商业地产SHOPPING MALL合作双赢

——铜锣湾总裁、金源新燕莎MALL副董事长陈智

陈智:大家好,非常高兴在这里有机会跟大家做一个交流,对我们也是一个非常好的学习机会。我想今天的招商论坛,商业地产搞的聚会也比较多,今天是招商论坛是非常有针对性,我觉得非常有创意,另外在商业地产的开发里,我想大家知道有一个非常核心的问题,这个招商能不能成功,就会非常大的程度上绝对将来的后劲有没有,有没有长久稳定的经营生存的能力。

我在这里讲的话题就是商业地产如何合作双赢的话题。

我介绍一下我们公司的情况,我们工资主要是以SHOPPING MALL为主的,也有一些百货公司,现在我们有19家,在广东四家,深圳两家,在外省,有长沙、株洲、大连、天津、武汉、太原、重庆、海口、芜湖、成都、烟台、呼和浩特、乌鲁木齐、库尔勒。除此之外,还有一些单独的百货店。

我们公司从1996年开始搞SHOPPING MALL,是比较早的,我们对国外的这些项目进行了很多的研究,我们觉得这种业态对中国是一种新生的业态,也是照样的业态,我们97年就决定干这个事,而且我们定了一个品牌,就是CMALL。

我特别介绍一下我们新燕莎,大家知道金源时代购物中心68万平方米,一期是55万平方米,二期是13万平方米,一期内装修已经基本完成了,二期也在封顶,也是有望同期开业的地方。在这个里面,我们跟新燕莎投资的占20万平方米,如果按停车面积分摊的话,我们有23万平方米这样的概念。

我想,我们现在说不定在10月1号开业,昨天开了董事会,希望大家有机会在开业的时候,或者是开业的初期来看一下,可以更多的指点。

我首先讲讲SHOPPING MALL跟商业地产的关系。

在中国是先有SHOPPING MALL,才有地产的出现,以前大家都搞了商业物业,但是以前由于这样的概念没有出现,所以说没有形成产业,可能会做过商业物业,也做过综合性的,但是商业地产这个概念,这个产业没有形成,我们得到一个权威的资料,就是20**年的3、4月份才正式在中国出现商业地产这样的概念。SHOPPING MALL在97年首次出现,我们的研究认为,这样早于商业地产,在国外这个发展的也比较早,中国一块一直是处于比较低的水平,这个行业没有大规模的发展。但是由于中国的经济实力不断的增加,中国的国际地位也是非常稳固,中国的国内形势非常稳定,所以经济增长近几年来一直在非常高的增长速度,特别是这几年由于增长的基数比较大,在十与九这样之间,我们增长的额已经非常大了。

那么居民的收入也是大幅度的增长,大家在九几年的时候,还是有很多人没有自己的私家车,或者是自己的住房,那时还处于分房的状态,现在我们大家都看到了,已经是普遍的现象,很多人都会拥有自己的车和房子,这种情况下,他们生活的理念,他们消费的模式,他们的价值观就会变化,就是说,在这种情况下,他们对商业的需求,已经不能停留在那种纯购物纯物质需求的水平,应该是实现一站式的消费。现在我们双休日,中国的地域比较大,如果说双休日又跑到外面去旅游,可能性又不大,一般城市又没有更多的经典,那么可能就是周末带着孩子老婆,去一个相对比较近的,或者郊区的地方,一个综合性的大型购物中心里,可以实现很多的消费了,这样的话,就可以还自己一次愿,这种模式的出现是必然的。

这种购物中心大规模的出现之后,购物中心的出现,对中国现代商贸的流通来说,也是一场革命性的。另外这个出现之后,不仅只满足一般居民的需求,从整个国家的经济来看,他的意义是非常深的,我们以前在中国,哪怕是六七年前,你要看到国内的能称得上品牌的服装、连锁供应商不多,但是近几年涌现出的商业品牌是非常多的,包括各种各样的品牌都在国内大规模出现,我曾经问过连锁协会,他们成立是1996年,到现在为止,这种连锁的发展,已经是惊人的速度在发展,我想我们购物中心的出现,对培育中国本土的商业品牌会起到巨大的作用,从某种意义上讲,极大的推动了中国经济的发展。

如果说我们都停留在一种传统的商场或普通的超市里,那我们有可能培养出这种非常好的服装吗?还有餐饮品牌,这些都是没有可能的。所以说,他们的作用是非常大的,由于SHOPPING MALL的出现,在这时,原有的商业物业已经不能满足这种经营商对物业的需求,作为这种连锁和经营零售的这种公司,他们就不愿意把大规模的基金投放在一个属于地产开发的产业链,所以在这个时候,就给地产商留下了巨大的市场空白,这时就出现商业地产了,商业地产这个名词应该说是在20**年才正式出现,到现在才2年多的时间,但是看到这是一股巨大的潮流,可以看得到这个产业的生命力。

