营利润的最大化；另一方面也可使开发商全面经营管理自身的物业，经营权和管理权同属一家公司，不存在利润的争夺和责任的推诿，责任到部门，责任到个人，同时也不会造成公司对外口径不统一，便于统一管理。对开发商的长远发展目标有着深远的意义。

　　当然，这种方式存在一个"培育"过程，招聘回来的人能否符合公司发展要求，专业知识是否过硬等，且需要一段的时间整合，将他们的经验融合在一起，但毕竟这些人拥有着较丰富的SHOPPINGMALL运营管理经验，因此时间不会太长。

　　（三）光谷世界城运营管理公司组建模式建议

　　综合以上五种商业项目经营管理模式的有缺点，结合光谷世界城的自身情况，从长远和整体角度考虑，建议本项目采用第五种方式：

　　成立商业运营管理公司进行商业物业运作

　　当然，如果公司从项目目前状况和市场运营管理运作惯例角度考虑，也可采取第三或第四中方式作为过渡性模式。

　　商业运营管理公司由开发商组建成立，其前期资产结构由开发商注入部分资产，如停车场、仓库、广告位、项目的三、四层及A区、D区等有产权和无产权资产等，这些资产就成为运营管理公司的注册资产，为商业运营管理公司的日常运营提供一定的收入来源，这对开展项目的日常运营大有益处。

　　（四）商业运营管理公司的职能界限

　　由于商业运营公司由开发商组建，故从本质上运营管理公司隶属于开发商，开展工作针对的对象为经营者、投资者、消费者，所以运营管理的职能上有四重关系：

　　1、为开发商服务，盘活开发商自有物业资产，打造光谷世界城这一全新商业品牌。

　　2、为经营者服务，引导经营者共同做旺世界城。

　　3、为投资者服务，为投资者提供租赁服务，做旺世界城，使投资者的产业升值。

　　4、为消费者服务，提供良好的购物环境和服务，吸引消费者前来购物消费。

　　从职能界限本质来说，运营管理公司不牵涉开发商的业务发展和内部管理，是相对独立预算的企业体；同样，在适当整体调控的基础上，运营管理公司也不会介入世界城里经营户内部经营事务，只是作为一个引导者，扩大经营户的经营范围与提升其经营实力，经营户是相对独立开展自身经营的，这就是：统一管理，独立经营。

