房地产开发演绎策略商讨

　　房地产开发演绎策略的商讨

　　笔者在中小城市做城市经营与房地产开发策划与咨询顾问服务过程中，亲历了许多有意思的故事，这其中有正剧，喜剧，闹剧，更有悲剧……这些案例对中小城市的房地产开发很具有借鉴意义。

　　一个在广州鲜为人知的开发商，怀着极大的革命热情，带着超前的开发理念，到内地三线城市开发了一个项目，项目虽然不是很大，但在当地却号称地标性建筑，是当地政府首脑亲自挂帅的重点工程。开发商一帮人马，去势汹汹，声势浩大，一时间搞得全城轰动，但由于开发商资金有限，工程一直不能如期启动，为从市场获取资金，于是乎，开发商就整出了一些让小城人闻所未闻、见所未见到的时髦概念，准备圈地收钱，开发商认为小城人比较“愚昧”，比较好“蒙”，但结果事与愿违，华而不实的概念并没使讲究实际的小城人为之所动。开发商闹腾了大半年，却颗粒无收，最终难以收场。

　　是的，小城虽然偏远，但小城人并不孤陋寡闻；小城人虽然淳朴、实在，但并不愚蠢，拿小城人的实在当无知，才是真正的无知，开发商实在是打错了算盘。

　　以上案例说明，进入中小城市进行房地产开发，虽然可以回避残酷的竞争，但中小城市有中小城市的发展规律与市场特性，必须研究并遵循这些规律与特性，才能成为中小城市房地产市场上真正的赢家。

　　【三大策略 八项主张】

　　笔者在许多中小城市房地产项目实操中，总结出了“三大策略，八项主张”，现冒昧提出来和各位业界同仁商讨：

　　三大策略

　　策略一：领跑市场，适度超前

　　一方面，在许多中小城市，如果一个项目成功了，随后便有大量同类物业陆续上马，中小城市不比一线城市，有限的市场容量很容易饱和，有限市场需求使过剩的市场供应难以消化，导致空置率不断攀升——事实上，这已成为中小城市急待解决的问题。所以，在中小城市开发项目必须努力使自己成为领跑者的角色，跟进者是没有出路的。另一方面，由于消费者接受程度所限，超前的开发理念与产品设计往往乏人问津，许多在一线城市做惯了大手笔、大创意的开发商或策划人，去到中小城市经常会犯一些曲高和寡的错误，总是陷入“我们设计的产品在广州等一线城市里也是领先的”的歧途，抱着一些不合实际的思想到中小城市进行房地产开发，即便输的不是很惨，也难以有惊人的表现。所以，结合当地市场，保持适度的超前性是项目能够取得市场与消费者认同的根本保证，最主要的是必须找到既能跳出同质竞争又能适度超前的结合点。

　　策略二：内外合作，强强联合

　　国外知名的品牌产品进入中国市场，由于缺乏市场网络与销售通路，通常的做法是选择中国同类品牌生产厂家进行战略合作，形成技术与网络的优势互补。外地开发商到中小城市开发亦如此。一般来讲，本土开发商具有人脉关系和社会资源优势，但观念落伍，没有外来开发商的先进开发理念和开发经验，反过来，外埠开发商具有先进的开发理念和操作模式，但在当地的人脉关系和社会关系较弱，所以，要想使项目获得成功，必须有战略思维，必须摈弃自以为是、单打独斗的思想。通过各种方式的合作，走整合优势资源的联合之路，目前本土与外埠的联合已是大势所趋，如进行土地并购与融资的联盟形式，开发商之间的股权合作，联合开发等。

　　策略三：口碑第一，信用至上

　　笔者在中小城市亲历了一件事，在一个项目的售楼部，因为合同问题售楼小姐与客户发生了纠纷，话不投机，俩人在大庭广众之下展开对骂，谁也不肯相让，情急之下，各自电招亲戚帮忙，结果却发现俩人原来竟是亲戚。地域不是很大，人际关系盘根错节的中小城市，民间信用超过商业信用甚至法律信用，民间信用所带来的口碑效应无法估量，在中小城市开发商的口碑与信用比什么都重要，一个好的口碑胜过一千叠广告，所以，信用是建立品牌的基础，口碑是赢得买家最好的广告，在中小城市做房地产开发不能轻视了这一事实－－这其实也是为什么中小城市的本土开发商能够战胜外来开发商的秘密。

