大型主题购物中心九大类型

　　大型主题购物中心的九大类型

　　１、花园型购物中心／园林型购物

　　中心特点：注重环境设计，　室外场地极大且环境优美，　由喷泉、瀑布、水池、假山、花坛等组成大花园。但购物中心往往不是单体建筑，而是由大百货商厦、大卖场、美食娱乐城、名店一条街、医院、宾馆等３至５幢建筑有机巧妙地组成１个整体，这要求有很大的场地。如；宁波２０万平方米的天一广场（由百盛、乐购、美食娱乐城、运动城等４部分建筑组成）、深圳新城市广场、菲律宾马尼拉ＡＬＡＢＡＮＧ　ＴＯＷＮＣＥＮＴＥＲ、ＦＩＬＶＥＳＴ　ＭＡＬＬ　、大连胜利广场。

　　２、购物乐园型购物中心

　　购物中心内设有大型的室外或室内游乐园。如：韩国ＬＯＴＴＥ乐天艾得门乐园、菲律宾ＵＮＩＷＩＤＥ　ＣＯＡＳＴＡＬＭＡＬＬ、美国西爱民顿摩尔。

　　３、购物中心群／购物中心商圈

　　多幢摩尔购物中心聚集在一起，形成购物中心群。如菲律宾马尼拉的ＯＲＴＩＧＡＳ　ＣＢＤ新商圈（位于ＥＤＳＡ罗哈斯大道中段），　ＭＡＫＡＴＩ　ＣＢＤ。　ＯＲＴＩＧＡＳ　ＣＢＤ有总共超过１００万平方米的购物中心面积（相当于４条上海南京东路）：ＳＭ－ＭＥＧＡＭＡＬＬ（３３万平方米），　ＳＨＡＮＧＲＩＬＡ　ＰＬＡＺＡ（２５万平方米，　含特大型停车场附楼及ＳＨＡＮＧＲＩＬＡ　ＨＯＴＥＬ香格里拉宾馆），　Ｒｏｂｉｎｓｏｎｓ　Ｇａｌｌｅｒｉａ　ＭＡＬＬ（２０万平方米，　２期正在扩建中），　ＳＴＡＲＭＡＬＬ（１０万平方米），　ＥＶＥＲ　ＧＯＴＥＳＣＯ　ＯＲＴＩＧＡＳ　ＭＡＬＬ（１０万平方米）以及正建造中的另外２个购物中心，共７个巨型购物中心。

　　４、特色型摩尔购物中心

　　以独特的人文历史建筑来吸引客流。如：上海新天地１、２、３期，而上海豫圆商城、南京夫子庙商城则可算”准”摩尔购物中心。

　　５、免税摩尔购物中心

　　免税摩尔购物中心内所有业态的商店均为免税店。　如菲律宾马尼拉机场旁的ＤＵＴＹ　ＦＲＥＥ　ＦＥＳＴＩＶＡＬＭＡＬＬ内所有商店包括大卖场、百货公司、专卖店等均为免税店。

　　６、“摩尔（ＭＡＬＬ）商业城”－－－准摩尔购物中心

　　通过天桥或地道将周围的１０几家大型商城连接起来，从而形成２０、３０万平方米的准摩尔购物中心。如：大连新玛特大商集团”摩尔（ＭＡＬＬ）商业城”、武汉有武汉商场、武汉广场、世贸广场２０万平方米的武商集团”摩尔（ＭＡＬＬ）商业城”（通庄胜崇光、汉商新武展购物广场）、上海浦东新上海商业城、菲律宾马尼拉的ＭＡＫＡＴＩ　ＣＢＤ是亚洲最大的商业城（ＭＡＫＡＴＩ商业城面积达到５０万平方米，比海浦东新上海商业城大１倍，且交通组织设计得更好）。

　　７、地下型购物中心

　　建设在地下的购物中心，如大连胜利广场、上海人民广场地下购物中心、南昌八一广场地下购物中心。

　　８、交通综合枢纽

　　换乘式综合摩尔购物中心，具有内地特色的购物中心该换乘商业中心。

　　的最大突破是将该中心周围的轻轨、地铁、公交车、出租车等交通优势和商业业态实现了最大程度的融合，日几十万人的客流量，能保证购物中心的人气。这种具有内地特色的购物中心，比美国郊外式的摩尔购物中心更符合我国国情。

