Shopping Mall返租模式将退出历史舞台

笔者曾经在《万达》月刊和一些专业网站的论坛上谈到过商业物业的几种运作模式,发 现文中提到的“售后返租”模式的运作最能引起同行们的共鸣,论坛上的跟贴众多,我也收 到很多邮件,大家纷纷提出了自己的见解。虽然近年来返租模式大行其道,但业内一直缺乏 对这种模式的系统性分析。笔者在本文试图对管理型商铺的售后返租模式进行一些探讨,希 望起到抛砖引玉的效果,对我们的工作有所帮助。

产权式商业物业是指由专业的商业经营管理公司负责经营管理,而物业产权为了回笼资 金的需要实行拆零销售,所有权与经营管理权实施分离,用于从事商品销售、休闲、娱乐等 经营活动的建筑物。产权式商业物业主要区别于产权未进行拆零销售的经营式商业物业,它 的进一步细分主要以其租赁的方式为依据,分为整体租赁、分零租赁和整体分零租赁相结合 三种方式。

零售产权、整体租赁的商业物业又称作“管理型商铺”,其根本特征是开发商拆零销售 产权回收资金,通过长达10-20年固定化、利率化的返租回报,将经营权从投资者手中取回, 然后委托专业的商业管理公司进行物业的管理和经营,获取租金,回报投资者。因为由专业 公司代为管理,投资者获取长期稳定的返租回报,故名“管理型商铺”,其运作方式往往概 括为“售后返租”。

一、案例情况

A项目,位于成都市地理中心和商业中心天府广场旁边,于1997年底破土动工,20**年6 月竣工完成。该大楼占地面积7172 平方米,总建筑面积近11万平方米,共34层。其中地下3 层、4层为车库,可泊车400余辆;地下2层至地上11层均为营业用房,单层面积约5000平方 米。12层至30层为写字楼,单层面积约1500平方米。裙楼设扶梯40部,两部观光电梯,货梯 1台,消防梯1台,客用电梯2台。

该项目地处绝佳位置,具有无法复制的优势地位。其地下室与规划地铁中心站直接相 通,成为未来的地铁上盖物业,将形成新的“地铁经济”和“地铁概念”。目前12层至30层 的写字楼已全部整体出售并入住办公,业主为某保险公司。地下2层至地上5层为某国内著名 百货零售商负责经营管理。

该项目在其商铺的销售中,采取了所有权、经营权、使用权三权分离的模式:为提高市 场接纳力,将商场产权划整为零,划分为10—100平方米的小产权进行销售回收大量资金。 然后通过回报租金的方法从购房者手中取回商业铺面的经营权,其年回报利率定在7%左右 (高于银行贷款利率才有吸引力)。这样所有权属于投资者、经营权由专业商业管理公司掌 控、入场经营商家拥有物业使用权,实现了三权分离。在统一经营的背景下,最大程度实现 商业物业的整体经营价值,同时使建筑单体获得最大的价值与租金增长空间。

这是一种高收益高风险的运作模式,适用于大型封闭式商场。从该项目开盘以来的运作 来看,通过拆零产权、销售旺铺回收了巨额资金,大大缓解了困扰开发商已久的资金紧张问 题。经营商进场以后经营状况也比较理想,进一步增强了中小投资者的信心,促进了商铺的 销售。

在成都还有一个正在按此模式运作的大型项目,其租金回报率为每年7.5%,每三年递增 0.5%,租赁回报期长达20年。

二、三方利弊分析

(一)开发商

对绝大多数开发商而言,是没有足够的资金实力和耐心等待物业的逐渐升值和租金缓慢 抬升。通过零售产权,短期内回收大量资金,保证工程建设的顺利进行和物业的正常营运— —这或许是不得已而为之的解决之道。

封闭式的大型商业物业往往一卖就散,一散就乱。通过将经营权以固定分红回报的形式 从产权所有者手中收回,交给真正经营实力的大商家进行经营,实现统一规划经营,易吸引 上行人流,盘活楼盘,有利于楼盘升值,让客户感受升值空间。开发商一般在项目销售结 束、商业经营步入正轨后全身而退,将商铺的控制权交给了专业的商业管理公司,而商业管 理公司是否能够进行科学的营运规划、完善的经营管理及其资质、理念 将对商铺价值、长远 的租金回报起到重要的作用。

在这种高风险高利润模式的运作当中,涉及大型商业项目的规划、设计、招商、销售、 工程等所有环节,对开发商的综合运营能力要求极高。而且,回笼资金(即产权分散销售) 与商业经营(即统一规划经营)两者总是一对深刻的矛盾,而且商业物业的经营对开发商名 誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性:试想,一个销售不畅,入住率低的住宅小区 是很容易被市民遗忘的。而对于一个位于市中心,经营不善冷冷清清,返租回报承诺无法兑 现、投资者云集讨债的大型购物广场,即使当年开发商销售良好,早已赚得盆满钵满,其长 期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。

(二)投资者

近年来,由于股票风险太大,银行利率的一降再降,房产投资便无疑成为投资者关注的 焦点。临街商铺、社区商业、商业步行街、购物中心、专业市场等各种商业形态的物业纷纷 涌现,开发商与投资者共同把这个市场推向了高潮。“

管理型商铺”的出现,对广大的购房 投资者有以下的利和弊:

1. 省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦,对于投资者来说,可得到极大的便利。

2. 免去了商铺出租期间对于物业各项管理所需花费的精力,经营管理公司具备对物业进 行规范管理的能力,可以确保物业出租期间的安全及业主的各项利益。

3. 确保了市场运作初期的业主利益。一般“管理型商铺”委托经营合同签订时,都附有 若干期限的固定回报条款,即在市场启动初期的若干年限内,由营运管理商向小业主按固定 利率支付租金回报,租赁期限相对稳定,并使业主回避了市场形成初期较大的经营风险。

4. 统一经营的商铺具备对经营业态、整体形象、商家组合的有利控制,有利于实现商业 物业的整体竞争力,促进物业与租金的长期增值。

投资者的风险主要在于:

1. 大型封闭式商场与商业街或普通临街铺面不同,各个商铺能否增值与口岸关系不大, 主要依赖于商场整体经营的成功。在委托经营合同长达10—20年运营期内,一旦商场经营失 败,商业管理公司无力承担租金回报,会导致业主租金颗粒无收。

2. 在委托经营期满后,投资者取得对商铺的处置权,会产生种种难以预测的后果:或许 部分投资者不再满足于商业管理公司的固定利率回报,要求自行出租或者自营,这是合理且 合法的要求,这将逐渐破坏原有的经营规划和布局,甚至对整体的经营产生负面的影响,风 险在此时将渐渐暴露。

(三)经营者

商业地产项目的经营商与开发商天生是一对矛盾体——开发商希望拆零产权销售以回笼 资金,而经营商希望只租不售保留完整产权以便于统一经营管理;经营商希望有更多的面积 营造休闲的商业氛围,开发商希望出租更多的商业面积。

从商业经营角度看,管理型商铺类似于整体自营的大型商场和专业市场,与沿街独立商 铺或零售零租的商业街产生了较大的区别,有利于与沿街独立商铺的竞争:

1. 在整体经营上,管理型商铺一般对于项目经营内容、商家品质、形象定位有着清晰的 界定,有助于各经营商家入驻前对项目整体营运风格、发展前景的了解和预测,做出正确的 决策。

2. 商铺的租赁期限相对稳定,而不像独立产权商铺,过多地受到小业主心态与个人需要 的影响。

3. 商铺租金相对稳定。整体经营的管理型商铺受到经营管理公司的严格管理,对于租金 的确定,经营商会有稳定的策略,沉浮一般不会太大,有利于入驻商家长远经营的规划与预 测。