我讲他们之间的合作,首先我们看看他们有什么资本,首先SHOPPING MALL,他自己有什么资本,他怎么跟商业地产进行对接和合作。

我想经过很多年的运作的商业运营商,他们会形成非常多的商业资本的积累,首先是品牌,他有非常强大的一个品牌,这个品牌不仅仅是一个商号,他代表着很多的内容。还有运营商的运营经验,这方面也不是一年两年能够建立的,我想这是他们的经验也是非常的宝贵,经过多年的运作的运营商,他拥有的客户的资源,跟供应商的平台

、网络,这点的话也是我们招商最重要最核心的东西。

商业地产商本身的开发,由于他是地产商,他并没有在这个行业里建立起非常强大的供应商的联系网,商家对他们的信心也是不能建立的,所以在号召力上,专业的运营商在这方面也是拥有很大的优势。

SHOPPING MALL在中国是一个新兴的行业,原来也没有人才上的培养,我想这个团队跟人才对他是非常重要的,这方面在中国对人才相对来说比较缺,我们公司也是一边做一面摸索,一边培养,不断的到国外学习、考察,做研究。我们很难说在其他地方挖人,本来是一个很新兴的产业,很难挖人。

还有SHOPPING MALL的管理体系,对主力店的吸引力,可能都是他商业资本重要的组成部分。我们很多时候讲,购物中心可能看起来都是在出租店铺,实际上SHOPPING MALL的运作要求是很高的,他是资金密集型的一个行业,对专业运营商来说,这个也技术比较高的行业,我们在经营购物中心的时候,我们自己也想在超市方面有所发展,但是我们做详细的研究之后,发现技术含量非常高的,不是说做百货就能做超市,并不是那么回事,所以专业很重要。

还有建立一套非常成熟的运营的流程和规章制度,这也是将来购物中心竞争力的很重要的方面,这些都是专业运营商所拥有的资本。

那么商业开发商拥有什么呢?

我想,从刚才讲的这些因素的话,我们都看不到我们商业地产开发商不大会拥有上面的资源,在他们的开发经验,在他们的工程管理,对他们商业项目开发的过程,一个整体的管理,还有他们拥有土地资源,还有他们获得土地的能力,这些都成为他们重要的核心竞争力,开发人才这方面,也是商业地产商所拥有的重要的运作资本。

我曾经听过一个零售商说,想追求一个商家加地产的运作的方式,就是他自己既经营一个零售公司,但是有关他同时有发现商业地产的商机,这样他又搞了一个商业地产的公司,当他拿了第一块地的时候,他就想干成类似SHOPPING MALL的项目,他报批花了17个月,在跑的过程中,他连处长还没见的上,就是说这个水非常的深,这个过程不熟悉,人脉关系也没有,就是他的成本非常的高,结果非常头痛。

我问了别的一些专业的商业地产商,如果按照他们来说,这样的过程就两个半月就可以办完了,一般人要半的话可能17个月都办不了,这个不奇怪的。

我前几天在深圳的时候,正好我们的市领导召集大家座谈的时候,其中甚至体改办的干部讲了一些东西,我很有感触。就是说,我们对规划的改革,体改办以为是形同虚设,没有作用的,但是后来我才知道,他们对市政府发挥的作用非常大的,在建设部门里,需要盖65个公章的这样一道程序,他把所有的程序都砍掉最后成为一个程序,这个就是审批流程的改革,他们从60多个到40多个,已经引起很大部门的反弹,最后研究,不对,还可以砍,最后一直就砍掉一个,结果有一个强硬的人,就是那了一个建设规划什么什么用地的证,结果这个事情引起很大的一个反弹,但是,我们说看得到的,这个事情不是轻易可以进入的。

我想我们的商业地产跟SHOPPING MALL如何合作双赢呢?

我想首先,商业地产跟SHOPPING MALL的合作,要相信专业分工。不要全部给自己赚了,中国有很多优秀的中介机构,或者顾问、代理、规划、设计,都有非常多的专业,甚至现在已经开始SHOPPING MALL的招商模式,这种专业分工在国外是最相信这一点的,专业分工能够创造比较高的效益,我想中国历来都相信一脚踢,就是包打天下,事实上不是这样的。

另外,要改变一个运作的流程,首先要接触专业运营商,他们提供专业成套的证明,这些也是很重要的。

另外,关于这种商业地产能不能卖,我想,商业地产他不是一个可以零售的东西,这是由行业所注定的,但是在中国,由于投融资体系,到目前的话都比较差,融资的渠道很少,大家看到中国的商业地产上市公司就谈不上了,更多的是贷款,一旦遇到宏观调控的话,我想就很难了,所以说,他们都希望收回资金,他们就都卖一部分店铺,问题是我们所卖的比例是不是在可控制的范围之内,如果说我们要把一个商业物业开发出来之后,我们打算是整体卖,卖了再说,这肯定是100%死,不可能有生的机会。我们在深圳研究过所有的商业物业,凡是100%出售的,都是100%的倒闭,没有一家会生的。所以这个也是很重要的一个。