　　八项主张

　　第一，挖掘城市的独特性。在投资与开发之前，全面系统的深入调查研究与数据分析固然重要，但同时必须注重挖掘中小城市独特的城市文化与区域经济特色。

　　第二，把握消费的本土化。把握当地消费者的生活习性和消费心理与偏好是制定出切实可行产品策略，决胜市场一个不容忽视的重要环节。

　　第三，产品的适度超前性。快市场半步是先贤，快市场一步可能成为先烈，恪守这一原则可以多几分胜算。

　　第四，区域市场的适应性。项目之所以失败的原因虽很多，但最主要是没有找到适应市场的产品所至，寻找区域市场的需求点和空白点并不是一件难事，难得是寻找到真正能够适应市场的好产品。

　　第五，保持适度的原创性。产品具有一定的原创性很有必要，但这种原创性必须是建立在区域市场与区域消费者接受的程度上的适度原创。

　　第六，注重推广的实效性。大规模的造势推广运动和媒体策略，往往不如口碑传播与DM等实效营销策略更具实效性，更节约推广成本，更能够事半功倍。

　　第七，广告创意的认同度。广告语言必须充分考虑到三线城市居民购的审美习性和接受能力，不为当地消费者所接受甚至反感到的广告创意与文案表现，即使再优美也将失去意义，甚至产生反作用力。

　　第八，销售技巧的地方性。太专业化销售技巧，太格式化销售说辞在中小城市并不是一件好事，销售说辞熟于口，销售技巧存于胸，本土的消费者喜欢用本地的方言与习俗进进行沟通。

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篇2：国内购物中心开发策略

　　国内购物中心的开发策略

　　在我国当前条件下，开发购物中心大体上存在两种主要的方式，一是，地产公司开发的商业地产性质的购物中心项目，二是商业管理公司开发的商业经营性质的购物中心项目。

　　发展商的不同将决定未来购物中心不同的经营思想。地产公司凭借多年开发住宅和其它建筑的经验，通常会采取将开发好的购物中心出售出去的做法，实行物业管理式的"商业管理"；而商业公司依靠自身多年的商业经营思想，通常会实行统一化的商业管理。这是对当前条件下基本状况的一种结论。而国外的购物中心大多采取 "三权分离"的做法，即把所有权与经营权、管理权相分离，把购物中心交由专业的商业管理公司进行管理。

　　1、地产商发展购物中心拓宽了地产公司开发地产项目的新途径

　　从20**年中开始，中国房地产业的旗舰万达与沃尔玛达成了长期的战略合作伙伴关系，合作项目遍布长春、北京、天津、沈阳、青岛、济南、南京、西安、长沙、成都等城市，可谓开创了商业地产的先河，万达将陆陆续续在上述各城市中的黄金地段投资兴建大型购物广场。届时，除沃尔玛以外，一些国际知名的高档百货公司、连锁快餐店、连锁建材超市、连锁家具店和大批国内知名品牌也将加盟各城市的万达国际购物广场，从而形成强强联手、集团式发展的态势。万达国际购物广场将在各城市原本兴旺的商业黄金地段再添一把大火，并为周围地区带来新的经济增长点。

　　2、商业公司发展购物中心改变了传统的经营方式

　　商业公司发展购物中心改变了传统的经营方式，以实现与商户共赢为目标，进而将传统的商业公司与供应商的经销代销关系转变为商业管理公司与商户之间的租赁契约关系。根据20**台湾地区大型店铺总览的调查，百货公司已朝向大型化发展、进驻购物中心也将是台湾百货业未来的竞争重点；而且量贩店也大多与购物中心相结合，这些趋势都日益明显的显露了出来。这些发展策略对于购物中心的价值提升将会产生极大的积极影响，而百货公司、量贩店也将因此把自己的开店成本大大降低。台湾地区的大型购物中心，凭借其强大的竞争能力已经逐渐在零售领域成为主流。购物中心以一位经营管理者的身份出现，将招揽许多的百货公司、精品专卖店、各种连锁店进场经营，形成综合性商店组合，求得多方的共同发展和繁荣。百货公司、专卖店进驻大型购物中心己成为业者的一种普遍选择，也将带动台湾地区的零售业发生更为剧烈的演变。