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篇2：地产项目商业计划书模版

　　地产项目商业计划书模版

　　一、投资分析

　　1.1 项目地块周边环境分析

　　1.1.1 土地性质调查

　　1.1.2 周边环境调查

　　1.1.3 交通条件调查

　　1.1.4 配套设施调查

　　1.2 区域市场现状及其趋势判断

　　1.2.1 宏观经济运行状况调查

　　1.2.2 区域市场房地产行业研究和政策可行性分析

　　1.3 地块优劣势分析

　　1.4 项目定位

　　1.4.1 竞争楼盘调查

　　1.4.2 目标市场定位研究

　　1.4.3 产品定位研究

　　1.5 项目价值分析和可实现价值预测

　　1.5.1 选择可类比项目

　　1.5.2 调查决定项目价值的因素及其权重

　　1.6 项目定价模拟

　　1.7 投资风险评估和规避措施

　　1.8 开发计划和现金流量预测

　　二、开发方案和营销策略

　　2.1 目标市场定位及其特征和规模描述

　　2.2 产品定位

　　2.2.1 地块分析和经济技术指标

　　2.2.2 建筑平面布局和功能分布

　　2.2.3 建筑单体分布

　　2.2.4 道路系统分布

　　2.2.5 绿化和环境系统分布

　　2.2.6 总体环境规划概念和组团分布

　　2.2.7 公共建筑和配套设施规划概念和分布

　　2.2.8 开发计划、成本控制和质量诉求要点

　　2.2.9 建筑物立面风格与色彩

　　2.2.10 外立面设计要点

　　2.2.11 面积、户型和室内空间布局

　　2.2.12 社区生活方式指引

　　2.3 价格定位

　　2.4 上市时机规划

　　2.5 促销策略定位

　　2.5.1 营销主题、产品概念及沟通计划

　　2.5.2 上市策略

　　2.5.3 价格促销策略

　　2.5.4 细分市场促销策略

　　2.5.5 传播策略要点

　　三、规划方案论证

　　四、促销方案

　　4.1 促销计划

　　4.1.l 工地现场包装

　　4.1.2 营销中心和样板间

　　4.1.3 形象识别系统及其延伸应用

　　4.1.4 价格促销计划

　　4.1.5 广告计划

　　4.1.6 媒体组合策略和排期计划

　　4.2 销售执行计划

　　4.2.1 销售周期和控制计划

　　4.2.2 销售员培训计划和培训资料

　　4.2.3 销售资料和文本、销售手册

　　4.2.4 销售业务流程规范

　　4.2.5 销售岗位和现场管理制度

　　4.2.6 销售信息反馈系统

　　4.2.7 入住程序和文本资料

　　五、促销和现场销售顾问

　　六、物业管理顾问

　　6.1 物业管理内容策划

　　6.2 组织与人员结构

　　6.3 人员培训

　　6.4 规章制度

　　6.5 操作规范

　　七、品牌战略规划和房地产企业管理顾问

　　经营机制

　　追求整体财务收益最大化为根本原则，营销导向机制服务从财务目标。

　　投资分析

　　项目风险可控是最为重要的问题，在此前提下审视收益目标。

　　规划设计

　　在保证财务收益的前提下最大可能的满足目标顾客需要。

　　营销策略

　　一切策略均以市场研究结论为基础。

　　服务流程

　　一、

　　项目洽谈

　　提交《项目计划书》

　　签定合同

　　基础信息收集与项目预判

　　提交《项目开发建议与后期工作计划》

　　投资机会分析

　　项目开发建议及后期工作计划客户汇报

　　进行后续项目研究

　　二、

　　研究方案提交客户备案或确认

　　实施调研、分析、策划

　　提交《项目调查分析报告》

　　提交《项目研究结论和初步项目建议》

　　非正式客户汇报会或沟通会

　　投资可行性分析

　　提交《项目投资可行性研究》《项目营销策划报告》（总报告）

　　正式项目汇报会研究方案提交客户备案或确认

　　实施调研、分析、策划

　　提交《项目调查分析报告》

　　提交《项目研究结论和初步项目建议》

　　非正式客户汇报会或沟通会

　　投资可行性分析

　　提交《项目投资可行性研究》《项目营销策划报告》（总报告）

　　正式项目汇报会

　　三

　　项目开发顾问

　　规划顾问服务

　　规设计方案财务分析

　　客户满意度调查

　　结束