由于周围地产商都是一般有实力才会做地产,他们立足的都是长远的经营和有序的经营,如果我们做短期的行为可能就会损害我们长远的发展。我曾经接触很大的商业地产开发商,他们副总裁讲,虽然我们现在也有问题,但是我们的地产操作是非常成功的,我们的商业操作算是比较失败的,我就讲,我不认为,我觉得你地产开发也一是比较失败的,如果你立足一个短期行为肯定是没问题的,你卖完了就走了,谁也找不到你,但是立足于有序经营的公司来说,你始终是跑不掉的,最后倒楣还是你自己。你们买楼的时候,第一要承担回购责任,第二 对银行的贷款也承担连带责任担保,买店铺的人,一年租不出去,没有钱再交的话,这时他们所能做的事就是**,给你更多的干扰,这样的话,你还是要承担责任的。不是说你地产开发成功了,商业

运作失败了,就证明你还有一半的成功,实际不是。

我们商业地产开发的核心价值在商业,我们商业地产开发,我觉得应该追求的最正确的目标,应该是追求物业资金源源不断的升值跟物业价值源源不断的升值,这个是我们追求的目标,如果我们追求的是出售率的话,肯定会有问题,但是由于中国的现状是这样,所以我觉得,我们在开发的时候,是不是要注意,你卖多少,卖的这些店铺是不是在可控制的范围内,卖出去的店铺,一旦不按照我们规划经营的时候,影响不影响整个购物中心的经营,如果做到这点的话,我相信卖一点的话,不会对购物中心产生很大的冲击。

是不是你拿到地就可以做购物中心,而是我们拿到多少,有多少出售,多少出租,这个很重要。如果一个四万平方米的购物中心,如果说我们要卖掉大部分,主力店也进不了,那我想后劲没有,最后也无法获得成功的。

我讲这样一个案例,长沙的铜锣湾广场也是跟一个上市公司合作,虽然他非常有钱,但是也规避不了卖店铺的问题,我们当时同意他能够卖一小部分,在规划上我们做的非常严格的要求,这样的话不会有大的影响。我们跟他合作,在5月份他们做了一个开盘的行动,开盘当天的话,在长沙街上排队四天三夜,抢买这个店铺,应该说是非常成功的例子,当天就卖了1.6亿的现金。

还有如何规避商业地产开发的风险,这个话题就不讲了,由于时间的问题。

我想非常荣幸的在这里跟大家做一个交流,也是一个非常好的学习过程,也是一个交流的非常好的机会,我觉得这种论坛最好是注重实效,能够让供需的双方走到一起,不单只是脑力的激荡,不只是智力的碰撞,还应该是互相资源共享的机会。我就讲这么多,谢谢。

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篇2：MALL(商业地产)开发商异地管理顾问更有效地合作

　　MALL(商业地产)开发商如何与异地管理顾问更有效地合作

　　与大型百货公司、超级市场不同，MALL的管理本质是统一管理和分散经营。统一管理是指管理公司对MALL实行统一的集中管理，使整个MALL的营业运行、市场推广、保安、清洁、维修、机电控制等工作有组织、有计划地进行，并使所有的零售商、服务商和顾客能有效共享MALL的公用空间和相关资源。分散经营则指各零售商、服务商在整个MALL统一管理的条件下，各自为目标消费群服务而进行不同形式的进销存、营业推广、员工管理等各项工作。

　　在我国，MALL是最近几年才迅速发展的，成功经营的案例很少，多数已开业的MALL经营并不理想，有的甚至即将关门或计划重新策划招商和重组管理团队。从一些MALL开发商了解到，他们对建造和销售这块工作是很有信心的，虽然以往没有这方面的经验。但是，他们对MALL的管理却是心里没底，有的甚至表示非常担心，这种担心更说明了这些开发商老总们对开发MALL综合开发的悲观成分。

　　从MALL管理要素来看看开发商担心的原因：一是开发商缺乏MALL管理专才。二是开发商习惯了以前开发住宅的模式，售完就交给物业公司，然后争取办完房产证后尽快与购房者拜拜。其实，开发商在制订商铺租金、售价和预期利润时，应该同时考虑商铺返租和MALL开业前的招商和开业后三年内的整体营业推广费用，这部分费用占的比例不少，一定要注意计入开发成本，而不能将其推给管理公司，否则没人去管理你的MALL。

　　不管是从商铺营销手法，还是从务实的MALL管理来考虑，开发商很乐意与管理水平相对高些的异地管理顾问公司合作，特别是香港、台湾、深圳、北京等地专业管理顾问。但是，如何与异地管理顾问进行有效的合作，却难倒了很多开发商。

　　MALL的管理具有高度的社会分工和技能专业化的特点，这种特点也有利于各自发挥优势，提高管理效率。其具体的管理有租赁管理、营销管理、客户服务、物业管理、行政人事管理、财务管理等各项内容。笔者很赞同国内某位业内人士提出的"六位一体"MALL运作模式的观点，即投资者、开发商、商铺经营者、专业运营商、终端消费者和政府六方共同参与，结为一体，实现各方利益平衡，达到多赢目的。异地管理顾问的优势在于租赁管理、营销管理以及各类管理流程的设计、控制实施等，弱项是当地政府部门等相关关系的协调能力差，而这项正是当地开发公司的强项。