　　上海长宁商城交通综合枢纽项目，总面积达２０万平方米，其中购物中心的营业面积为１２.５万平方米。北京”西环广场”即西直门交通综合枢纽项目，由四幢高达１００米的２４层建筑组成，集商业、办公、酒店和公寓等功能为一体，总建筑面积约２８万平方米。西环广场摩尔总面积１２万平方米，地上一至五层为高档购物中心，地下一层为２００００平米的大型超市，地下二、三层为１３００余车位的大型智能化停车场。北京东华广场即东直门交通综合枢纽项目，建筑面积达６２.７万平方米.（新加坡康实集团与北京城建合作投资近６０亿元兴建一个集智能化写字楼、星级酒店、大型购物中心和２万平方米大型绿化广场为一体的国际品质综合开发项目.该项目建设规模地上为４７万平方米，地下为１５.７余万平方米，分南北两个功能区。南部现代化的大型交通枢纽将集１８条公交线路、地铁和轻轨列车为一体，上下三层，除发挥交通枢纽的汇集到发功能以外，还将建设酒店、停车场和绿化广场。

　　９、大盒子购物中心（ＢＩＧＢＯＸ）

　　大盒子购物中心（ＢＩＧＢＯＸ）在美国出现较晚，但也已经风行了近１０－１２年。他们虽然也坐落在城市的边缘，利用便宜的地价提供较多的车位，但它与ＭＡＬＬ的区别在于：ＭＡＬＬ一般是许多商店聚集在一个建筑之内，而大盒子购物中心是很多大型的独立的商店，每个商店的一个独立的建筑（大盒子）在大盒子购物中心里，可以是综合的百货公司，如沃尔玛，或是其他专业店，如只卖建筑材料、家居装饰的ＨＯＭＥＤＥＰＯＴ。这些店非常大，顾客可以在每一个商品目录中找到许许多多的选择。在美国，这些店被称作“目录杀手”？ＣａｔｅｇｏｒｇＫｉｌｌｅｒ——一般为和卖同类商品的商店相比，它们提供最好的选择和最低的价格。

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篇2：大型主题购物中心人流动向规划设计原则

　　大型主题购物中心人流动向的规划设计原则

　　一、人流动线的规划原则

　　1、注重内外沟通，脉络清晰;

　　2、注重立体人流的自然顺畅，平均分配关系;

　　3、避免盲区和死角问题;

　　4、合理设置宽度。

　　二、商场电梯布局的规划原则

　　1、扶梯布局原则

　　①.商场的电梯部数，布局位置，要以有效疏散运载人流作为出发点;

　　②.避免电梯口的人流堵塞，电梯与过道衔接处的空间宽于过道，或有交叉过道。

　　③.引导顾客向上购物

　　2、垂直电梯的布局原则

　　①.货人分流

　　商场垂直电梯，货梯与载人梯分开设置，实行有效的货流与人流的分流。

　　②.专用通道设置

　　结合商场功能定位，避免行业经营冲突。

　　三、铺位布局规划原则：

　　1、实用、利润、形象的统一

　　商场铺位布局必须考虑到经营商家的实用性与合理性，同时更要兼顾到独立铺位与整体商场的协调性与互动性。

　　2、尊重消费者的行为

　　人性化设计，使消费者的消费过程显得更加自然顺畅和轻松愉快，购物方便且不易疲劳。

　　3、面积按定位划分

　　根据整个商场定位划分商铺的面积。20㎡以下占整个商场面积的10%，20㎡—40㎡占整个商场的30%，40㎡—80㎡占整个商场的20%，卖场占整个商场的40%。商铺进深与门面比例不宜大于2：1。建议：B1、F1为内置步行街、专卖店的形式，F2与F3为超级市场与专卖店相结合的形式。F4层为餐饮、娱乐行业。商铺面积尽可能小，但要便于自由组合。垂直动线及出入口处要宽敞明亮。F2、F3为宽敞明亮的超级市场，收银可统一设在F2，收银处对面可设一排经典商铺，发挥人流积聚处的最大商业价值，F4的商铺根据经营需要可略大一些。

　　4、使用率适中

　　本项目的使用率控制在58%—65%之间。

　　四、商场内外部景观及商业小品设计原则

　　以商场核心主题特色为基点，通过内外景观、小品的有效组合，与商场主题密切联系，保证内外景观、空间及与商场主题特色的和谐性与均好性。室外有足够的广场，作为促销场所和消费者休闲的公共区域。商场小品注重观赏性，大众化与艺术有机组合。