　　3、开发购物中心的基本思路和关键控制因素

　　零售业是一个比较传统的行业，而房地产业是新兴的行业、发展很快的行业。房地产商和零售商进行结合的前景应该是非常广阔的，因为中国的零售市场空间还很大。所以在未来的购物中心开发中，我们首先要统一理念、共同开发。这样就可以准确定位，在设计上少走弯路，力求招商和基建的同时进行，更有效地去争取时间、减少购物中心的开发成本、避免不必要的浪费、提高物业的使用效率，缩短投资回报期。其次，我们应该注意优势互补、利益共享。零售商有成熟的经验，有招商的能力和一整套有效的管理方法；房地产商有雄厚的开发实力和资金实力，也有良好的开发土地。需要的只是双方的协调与合作。

　　商业公司与地产公司合作有利于化解开发和经营上的风险，有利于实现双赢。对房地产公司而言，如果房产不能顺利销售出去，风险是很大的；而对于商业公司而言，如果没有好的物业设施和条件，就无法更快地发展和壮大，竞争实力也不能得到增强，同样也将面临巨大的竞争压力。如果把两者很好地结合起来，实现商业公司与地产公司的将是极为可能的。

　　从国内的情况看，能够专业进行购物中心规划设计的公司还不是很多，专业的建筑院所也难以完成购物中心的总体规划和设计，因为购物中心的设计不是单纯的一座静止的建筑物，购物中心需要有对商业的极深理解和准确把握。在购物中心的整体设计上，国内有不少购物中心缺乏一个鲜明的主题，甚至连基本定位都不确定，采用的方式还主要是照搬别人的模式，这对一个个性化和本土化很强的产业来说，是要为此而承受很大风险的。作为一个国际化程度比较高的产业来说，购物中心实现国际化与本土化的有机结合是置关重要的，而本土化的概念对不同地区又将具有不同的特点，决不是一个简单的"土洋结合"的问题，而是洋模式与本地区以及购物中心个体的风俗、文化底蕴、消费倾向、市场环境等等诸多方面的结合问题。当前最需要我们的购物中心业者首先要明确的是基本的定位，并在确定的定位下，通过有效招商和建筑语言更好地表现出来。所有的发展商都希望自己建设的购物中心能取得成功，面对百货店和各种类型的连锁店，大家各自都存在着一定经营上的局限，建立准确而且正确的市场定位是最为重要的一点，所以，发展商和管理者一定要通过市场的周密调查，在最重要的因素的引导下去取得相应的数据资料，并进行缜密的研究分析，以满足调查主题的需要。比如，商品的品类、服务消费者的范围、竞争性的价格、服务的质量、租约的分类以及相应的鼓励措施，等等，并且发展商和管理者还要全盘考虑如何增加购物中心价值的课题。

　　4、购物中心的定位不应脱离"特色"

　　购物中心已经进入到了追求特色化的时代，特色正在成为购物中心生存与发展的灵魂。让人欣喜的是，国内已经相当一部分的购物中心开始了各种主题化的有益尝试，并且取得了一定的成功。但同时让人担心的是，也有一些在建和正在招商的购物中心还没有对此引起高度的重视，仍然没有对原有的模式进行调整和完善，其实这在现在来说，的确是令产业担忧的一件事情。

　　定位中高档层面的广州时代广场目前引进了旅游广场和高档家具中心，为时代广场的特色增加了"分数"；而天河娱乐广场的定位就是娱乐运动，首先以电影院吸引消费者，然后再加入攀岩等运动的元素；中华广场也特意开辟了数码城和摩托城；而万国广场引进了史奴比餐厅和电器城。

　　5、购物中心要注重自身价值的创造与提高

　　购物中心通常是由一定数量的主力店及中小型店铺组成的，购物中心的主要收入就是来自于主力店和专业店铺的租金。为了保证购物中心从整体运营上进入健康发展的轨道，并且获得消费者的认同，购物中心除了要规划好市场的区隔、寻求差异化客层策略、建立舒适享受的购物娱乐环境、完善良好的信息管理系统外，专业化的经营管理团队、购物中心品牌形象的塑造都应该成为购物中心业者所关注的重点。总体而言，购物中心的价值来源主要来自租金收入，而租金收入的支付者则需要依靠对来客信息的准确掌握而带来的营业收入来维持持续的运营，购物中心的管理者同样也要在客流的统计与分析上积极为商户创造更加便利的条件。换句话来说，购物中心的价值来自于自身的位置、商品多样化所带来的集客能力，来自于主力店(如百货公司或超市)和专业店品牌的号召能力，这三个因素的集合，创造了商户的营业收入，也创造和增加了购物中心自身的价值。