　　结合香港、台湾惯用的管理模式和内地商业地产的实际情况，较佳的管理模式是开发商自行成立MALL管理公司，组建管理团队，全权负责MALL的各项管理工作，再由MALL管理公司聘用有经验的管理公顾问，由其提供管理流程及相关文件的设计以及前期营运管理、促销管理、客户服务等顾问服务；而物业管理和其他的公共管理则由MALL管理公司自行负责。现时，管理顾问的收费都比较高，虽然顾问费占商铺销售收入的比例很小，但长期聘用管理顾问并不是最佳办法。其原因一是长期的顾问费用总额也是一笔不少的开支，容易造成MALL管理公司资金压力及开发商项目利润的回吐；二是MALL管理公司无法真正学到深厚的管理知识和高超的管理技能，使自身处于相当被动的地位，一旦顾问公司出现高级管理人员变动或其他异常情况，MALL的管理很容易出现管理危机。建议聘用时间为半年至二年，视项目营业面积大小、经营易难度、管理专才加盟情况和商圈竞争性等因素而定。

　　一般情况下，管理顾问公司只提供管理咨询服务，不具备承担经营风险的能力。开发商更不能将MALL的整个管理权都交给管理顾问公司，一旦发生严重亏损或其他不利经营的情况，可能会使开发商蒙受多种损失。

　　在这里要特别提醒，个别开发商在商铺销售前，的确是邀请了某些知名度较高的香港或台湾的管理顾问公司担任商业运营或物业顾问，但实际上是只挂名不顾问，开发商一次性交十几、二十万签个短期协议，其目的仅仅为了商铺的销售，并非实际提供高质量管理顾问。这种短期行为最终是损人害己，容易造成极危险的商铺产权分散后遗症。

　　SHOPPING MALL的经营理念、管理方式亟待更新

　　MALL发端于20世纪50年代的美国，现已成为欧美国家的主流零售业态，销售额已占据其 社会消费品总额的一半左右。最近我国商界也兴起一股"造MALL运动"的热潮，北京、上海、广州、深圳、武汉、大连、成都、青岛、西安等地纷纷上马了一批MALL项目，继连 锁超市、大卖场之后，MALL正在掀起我国商业新一轮的业态革命。

　　零售业态大升级

　　6月25日，在上海，总投资额15亿元，规模达33万平方米的虹桥购物乐园一期工程正式开工，预计将于今冬明春局部开业。而上海第一家真正意义上的Shopping Mall--正大广 场 也于7月份开业迎客。正大广场位于上海新兴商业中心--被视为"中国的华尔街"的浦东 陆家嘴金融贸易区内，投资4亿美元，建筑面积241万平方米，周围辐射半径5公里的区 域 内集结了300万商住人口，是正大集团在中国投资最大、堪称"旗舰"的地产商业项目。此 外，好又多集团已经获准在浦东建设一个占地1000亩的MALL项目，而香港新鸿基集团在正大广场旁建设的45万平方米的国际金融中心项目中，也包括了一个20万平方米的Shopping M all。

　　北京将在五环路的东西南北建造4个20万至60万平方米的MALL，分别为：大地集团的大地MALL(亦庄经济技术开发区内)：春天商业公司的春天MALL(京顺路孙河一带)、西单商场 和 法国尚欧合作的MALL项目(中关村万柳地区)、王府井集团的MALL项目(中关村科技园内)。其中大地MALL和春天MALL的总规划建筑面积都达到60万平方米，春天MALL的投资 额更是高达10 亿美元。

　　广东也掀起一股建造MALL的热潮。在广州，英资太古集团与广州日报报业集团签约，双方合资40亿元建设太古汇--广州报业文化广场，而与之同在一个规划区域，规划面积达 2 万平方米的天河正佳商业广场也因正大集团的重新注资而复工。天河区也正与美居中心、高 盛集团合作，规划投资6亿元在奥林匹克运动中心旁建一个占地26万平方米，建筑面积35 万 平方米的Shopping Mall；在深圳，由华侨城集团与深圳铜锣湾百货有限公司合资7亿～8亿 元精心打造的华侨城铜锣湾广场6月底浮现深南大道北，这是国内第一家以"生态景观和海 洋文化"为规划主题的景观式购物中心，南北绵延13公里。另一个MALL项目深圳新城市购物中心，也将由深圳市商贸投资控股公司、深圳香江家私、深圳市国际企业股份公司合力打 造；在东莞，投资30亿号称"国内首个超大型主题式购物公园"--华南MALL 4月底已在 万江开工，这个宣称要建成总商业面积50多万平方米的亚洲最大的购物公园，预计到20** 年完工。

　　在武汉，5月底万达集团与江汉区政府签定正式协议，在今后两年内投资10亿元人民币 ，在武汉建设Shopping Mall式的万达商业广场。此前，已有本土的中商集团和团结