　　五、商场外立面设计原则;

　　1、与定位结合;

　　2、与商场的特色结合;

　　3、与区域环境结合;

　　突出创新性、协调性、综合性、超前性，体现时尚、流行、经典、开放这一主题

　　六、商场停车规划设计原则

　　1、与商场规模定位结合，停车位数适当;

　　2、停车购物的方便性，安全性;

　　3、人车分流。

　　4、引导人流。

　　七、商场广告位的规划设计原则

　　1、尺寸与楼身搭配合理。

　　2、位置与外立面协调，统一考虑。

　　3、便于使用安装，更换。

篇3：购物中心开业后怎样才能火起来？

　　购物中心开业后怎样才能火起来？

　　购物中心开业后第一年“企稳”非常关键，房企应在开业后提前做好充足的准备，在市场培育、经营环节、应对措施、营销推广等方面未雨绸缪，并着手做好日常运营管理工作。

　　购物中心开业后，其实就进入了商业地产的核心即运营环节，但一个购物中心的成功运营往往需要2~3年的市场培育期（养商期），如何通过有效的、标准的运营手段与管理措施，来确保购物中心顺利地度过养商期，实现商业地产项目的经营预期目标，无疑是项目经营决策者必须面对与解决的重心。

　　8步“企稳”开业后第一年

　　一个SHOPPINGMALL开业1个月后，开业效应基本消失，商家销售与客流落差较大，在这一关键节点，除了将历经市场严竣的考验，还将面监届时已进驻商户配合度下降，各种问题与矛盾将逐渐暴露，现场经营管理难度加大，拒租、抗租、拖欠租金等现象频出，甚至将出现摆租或掉铺现象……

　　开业后第一年“企稳”非常关键！因此，房地产企业应在开业后提前做好充足的准备，在市场培育、经营环节、应对措施、营销推广等方面未雨绸缪，综合看来，可从以下8大方面入手做好运营。

　　1.建立经营预警机制：每天关注与走访各商户销售状况，对商户的货品款式（菜品）、价格带、橱窗美陈、营销方式、员工服务等实际问题提供专业经营指导与培训;每周或每月进行汇总分析，并根椐各业态、各业种商家的预警及时沟通与分析，把问题控制在萌芽状态。

　　2．完善品类/品牌配置：开业后商户货品适销对路面临考验，此时要协助商户经营调整，同时做好各楼层品牌调整预案：如现缺乏国内二线品牌女装、日韩系女装、女鞋女包、名表/配饰、品牌箱包或东南亚特色美食等。

　　3.进行二次招商储备:一个MALL开业后会有部分曾沟通但未能引进的优质品牌重新关注，利用开业效应，重新洽谈，及进调整。建立区域品牌资源库，利用商家答谢会或调研等，对符合项目定位的品牌，通过各种渠道与商家建立合作关系，以备未来及时补充。

　　4.树立品牌：第一年的重点是在项目所在城市或地区树立项目的品牌与主题形象，将MALL的全新业态组合模式，在广大市民心里打上烙印。（策划部以软文介绍、形象包装、主题活动、推广等）

　　.5.吸引客流：巨大的客流造就MALL旺盛的人气，旺盛的人气汇聚强劲的商机！人流=钱流，一个MALL人气鼎盛单广告费年收可逾千万以上。

　　6.营销推广：制订全年到每月或每周的具体营销推广计划与费用预算，培养一批本地稳定的购物习惯和忠诚度高的目标消费群

　　7.财务目标：一个大型商业中心或MALL往往少则投资逾数亿多则10亿以上，回收期一般需10年或以上更多，首年年度财务目标多少？分解到各部门的经营指标多少？明确运营成本如何控制、如何开源节能、开源创收来达成财务目标？项目开业后必须重视与解决的。

　　8.运营状况评估报告：开业3-6个月内，由营运部门依据经营状况、市场调研报告、消费者调研报告等对MALL的定位和业态组合须进行全面客观地评估。

　　注重日常运营管理工作

　　1.巡场管理：制定巡场路线、巡场管理制度，每周组织各部门负责人进行集体巡场；巡场中发现的问题须立即解决。无法立即解决的，由营运部发《整改通知单》并跟踪《整改通知单》的落实情况。对于超时限未解决事项及时上报主管领导处理；