4. 由于经营管理商的统一管理,管理型商铺的配套服务将明显优于一般独立商铺。

三、SWOT分析

(一)优势

1. 管理型商铺类似于全产权式独立商铺和SHOPPINGMALL之间的过渡产品,它集合了 产权式独立商铺易回收资金的优点和大型购物广场统一进行商业管理的优势。既能够在短期 内回收大量资金,又可以避免零售产权导致经营混乱的局面。

2. 对购房投资者而言:管理型商铺省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦,投资收 益较为长久而稳定,并使业主回避了市场形成初期较大的经营风险。

3. 从商业经营角度看,管理型商铺在整体经营上对于项目经营内容、商家品质、形象定 位有着清晰的界定,有助于各经营商家入驻前对项目整体营运风格、发展前景的了解和预 测,做出正确的决策。且与各经营商家的租赁期限和租金相对稳定,有利于入驻商家长远经 营的规划与预测。

(二)劣势

1. 投资回报合同期较长,合同期内的发展状况难以预测:在投资者与商业管理公司签订 的投资回报合同中,为保证主力商家的长期经营,一般合同期长达10年-15年。在此期间,因 经营管理不善,租金收益较低不足以偿还投资者的固定回报,甚至商场整体倒闭的可能性是 完全存在的。大型封闭式商场基本无临街铺面,各个商铺能否增值与口岸关系不大,主要依 赖于商场整体经营的成功。一旦商场经营失败,会导致业主租金颗粒无收。

2. 投资回报合同期满后的未来前景难以预测:10年-15年的合同期满后,购房者重新获 得商铺的经营权。如果此时商场整体经营正常,投资者可能不满足于不到10%的投资回报 率,要求进场自行经营或自行出租;如果此时商场已是惨淡经营,投资者(尤其是一层商铺 的投资者)可能出于对商业管理商的不信任,同样要求进场自行经营或自行出租,这将会破 坏商场统一经营格局,引发一系列不可预测的严重后果。

3. 二层以上的商铺销售难度大,投资者风险高。大型封闭式商场各个商铺能否增值与口 岸关系不大,主要

依赖于商场整体经营的成功。一旦商场经营失败,一层商铺尚可依靠一定 的客流量继续维持,二层及以上的商铺却无力回天。

(三)机会

除了宏观经济的发展和加入WTO带来的机遇外,整体租赁零售产权的管理型商铺还有 以下的市场机会点:

1. 因为证券市场的风险太大,银行存款利率的一降再降,房产投资尤其是商铺的投资成 为投资者的新宠。商业地产相对于住宅和股市,具有回收期短、收益率高、可以利用银行贷 款的优势。通常商业地产投资回收周期是6—8年,此后年出租收益率为16%左右。而管理型 商铺更是省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦,投资收益较为长久而稳定,并很好地 迎合了中国人“一铺养三代”的传统心理。

2. 管理型商铺类似于全产权式独立商铺和SHOPPINGMALL之间的过渡产品,但并不是 SHOPPING MALL能够完全替代它。很多面积在2万平方米以下、营业用房楼层较少、位于城 市黄金口岸的小型购物中心往往采用了这种运作模式。因为它既避免了临街式独立商铺的无 序经营,又回避了SHOPPING MALL对面积和经营业态的规模化严格要求。未来几年是各个 城市的旧城改造危房改造集中期,这将腾出大量中小规模的市中心土地,为管理型商铺的持 续发展提供土地供给,带来了新的机遇。而且大量的临街商业用房被拆迁,经营者们急于找 到新的经营场所,从而导致商业用房的需求加大。}

(四)挑战

整体租赁零售产权的管理型商铺在外部环境上顺应了商业零售业发展的趋势和消费结 构、消费者心理的变化,又不至于给开发商太大的资金压力。但管理型商铺最大的挑战来源 于运作模式本身,也就是前面所讲的劣势:合同期内能否得到良好的经营以及返租期结束后 商场经营问题等。

四、返租模式的风险规避

从前面的分析可以看出,返租模式固有的先天不足带来了较高的风险,在这场信息不对 称的博弈当中,中小投资者明显处于劣势。在小业主投资买房时,开发商便已经为自己设定 好了金蝉脱壳的步骤。签订购房合同时,小业主必须签署委托经营协议和租金回报协议,而 返租方当然不会是精明的开发商,通常是一个与开发商无任何关联的空头公司。一旦经营不 善,向经营商收取的租金不足以抵偿向小业主的返租,如果开发商也无力或无心承担每年高 达总销售额7%的巨额返租(这种可能性极大),小业主的厄运也就开始了,这一切与开发商 没有任何法律关系,而承诺返租的空头公司自然人去楼空。更何况返租协议长达15年-20年, 开发商是否存在难以预测。

对于一个有社会责任感,立志于长期发展的开发商来讲,应该明白如果经营管理不成 功,返租中断,往往会对开发商的品牌、信誉造成致命性的打击。如何减少整个模式的风 险,保护博弈各方的长远利益,可以从以下几个方面入手:

1、开发商保留部分主力商铺,临街、主入口商铺控制在手中,避免商场“脸面”受制 于人。

2、核心主力零售店应引进已发展成熟,具有相当知名度并获得消费者良好口碑的品牌 经营商作为领头羊(如万达购物广场引进沃尔玛 成都商业大世界引进家乐福,广州天河城引 进日本吉之岛,成都罗马假日广场引进好又多旗舰店),增强购产权者信心,并有利于商场 经营的成功。

3、在可能的前提下,开发商应与核心主力零售店合资或合作经营,甚至尽量自营一部 分。这样既可以增强开发商对购物中心的整体控制力度,有利于整个商业物业的长期经营, 又可增强其他经营商家与之合作的信心。

4、为了促进产权的零售,返租利率一般高于银行同期贷款利率,但不一定固定化,在 合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。

5、商场经营一般有3-5年的培养期,基本无盈利。而且由于价格竞争的加剧,大型百货 零售企业的经营效益下滑。据中华全国商业信息中心对全国重点大型百货零售集团、股份有 限公司和百货单体店的统计,20**年商品销售利润率分别为0.97%(20**年为 1.34%)、1.02%(20**年为1.2%)、2.4%(20**年为2.8%),因此商业租金收益极可能不足以冲抵 返租收益。具备社会责任感的开发商应将回收资金投入新项目,形成整个企业资金的良性循 环。

6、重视商业管理公司扮演的角色,以专业商业管理公司为桥梁,构建起合理的委托经 营机制,走中介专业化、规模化的道路,允许开发商逐渐退出,改由商业管理公司承担起物 业保值、增值、正常返租的责任。

7、租赁返租协议到期以后的“返租后遗症”仿佛一颗定时炸弹,威力如何有待时间的 验证。是否能弱化或者解决该问题,有待于商铺业主委员会(或商铺投资基金)以及商业经 营公司的成熟方能得到有效、彻底的解决。此外,国外流行的“认购面积、共有产权”的办 法也能很好地解决“返租后遗症”,其操作方法是,开发商将商业物业或写字楼,划成几大 区域,每个区域再划成等面积的若干份,每个购房者可购买其中的一份或几份,所有购房者 共同拥有这个区域的产权,每个人可执有共

有产权证,这实际上是产权证券化的前奏,类似 于“基金”的形式。当然,这种办法在国内尚未突破法律和相关管理规定的禁区。

对于国内商业地产的投资者来讲,无论是开发商还是中小投资者,都不得不暂时面对融 资渠道匮乏,资本市场发展不充分、房地产证券化发展缓慢的现实。

对开发商而言,返租模式是不得已而为之的短期行为,相当于向广大中小投资者的一次再融 资,其融资成本明显较高,且涉及面广,后遗症多,社会影响大,风险极高。

对中小投资者而言,返租模式类似于一场赌博,其投资的风险集中于某一个具体项目或经营 团队的成败上,这绝非一项科学的个人投资决策。虽然少数有实力有品牌的开发商,凭借自 身的公司信誉度,或通过自有物业的担保等措施,保证小投资者的投资信心和所承诺的投资 回报,但在目前国内信用体制相对不健全的条件下,返租模式下的投资者确确实实成为了弱 势群体。