村合资在徐东路建设自己的巨型商业中心"中商团结销品茂"，一期工程20万平方米将于20**年春 节 完工；武商集团则在航空路将自己的三家商场打通形成"中国第一座摩尔商城"；不久前 ， 香港新世界集团也在武商MALL的旁边开始建设武汉新世界中心，新世界称其将成为武汉名副其实的"销品茂"。

　　全世界最大的摩尔开发集团--加拿大555集团已决定花巨资在青岛和温州两地打造两个占地约100万平方米左右的MALL。此外，全国各地在建和待建的MALL项目还有：成都熊猫 万国商城、西安城市广场、大连华南国际商城、郑州汇龙城、厦门SM城市广场、福州元洪城 ……这些项目动辄在20万平方米以上，投资数亿甚至数10亿。而在目前的摩尔开发商中，既 有国内各大传统零售商业集团(上海友谊、上海华联、北京华联、北京王府井、武商集团、 深圳铜锣湾百货、大连商场集团等)、房地产巨头(大连万达、中信集团、香港新世界、香港 九龙仓、和记黄埔、香港新鸿基等)、海外专业的摩尔开发商(加拿大555集团、菲律宾SM集团、泰国正大集团、印尼三林集团等)乃至外资传统零售集团(马来西亚百盛、香港新世界百货、法国欧尚、台湾好又多等)，还有一些原来并不知名的商贸及投资公司。而在各大房地 产公司、商业集团、国外摩尔集团"大干快上"的同时，各地政府也意识到了建设 MALL的意 义，纷纷开始规划并推动本地区购物中心的发展，短短数月之间，中国掀起了一股建设摩尔的热潮。

　　馅饼还是陷阱

　　大多数投资商对MALL的投资热情主要基于MALL在欧美的成功。在MALL的诞生地美 国，其在全国消费品零售总额中所占比重达五成左右，2000年达16亿美元。有关资料显示，在日本，MALL的店铺数仅占1％，但却创造了全国零售总额的近40％。还有一些投资商钟情于MAL L是因为对MALL中主力商店的浓厚兴趣，他们通常有着零售业背景，而象王府井百货这样的 上市公司还希望通过MALL概念来增发股票融资。另外，地方政府的官员一般为这类项目的联 带效应怦然心动，这也往往暗示着他们在土地的转让价格方面有一定的灵活性，无疑这会大大降低投资商的开发成本。

　　与投资商高涨的投资热情不同，商业专家对现阶段MALL在中国的前景普遍持谨慎的态度。他们强调指出，MALL的兴建要符合一定条件，它是建立在雄厚的经济基础和强大的购买力之上的。

　　有资料表明，美国是在人均GDP达到1万美元以上，家庭汽车化和住宅郊区化基本形成， 社会进入休闲时代，人们对购物和吃喝玩乐有了新的追求之后，MALL才真正开始得到 良性和快速发展。MALL的主要服务对象是中产阶级。而我国现阶段人均GDP还不到1千美元，2000年人均消费品支出只有300美元，还不到美国的1/40，就是最为发达的上海、北京、广州人均G DP也就3千美元左右，私家车的比例更是无法与美国相提并论。因此，专家首先担心的是没有足够的客流和购买力支撑MALL的日常运转。

　　据北京市商委统计，北京二环以内万米以上的大商场，2000年平均每平方米销售额只有 137万元，而北京市大商场的盈亏平衡点大致在每平方米15万～2万元，目前北京市一般大商场的利润率大约只有1％。北京四大MALL的总建筑面积达170万平方米，购物面积按 50％ 计算，销售额达130亿才能达到盈亏平衡，这相当于北京市消费品零售总额的20％，无 疑这 是有相当难度的。

　　况且，一般的商业经营，一平方米需3个～4个品种，填满这些MALL需要多少品种?目前国际商品品种共150万种，而我国还不到50万种。另外，国外MALL是在百货公司的专门化连锁发展，超级市场和专业专卖店连锁化发展达到相当规模和水准时发展起来的，在连锁化的基础上它们在MALL里都可以实现低成本运营。而我国百货公司、大卖场、超市的发展还不够 成熟，特别是缺少大量的品牌专卖店及有特色的小型专业店，因而MALL最吸引人之处- -商 品细分，目前国内的商品生产、流通系统还无法支持，所以也就很难做成真正意义上的 MALL 。假如与现有的百货商店、大卖场的商品结构及花色品种大致相同，MALL的吸引力肯定是要大打折扣的。

　　还有专家从MALL伴生的种种问题着眼，给时下的MALL热泼了冷水。清华大学刘念雄博士 认为，MALL这种大型商业设施尤其是郊区型MALL能耗太大，且不说开车购物增加了大量的石 油资源消耗，单是室内空调的能耗就十分惊人，这与全球正在倡导的可持续发展思想是背道而驰的。他的看法是，事实上，国外郊区型MALL早在20世纪70年代中期就开始走下坡路了， 真正有生命力的还是市区型购物中心，其中尤以专卖店为主的购物中心为最。