　　1）营运部须每周对本周内的《日常运营巡视记录表》中记录的问题进行跟进解决并汇总分析，并将每月汇总分析报告抄报总经理。

　　2）《日常运营巡视记录表》是巡场的现场记录，该表单由营运中心存档；

　　2.开闭店管理：制定标准营业时间，严格执行统一的开、闭店管式理，包括员工进场、开店前准备、迎宾、闭店前准备、送宾、闭店管理等程序及要求。

　　3.例会管理：开业后营运部须每日/每周组织商户营业员/各店负责人召开会，会议内容包括通报最新指示与要求、营运状况、注意事项、营销企划活动信息、问题通报及培训等；

　　4.现场管理：包括广播、背景音乐时段播放、橱窗、环境设施、货品的品质、上货补货时段、店招设计等，均须严格规范，营业期间巡视卖场,应确保各经营商户店招明亮，不可因省电而关闭店招电源；检查橱窗须保持整洁、橱窗布置是否体现品牌风格和商品特色；是否能渲染店铺商业氛围等；

　　5.物价签管理：遵守本地物价部门的法律、法规；检查各商户是否明码实价，严禁讨价还价或欺诈顾客的行为；

　　6.商户出入货管理：明确规定广场内货物运出的审批流程，必须持《放行证》出货；明确规定各商户垃圾倾倒的详细要求，并做好监督检查。

　　7.特种行业管理：对于涉及餐饮、食品及食品加工、药品、烟酒、珠宝、化妆品等行业的商户，营运部须严格进行资质审核和备案，同时注意资质的年检更新。

　　8.客流导向管理：科学的人流导向设计来延长或增加顾客的驻留时间，提高各楼层商户的营业额与提升商铺价值的手段，也是开业后运营/二次招商需要重点解决的问题。

　　9.经营环境管理:

　　1）依据季节性或日照时间确定各公共区域开关灯时间（工程部/营运部制订），营运部在日常巡场中须关注照明的开启状况;

　　2）夜景照明管理：保证夜景照明达到设计效果，且开启夜景照明时间不得晚于当地路灯开启时间，遇节假日关闭时间延长30分钟；

　　3）空调温湿度管理：内场环境温度冬天为18～20°C，夏季22～26°C；

　　10.客户关系管理:租户与MALL是唇齿相依、互为依存的利益共同体，开业后加强与商户的沟通，与各商户建立良好的关系，留住好的商户，对经营困难的商户在经营方面给予专业指导与支持。

　　①建立与主力店的月沟通会议机制，并形成完整的会议纪要；

　　②每月召开商户店长座谈会，并形成会议纪要抄送总经理；

　　③对商户营业员的考勤进行管理，每月汇总反馈给各商户；

　　④每年至少组织一次“优秀商户”评选，并进行公示；

　　⑤每月定期向各进驻商户提供员工培训及地方政府协调等服务。

　　11.消费者关系管理:设立总经理信箱，接受消费者的意见与建议。总服务台人员须详细记录消费者提出的投诉及意见；每月对投诉情况进行一次汇总分析，形成分析报告，次月5日前上报营运中心。

　　12.多种经营管理（开源创收）

　　1）多种经营主要指在商户租赁区域以外的所有公共区域所从事的经营活动，旨在塑造广场品牌、带动人气，促进商户销售。

　　2）多种经营点位设置区域包括室内步行街、室外广场、广场出入口、通道、楼顶、墙体、停车场、仓库、电梯间等区域。

　　13.优质顾客服务管理：对新录用的商户营业员进行不少于

1天的营业员进场培训。培训结束后经考核合格方能上岗。培训内容须包括：**广场经营简介、商户手册、服务标准和行为规范、***营运管理标准等；营运部每月须组织1次商户营业员的素质与业务培训；营运部门每半年进行1次“优秀营业员”评选活动，并予以通报表扬奖励。

　　14.商户与品牌分析：按月度/季度对各商户和品牌进行分析，包括：品牌定位、品牌贡献度、盈利能力、品牌发展趋势、经营风险等；对不符合广场定位、经营有风险的商户，建立退、掉铺预警机制，进行备选品牌和商户的储备。

篇4：算一算你购物中心值多少钱

　　算一算你的购物中心值多少钱

　　一、3种估价推演方式

　　建立不动产的价值基于许多原因，包括取得财务借款吸引买主出售或衡量成长。不动产价值的评定方式有很多种，传统的估价通常包含下列三种推演方式：

　　1.重建成本估价法

　　此方法的立论是将该购物中心所在土地先视为空地，评定其市场价值，而后加上重建类似购物中心所需的建造成本，减去可能折旧的总值。折旧估量是影响这种估价方式准确与否的关键，尤其是成立很长时间的购物中心，其价值可能因折旧的估量而存在认知上的差异，另外开发商所建立的商誉也难以纳入所考虑的因素。