篇3：商业地产开发项目商业计划书模板

　　商业地产开发项目的商业计划书模板

　　1.0 项目概要

　　1.1 项目公司

　　1.2 项目简介

　　1.3 客户基础

　　1.4 市场机遇

　　1.5 项目投资价值

　　1.6 项目资金及合作

　　1.7 项目成功关键

　　1.8 公司使命

　　1.9 经济目标

　　2.0 公司介绍

　　2.1 项目公司与关联公司

　　2.2 公司组织结构

　　2.3 [历史]财务经营状况

　　2.4 [历史]管理与营销基础

　　2.5 公司地理位置

　　2.6 公司发展战略

　　2.7 公司内部控制管理

　　3.0 项目介绍

　　3.1 商业地产开发目标

　　3.2 商业地产开发思路

　　3.3 商业地产开资源状况

　　3.4 项目建设基本方案

　　3.4.1 规划建设年限与阶段

　　3.4.2 项目规划建设依据

　　3.4.3 商业地产开发基础设施建设内容

　　3.5 项目功能分区及主要内容

　　4.0 所在城市房地产市场分析

　　4.1 国家宏观经济政策

　　4.1.1 国家宏观经济形势对房地产的影响

　　4.1.2 房地产宏观政策

　　4.2 城市周边区域经济环境

　　4.3 城市市城市规划

　　4.3.1 城市总体规划的布局与定位

　　4.3.2 城市中心城区的五大问题

　　4.4 城市土地和房地产市场供需

　　4.4.1 城市市土地出让情况

　　4.4.2 商业地产市场供需

　　4.5 城市商业地产供需

　　4.5.1 商圈分布

　　4.5.2 商业业态分析

　　4.5.3 城市商业现状分析

　　4.5.4 居民消费特征分析

　　4.5.5 城市商铺价格分析

　　4.5.6 商业商业地产供需分析

　　4.6 消费者调查

　　4.6.1 居民消费特点

　　4.6.2 商业地产潜在消费者问卷调查

　　4.7 竞争分析

　　4.7.1 竞争分析的方法

　　4.7.2 竞争项目分析

　　5.0 开发模式及QB区选择

　　5.1 [RRR城]及QB区项目

　　5.1.1 [RRR城]的开发背景

　　5.1.2 [RRR城]项目

　　5.1.3 [RRR城]开发情况

　　5.2 项目竞争战略选择

　　5.2.1 山水绿城SWOT分析

　　5.2.2 [山水绿城]开发策略和开发模式

　　5.2.3 QB区项目

　　6.0 QB区方案概念设计

　　6.1 规划设计主题原则

　　6.2 产品组合和功能定位

　　6.3 建筑风格和色彩计划

　　6.4 建筑及景观概念规划

　　6.5 智能化配套

　　6.6 QB区各地块设计要求

　　6.6.1 商业地产功能配置要求

　　6.6.2 A13地块设计要求

　　6.6.3 A21地块设计要求

　　6.6.4 A08地块(局部)设计要求

　　6.6.5 A22地块设计要求

　　7.0 营销策略

　　7.1 预计销售额及市场份额

　　7.2 产品定位

　　7.2.1 各项目的住房产品定位

　　7.2.2 商业地产定位

　　7.3 定价策略

　　7.3.1 住房项目的定价策略

　　7.3.2 商业地产的定价策略

　　7.4 销售策略

　　7.4.1 住房地产的销售策略

　　7.4.2 商业地产的销售策略

　　7.4.3 品牌发展战略

　　7.5 整合传播策略与措施

　　7.6 电子网络营销策略

　　8.0 项目实施进度

　　8.1 项目工程进度计划表

　　8.2 项目工程进度管理体系

　　8.2.1三级计划进度管理体系的建立与执行

　　8.2.2三级计划进度管理体系的工作流程

　　一级计划——总控制进度计划

　　二级计划——阶段性工期计划或分部工程计划

　　三级计划——月、周计划

　　9.0 项目风险分析与规避对策

　　9.1项目风险分析

　　9.1.1 项目市场风险分析

　　9.1.2 项目工程风险分析

　　9.2 项目风险的防范对策

　　9.2.1 市场风险规避对策

　　9.2.2 工程风险的防范对策

　　9.2.3 安全风险控制措施

　　10.0 QB区投资估算和开发计划

　　10.1 项目投资估算

　　10.1.1 项目开发成本估算

　　10.1.2 开发费用估算

　　10.1.3 项目总成本费用估算

　　10.2 项目开发计划