因此,返租模式是国内房地产业融资困境与民间投资热情空前高涨的双重压力下形成的 一个阶段性产物,它的出现显示了中国人无穷的智慧和“有条件要上,没有条件也要上”的 灵活变通能力。但它固有的先天劣势,决定其生命力是短暂的,随着房地产融资手段的逐渐 丰富,返租模式必将退出历史的舞台。

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篇2：漫谈中国MALL发展适存性

国外MALL成功的因素分析

作为零售业最高级的业态模式,MALL产生于二十世纪初,盛行于五六十年代,九十年 代则迈向发展的新高峰。并逐渐以其购物、餐饮、休闲、娱乐、旅游等综合性消费方式、完 善的环境配套以及各具特色的主题规划风靡欧、美、日及东南亚各国。MALL与购物中心的 主要区别在于后者一般位于都市繁华商业区,竖向发展,以购物为主也兼顾其他消费方式。 而MALL至少包含以下四个特点:规模大,占地面积大、绿化面积大、停车场规模大,因此 一般位于城郊结合处;功能齐全,至少有两家主力店、多家餐饮店和庞大的娱乐场所,涉及 的行业包括衣、食、住、行、玩、学等方面;各种功能互相渗透,这与各种业态互不相干、 只顾各自经营的购物中心有着很大的区别;主题明确、个性突出,营造一种立体生活模 式。MALL是在一般购物中心的基础上发展起来的,正是克服了购物中心的缺点:空间有 限、功能残缺、缺乏个性等。满足消费者充分选择、休闲生活和个性消费等要求,MALL才 真正得到消费者的认同并成为人们生活的一部分。

下面对MALL发展的外围环境和内在机理作详细的分析。

国外MAlL开发的外围环境

住宅郊区化与城市化进程的加快是MALL产生的宏观背景。由于汽车和公路的发展、通 讯的进步以及联邦政府住宅政策等因素的影响,自20年代以来,美国城市郊区化速度开始加 快,战后呈爆炸式发展,到70年代初,已基本成为一个郊区化的国家。人口的增加势必引起 消费需求的增加,引发零售业态向郊区的转移。

收入水平的提高是MALL得以生存的根本前提。按照国际购物中心协会的相关资料,美 国在人均GDP达到12000美元, MALL才成熟发展。而与我国国情较为相近的——亚洲地区的 日本、泰国、马来西亚等国家,当70年代MALL在这些国家开始发展时,其项目所在地区的 人均GDP仅在3000-4000美元。可见,东南亚国家的MALL开发对我国更有借鉴意义。也有学 者认为在描述商业消费的市场潜力时,应更多关注相应地域内的消费总量,而不是简单按照 人均GDP来描述。亚洲地区,如香港、北京、上海、广州等城市,人口密度远大于美国,而 且游客众多,只要其总体收入水平能够提高到一定程度,就能满足MALL的生存所需。

交通的高度发达以及汽车的广泛普及是MALL发展的必要因素。MALL一般位于城郊结合 处,而美国的人口密度又比较小,MALL的功能特点决定了它的辐射范围即生存条件必须达 到200-300公里。如“美国摩尔”39%的客户来自240公里半径外,因此,发达的交通网络和 汽车的广泛普及成为其发展的必要因素。1956年美国国会执行州际高速公路计划,彻底改变 了美国城市的分布状况,加上汽车的广泛普及,便利了城市与郊区之间的流动。据国际购物 中心城市协会资料表明,美国的家庭汽车拥有率达到60%时,MALL才成熟发展,对地广人 稀的美国来说,汽车是仅有的城际交通工具,这个要求是必要的,但对于东南亚等国家,协 会认为家庭汽车拥有率达到15%-20%已经足够。

需求结构的转变是MALL成功超越其他商业业态的重要原因。各种商业业态有其特定消 费群体,满足他们的特定需求。当人们的需求发生转变之后,以前的商业形式就需要改变, 更高级更崭新的商业形式将应运而生。美国在人均GDP9000多美元、东南亚在人均GDP3000- 4000美元时,消费需求结构开始发生变化,一般的商业业态如仓储式商场、百货等就不能完 全满足他们的需求。以营造“购物中休闲”和“休闲中购物”氛围为特色的MALL则脱颖而 出,成为人们需求的新亮点。

房地产证券化给予了MALL开发大量的资本支持。MALL投资额大,投资回收期长,这高 度考验发展商的战略投资眼光和资本能力。有学者认为:欧美商业房地产市场的充分证券 化,以及以房地产基金(REITS)为核心的资本循环体系,为MALL发展提供了足够的资本支 持。美国MALL的发展商长期依托私募房产信托基金和上市的房地产信托基金,进行大规模 品牌化的投资运作。比如,美国最大的MALL发展商Simon Property Group在美国36个州拥有 超过250座大小SHOPPING MALL,拥有历史上最大的房地产基金IPO。房地产基金成功的最 核心之处在于将分散的个人投资集中起来,这对于MALL来说,无疑是给予了充分的资本支 持。同时,市场的规范化和战略化经营的要求,也促使MALL发展商以品牌化经营为目标, 实现持续性增长。

国外MALL成功的内在机理

成本优势

根据级差地租理论,地租会随着与城市中心区的距离远近而呈现出由低到高的变化规 律;由于位于郊区,较低的地租就成为MALL取得成本优势的直接原因。同样是百货店,商 品售价在中心区商业大厦中就会远高于在MALL里面。此外,成本优势还间接得益于其特有 的规模效应和经营管理。下面我们将专门分析这两点:

规模效应

 

; 要真正能提供充分的空间,让消费者体验到一种消费生活,MALL是不可能太小 的。“美国摩尔”就拥有四个百货店!世界上最大的MALL——加拿大“西爱民顿”,建筑 面积超过50万平方米,商场的出入门达50个之多、停车位达2万辆,有800多个商家、商场内 有100多家餐馆,经营项目包括生活日用品专卖店、各种餐馆、娱乐设施,每年营业额达28.8 亿美元。可见,MALL具有高度专业化与高度综合化并存的成熟性结构,包容了所有的消费 和生活方式,节省了人们的选择成本。

业态的“集聚”效应

MALL还具有业态上的“集聚”效应。所谓“集聚”(cluster)是指在特定地域上,一些 相互联系的企业和机构在地理上集中的现象。由于生产网络的密切联系,可以提高生产率; 提高创新率和创新成功率等等效应。MALL里面包括散铺、专卖店、餐饮、超市、百货、电 影院、娱乐设施、运动场所、酒店,甚至旅游景区等,由发展商聘请商业规划专家进行精心 规划和组织设计。各种业态均可得益于其他业态的人流及消费流。同时在业态组合上实 现“错位经营”,即由两到三个具有不同档次或特色的百货店、几百家中档专卖店、一两家 超市,以及餐饮、娱乐、运动、休闲等项目组成,它们各自拥有不同的消费群体,同一消费 群体又具有不同的需求。不仅让MALL更加丰富多彩,还避免了同行业的过度竞争。

管理出效益

MALL一般成立管理公司实行统一组织、规划、设计、安排营销活动,但不涉及租户的 实际经营;租户自主安排各自的经营活动。由于管理公司的统筹,专卖店、超市、百货里面 的管理人员可以大大减少,节省了管理费用。此外还会产生直接的经济效益,包括管理费收 入、广告收入。