　　2.市场比较法

　　这种方法最为简易，为比较在近期内类似购物中心在附近区域的售价，标准比较的方式包括每一平方米建筑物的售价，然而这一评估方式最大的制约条件是市场中经常缺乏可以进行比较的案例。

　　3.现金流量推估法

　　这种方法为推估该购物中心在其运营周期中或特定时段内将每年可能产生的净现金流量累计后的现在值，现在值的含义是将每年净现金流量减去利息后直至预定时日的累计值，但是其准确性则视预估品质与所使用折现率的合理性。

　　（1）收入推估法－净现金分析

　　计算营业净收入、应税收入及净现金收入的基本步骤：

　　a.决定购物中心整体租金收入减去空屋及其他租金损失；

　　b.将前述金额减去营运费用支出即是营业净收入(NOI)；

　　c.将营业净收入减去当期折旧额度及借贷利息支出即是应税收入；

　　d.应税收入减去按投资者税率的营业税、所得税即是税后收入；

　　e.税后收入减去借贷本金支出是已经支付的现金项目；

　　f.加回折旧(因其并非实际现金支付)，则为净现金收入。

　　简言之：

　　a.营业毛收入；

　　b.营业费用支出；

　　c.营业净收入；

　　d.折旧；

　　e.利息；

　　f.所得税（营业税）；

　　g.借贷本金偿还；

　　h.折旧；

　　i.净现金流入。

　　（2）收入推估法－折现为现值

　　运用净现金流入的方法可以推估购物中心价值，因为不动产本身是一个资本密集的产业，其获利需要经过长期持有，同前所述，一个投资性的产品是将可能的收入转换成今天的币值(在预定的一段时限推估其收入的现值总合)，此程序称为折现，它决定在公开市场上愿意支付不动产的金额以换取在未来持有时间内推估的净现金流量。而将收入转换成价值的系数称为折现率，它是一个百分比数字，由风险折扣与资本回收报酬率两者之比而成，这一数字不包括资本本身的通货贬值或借贷服务费用，这一数字由市场力量经由谈判所获得，这一利率水准也受下列情况的影响：

　　a.不动产市场状况及不同的投资机会。

　　b.资本市场——在此市场，买卖双方在一起交易不同形式的长期金融商品(长期表示一年以上)，如股票、基金、债券。

　　c.金融市场，包括各种形式一年期以下各式金融商品，而金融市场与资本市场间存在着互动的关系，通常越是长时间才能获得的金钱表示其风险越高，也就是其利率水平应该越高，所以长期投资工具的利率及回收应比短期投资工具要高。

　　净现金收入推估不动产价值的公式如下：

　　不动产价值(V)=净现金收入/折现率

　　以下为一个简单的计算案例：

　　购物中心规模：100,000

　　购物中心土地成本：$300,000

　　购物中心建筑成本：$5,000,000

　　营业毛收入：$11

　　营业费用：$3

　　折现率：11．75％

　　净现金流入：(营业毛收入减营业费用)

　　($11/sqft*100,000)-($3/sqft*100,000)=$800,000

　　不动产价值(Value)=$800,000÷11.75％=$6,808,511

　　这一不动产的市场价值是$6,800,000

　　由于折现率反应的是市场的状况，购物中心价值将随不同地区的折现率而有所不同。

　　二、仔细的经营管理可以影响价格

　　在管理费用上，即使是很小的支出，经折现率调整后，在不动产价值上都将产生显著的影响。

　　举例来说，假设公共区域管理费支出$78,600，其中若仅有$50,500可以根据租约规定由承租零售商承担，若能将这一条款删除，其差价为$28,100元，以11％折现率计算，则表示购物中心的市场价值将有$255,455的改善。