　　6、探索购物中心的"三权分离"的经营开发体制

　　零售业的一般业态，比如超市、便利店以及真正意义上的百货公司都是自己开发、自己经营、自我管理。与之不同，购物中心是开发与经营分开，物业管

理与商品管理分离，双方各司其责，实行真正的分工合作，从而构成了购物中心双主体运行的统一体。这样的好处就是可以最大限度地减少商业资金的投入，发挥商业公司在商业管理方面的经验和优势，实现与地产开发商的双赢；一般而言，此举可以有效地提高商业的劳动生产率，因为购物中心内的专业店和百货公司的管理人员要比其它单体店少得多，其管理费用将大大降低，购物中心营业员人均所负责的面积要远远大于同类的单体店；购物中心实行的是特色化、细分化和专业化的经营，相对而言的集客能力，特别是有效顾客的能力比较强。

篇3：阐述房地产开发工程造价控制策略

　　阐述房地产开发的工程造价控制策略

　　当前，在三明市房地产开发项目中，由于全过程、全方位的工程造价控制理念尚未形成，投资管理的各个层面仍不完善，导致工程投资中损失浪费的现象普遍存在。文章针对这一现象，从项目开发中的五个阶段就如何控制和管理工程造价进行了阐述，并提出对策建议，试图促进开发商降低工程成本、提高投资效益和社会效益。

　　近年来，随着房地产开发规模日益增大，一个开发项目由几年前的几千、几万平方米建筑面积递增至现在的十几万、几十万平方米建筑面积，房地产开发中的工程造价也大幅提高。然而，三明市的建设项目普遍忽视了项目建设前期阶段的重要性，造价控制的重点仅放在项目建设过程的后期阶段甚至放在工程决算阶段，以致预算超概算、结算超预算的现象屡见不鲜。工程造价失控，势必降低开发投资的经济效益，关系到开发商的发展与生存。所以，在当前楼市走势低迷、房价理性回归的新形势下，实施工程造价的有效控制无疑显得尤为重要。我们必须更新观念，在遵循全过程造价管理理念下，推行工程造价管理工作从项目前期工作抓起，在可行性研究、投资决策的基础上，对建设准备、勘察设计、施工、竣工验收、交付使用等一系列过程进行规划、协调监督、控制和总体评价，将控制重点转移到项目决策和设计阶段。

　　一、决策阶段的工程造价控制

　　1、注重项目选址

　　在房地产建设项目实施中，决策阶段的工程造价控制首先从房地产项目选址开始，要求选址应符合城市规划，要开发适销对路的产品，项目要有准确的市场预测与市场定位，适应市场需求，以利资金回收。选址过程中要编制科学的环境评价报告，要做好地质初勘工作。例如，三明市某房地产开发公司，在项目选址的问题上就有过深刻的教训。曾有两个开发项目供该公司选择：一个在三明市三元区下洋地块，另一个在三元区东霞小区，当时两地商品房房价相差不多。该公司在决策时，既没有做地质初勘工作，也没有调查两地已建成建筑物的地质情况，决策者仅凭印象，认为下洋地块配套相对完善，便确定开发下洋地块项目。在勘察设计阶段，该公司仍然没有重视基础问题，为节省勘察费，地质勘察点设置过少，致使地质报告不全面。设计单位依据提供的地质勘察报告，设计为人工挖孔桩基础。结果在实际施工中发现，下洋地块的水文地质情况与地质报告有较大出入，该地块原先有一池塘，局部地表以下28米才能达到基岩层，在距地表12米处有大量的流塑性淤泥，致使人工挖孔桩的1/2红砖护壁在砌筑后不到10分钟便全部被流塑性淤泥挤垮，施工无法正常进行。建设单位根据现场实际情况，被迫放弃了人工挖孔桩的方案，全部改为机械钻孔灌注桩，就此一项，多增加桩基施工成本268万元，并且拖延工期达3个多月。而与此形成鲜明对照的是，另一开发商施工的三元区东霞小区的地表以下最深5-6米处便可到达基岩层，而且土质全部是粘性老黄土。选择在三元区东霞小区开发，在建设规模相近的情况下，仅桩基一项，与下洋地块相比，便可节省510多万元。此案例给我们提供了一个深刻的教训，显现了项目选址工作对工程造价控制有着重大的影响。