　　而赞成发展MALL的人士则认为，虽然我国的经济发展水平远比美国落后，但上海、北京等城市的人均收入已接近于菲律宾马尼拉、泰国曼谷等东南亚城市，而菲律宾、泰国、马来 西亚、新加坡的MALL发展得既多又好，且新的MALL仍在不断建设中，我国的大城市为什么就 不能拥有真正的MALL呢?毕竟我国居民的消费需求随着收入水平的提高已出现了新的变化和 调整：消费者在购物时不仅追求方便性、多样性、注重个人品味的需求，同时更注重整体购买经历的愉悦，而且工作压力增大也需要增加适当的休闲和娱乐。所有这些变化都在导致需 求多样化程度的提高，简言之，也就是力求将时间作最大化运作，满足多重需要，一次购足和一站式娱乐休闲的消费习惯因此应运而生，最终必然促进MALL的发展。

　　另外，虽然我国的私车拥有量低，但并不影响MALL的建设。在建和待建的郊区型MALL 都 有足够大的停车场，停车位少则数千，多则近万，而且与市区主要交通干道的连接十分通畅 ，完全可以吸引市区有车族。二是许多城市建设中的地铁和轻轨都十分接近这些MALL所 在区 域，MALL还可以通过开通连线免费巴士来解决无车族的出行难题。目前国内MALL还 有相当部 分建在市区交通便利的地方，具备很强的集散大批量客流的能力。

　　成功三要素

　　争论归争论，对于投资商来说，关键还是如何把手头的项目运作好。MALL的优势主要体 现在整合消费的能力。由于商品多样性及服务项目的增加，可以吸引不同目的的消费群体， 从而形成新的购物人潮，而他们彼此之间的相互促进，将极大地刺激人们的购物需求。为了通过整合各种需求以达到最高的经营效益，MALL必须千方百计安排适当的全方位服务，这使 管理增添了无限的难度，也就是MALL的管理者面对各种不同的行业，必须把它们整合在统一 有效的制度之下，加之消费需求的弹性较大，在经营管理上均需仔细考虑规则以免产生负面效果。MALL从规划、建设到经营管理都是需要很高的水平和技巧的。

　　统一管理，只租不售

　　一个大型MALL的正常运行，首先要求事先策划设计的成功，此外还须实行专业化的管理。把MALL的管理简单地视为物业管理或商业管理都是错误的，它几乎是一门边缘学科，是物 业管理与商业管理的交织。管理者不仅要保证水、电、暖、空调等设备的正常运转，周

围环境的整治与安全，还应该知晓店铺经营知识，为各零售商提供信息服务和有参考价值的建议 ，更重要的还在于进行统一的广告宣传及促销活动，负责把顾客引进店中来。管理者必须保证入租客户具有完美和大体一致的形象，招商时不但要考虑各厂商愿意承担的租金高低，还 要考虑其与MALL的规划与形象是否吻合，其经营业绩是否能持续发展。

　　MALL产业漫长的回报期是对投资商战略智慧和资金耐力的考验。如果说一批实力孱弱、追逐短期利益的房地产商造成了先前大型商厦的先天残疾和扭曲，那么新一代MALL能 否成型 ，则取决于有没有一种深谋远虑、更具实力、更有耐心的资本力量加入到这一产业中来。只有产权统一才能确保经营的整体性，才能发挥MALL的整体优势，因而MALL投资商必须有雄厚的资本实力，不能依靠短期贷款或其他短期资金搞开发。没有还贷压力，才能保证只租不售 ，确保整体战略的实现。目前MALL开发商很多自己没有太多的资本金，想靠项目来吸引更多投资者，这是非常令人担心的。

　　主题突出，结构合理

　　早期的大型商厦由于缺少体现都市文化品位且富有个性的主题设计，所以从内容设置到品牌引进都大同小异，由此引发日益严重的同质化危机。现在的MALL必须树立鲜明的主题定 位，走差异化竞争之路。以广东为例，广州报业文化广场打出了"报业文化"的大旗，将报 社办公楼、大型图书馆、公众艺术馆与开放式购物广场结合为一体；东莞华南MALL打 造"水 乡风情"主题，利用珠三角的河汊水网营造供游客泛舟观光的水道景观；华侨城铜锣湾广场花巨资聘请昆明世博园的规划师美国HHCP国际设计有限公司耗时4年进行规划，营造国内第一家"生态景观和海洋文化"为主题的MALL，设有雕塑公园、核心购物、酒吧风情、生态广 场四大区域；奥林匹克购物中心也树立了"体育公园"的主题。

　　之所以需要主题设计，是由于同一区域往往规划了多家MALL，有所差异才更吸引消费者，而且通过主题设计使MALL的娱乐休闲功能更加突出。另外，现在的百货店已在千方百计增 加餐饮及娱乐休闲方面的功能，MALL特别是市区型MALL必须通过主题乐园的营造才能更具吸 引力。而对于特大型的郊区型MALL而言，只要规模足够大，功能足够齐，就可成就其综合性 一站式的定位，主题的营造倒在其次了。