体验创造财富

MALL主题明确、个性突出的特点,营造一种立体的生活模式,相对一般购物中心而 言,它提供的精神享受更为丰富,能满足不同层次人们的个性化体验需求。人们去购物中心 只是为了买东西,但MALL有意识地给顾客创造一个非常愉快、让你难忘的经历。与规模经 济寻求低价不同,体验经济增加了产品的附加值,创造出更多的财富。

中国开发MALL的因素解剖

深入剖析上述两大影响因素在中国的发展程度,就能看出MALL在中国究竟是否适存。

外部环境日渐成熟

“入世”带来了商业新冲击。加入WTO,中国承诺两年后全面开放中国的零售业,外资 商业巨头已纷纷在中国开拓商业市场。沃尔玛、家乐福、麦德龙等布阵中国大半个版图,这 些巨头的到来,将促使中国商业结构的加快转变以及形成商业投资新格局。

住宅郊区化已经兴起。随着中心城市的扩容和房地产业的高度发展,中国部分发达地区 郊区化生活方式也日益兴起。如珠三角经济区、京津塘经济区和长三角经济区三大城市群, 都已经出现了住宅郊区化、城乡一体化的趋势。但与美国有所不同,中国人口相当密集、城 市之间的地域界限非常有限,住宅“郊区化”是相对的,从大的区域来说已经无分郊区还是 城镇。这种具有中国特色的住宅郊区化给MALL提供更加广阔的辐射空间,只要MALL开发得 有特色,其辐射范围可以远远超过200-300公里。

收入水平的提高为MALL开发奠定了基础。很多学者认为,中国的人均GDP才刚到1000 美元, MALL在中国是不可行的。笔者却并不这么认为。首先,中国的经济发展十分不平 衡,用人均GDP来比较,抹杀了东部发达地区的消费容量。事实上,三大城市群的收入水平 已经超越东南亚开发MALL的收入水平界限,如20**年广州人均GDP 4586美元、北京3060美 元、上海 4520美元、深圳 5237美元,达到MALL开发的条件。很多学者更倾向于使用购买力 平价(PPP)对国内外消费市场分析作横向比较。郭熙保(1997)估计中国1994年购买力的 几何平均值为1美元等于2.44人民币;这样我国1994年的人均GDP为1590美元,广州达6347美 元、北京为4205美元、上海更已是7997美元了!若再考虑人口密度不同引致的消费总量不同 的话,中国部分地区的收入水平已经达到开发MALL的要求。

局部地区交通网络走向成熟

中国部分地区已经具备了较为成熟的交通网络,如珠三角的东莞公路密度为102.64公里 /百平方公里,比日本、韩国这些发达国家还要高。珠三角经济区正在铺设城际快速轨道交 通线网,计划在珠三角地区构筑起“半小时生活圈”。选址在这些前景广阔的地方造MALL 已经是中国MALL先行者考虑的重要因素。例如东莞的华南MALL、北京MALL等。

汽车的普及已是大势所趋

随着进口车关税的下调、汽车价格的下降以及汽车消费观念的转变,汽车在中国发达地 区的普及已经是不争的事实。据广东省统计局的调查,现在东莞、深圳和顺德三个城市每百 户家庭拥

有的汽车数量分别为24、18.5和20,大大超过全国水平,并超过国际通行统计惯例 每百户10辆的汽车普及时代标准。目前,国家已将推动轿车进入家庭写入“十五”计划,进 口车关税也将逐年下调,银行信贷消费门坎将进一步降低,中国部分地区汽车的普及速度必 将加快,MALL发展所需的汽车条件将逐步成熟。

“假日经济”产生旅游新需求

在中国,人们全年的法定休息日已经超过110天,1997年城市职工平均每日工作时间为5 小时37分钟;市民的生活逐渐从“静态”走向“动态”,产生了对旅游、休闲等的新需 求。20**年国庆黄金周的调查显示,上海市场呈现出日用必需品、观光休闲、旅游三大消费 三足鼎立的态势,而观光休闲消费主要聚焦在购物中心。然而购物中心的功能是有限的,一 种能融会各种消费功能,提供多种休闲选择,又只需要短途旅程的休闲观光旅游形式—— MALL将顺应这股消费潮流。

MALL在中国的出现符合商业业态演变规律

在中国,MALL的出现是符合商业业态的演变规律的,是由商业自身发展的迫切需求所 引致。传统的百货商场,由于城市郊区化、交通停车条件、新兴业态的的出现以及自身功能 的缺陷,正在经历着衰退。MALL从根本上改变了零售业的被动和从属地位,实现了与相关 产业的有机融合乃至对生产的引导,对消费的促进,顺应了人们消费需求的变化,因而是符 合商业发展未来变化趋势的。事实上,90年代末,中国就开始了开发MALL的探索,但这个 时期的购物中心并不规范,有些采取分割商铺出售的经营方式而变成小商品市场;有些则受 规模所限,未能真正提供全方位、多角度的消费空间。因此,引进国外成熟的MALL开发经 验,建造真正的MALL,是中国商业业态发展的客观要求。

结论

中国开发MALL的因素已经基本具备,但并非每个地方都适合发展MALL;只有东部发达 地区,尤其是三大城市群才具备MALL发展的经济条件、交通网络、营商环境等条件。MALL 发展商可以在上述地区选择合适的地方开发MALL。

必须准确选择适宜发展MALL的地方,因地制宜地开发;根据当地的经济、环境、交 通、市场等因素进行因势利导地开发,形成自身的地方特色,切忌造成资源浪费和同行业恶 性竞争。

MALL的成功,外因是前提,但内因却是关键,必须通过降低成本、规模经营、业态组 合和科学管理以及不断的创新,形成自身优势,才是MALL取得成功的保证。

篇3：商业地产SHOPPING MALL合作双赢

——铜锣湾总裁、金源新燕莎MALL副董事长陈智

陈智:大家好,非常高兴在这里有机会跟大家做一个交流,对我们也是一个非常好的学习机会。我想今天的招商论坛,商业地产搞的聚会也比较多,今天是招商论坛是非常有针对性,我觉得非常有创意,另外在商业地产的开发里,我想大家知道有一个非常核心的问题,这个招商能不能成功,就会非常大的程度上绝对将来的后劲有没有,有没有长久稳定的经营生存的能力。

我在这里讲的话题就是商业地产如何合作双赢的话题。

我介绍一下我们公司的情况,我们工资主要是以SHOPPING MALL为主的,也有一些百货公司,现在我们有19家,在广东四家,深圳两家,在外省,有长沙、株洲、大连、天津、武汉、太原、重庆、海口、芜湖、成都、烟台、呼和浩特、乌鲁木齐、库尔勒。除此之外,还有一些单独的百货店。

我们公司从1996年开始搞SHOPPING MALL,是比较早的,我们对国外的这些项目进行了很多的研究,我们觉得这种业态对中国是一种新生的业态,也是照样的业态,我们97年就决定干这个事,而且我们定了一个品牌,就是CMALL。

我特别介绍一下我们新燕莎,大家知道金源时代购物中心68万平方米,一期是55万平方米,二期是13万平方米,一期内装修已经基本完成了,二期也在封顶,也是有望同期开业的地方。在这个里面,我们跟新燕莎投资的占20万平方米,如果按停车面积分摊的话,我们有23万平方米这样的概念。

我想,我们现在说不定在10月1号开业,昨天开了董事会,希望大家有机会在开业的时候,或者是开业的初期来看一下,可以更多的指点。

我首先讲讲SHOPPING MALL跟商业地产的关系。

在中国是先有SHOPPING MALL,才有地产的出现,以前大家都搞了商业物业,但是以前由于这样的概念没有出现,所以说没有形成产业,可能会做过商业物业,也做过综合性的,但是商业地产这个概念,这个产业没有形成,我们得到一个权威的资料,就是20**年的3、4月份才正式在中国出现商业地产这样的概念。SHOPPING MALL在97年首次出现,我们的研究认为,这样早于商业地产,在国外这个发展的也比较早,中国一块一直是处于比较低的水平,这个行业没有大规模的发展。但是由于中国的经济实力不断的增加,中国的国际地位也是非常稳固,中国的国内形势非常稳定,所以经济增长近几年来一直在非常高的增长速度,特别是这几年由于增长的基数比较大,在十与九这样之间,我们增长的额已经非常大了。