　　10.2.1 开发分期 69

　　10.2.2 项目开发进度计划表 69-72

　　10.3 项目人员和组织机构配置 72-73

　　10.3.1 组织保障 72

　　10.3.2 组织机构 72-73

　　10.4 项目融资计划和财务费用 73-74

　　11.0 QB区财务与投资价值分析

　　11.1 销售收入

　　11.1.1 销售价格

　　11.1.2 销售收入

　　11.1.3 项目税费率

　　11.2 项目现金流量

　　11.2.1 全部资金的投资现金流量表

　　11.2.2 自有资金的现金流量

表

　　11.2.3 主要经济数据指标汇总

　　11.3 不确定性和风险分析

　　11.3.1 盈亏平衡分析

　　11.3.2 敏感性分析

　　11.4 结论

　　11.4.1 项目投资决策结论

　　11.4.2 项目总体效益评价

　　12.0 公司无形资产价值分析

　　12.1 分析方法的选择

　　12.2 收益年限的确定

　　12.3 基本数据

　　12.4 无形资产价值的确定

　　附件

　　.1 财务报表

　　.2 相关证明文件

篇4：购物中心商业运营规划思路

　　购物中心商业运营规划思路

　　希望你所建设的购物中心独具特色，希望你所运营的购物中心业绩持续上升？这是商业地产投资企业目前最关注的话题。

　　目前业界比较流行的一个词语叫做“规划先行”，这也已经被证明是购物中心要成功的一个基本要点。

　　笔者非常认同商业地产投资商从拿地开始便要进入商业规划的观点，个人以为这是一个购物中心未来运营成功的关键所在。

　　而在近日看到戴德梁行购物资产管理部经理的发言，也谈到了这一点，他表示：建好购物中心之后，才开始对购物中心进行管理，这个时候已经太晚了，正确的做法应该是在设计的时候就对它进行很好的，各种各样的准备（规划），如果不这么做，在未来运营的时候一定会遇见很多问题。

　　而商业规划需要考虑哪些问题呢？

　　根据笔者多年参与制作商业地产项目可行性报告的经验，不论是国内的商业地产投资商也好，或者是国外的投资机构，我们在报告中经常需要分三大部分去做分析，分别是项目分析、项目定位、收益分析。

　　项目分析 项目所处市场状况分析

　　首先，就是关于位置的问题，即我们零售常说的选址。在很多可行性报告里，我们用了大量的篇幅去介绍该项目位置的特殊性、便利性、优越性，无非就是说明这个地址在目前或者未来是可以吸引大量人流的，具有广泛影响力的。在介绍位置的问题上，我们需要较多地去考虑交通因素（城市主干道、车站、地铁以及停车场）、周边建筑因素（包括居民区、写字楼、酒店以及其他配套设施），这些都需要用详实的数据来说明。

　　其次，就是关于人流的问题，刚才已经说了选址是为了说明可以吸引人流，所以人流是非常重要的因素。商业运营需要考虑四个流，包括人流、物流、现金流和信息流。人流是最重要的一个环节，这是因为未来运营必须非常清晰地去考虑商圈内的消费力和消费总量，包括对未来消费总量的预测，对于投资机构来说，商业场所的运营是必须需要人气来带动的，消费的最终点始终是要落到消费者身上，所以对于人流的考虑一直是所有与零售相关的机构考虑最多的问题。

　　其三，就是商圈的问题。现在中国的每个城市，都已经在关注商圈的概念。一个购物中心，虽然影响力可能会辐射到更远，但也必须考虑商圈因素，所处的商圈的消费力以及周边竞争商圈的影响力都是需要考虑并提出解决方案的。如同人流因素一般，商圈内考虑的因素包括城市规划、交通影响力、商圈内消费力等等，可以作为评估的数据可以有城市人均GDP、居民住宅价格、写字楼租赁价格、汽车拥有量等等。

　　第四，竞争对手的问题。购物中心的运营过程必然要归入商业，所以竞争对手的存在与运营能力是要正视的，一个购物中心的投资是巨大的，需要运营的时间也是长久的，竞争对手在本区域的营运业绩如何、营销策略如何、远期规划如何，都是需要考虑的问题，而潜在的竞争对手和未来即将出现的竞争对手也是在思考上不可遗漏的部分。针对竞争对手的各项策略，在规划时必须提出解决方案。

　　项目定位 即项目的规划与营运策略

　　首先，购物中心的建筑特点和功能规划是必须考虑的。购物中心的建筑特点会受到比较多的限制，如因为城市规划影响到建筑的外观、入口的布局，所以对建筑特点的把握，势必会影响到购物中心功能的规划。在这点上，必须依靠丰富零售经验的团队来完成，功能规划要兼顾到建筑的特点。