　　MALL集购物、娱乐、餐饮、休闲等各种功能于一身，兼具百货店、仓储式商店、超市、品牌专卖店等各种零售业态，故定位于家庭的一站式购物消费和一站式休闲享受。根据所处 商圈情况，MALL内部全部商品高、中、低档的比例，各零售业态营业面积的比例，购物、餐饮、娱乐、休闲各区域的比例必须合理，才能发挥MALL整合消费的功能。

　　做好客源重叠分析与规划

　　MALL在规划设计之初，应先确立主力商店(如百货公司、大卖场、大型专业店)，并在招 商过程中优先办理，从而在建筑方面能够满足主力商店的特殊建筑要求，因主力商店具有一定的保客能力，营业绩效较有保证。当然各独立商店都具有一定的集客能力，被吸引进各个商店的顾客也将成为整个MALL的顾客，每个商业个体在MALL整体计划的指导下，均能提供最 适合的服务，因此客源重叠使每个商业单元均能获得重叠效益。MALL最成功的客源策略始于 主力商店，在此基础上展开招商计划，以扣住稳定客户层的需求特征，在互动关系下达到整 合的效果，形成一股强有力的经营动力。但必须注意，由于客源的重叠还应避免内部竞争的不利因素，而这些因素必须在规划和招商之初就有效排除。

　　目前国内汽车用品超市、玩具及文具大卖场、五金家用品大卖场、大型折扣店、工厂直销店、现代化的超市型综合药店、旅游用品店等业态都较为少见，也缺少有特色的小型专业店，快餐及特色餐馆有一定知名度的也不多。因而MALL的经营者必须主动寻找这些有特色的 商店，而非坐等厂商上门。

　　MALL要经营得好，还要求MALL经营者有连续不断地策划组织各类节庆活动的能力。MALL 内一般至少有3个以上的公享空间中庭用以进行各类节庆活动，以吸引人气增加销量。

篇3：商业地产全程营销代理合作协议

　　商业地产全程营销代理合作协议

　　甲方:(以下简称甲方)

　　法定代表人:

　　公司地址:

　　公司电话: 传真:

　　乙方:(以下简称乙方)

　　法定代表人:

　　公司地址:

　　公司电话: 传真:

　　经甲、乙双方友好协商,依照我国《合同法》有关条款规定,就甲方开发项目之项目市场研究、整体营销推广策划、广告创意及设计、销售代理、招商策划及实施事宜,达成如下合约条款:

　　1、合约标的

　　1.1标的名称:

　　1.2标的地址:

　　1.3标的范围:本合同生效之日起未销售部分商品房,含住宅、商业用房(甲方已签定销售合同及定金协议的住宅、商业用房外,土地转让除外)。

　　2、合作方式

　　甲方全权委托乙方为合约标的唯一全程营销代理方。

　　2.1本合约范围系指甲方委托乙方执行本项目各阶段之项目市场研究、整体营销推广策划、广告创意、销售代理及实施等工作。

　　2.2本项目自签定合同之日起,任何商品房销售成交所得均视为乙方业绩(含甲方工程抵款,政府公关销售等其它任何销售),www.pmceo.com乙方按本合约6.1条款规定之标准收取佣金,甲方须按本合约第5条、第6条规定向乙方支付佣金。

　　3、合作内容

　　3.1统筹协调项目整体营销工作,并提出相应建设性意见。

　　3.2总体营销推广策略制定,经甲方同意后组织实施。

　　3.3具体营销推广活动的实施和监督(包括:推广主题策划、广告创意、现场包装策划、促销活动策划执行、媒体宣传组织及其他相关营销推广事宜)。

　　3.4媒体关系建立及维护。

　　4、物业定价

　　4.1本项目之价格体系由乙方在进行充分市场调研的基础上,书面列出项目价格体系底价表和标准售价表,交由甲方审核,待双方协商一致后,经双方签字盖章后作为合约附件。

　　4.2项目价格体系标准售价表为对外销售公布价格。

　　5、销售执行条款

　　5.1销售进度:

　　5.2成交确认方法:

　　在本合约有效期内,客户与甲方一经签定正式购房买卖合同并交付首付款后,即视为该客户成交,计算入乙方当月销售业绩,并按本合约第6条结算佣金。

　　5.3退房处理

　　已成交并计提佣金的商品房发生退房,在发生当月扣回已提佣金的50%。该商品房以后又销售当月计提佣金,若因甲方原因造成退房,乙方不承担任何责任,且该房业绩应足额计算,佣金按足额计提。

　　6、营销管理佣金计取标准及支付方式

　　6.1甲方委托乙方进行的本合约内营销推广策划代理费按本项目销售总额提取,按月支付方式结算,按实际回款金额计提 %,具体提取方式与销售目标挂钩:

　　6.1.1完成当月销售目标按 %预提;

　　未完成当月销售目标按 %预提;