那么居民的收入也是大幅度的增长,大家在九几年的时候,还是有很多人没有自己的私家车,或者是自己的住房,那时还处于分房的状态,现在我们大家都看到了,已经是普遍的现象,很多人都会拥有自己的车和房子,这种情况下,他们生活的理念,他们消费的模式,他们的价值观就会变化,就是说,在这种情况下,他们对商业的需求,已经不能停留在那种纯购物纯物质需求的水平,应该是实现一站式的消费。现在我们双休日,中国的地域比较大,如果说双休日又跑到外面去旅游,可能性又不大,一般城市又没有更多的经典,那么可能就是周末带着孩子老婆,去一个相对比较近的,或者郊区的地方,一个综合性的大型购物中心里,可以实现很多的消费了,这样的话,就可以还自己一次愿,这种模式的出现是必然的。

这种购物中心大规模的出现之后,购物中心的出现,对中国现代商贸的流通来说,也是一场革命性的。另外这个出现之后,不仅只满足一般居民的需求,从整个国家的经济来看,他的意义是非常深的,我们以前在中国,哪怕是六七年前,你要看到国内的能称得上品牌的服装、连锁供应商不多,但是近几年涌现出的商业品牌是非常多的,包括各种各样的品牌都在国内大规模出现,我曾经问过连锁协会,他们成立是1996年,到现在为止,这种连锁的发展,已经是惊人的速度在发展,我想我们购物中心的出现,对培育中国本土的商业品牌会起到巨大的作用,从某种意义上讲,极大的推动了中国经济的发展。

如果说我们都停留在一种传统的商场或普通的超市里,那我们有可能培养出这种非常好的服装吗?还有餐饮品牌,这些都是没有可能的。所以说,他们的作用是非常大的,由于SHOPPING MALL的出现,在这时,原有的商业物业已经不能满足这种经营商对物业的需求,作为这种连锁和经营零售的这种公司,他们就不愿意把大规模的基金投放在一个属于地产开发的产业链,所以在这个时候,就给地产商留下了巨大的市场空白,这时就出现商业地产了,商业地产这个名词应该说是在20**年才正式出现,到现在才2年多的时间,但是看到这是一股巨大的潮流,可以看得到这个产业的生命力。

我讲他们之间的合作,首先我们看看他们有什么资本,首先SHOPPING MALL,他自己有什么资本,他怎么跟商业地产进行对接和合作。

我想经过很多年的运作的商业运营商,他们会形成非常多的商业资本的积累,首先是品牌,他有非常强大的一个品牌,这个品牌不仅仅是一个商号,他代表着很多的内容。还有运营商的运营经验,这方面也不是一年两年能够建立的,我想这是他们的经验也是非常的宝贵,经过多年的运作的运营商,他拥有的客户的资源,跟供应商的平台

、网络,这点的话也是我们招商最重要最核心的东西。

商业地产商本身的开发,由于他是地产商,他并没有在这个行业里建立起非常强大的供应商的联系网,商家对他们的信心也是不能建立的,所以在号召力上,专业的运营商在这方面也是拥有很大的优势。

SHOPPING MALL在中国是一个新兴的行业,原来也没有人才上的培养,我想这个团队跟人才对他是非常重要的,这方面在中国对人才相对来说比较缺,我们公司也是一边做一面摸索,一边培养,不断的到国外学习、考察,做研究。我们很难说在其他地方挖人,本来是一个很新兴的产业,很难挖人。

还有SHOPPING MALL的管理体系,对主力店的吸引力,可能都是他商业资本重要的组成部分。我们很多时候讲,购物中心可能看起来都是在出租店铺,实际上SHOPPING MALL的运作要求是很高的,他是资金密集型的一个行业,对专业运营商来说,这个也技术比较高的行业,我们在经营购物中心的时候,我们自己也想在超市方面有所发展,但是我们做详细的研究之后,发现技术含量非常高的,不是说做百货就能做超市,并不是那么回事,所以专业很重要。

还有建立一套非常成熟的运营的流程和规章制度,这也是将来购物中心竞争力的很重要的方面,这些都是专业运营商所拥有的资本。

那么商业开发商拥有什么呢?

我想,从刚才讲的这些因素的话,我们都看不到我们商业地产开发商不大会拥有上面的资源,在他们的开发经验,在他们的工程管理,对他们商业项目开发的过程,一个整体的管理,还有他们拥有土地资源,还有他们获得土地的能力,这些都成为他们重要的核心竞争力,开发人才这方面,也是商业地产商所拥有的重要的运作资本。

我曾经听过一个零售商说,想追求一个商家加地产的运作的方式,就是他自己既经营一个零售公司,但是有关他同时有发现商业地产的商机,这样他又搞了一个商业地产的公司,当他拿了第一块地的时候,他就想干成类似SHOPPING MALL的项目,他报批花了17个月,在跑的过程中,他连处长还没见的上,就是说这个水非常的深,这个过程不熟悉,人脉关系也没有,就是他的成本非常的高,结果非常头痛。

我问了别的一些专业的商业地产商,如果按照他们来说,这样的过程就两个半月就可以办完了,一般人要半的话可能17个月都办不了,这个不奇怪的。

我前几天在深圳的时候,正好我们的市领导召集大家座谈的时候,其中甚至体改办的干部讲了一些东西,我很有感触。就是说,我们对规划的改革,体改办以为是形同虚设,没有作用的,但是后来我才知道,他们对市政府发挥的作用非常大的,在建设部门里,需要盖65个公章的这样一道程序,他把所有的程序都砍掉最后成为一个程序,这个就是审批流程的改革,他们从60多个到40多个,已经引起很大部门的反弹,最后研究,不对,还可以砍,最后一直就砍掉一个,结果有一个强硬的人,就是那了一个建设规划什么什么用地的证,结果这个事情引起很大的一个反弹,但是,我们说看得到的,这个事情不是轻易可以进入的。

我想我们的商业地产跟SHOPPING MALL如何合作双赢呢?

我想首先,商业地产跟SHOPPING MALL的合作,要相信专业分工。不要全部给自己赚了,中国有很多优秀的中介机构,或者顾问、代理、规划、设计,都有非常多的专业,甚至现在已经开始SHOPPING MALL的招商模式,这种专业分工在国外是最相信这一点的,专业分工能够创造比较高的效益,我想中国历来都相信一脚踢,就是包打天下,事实上不是这样的。

另外,要改变一个运作的流程,首先要接触专业运营商,他们提供专业成套的证明,这些也是很重要的。

另外,关于这种商业地产能不能卖,我想,商业地产他不是一个可以零售的东西,这是由行业所注定的,但是在中国,由于投融资体系,到目前的话都比较差,融资的渠道很少,大家看到中国的商业地产上市公司就谈不上了,更多的是贷款,一旦遇到宏观调控的话,我想就很难了,所以说,他们都希望收回资金,他们就都卖一部分店铺,问题是我们所卖的比例是不是在可控制的范围之内,如果说我们要把一个商业物业开发出来之后,我们打算是整体卖,卖了再说,这肯定是100%死,不可能有生的机会。我们在深圳研究过所有的商业物业,凡是100%出售的,都是100%的倒闭,没有一家会生的。所以这个也是很重要的一个。