　　2、周密编制投资估算计划

　　投资估算是基本建设前期工作中的重要环节之一。在项目决策阶段编制详细的项目成本投资估算控制表，是研究、分析建设项目的经济效果的重要依据。在可行性研究报告批准后，估算作为设计任务下达的投资限额，对初步设计概算起控制作用，并作为资金筹措及向银行贷款的依据。工程经济人员在投资估算过程中，应实事求是地反映设计内容，按照工程造价管理的原则，合理预测投资估算中各种动态因素的变化，全面分析方案的经济性，并从建设方案的优选开始，渗透到设计的全过程。

　　3、精心论证可行性研究

　　强化项目前期工作，规范项目投资决策，是提高投资运行质量的基础，没有经济效益或经济效益差的项目，不列入建设计划，必须做可行性研究，可行性研究必须有经济效益评价，没有经济效益评价的可行性研究报告或方案不予评审，达不到经济效益标准的项目不予立项，突出项目前期工作的超前性。通过投资科学管理，提高投资经济运行质量，以保证公司全局经济效益的提高。

　　二、设计阶段的工程造价控制

　　1、推行设计招投标，择优选择设计单位

　　积极推行建筑方案与经济方案相结合的设计招标方法，尽量将工程主体及配套项目、绿化等工程设计捆绑招标，采用多家竞投，组织有关专家综合评比，这样既可优选出好的设计单位，又可促进设计方在项目整体布局、建筑造型使用功能上开拓创新，在降低工程造价上下功夫。例如，三明市某房地产开发有限公司在建筑面积共为6万平方米的商住工程设计招标时，要求各设计单位提出设计方案及相应的技术经济指标，并进行设计费报价。在选择设计单位的过程中，本地区（三明市）的一家设计单位（资质乙级）的设计费为9元/平方米，而厦门一家甲级设计单位报价为14元/平方米。表面上看，如果选择本地区的设计公司可省费用30万元，但是通过设计方案及技术参数的对比，发现在同样满足建筑功能的情况下，厦门设计公司的钢筋含量为31千克/平方米，而三明设计公司的钢筋含量为39千克/平方米。据此测算，厦门的设计公司可为开发商节省钢材480吨，共计250万元。由此可以看到，引进设计竞争机制后，就钢筋一项就为公司节省投资220万元。

　　2、开展限额设计，有效控制造价

　　积极推行限额设计，健全设计经济责任制。设计人员应熟悉掌握建筑工程预算定额及费用定额，熟悉建筑材料预算价格，然后按项目投资估算控制初步设计及概算，再用初步设计概算控制施工图设计及概算。因此，各专业在保证功能及技术指标的前提下，必须制定双赢策略，合理分解和使用投资限额，融施工图设计和施工图预算为一体，把技术和经济有机结合起来。严格控制设计变更.以保证投资限额不轻易突破。房地产开发企业的工程造价管理人员应与设计部门积极配合，及时提供可靠的工程基础资料。克服那种只顾画图、不顾算账的倾向，变“画了算”为“算了画”。并利用同类建筑工程的技术指标进行科学分析、比较，优化设计，合理降低工程造价。

　　3、完善合同约束条款，有效控制造价

　　针对目前部分设计人员经济观念淡薄，设计变更随心所欲。笔者认为应在设计合同中增设约束条款，如设计变更费超出施工合同价的某一比例（一般为5%）时，则扣罚一定比例的设计费（设计质保金）。采取一定的约束力，是对设计规范、设计标准、工程量与概预算指标等方面控制的有效举措。

　　三、工程招投标阶段的工程造价控制

　　1、遵循公平、公开、公正、诚信的原则

　　招标前，应严格审查施工单位的企业资质、经营业绩、经济实力、管理能力及社会信誉，必要时进行实地考察，避免“特级企业投标，一级企业转包，二级企业进场”等不正常现象。

　　2、认真编制招标文件

　　造价管理人员应收集、积累、筛选、分析和总结各类有价值的数据、资料，对影晌工程造价的各种因素进行鉴别、预测、分析、评价，然后编制招标文件

。招标书条款应严谨、准确和全面，工程造价及相关费用应尽量包死，少留或不留活口。工程标底要保证质量，把工程标底控制在合理造价的下限。

　　3、合理低价者中标

　　目前推行的工程量清单计价报价与合理低价中标，作为业主方应杜绝一味寻求绝对低价中标，以避免投标单位以低干成本价恶意竞争。所谓合理低价，是在保证质量、工期前提下的合理低价。对于众多的投标者，开发商只能按照一定标准，例如技术先进、质量最佳、工期最短、造价合理等方面选择中标者，再把建设工程发包给他。