　　完成120%以上按 %提取。

　　6.1.2若乙方连续在一个季度内未完成销售任务,则甲方有权解除本合同

　　6.1.3若乙方在每季度目标完成在90%以上时,甲方应补足总额2%的销售提成。

　　6.1.4乙方销售超出甲方双方议定的项目价格体系底价表的溢价部分金额,乙方按溢价部分金额的30%提取佣金(佣金只能计算一次)。

　　6.1.5客户退房未退定金甲乙双方按5:5分成。

　　7、双方责权

　　7.1甲方责权

　　7.1.1提供本项目合法、持续运作所需政府文件及相关资料,并负责项目整体开发管理工作。

　　7.1.2如期支付本合约规定之各项费用及佣金。

　　7.1.3指派专职人员配合乙方工作,所有派驻及售楼环境之甲方人员,均须无条件接受乙方项目经理在销售上的指挥。

　　本文提要：就甲方开发项目之项目市场研究、整体营销推广策划、广告创意及设计、销售代理、招商策划及实施事宜,达成如下合约条款:具体营销推广活动的实施和监督(包括:推广主题策划、广告创意、现场包装策划、促销活动策划执行、媒体宣传组织及其他相关营销推广事宜)。

　　> 7.1.4指派专职人员驻售楼现场负责收取售楼款、办理公证、银行按揭、房产证等相关事宜。并相应承担甲方派驻人员的工资、奖金、工作餐、统一着装、通讯、交通、医疗、社会保险等一切费用,售楼环境内所发生的水、电、电话费、设施设备维护维修费用由甲方承担。售楼环境所需保安、保洁员所产生的相关费用由甲方承担。

　　7.1.5负责销售合同等相关资料的提供和保管。

　　7.2乙方责权

　　7.2.1如期执行上述合约规定之全部服务内容。

　　7.2.2指派专职人员担任本项目经理,全面负责项目操作过程中的销售、推广等工作的整体协调、组织。

　　7.2.3承担乙方派驻人员的安全责任和工资、奖金、社会福利等一切费用。

　　7.2.4对甲方之客户服务提供协助。

　　7.2.5本合约终止后,向甲方移交所有相关项目资料。

　　7.2.6保证金支付方式:开盘之日起,三个月每天在"天天房产"滚动播出项目宣传广告,播出时间每次不低于20秒,总费用折合人民币30万元。

　　7.2.7在市内不低于40个网点做销售宣传。

　　8、解除合约条款

　　8.1根据实际情况,甲、乙双方可协商解除本合约,若因甲方广告投放不到位等原因造成的销售任务无法完成,则甲方无权解除本合同。

　　8.2双方解除本合约,须于双方确认解除合约之日起五日内,将已成交而未结算之物业按本合约第6条之规定一次性全额结算乙方应收佣金。

　　8.3双方按本合约第8.2条之规定,结算完毕后合约即自行解除。

　　9、违约责任

　　9.1在本合同有效期内因法律法规规定的不可抗力因素导致合同无法履行的,不视为违约。

　　9.2本合同签订后,因甲方原因造成工程停工的,不能如期交房的或直接影响销售行为的,不能完全履行本合同约定之甲方责任条款的均视为甲方违约,乙方有权单方终止本合同。

　　9.3乙方保证按经甲方批准后的销售条件、政策、方案进行宣传推广及销售代理。乙方违背上述行为的,视为乙方违约,甲方有权单方终止本合同。乙方在销售过程中有故意损害甲方利益的视为乙方违约,甲方有权单方终止本合同,并要求乙方赔偿损失。

　　9.4每月结算期为当月 日至 日若甲方不按协议约定支付该项目的代理佣金及其他约定由甲方承担的费用的,每逾期壹日,甲方向乙方承担应付款项5‰的滞纳金。

　　10、合同的生效、变更和终止

　　10.1合同经双方法定代表人(或委托代表人)签字、盖章后,本合约正式生效。

　　10.2本合同生效后,合同双方不得擅自更改或解除本合同,如需对本合同进行更改或解除,须经合同甲乙双方协商一致并签定补充协议。补充条款若与合同有关条款发生抵触,则以补充协议为准。若甲方单方变更或终止本合同,则需赔偿乙方经济损失10万元。

　　10.3本合同有效期:本项目全部销售结束时(销售任务完成总目标的90%即认定为销售结束,尾盘销售不做任务考核),(来自:www.pmceo.com)双方的合同关系即告结束。

　　10.4本合约一式四份,甲、乙双方各执二份,均具同等法律效力。

　　10.5任何未在本合约中专门列明的工作内容和未尽事宜,不视为乙方承担,双方可协商签订补充合约,该补充合约与本合约具同等法律效力。

　　10.6按照本合约相关条款,所有甲方支付该乙方的各项佣金均须用人民币现金或转帐形式支付。

　　10.7本合约执行过程中,双方各类往来文本均需经双方法定代表人或法定代表人书面授权代表人书面共同确认同意,所有此类文本视同本合约附件,与本合约具同等法律效力。

　　12、争议解决

　　在本合约执行过程中,如双方发生经济或法律纠纷,可向当地人民法院提起诉讼。

　　甲方:(盖章) 乙方:(盖章)

　　代表: 代表:

　　签约日期: 年 月 日

　　签约地