　　其次，商品定位和组合规划。依据此前对商圈、人流、交通等因素的分析，必须做出符合目消费者需求和竞争形式的商品定位以及组合规划，定位中高还是高，或是全客层，将吸引哪些主力店，这些组合具有什么特色，符合哪些需求，都是需要考虑的。在这些考虑中，最大限度地表现运营理念，针对你的目标消费群，在规划上的综合考虑，从而让投资方信任你的运营实力是很关键的。

　　第三，休闲娱乐规划。在国外投资机构看来，购物中心需要较多的休闲娱乐成分，这样才能确保运营的成功，事实证明，目前在国外、台湾和香港地区，购物中心都非常注重娱乐成分的补充，甚至将其娱乐项目做为主体组成部分来考量。这一点已经成为众多投资机构认为项目是否具备可持续发展的一个重要因素，比较科学的来说，一个购物中心内应该具备二至三个娱乐项目，用于休闲的面积要超过20%。

　　第四，关于经营管理策略，目前中国有很多地方的商业地产项目是不考虑到整体运营和管理的，只注重前期的推广，在销售或脱手后便不去理会后期的运营，这种现象是不健康的。购物中心也是一个零售场所，作为投资方来说更注重的应该是投资的回报和产业的增值，所以优秀的经营管理才可以满足投资方的需求。一个优秀的购物中心，必然有一个优秀的商业管理团队在其中负责长期的持续的运营。将经营管理策略全面展示出来，才能让投资者放心。

　　收益分析 合理化预估长久效益

　　首先，购物中心的投资与回报分析必须建立在合理化的基础上，在做收益分析的时候必须符合正常零售运营实际。一些运营管理团队为了能说服投资方开展项目，往往在数据上做些技术处理，取其高不取其低，将预期效益大大提高。但是在国外的投资机构来看，他们更多的是注重合理化回报，他更关心的是业主如何去考虑承租方以及消费者这三者之间的关系，他们希望看到三者之间的持续发展，消费者的需求逐渐被培养起来，承租方的业绩持续上升，业主的收入逐步提升，项目的价值持续增长。

　　其次，需要制定长期的商业计划。一个购物中心的运营比如是长期的投资与回报过程，根据运营的目标，并进一步细分到营业、财务、促销、行政管理目标，是否可以实现长期盈利，是否可以实现收支相抵，这些都应该体现在商业计划当中。所以在收益分析中往往需要对五年、十年的收益进行测算与分析，包括投资回收期、经营收入预测、经营现金流等等多方面都需要详细的数据。

　　其三，实际证明。在进行商业规划中，为了证明规划是可实现的，我们必须做一些实际行动来用于证明是可行的。根据以上项目定位与分析，寻找合适的目标进行意向性的洽谈，并取得对方的支持和认可，以此文件来做为商业规划的补充将有利于说服该规划的合理性。所以在一些项目需要对外融资的时候，我们就需要出具较多的租赁合约或意向合约，用于说明该项目的投资价值。

　　以上是进行商业规划必须去考虑的一些因素。

　　但规划毕竟只是规划，随着环境发生变化，也会出现众多的之前没有预料的问题，于是就要不断对原计划进行检验、修订、核查与评估，以此来适应变化。

　　最后，需要说明的一点是，购物中心的商业规划是一项科学的工作，中国商业地产开发近两年因为项目出现过多，导致人才紧缺，所以目前有太多非规范操作，许多地产投资机构在没有任何商业运营的基础上，进入商业地产领域，动则开发数十万平方米的购物中心，更为可怕的，他们不相信专业的力量，往往按照地产运作模式，采取短线操作，以短期销售铺位的形式来获取非正常的利润。

　　笔者此前曾经见识过一个开发商，用非专业人才来进行规划，结果对方拍脑袋进行了初步规划，再

将此规划发给一些人士进行咨询，根据不同的回答进行不断的修正。很显然，该规划明显缺乏核心理念在其中，无法保证到未来运营的成功。这些做法都是不可取的。

　　一个优秀的购物中心项目必然是符合城市规划需要，符合合作伙伴（入驻品牌）的需求，也符合社区居民（消费者）的需求，所以，在购物中心的规划与运营过程中，专业的管理团队是必要的也是必需的。