由于周围地产商都是一般有实力才会做地产,他们立足的都是长远的经营和有序的经营,如果我们做短期的行为可能就会损害我们长远的发展。我曾经接触很大的商业地产开发商,他们副总裁讲,虽然我们现在也有问题,但是我们的地产操作是非常成功的,我们的商业操作算是比较失败的,我就讲,我不认为,我觉得你地产开发也一是比较失败的,如果你立足一个短期行为肯定是没问题的,你卖完了就走了,谁也找不到你,但是立足于有序经营的公司来说,你始终是跑不掉的,最后倒楣还是你自己。你们买楼的时候,第一要承担回购责任,第二 对银行的贷款也承担连带责任担保,买店铺的人,一年租不出去,没有钱再交的话,这时他们所能做的事就是**,给你更多的干扰,这样的话,你还是要承担责任的。不是说你地产开发成功了,商业

运作失败了,就证明你还有一半的成功,实际不是。

我们商业地产开发的核心价值在商业,我们商业地产开发,我觉得应该追求的最正确的目标,应该是追求物业资金源源不断的升值跟物业价值源源不断的升值,这个是我们追求的目标,如果我们追求的是出售率的话,肯定会有问题,但是由于中国的现状是这样,所以我觉得,我们在开发的时候,是不是要注意,你卖多少,卖的这些店铺是不是在可控制的范围内,卖出去的店铺,一旦不按照我们规划经营的时候,影响不影响整个购物中心的经营,如果做到这点的话,我相信卖一点的话,不会对购物中心产生很大的冲击。

是不是你拿到地就可以做购物中心,而是我们拿到多少,有多少出售,多少出租,这个很重要。如果一个四万平方米的购物中心,如果说我们要卖掉大部分,主力店也进不了,那我想后劲没有,最后也无法获得成功的。

我讲这样一个案例,长沙的铜锣湾广场也是跟一个上市公司合作,虽然他非常有钱,但是也规避不了卖店铺的问题,我们当时同意他能够卖一小部分,在规划上我们做的非常严格的要求,这样的话不会有大的影响。我们跟他合作,在5月份他们做了一个开盘的行动,开盘当天的话,在长沙街上排队四天三夜,抢买这个店铺,应该说是非常成功的例子,当天就卖了1.6亿的现金。

还有如何规避商业地产开发的风险,这个话题就不讲了,由于时间的问题。

我想非常荣幸的在这里跟大家做一个交流,也是一个非常好的学习过程,也是一个交流的非常好的机会,我觉得这种论坛最好是注重实效,能够让供需的双方走到一起,不单只是脑力的激荡,不只是智力的碰撞,还应该是互相资源共享的机会。我就讲这么多,谢谢。

篇4：国内MALL四重误区

从中国近一段时期以来商业地产开发看,从大型百货热,到步行街热,现在进入了购物中心热,这个变化过程反映出经济发展的必然过程。从中可以发现,这些投资热中存在一些泡沫现象。这就涉及到如何正确认识MALL的发展。

购物中心和SHOPPING MALL是存在重合,但分属不同的概念。购物中心具有广泛含义,作为商业业态集合体,它是多种业态集聚在一起的,可以产生群体效应。

从现在国内情况看,购物中心分为三种:第一、城市购物中心,像东方广场、新东安;第二、社区购物中心,功能比较齐全,业态相对完备;第三是城郊购物中心,在国外叫SHOPPING MALL或MALL,是经济发展的产物。

MALL这个概念比购物中心要窄,它仅仅是在城乡结合部,随着生活水平的提高,随着城市规模的扩大,住宅的郊区化,出现的多功能、多业态的商业结合体。

从购物中心和SHOPPING MALL的特点看,主要有四个方面:

一、 多业态的集合体。购物中心本身集聚了商业的所有业态。

二、 多功能的集合体。购物中心不仅仅是购物,还包括旅游、休闲、健身、娱乐多功能一体。从这个角度来看,规模必然要大。国外一般在20万-30万平方米。

三、 体验式购物。MALL有优美的购物环境,不是一般的商场,是封闭式的商业街。从消费来讲,是花园式消费。

四、 MALL是城市化的产物。建立在有车族的基础上,位于城乡结合部,以1-1.5小时的车程作为商业半径。国外的MALL停车场面积与商业经营的面积比例,通常在1∶1,甚至达到2∶1,主要是适应有车族的需要。

购物中心在国内发展的比较快,目前国内的购物中心大约有300个,每个平均在14万平方米左右,总面积近3000万平方米。按保守统计,每平方米的保本销售额应为8000元,加起来就是2400亿元,占社会总体消费的10%。从这个角度可以判断出,MALL的营业面积是否适应中国的经济发展条件,是否存在泡沫。

MALL的形成,必须具有地气、人气、商气,这是三气互为一体的过程。地产开发企业往往更注重地气,在哪个地方,有没有人去住,然后再考虑人气、商气,但从***的角度来看,要三位一体,才能科学发展。

购物中心也好,MALL也好,人气、商气的集聚,需要有一个过程。一年之内,属于磨合期、考验期。第二年是观察期,第三年才进入发展期。比如金源MALL,第一年它能否调整好功能结构、商品结构、业态结构,是能否通过考验期的关键。

国内造MALL目前存在四个误区:

第一,形象大于需求。大型地产建设,涉及到城市形象问题、官员政绩。市场需求有多大,以及现有商业销售业绩,未来的经营发展,升值潜力,都不太认真考虑。一般是从地方上来考虑的,政治上的需求,这也是导致泡沫产生的原因。

第二,开发重于经营。地产开发大家都很重视,但经营都不太关注。开发商关注的是物业要做到多大规模,以什么样的形象出现。对物业的内部结构、整体布局、市场环境考虑不多。不过,一个商业物业只有有了销售量、业绩,才能长久发展,这一点开发商认识不足。

第三,项目自身规划与市场定位策划的关系。现在来看,是谁有钱,谁拿到地,就规划起来了,规划完了才回来论证。从这个角度,我们去论证可行性,但没有论证不可行性。

第四,重规模,不重效益。规模越大越好,比如金源MALL,号称“亚洲第一,世界一流,全国少见”。这些从炒概念来看可以,但几十万平方米,需要一定的市场需求规模来支撑,才能产生相应效益。如果仅考虑规模,不考虑效益,是绝对不行的。适度规模适度效益,最佳规模最佳效益,过度规模就可能产生零效益或负效益。规模太大,超出了市场的需求量,超出了购买者所能承担的范围,就会导致“有场无市,有商无业,出现商走市衰”。经营商亏损一两个月还可以撑住,但三个月到半年都亏损,他就撤了。

从全国大型商业物业开发来看,要注重商业与地产的有机结合。既不能光考虑地产,也不能光考虑商业,两者要有机结合,形成利益的互动。从当前现实情况看,大地产商对商业的重视要小于中小地产商。大地产商有一定的开发基础和社会关系,主要考虑的资金实力,走上层路线,存在着形象工程、条子工程和首长工程,所以后遗症多一点。相对来说,中小地产商要考虑市场风险、市场潜力、机遇与挑战,重视商业。

篇5：谈产权式商业物业售后返租模式

mall返租模式必将退出历史的舞台
再谈产权式商业物业的售后返租模式
笔者曾经在《万达》月刊和一些专业网站的论坛上谈到过商业物业的几种运作模式,发 现文中提到的"售后返租"模式的运作最能引起同行们的共鸣,论坛上的跟贴众多,我也收 到很多邮件,大家纷纷提出了自己的见解。虽然近年来返租模式大行其道,但业内一直缺乏 对这种模式的系统性分析。笔者在本文试图对管理型商铺的售后返租模式进行一些探讨,希 望起到抛砖引玉的效果,对我们的工作有所帮助。
产权式商业物业是指由专业的商业经营管理公司负责经营管理,而物业::产权为了回笼资 金的需要实行拆零销售,所有权与经营管理权实施分离,用于从事商品销售、休闲、娱乐等 经营活动的建筑物。产权式商业物业主要区别于产权未进行拆零销售的经营式商业物业,它 的进一步细分主要以其租赁的方式为依据,分为整体租赁、分零租赁和整体分零租赁相结合 三种方式。
零售产权、整体租赁的商业物业又称作"管理型商铺",其根本特征是开发商拆零销售 产权回收资金,通过长达10-20年固定化、利率化的返租回报,将经营权从投资者手中取回, 然后委托专业的商业管理公司进行物业的管理和经营,获取租金,回报投资者。因为由专业 公司代为管理,投资者获取长期稳定的返租回报,故名"管理型商铺",其运作方式往往概 括为"售后返租"。