　　4、严密工程合同条款

　　对工程合同中涉及工程费用收取标准、工期、质量等级、承包内容及方式、价款的结算方式、保修内容及期限、违约责任、争议处理等，都应有明确约定。在签订工程合同过程中，对招标文件和设计中不明确、不具体的内容，通过谈判，争取得到有利于合理低价的合同条款。同时，对索赔要有前瞻性，有效避免过多索赔事件的发生。此外，应争取工程保险、工程担保等风险控制措施，使风险得到适当转移、有效分散和合理规避，提高工程造价的控制效果。

　　四、施工阶段的工程造价控制

　　1、工程监理制实施与管理

　　实现三控一管的监理体系，是控制工程质量、进度、工程造价三大目标的重要保证，充分发挥其控制投资，增进效益的作用，就可以给预、结算审查提供一套比较规范的设计变更、现场签证的资料文本，从而反映真实的工程量。

　　2、优化施工方案及施工顺序

　　优化施工方案也是控制投资最有效的手段之一。所谓优化就是从若干个施工方案中选择一个技术上切实可行、施工期限能满足要求、施工质量能够保证、施工费用较低的施工方案。

　　3、严格控制工程变更

　　施工前，要组织施工人员到现场勘查，对图纸进行会审，技术交底，避免施工中出现不应有的返工，特别是对那种设计费用较高的设计变更，必须经设计单位、建设单位、监理公司、施工单位等现场代表共同论证核实，尽量减少合同外费用。

　　4、严格现场签证管理

　　现场签证是工程建设中经常性的工作，若管理不到位，就可能给工程带来不必要的损失，这就要求驻地监理及甲方代表要有高度的责任感和使命感，做好施工现场记录，同时要经常到工地，做到“随做随签”，避免“一揽子”及日后签证。

　　5、严把材料关

　　做好设备、材料的订货、采购工作，确保物美价廉、及时供应。

　　五、竣工结算阶段的工程造价控制

　　工程竣工结算系指施工企业按照合同规定的内容全部完成所承包的工程，经验收质量合格，并符合合同要求之后，向发包单位进行的最终工程款结算。在确定工程造价时，坚持以现行的工程造价管理规定为依据，按照甲乙双方在施工合同中的约定，根据竣工图结合隐蔽签证、现场签证和设计变更进行审核计算、审查是否按图纸及合同规定全部完成工作。认真核实每一项变更是否真正实施，该增的增，该减的减，实事求是。竣工结算是工程造价控制的最后一关，若不能严格把关的话，将会造成不可挽回的损失。这是一项细致具体的工作，核对时要认真、细致，在严格把关的同时，也应尊重实际，不要恶意压低造价，审核时要保持良好的职业道德与维护公司信誉。

　　综上所述，控制工程造价不仅仅是防止投资突破限额，更积极的意义是要促进建设、施工、设计单位加强管理，使人力、物力、财力有限的资源得到充分的利用，取得最佳的经济效益和社会效益。房地产企业要实现利润的最大化，就必须在工程决策阶段、设计阶段、工程招投标阶段、施工阶段和竣工结算阶段的全过程中，加强工程造价控制，降低开发成本，确保开发项目投资目标的顺利实现。

　　【参考文献】

　　[1] 薛由庆：房地产开发成本控制的对策[J]．福建商业高等专科学校学报，20**（10）.

　　[2] 傅奇志：浅谈房地产开发项目成本控制[J].四川建筑，20**（9）.

　　[3] 邹伟：房地产开发项目成本控制的关键阶段[J].施工技术，20**（12）.

　　[4] 朱宇：如何有效控制房地产开发过程的工程造价[J].中国高新技术企业,20**（4）.