　　附：

　　购物中心项目商业规划大纲：

　　项目分析

　　——宏观经济分析

　　——零售市场分析

　　——城市规划情况

　　——项目地段分析

　　——交通情况分析

　　——周边建筑分析

　　——周边居民收入分析

　　——目标商圈分析

　　——竞争对手分析

　　项目定位

　　——项目建筑特点

　　——人流动向安排

　　——商品定位

　　——组合规划

　　——经营管理策略

　　——重要营销规划

　　——目标消费者与应对

　　——目标租赁品类和对象

　　——区位规划与管理模式

　　——休闲娱乐规划

　　收益分析

　　——收入增长率

　　——租客流失率

　　——折现率

　　——经营期收入预测

　　——经营期现金流量

　　——投资回收期

　　——前十年平均资本回报率

　　——附录：租约或意向书

篇5：小散户投资计划:涉外服务式公寓投资攻略

　　小散户投资计划：涉外服务式公寓投资攻略

　　本次“散户投资计划”将要介绍的商业地产产品为涉外服务式公寓。在成都涉外租赁市场非常火爆。外籍人士被成都中介们称为最为大方的租客。

　　市场潜力分析：

　　据了解，凡是来华（成都）的外企、外资机构的高管，都有比国内水平高出几倍甚至十倍的住房及生活补贴。一般三四万的住房和生活补贴在成都完全可以选择最好的住宅社区，目前，成都已经有200家世界500强企业和众多的涉外机构，这些庞大的外籍人群在购房受限的条件下，对租赁市场是一大利好。因此，成都的涉外租赁市场，潜藏的商机巨大。

　　业内人士认为，不同的国家和地区的外籍人群，由于其住房和生活补贴的标准不同，对物业的租赁标准和需求也有所不同。一般来自欧洲和北美的外籍人群，他们对别墅、豪宅、甲级写字楼等高端物业的需求特别大；来自亚洲地区的日本、韩国等国家，他们往往选择中、高端的住宅和办公物业。作为涉外租赁机构，必须像开发商研发产品一样，对不同地区和国家的外籍人群进行不同的消费和生活习性研究，提供不同的物业形态供其选择和使用。伴随着国内经济的持续发展和企稳回升，未来将会有越来越多的外商来中国、成都发展，这就为成都刚刚起步的涉外租赁市场提供广阔的空间，同时也为成都繁荣的楼市增添活力。

　　产品特色分析：

　　不过不论是哪个国家的外籍人士，有一种产品都是他们所需要的——涉外服务式公寓，也称为酒店式公寓。它与普通的住宅最大的区别在于它的商务属性。它不仅仅只是一个为旅居本地的外籍人士提供住所的场地，它代表的更

　　是一种超越普通住宅的、集现代居住元素、量身打造的人性化服务体系以及各种城市稀缺资源的国际级商务生活理念和生活类型。北京的国贸公寓、雅诗阁公寓、嘉里中心都堪称是涉外公寓的典范级产品。这些出色的案例，凭借自身不折不扣的顶级软硬件配套，为业主或外籍租住者提供涉外标准化服务，赢得客户的首肯，历经考验，其售价及租金始终傲立潮头，哪怕是20**年的国际金融危机也不曾动摇过它们的价值，创造了涉外公寓抵御市场风险的一段段佳话。

　　比起酒店它提供了更大的空间享受，对中长期居住的商务人士来说比酒店性价比更高；比起别墅和高端住宅来说，它具有后者不能提供的多种商务专属服务。尤其是公干的外籍人士，服务内涵远大于产品的其他内涵。双语管家服务、配有语言邮件系统的直拨国际长途电话、公寓高速网络蓝海冲浪、24小时红外线安防系统及电子眼监控、紧急报警系统分机到户、集中式星级洗衣房、业主孩童照看服务及组织户外交流活动、派对策划服务、国际卫星网络电视，接收20个以上的国际频道、西方特定节假日礼品问候、房屋免费代租……这些繁琐的物业服务对于一般的住宅来说是基本无法达到的。