一、案例情况
A项目,位于成都市地理中心和商业中心天府广场旁边,于1997年底破土动工,20**年6 月竣工完成。该大楼占地面积7172 平方米,总建筑面积近11万平方米,共34层。其中地下3 层、4层为车库,可泊车400余辆;地下2层至地上11层均为营业用房,单层面积约5000平方 米。12层至30层为写字楼,单层面积约1500平方米。裙楼设扶梯40部,两部观光电梯,货梯 1台,消防梯1台,客用电梯2台。
该项目地处绝佳位置,具有无法复制的优势地位。其地下室与规划地铁中心站直接相 通,成为未来的地铁上盖物业,将形成新的"地铁经济"和"地铁概念"。目前12层至30层 的写字楼已全部整体出售并入住办公,业主为某保险公司。地下2层至地上5层为某国内著名 百货零售商负责经营管理。
该项目在其商铺的销售中,采取了所有权、经营权、使用权三权分离的模式:为提高市 场接纳力,将商场产权划整为零,划分为10-100平方米的小产权进行销售回收大量资金。 然后通过回报租金的方法从购房者手中取回商业铺面的经营权,其年回报利率定在7%左右 (高于银行贷款利率才有吸引力)。这样所有权属于投资者、经营权由专业商业管理公司掌 控、入场经营商家拥有物业使用权,实现了三权分离。在统一经营的背景下,最大程度实现 商业物业的整体经营价值,同时使建筑单体获得最大的价值与租金增长空间。
这是一种高收益高风险的运作模式,适用于大型封闭式商场。从该项目开盘以来的运作 来看,通过拆零产权、销售旺铺回收了巨额资金,大大缓解了困扰开发商已久的资金紧张问 题。经营商进场以后经营状况也比较理想,进一步增强了中小投资者的信心,促进了商铺的 销售。
在成都还有一个正在按此模式运作的大型项目,其租金回报率为每年7.5%,每三年递增 0.5%,租赁回报期长达20年。

二、三方利弊分析
(一)开发商
对绝大多数开发商而言,是没有足够的资金实力和耐心等待物业的逐渐升值和租金缓慢 抬升。通过零售产权,短期内回收大量资金,保证工程建设的顺利进行和物业的正常营运- -这或许是不得已而为之的解决之道。
封闭式的大型商业物业往往一卖就散,一散就乱。通过将经营权以固定分红回报的形式 从产权所有者手中收回,交给真正经营实力的大商家进行经营,实现统一规划经营,易吸引 上行人流,盘活楼盘,有利于楼盘升值,让客户感受升值空间。开发商一般在项目销售结 束、商业经营步入正轨后全身而退,将商铺的控制权交给了专业的商业管理公司,而商业管 理公司是否能够进行科学的营运规划、完善的经营管理及其资质、理念 将对商铺价值、长远 的租金回报起到重要的作用。
在这种高风险高利润模式的运作当中,涉及大型商业项目的规划、设计、招商、销售、 工程等所有环节,对开发商的综合运营能力要求极高。而且,回笼资金(即产权分散销售) 与商业经营(即统一规划经营)两者总是一对深刻的矛盾,而且商业物业的经营对开发商名 誉、品牌的影响也将有很强的广泛性和延续性:试想,一个销售不畅,入住率低的住宅小区 是很容易被市民遗忘的。而对于一个位于市中心,经营不善冷冷清清,返租回报承诺无法兑 现、投资者云集讨债的大型购物广场,即使当年开发商销售良好,早已赚得盆满钵满,其长 期的负面社会影响也会使开发商的品牌形象大打折扣。

(二)投资者
近年来,由于股票风险太大,银行利率的一降再降,房产投资便无疑成为投资者关注的 焦点。临街商铺、社区商业、商业步行街、购物中心、专业市场等各种商业形态的物业纷纷 涌现,开发商与投资者共同把这个市场推向了高潮。"管理型商铺"

的出现,对广大的购房 投资者有以下的利和弊:
1.省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦,对于投资者来说,可得到极大的便利。
2.免去了商铺出租期间对于物业各项管理所需花费的精力,经营管理公司具备对物业进 行规范管理的能力,可以确保物业出租期间的安全及业主的各项利益。
3.确保了市场运作初期的业主利益。一般"管理型商铺"委托经营合同签订时,都附有 若干期限的固定回报条款,即在市场启动初期的若干年限内,由营运管理商向小业主按固定 利率支付租金回报,租赁期限相对稳定,并使业主回避了市场形成初期较大的经营风险。
4.统一经营的商铺具备对经营业态、整体形象、商家组合的有利控制,有利于实现商业 物业的整体竞争力,促进物业与租金的长期增值。
投资者的风险主要在于:
1.大型封闭式商场与商业街或普通临街铺面不同,各个商铺能否增值与口岸关系不大, 主要依赖于商场整体经营的成功。在委托经营合同长达10-20年运营期内,一旦商场经营失 败,商业管理公司无力承担租金回报,会导致业主租金颗粒无收。
2.在委托经营期满后,投资者取得对商铺的处置权,会产生种种难以预测的后果:或许 部分投资者不再满足于商业管理公司的固定利率回报,要求自行出租或者自营,这是合理且 合法的要求,这将逐渐破坏原有的经营规划和布局,甚至对整体的经营产生负面的影响,风 险在此时将渐渐暴露。

(三)经营者
商业地产项目的经营商与开发商天生是一对矛盾体--开发商希望拆零产权销售以回笼 资金,而经营商希望只租不售保留完整产权以便于统一经营管理;经营商希望有更多的面积 营造休闲的商业氛围,开发商希望出租更多的商业面积。
从商业经营角度看,管理型商铺类似于整体自营的大型商场和专业市场,与沿街独立商 铺或零售零租的商业街产生了较大的区别,有利于与沿街独立商铺的竞争:
1.在整体经营上,管理型商铺一般对于项目经营内容、商家品质、形象定位有着清晰的 界定,有助于各经营商家入驻前对项目整体营运风格、发展前景的了解和预测,做出正确的 决策。
2.商铺的租赁期限相对稳定,而不像独立产权商铺,过多地受到小业主心态与个人需要 的影响。
3.商铺租金相对稳定。整体经营的管理型商铺受到经营管理公司的严格管理,对于租金 的确定,经营商会有稳定的策略,沉浮一般不会太大,有利于入驻商家长远经营的规划与预 测。
4.由于经营管理商的统一管理,管理型商铺的配套服务将明显优于一般独立商铺。