篇4：项目总图定位策略引领开发制胜？

　　项目总图定位策略如何引领开发制胜

　　从一个项目的开发流程来看，一般开发商在前期产品研发和设计阶段的流程是这样的：从市场调查开始，到产品定位，然后开始进行规划设计、景观设计，图纸确定之后，便开始施工和营销的准备。

　　这样的操作程序对于业内人士来说已是标准动作，但对于领先的开发商来说，这个常规操作程序中缺少了一个重要的阶段，那就是总图定位。总图定位如此重要，以至于它成为决定项目成败的关键流程。

　　一、总图定位是什么？

　　先给大家描述一个场景。20**年，当龙湖地产掌门人吴亚军看过陆军（当时北京龙湖研发副总）排出来的颐和原着密密麻麻的的总图，长舒一口气后说：“你们这个总图一出来，项目八成的把握就有了！”作为龙湖进入一线城市市场最重要的项目，颐和原着承载了龙湖太多的使命。

　　战役开局之前，龙湖高层集体密集开会研判，最关键的一次会议就是研究总图。后来的市场证明，龙湖颐和原着项目成为龙湖集团内里程碑式的项目，即叫好又叫座，龙湖北京市场首战告捷，赚得盆满钵满。同时也树立了龙湖全国市场的江湖地位。之后，全国业界开发商潮水般的来此项目学习，颐和原着因此也成为了业界的典范。

　　什么是总图定位？为何龙湖高层如此重视总图定位？

　　总图定位是决策者最重要的沙盘推演。因为即使在项目定位完成后，在一定的规划条件下，项目的开发（总图）仍有多种可能性。如何发现、创造可能性，并找出最优的可能性，既关乎到项目的成败，也锁定了项目价值最大化。

　　总图定位是一种决策方法论。它把决策时面临的多视角的观点冲突：市场部门的、设计部门的、成本部门的、财务部门的、有美学偏好的老总们的。。。整合到统一的决策维度----项目价值最大化，而这种项目价值最大化完全是由财务数据作为决策支撑的。

　　总图定位和设计院出总图是根本不同的工作！两者的区别在于：前者是纲，后者是目。总图定位在先，设计院跟进在后；总图定位是开发模式的机理图，是把开发理念、产品线组合、成本逻辑、开发顺序、财务结构、技术指标分配等融合在一起的主干图；而设计院是在这个骨架下进行演化和发挥，是体块、比例、天际线、符号等建筑和景观的创作和深化。两者完全是两个不同层次的工作。

　　二、总图定位开展的现状

　　总体来看，业内在进行总图研究阶段，呈现如下几种状态：

　　现状1：一些开发商还没有意识到这项工作的性质和意义，简单交由设计单位出几个方案，凭感觉进行选择；

　　现状2：一些开发商开展了此项，按图索骥进行程序化的总图比选，但质量不高，与领先开发商的效果差异极大（直接反应到市场效果和利润水平差异）；

　　现状3：领先型开发商永远自己做此工作。并将其作为企业的核心能力，秘而不宣。此项技能也仅限于少数营销和研发的高管，且需要配合才能完成，其他人只能见树木不能见森林。

　　现状4：房地产顾问公司基本不提供此类服务。并不是他们不知道此项服务的巨大价值，而是提供此类服务需要整合市场营销、研发、成本、财务等多项开发核心技能。而且业务领军人物必需要有领先开发商的关键角色的经历和成功经验。

　　三、如何进行总图定位？

　　简单的说，总图定位的最终成果是一张经过比选之后的总图和经济评价报告。它帮助决策者在项目开发伊始就能清晰、准确的找到最优方案，实现项目价值最大化。开发商选择了总图，就等于确定了项目开发的大方向，也就从商业模式的高度锁定了规划结构、产品线布局和重大成本分配。

　　总图定位的主流程包括：若干个总图设计任务书-------若干个总图研发------经济模型-------模拟定价和风险评估--------总图比选。

　　四、总图定位为何具备极高的附加值和技术含量？

　　总图定位的高附加值和高技术含量的是由于：

　　总图定位是营销部门和研发部门互动的产物，它是创意思维和技术思维的碰撞的结果。一般开发商通常面临的情况是：市场策划人员提出了创意和设计要求，一方面并没有穷尽最优的可能性，另一方面有些设想和要求没有技术可实现性或在技术落地时自相矛盾。

　　而研发人员设计过程中发现新的可能性和机会（规划布局和物业组合等），但没有敏锐的市场嗅觉和方法去甄别和捕捉，从而有可能失去一次绝佳的总图机会。优秀的总图定位主要就是这两种职能、两种思维贯通、平衡的能力。