　　可以说，涉外服务式公寓是一个比酒店生活化，比住宅商务化的新兴商业地产产品。其投资总额也不大，适合散户投资者入手。

　　投资分析：

　　目前成都的涉外租赁市场租金平均为100-150元/平方米之间，与成都甲级写字楼的水平相当，但是这类公寓的面积最小可以达到50平米左右，给散户投资者一个非常好的进入机会。

　　帮散户找个投资机会

　　为中小资金寻投资通道本报首推商业地产“小散户投资计划”

　　本报在上周二的商业地产周刊中《“不开零”，商业地产挤出小散户》的报道刊发后，引发了读者的共鸣，不少读者打进本报热线，讲述了自己在投资商业地产上的困惑。如何盘活自己手上的资金，散户们的心情和大庄家们一样的着急。

　　为了解答散户投资者在商业地产上的困惑，本报从本周开始推出“散户投资计划”，一方面挖掘市场中有价值的投资方向和产品形态，另一方面组建散户投资咨询团，联络市场上专门从事商业地产投资的中介、成功的投资专家、机构分析师随时解答读者在商业地产投资方面的疑问。

　　一个散户的求助

　　李嘉是一位自贡的读者，他打进热线告诉记者在成都投资的遭遇。“其实，我和我老婆两家人差不多有*十万左右的现金。一直就在打算进行一些投资。但是今年我来成都几次都失望而归。第一次，房交会上，我本来想选一个套三住宅，但是因为我们是外地的户口，都算第二次买房，只能一次性付款，最后只好放弃了。第二次，我父亲的一个朋友在成都开公司，告诉我可以买写字楼来投资，首付五成，之后就可以收租了。结果我转了不少的写字楼，才发现最小的单元都差不多150平方米以上，而且人家要求要集合几户人才可以买。最后一次，我听说现在很多人都在买商铺，就想着也来看看商铺，结果一看才晓得，成都市区的商铺大多在4、5万/平方米左右，太贵了。”

　　难道就没有门槛低一些适合我们这种中小投资者的商业地产项目么？面对李嘉的质疑，记者也不禁感叹，是不是在今天的商业地产中，市场过度地把目光放在了动辄能够调动几百上千万资金的大客户上，而忽视了广大中小投资者的投资需求呢？毕竟大客户不是市场的多数，相反如今像李嘉这样的中小投资者才是市场的主流。如何帮助他们进行投资计划，这将是作为一个责任房地产媒体应该思考的问题。

　　多元化的商业地产“被单一化”

　　说到商业地产，记者随机采访了一些普通市民。他们在采访中表示，心目中的商业地产主要是商铺和写字楼。问道知不知道还有什么样的商业地产项目，大多数市民都表示并不清楚。

　　但是据记者的统计，商业地产实际上是一个多元化的领域。商业地产，顾名思义，作为商业用途的地产，以区别于以居住功能为主的住宅房地产，广义上通常指用于各种零售、批发、餐饮、娱乐、健身、休闲等经营用途的房地产形式。在成都商业地产的种类是比较多样的。除了商铺、写字楼，还有各类酒店、以商业形式为报建LOFT、商务公寓、各种专业市场……

　　但是为什么在市民的眼中只有商铺和写字楼，甚至是甲级写字

　　楼才是商业地产呢？原因是商业地产对于我们的市场来说依然是一个新生事物。在国外商业地产的发展已经非常成熟了，规模大的商业房地产如shoppingmall项目，可以达到几十万、上百万平方米，规模小的商业房地产项目仅几百平方米，甚至更小。一个项目尚且如此，独立的商业地产单元也就出现大小伸缩的格局。

　　虽然在成都商业地产的花样也不少，但是由于很多的形式都是创新性的，或者刚刚出现不久所以被大众接受尚有一个过程。于是人们在商业地产的投资上依然偏重于熟悉的商铺和甲级写字楼。多元化的商业地产“被单一化”，容易跟风的中小投资者也就陷入了投资方向和产品单一的局面。