三、SWOT分析
(一)优势
1.管理型商铺类似于全产权式独立商铺和SHOPPINGMALL之间的过渡产品,它集合了 产权式独立商铺易回收资金的优点和大型购物广场统一进行商业管理的优势。既能够在短期 内回收大量资金,又可以避免零售产权导致经营混乱的局面。
2.对购房投资者而言:管理型商铺省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦,投资收 益较为长久而稳定,并使业主回避了市场形成初期较大的经营风险。
3.从商业经营角度看,管理型商铺在整体经营上对于项目经营内容、商家品质、形象定 位有着清晰的界定,有助于各经营商家入驻前对项目整体营运风格、发展前景的了解和预 测,做出正确的决策。且与各经营商家的租赁期限和租金相对稳定,有利于入驻商家长远经 营的规划与预测。
(二)劣势
1.投资回报合同期较长,合同期内的发展状况难以预测:在投资者与商业管理公司签订 的投资回报合同中,为保证主力商家的长期经营,一般合同期长达10年-15年。在此期间,因 经营管理不善,租金收益较低不足以偿还投资者的固定回报,甚至商场整体倒闭的可能性是 完全存在的。大型封闭式商场基本无临街铺面,各个商铺能否增值与口岸关系不大,主要依 赖于商场整体经营的成功。一旦商场经营失败,会导致业主租金颗粒无收。
2.投资回报合同期满后的未来前景难以预测:10年-15年的合同期满后,购房者重新获 得商铺的经营权。如果此时商场整体经营正常,投资者可能不满足于不到10%的投资回报 率,要求进场自行经营或自行出租;如果此时商场已是惨淡经营,投资者(尤其是一层商铺 的投资者)可能出于对商业管理商的不信任,同样要求进场自行经营或自行出租,这将会破 坏商场统一经营格局,引发一系列不可预测的严重后果。
3.二层以上的商铺销售难度大,投资者风险高。大型封闭式商场各个商铺能否增值与口 岸关系不大,主要依赖于商场整体经营的成功。一旦商场经营失败,一层商铺尚可依靠一定 的客流量继续维持,二层及以上的商铺却无力回天。

(三)机会
除了宏观经济的发展和加入WTO带来的机遇外,整体租赁零售产权的管理型商铺还有 以下的市场机会点:
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sp; 1.因为证券市场的风险太大,银行存款利率的一降再降,房产投资::尤其是商铺的投资成 为投资者的新宠。商业地产相对于住宅和股市,具有回收期短、收益率高、可以利用银行贷 款的优势。通常商业地产投资回收周期是6-8年,此后年出租收益率为16%左右。而管理型 商铺更是省去了投资者出租的风险和收取租金的麻烦,投资收益较为长久而稳定,并很好地 迎合了中国人"一铺养三代"的传统心理。
2.管理型商铺类似于全产权式独立商铺和SHOPPINGMALL之间的过渡产品,但并不是 SHOPPING MALL能够完全替代它。很多面积在2万平方米以下、营业用房楼层较少、位于城 市黄金口岸的小型购物中心往往采用了这种运作模式。因为它既避免了临街式独立商铺的无 序经营,又回避了SHOPPING MALL对面积和经营业态的规模化严格要求。未来几年是各个 城市的旧城改造危房改造集中期,这将腾出大量中小规模的市中心土地,为管理型商铺的持 续发展提供土地供给,带来了新的机遇。而且大量的临街商业用房被拆迁,经营者们急于找 到新的经营场所,从而导致商业用房的需求加大。

(四)挑战
整体租赁零售产权的管理型商铺在外部环境上顺应了商业零售业发展的趋势和消费结 构、消费者心理的变化,又不至于给开发商太大的资金压力。但管理型商铺最大的挑战来源 于运作模式本身,也就是前面所讲的劣势:合同期内能否得到良好的经营以及返租期结束后 商场经营问题等。

四、返租模式的风险规避
从前面的分析可以看出,返租模式固有的先天不足带来了较高的风险,在这场信息不对 称的博弈当中,中小投资者明显处于劣势。在小业主投资买房时,开发商便已经为自己设定 好了金蝉脱壳的步骤。签订购房合同时,小业主必须签署委托经营协议和租金回报协议,而 返租方当然不会是精明的开发商,通常是一个与开发商无任何关联的空头公司。一旦经营不 善,向经营商收取的租金不足以抵偿向小业主的返租,如果开发商也无力或无心承担每年高 达总销售额7%的巨额返租(这种可能性极大),小业主的厄运也就开始了,这一切与开发商 没有任何法律关系,而承诺返租的空头公司自然人去楼空。更何况返租协议长达15年-20年, 开发商是否存在难以预测。
对于一个有社会责任感,立志于长期发展的开发商来讲,应该明白如果经营管理不成 功,返租中断,往往会对开发商的品牌、信誉造成致命性的打击。如何减少整个模式的风 险,保护博弈各方的长远利益,可以从以下几个方面入手:
1、开发商保留部分主力商铺,临街、主入口商铺控制在手中,避免商场"脸面"受制 于人。
2、核心主力零售店应引进已发展成熟,具有相当知名度并获得消费者良好口碑的品牌 经营商作为领头羊(如万达购物广场引进沃尔玛 成都商业大世界引进家乐福,广州天河城引 进日本吉之岛,成都罗马假日广场引进好又多旗舰店),增强购产权者信心,并有利于商场 经营的成功。
3、在可能的前提下,开发商应与核心主力零售店合资或合作经营,甚至尽量自营一部 分。这样既可以增强开发商对购物中心的整体控制力度,有利于整个商业物业的长期经营, 又可增强其他经营商家与之合作的信心。
4、为了促进产权的零售,返租利率一般高于银行同期贷款利率,但不一定固定化,在 合同中应约束返租利率随国家中央银行利率变化而浮动。
5、商场经营一般有3-5年的培养期,基本无盈利。而且由于价格竞争的加剧,大型百货 零售企业的经营效益下滑。据中华全国商业信息中心对全国重点大型百货零售集团、股份有 限公司和百货单体店的统计,20**年商品销售利润率分别为0.97%(20**年为 1.34%)、1.02%(20**年为1.2%)、2.4%(20**年为2.8%),因此商业租金收益极可能不足以冲抵 返租收益。具备社会责任感的开发商应将回收资金投入新项目,形成整个企业资金的良性循 环。
6、重视商业管理公司扮演的角色,以专业商业管理公司为桥梁,构建起合理的委托经 营机制,走中介专业化、规模化的道路,允许开发商逐渐退出,改由商业管理公司承担起物 业保值、增值、正常返租的责任。
7、租赁返租协议到期以后的"返租后遗症"仿佛一颗定时炸弹,威力如何有待时间的 验证。是否能弱化或者解决该问题,有待于商铺业主委员会(或商铺投资基金)以及商业经 营公司的成熟方能得到有效、彻底的解决。此外,国外流行的"认购面积、共有产权"的办 法也能很好地解决"返租后遗症",其操作方法是,开发商将商业物业或写字楼,划成几大 区域,每个区域再划成等面积的若干份,每个购房者可购买其中的一份或几份,所有购房者 共同拥有这个区域的产权,每个人可执有共有产权证,这实际上是产权证券化的前奏,类似 于"基金"的形式。当然,这种办法在国内尚未突破法律和相关管理规定的禁区。

对于国内商业地产的投资者来讲,无论是开发商还是中小投资者,都不得不暂时面对融 资渠道匮乏,资本市场发展不充分、房地产证券化发展缓慢的现实。
对开发商而言,返租模式是不得已而为之的短期行为,相当于向广大中小投资者的一次再融 资,其融资成本明显较高,且涉及面广,后遗症多,社会影响大,风险极高。
对中小

投资者而言,返租模式类似于一场赌博,其投资的风险集中于某一个具体项目或经营 团队的成败上,这绝非一项科学的个人投资决策。虽然少数有实力有品牌的开发商,凭借自 身的公司信誉度,或通过自有物业的担保等措施,保证小投资者的投资信心和所承诺的投资 回报,但在目前国内信用体制相对不健全的条件下,返租模式下的投资者确确实实成为了弱 势群体。

因此,返租模式是国内房地产业融资困境与民间投资热情空前高涨的双重压力下形成的 一个阶段性产物,它的出现显示了中国人无穷的智慧和"有条件要上,没有条件也要上"的 灵活变通能力。但它固有的先天劣势,决定其生命力是短暂的,随着房地产融资手段的逐渐 丰富,返租模式必将退出历史的舞台。