　　优秀的总图定位是站在巨人的肩膀上。总图定位所涉及到的先进的开发理念、高效率的规划结构、侧重高盈利能力的产品布局、不平衡使用容积率的方法、价值提升技术（如景观节点布局）、重大成本（如场平标高的处理、停车方案等）的规避和优化能力、成熟的建筑体块尺度感等无不是领先开发商数10年经验成果的积淀。做好总图定位意味着从起点上和先进开发商接轨。

　　越是复杂项目（如大盘或商住混合项目），总图定位所产生的价值越大。复杂项目由于涉及到对多种业态的市场指标和技术指标进行取舍和平衡，因此需要对不同业态产品最核心指标（既是经济的又是技术的）有敏感度、理解力和转化力。

　　如别墅总图中最核心的指标不是容积率和密度，而是栋数；商住混合项目最核心的指标是覆盖率（所以有时出现超高层反而是经济的）。这样的项目经过总图定位，不同方案盈利的能力差异往往以数亿计。

　　提高土地的利用强度，是高水平开发商的一个共同特点和趋势。龙湖是其中杰出的代表。

　　案例：别墅项目总图定位的逻辑

　　对于一个低密度的别墅类项目，开发商往往会纠结于什么样的容积率或者建筑面积是价值最大的？在决策之前，一个关键性问题必须首先得到澄清，即什么是决定项目价值最大化的核心指标？

　　一个想当然的、符合逻辑的答案是容积率。因为销售收入=销售面积（和容积率正相关）×单价。这也是大多数开发商以提高容积率作为总图策略的缘由。当然，不同开发商提高容积率的手法各有不同：有些是通过提高密度；有些是通过简单放大单套建筑面积来实现的。

　　而事实上还有另一个公式：销售收入=套数×套总价。两个公式的差异实质反映了不同的定价模式，即按套定价VS按面积计价。你会发现，有些楼盘的销售员会详细介绍别墅总价的构成；而另一些盘只报总价，问其单价却打死也不说（即便是个简单的除法）。

　　这让我想到一个营销教科书式的例子：小时候买衣服，大小号的价钱是不一样的，后来，即使特大号和超小号的价钱也一样。它反映了从生产厂商立场出发的成本定价模式进化到从消费者立场出发的市场定价模式。当然，我们不能据此简单判断两种定价模式在房地产行业孰优孰劣，但这却是高水平开发商的策略原点。

　　在这个新的视角下，“套数”是总图控制的核心指标。提高套数，虽然意味着相对较小的地块面积，但高水平开发商有信心通过设计创新使产品仍具竞争力，从而保持较高的套总价

（甚至贵过竞争对手大一号产品），从而获得价值最大化。另一方面，通过增加套数，而不是一味增加单套面积可以避免高总价风险，保持策略弹性。

　　拨开浮云遮望眼，看清真相之后，高强度开发策略是否变成了一个众人皆可实施的简单策略呢？当然不是！

　　高强度开发策略实质上是对市场心理底线的不断试探和挑战。能够把小花园、密间距的产品变成一个迷人的、有美好体验和价值感的产品，主要取决于开发商创新设计和高水平景观能力。龙湖的“植物是遮眼睛的，而不是遮建筑的”的独特景观价值理念和万华“大气的公共景观是提升整个社区环境的撬点”的巧妙逻辑正是这类开发商的基本功和必不可少的能力。

　　实际上，为什么一个项目地块应按照12×32米的方式规划，而不是11或13×32米的方式？这除了要比较不同方案的套数指标外（主要受户型定位和用地的自然地理条件等因素约束），还需要在没有开始建筑设计之前，就对建筑的退距、边界、与庭院的关系，与街景的关系做“假想下的精确的”平衡，从而保证未来创新设计的落地。这种拿捏是一种处理模糊和不确定的能力！

　　当面对营销专家们的担心：5米进深的主花园会不会让客户觉得太小？侧花园1.5米间距会不会让客户感到建筑很挤？即使是身经百战的设计师也不敢笃定的回答，就如业内人士“刘栽树”（刘泽塑）所说，每一次景观都是一次冒险。

　　追求利润和安全落地是评价方案的两个基本点，从这个意义上看，总图能力与其说是一项技术，不如说是一种艺术，散发出高山仰止般、谜一样的魅力。