　　一个由开发商和投资者共同完成的计划

　　本报的“散户投资计划”旨在为中小投资者解决渠道单一的问题，将挖掘这个行业的新兴产品，并筛选出适合广大散户入手的产品。

　　在这个计划中，作为专业媒体我们将更多地接受商业地产中的新鲜事物和投资手法。同时我们

　　也将联动在商业地产投资上有经验的开发商

和投资者，为大家带来第一手的投资指导。

　　我们也将通过这个计划，建立一个属于散户们的投资平台，通过这个平台与开发商们搭建起沟通和对话的桥梁。最终让开发商为散户们制定出适合他们投资的计划书；我们也将联动资深的商业地产经纪人，为广大散户寻找到新的投资点位；我们还将整合相关的金融机构，为散户投资提供量力而行的金融建议。

　　为了让我们的计划更加丰富和完善，从本周开始，我们将开通“散户投资计划”的官方微博，欢迎广大读者加入到这个计划中，共建共创美好的投资未来。

　　机构看市

　　四川省商业地产联盟商业综合体项目已超过90个

　　截至6月30日，成都市区5000平方米以上零售卖场共计144家，营业面积达400万平方米。其中今年上半年新增9家，分别是远东百货天府店、北京华联一品天下购物中心、圣地亚家居北门店、五星电器建设路店、金沙千盛超市、青白江千盛超市、人人乐前锋店、苏宁高新店、沃尔玛蜀西店。下半年预计将有世豪广场（伊藤洋华堂）、王府井百货二店、茂业中心、家乐福大邑店、家乐福华阳店等开业。

　　成都商业地产进入综合体时代，截止到7月底全市意向、在建、开业的商业综合体项目已超过90个，遥居中西部第一，成渝经济区建设、城乡一体化、西部商贸中心打造成为成都综合体异军突起的客观基础。

　　新港地产商业地产集中发力，机遇与挑战并存

　　目前，成都的商业地产项目大多集中于人民南路沿线和东大街，其中尤以城南高新区最为集中。而城市综合体正是商业地产的典型代表。来自四川省商业地产联盟的数据，截至5月底，成都在建和立项的城市综合体项目已经达到88个，按照最基本的假设，一个城市综合体一般至少有两三个功能分区，每个功能分区按照5万平方米计算就有15万平方米，80个综合体就有1200万平方米。不仅是成都，其他省会城市也存在商业地产供应量猛增的情况。

　　风险中蕴含机会。现阶段最大的风险一是在于多个项目的集中放量，二是在于商业项目本身的规划设计。从另一个角度来看，商业地产的集中性开发从全国来讲也是最近一两年的事情，城镇化的推进，人民收入消费水平的提高，国家坚持扩大内需的政策导向，现阶段房地产市场限住不限商的调控措施，都给商业地产带来了不可多得的机会，虽然未来供应量在短时间看来偏大，但那些经过前期规划、拥有良好商业资源和明确目标客群的商业项目，将在这一轮的商业大战中脱颖而出，而开发商和投资者也将获得良好的商业回报。

　　嘉联地产写字楼走势稳健，商业持续繁荣

　　7月25日-31日，成都主城区写字楼成交258套，成交面积2.87万平米。青羊区成交量居首位，成交面积为13545平米；金牛区无成交。写字楼成交面积较前一周有所回升。因写字楼不受新政限制，故近期虽然大幅放量造成供应较为集中，使区域竞争加大，但相较住宅整体走势写字楼市场依然较为稳健。

　　7月25日-31日，成都主城区商业成交面积1.6万平米。成华区成交面积占总成交57%，居成交面积首位。金牛区商业地产成交量居次位，锦江区成交量最低。嘉联地产认为：商业地产成交受单个项目影响较大，短期波动无较大参照价值。随着商品住宅调控的不断深入，商业地产从整体来看会持续繁荣。