　　三、营收的经营管理

　　对购物中心经理人而言，如何实现最大净现金流入并且不影响购物中心长期生产力与竞争力就非常重要，购物中心经理人对租赁契约的各项内容必须详细审视，包括：

　　a.租赁一般条款；

　　b.税负及保险责任；

　　c.租金减免与百分比租金；

　　d.公共区域维护管理费用；

　　e.承租户信用程度。

　　对于长期承租契约可能的条款，下列各项内容应该进行进一步的审视：

　　a.重新确定有关税负的租金条款和其它搬迁税负；

　　b.广告条款；

　　c.租赁契约中止条款；

　　d.管理费用分摊条款；

　　e.基本净租金条款(包括一般租金、百分比租金、其它费用分摊)；

　　购物中心经理人对于其它内容也须深入了解，包括：

　　a.当地零售市场的竞争性；

　　b.社会、经济、政治及环境变化；

　　c.特别重视承租零售商的销售能力、展示企划和广告行销理念。

篇5：购物中心市场行销计划(3)

　　购物中心的市场行销计划(三)

　　市场行销不仅仅只是一种策略，而是一种使购物中心的商品及服务吸引顾客注意的工作方式，当把购物中心整体视为“产品”时，有一系列的途径可以成功地创造及维系正当的形象以告知并吸引顾客。

　　当消费者的复杂性不断增加及购物中心本身的多样化，竞逐消费者的荷包比起从前愈来愈激烈，这也表示有效率的市场行销对购物中心目前的运营表现及未来的生命力具有举足轻重的地位。

　　有效的市场行销计划是促销任何购物中心的基础，计划本身需要购物中心业主的承诺及购物中心所有相关团体持续不断的支持，行销计划必须成为购物中心全体员工作业的工具，应该很容易取得，并定期地检讨，每季重新评估而每年予以更新。

　　市场行销是将你的产品送达消费者的一种程序，而其运用的方式将随不同的购物中心而有所不同。

　　市场行销计划的根本(The Basics of Marketing)

　　购物中心行销计划对购物中心各参与者皆很重要，更仔细的说就是：

　　业主期望藉此将购物中心市场价值极大化，除此之外，购物中心经理人精通市场行销手法将有助于他们未来的就业能力，尤其是业主将进一步赋予更多的责任。

　　购物中心经理人，将业主的期望谨记在心，则期望藉此提高租金，尤其是百分比租金，以增加获利能力，他们知道满足承租店家需求分享正面的资讯是最佳的公关大使。

　　承租店家期望购物人潮增加以提升销售额并为他们创造收入。

　　市场行销计划(The Marketing Plan)

　　有效的购物中心行销计划是购物中心整体行销成功与否最重要的一环，它是一项指导计划，市场行销计划应是一正式书面性文件，很多公司已经建立有固定形式的表格文件可供他们自己的购物中心应用，而其主要内涵则包括：

　　市场处境分析(Situation Analysis)

　　问题/机会点(Problems/Opportunities)

　　机会/宗旨(/Goals/Objectives)

　　策略/执行方式(Strategies/Tactics)

　　而市场行销计划书的成效包括：

　　了解本身相较于区内其它购物中心竞争者的优势与劣势所在。

　　确认购物中心如何与其它竞争者的定位有所分界。

　　建立承租店家、业主与经营管理团队的共同愿景。

　　将目标宗旨按重要性列出执行策略的优先次序。

　　建立管理的机制，将行销计划以书面形式预先作好，正确指导作业的方向并将精力专注于重点地方。

　　市场处境分析(Situation Analysis)

　　基本资料研究是拟定市场行销计划的根本基础，必须先行了解购物中心所在商圈及其客源层的特质，以便建立 正确的执行计划。

　　第一手资料研究(Primary Research)

　　研究有第一手资料及第二手资料来源。

　　研究有第一手资料乃是经由下列方式的收集：

　　现场访谈（Intercept Interviews）－在购物中心现场访问消费者，期望是当他们离去时作业。一般至少宜作 300－500份以上有效样本，依照来客的居住地点邮递区号、人文背景分类及消费习性作交叉分析，此份收集来客居住地点的分析将作为建立购物中心商圈范围的依据。

　　电话访谈(Telephone Surveys)－在购物中心所在商圈范围内以电话向居民作市场意见调查。

　　抽奖所填写的资料可以提供顾客居住地区邮递区号分布及其它资料。

　　意见调查表(Contests Entry Analysis and Survey Card)在办理特别促销活动时的意见调查也可同时收集居 住地点人文背景及顾客对活动的意见。

　　第二手资讯研究(Secondary Research)

　　第二手资讯研究则不是从第一手资料收集获得。

　　一些较佳的资料来源包括：

　　政府人口资料公报。

　　商业主管机构公报。

　　地方报纸杂志。

　　图书馆。

　　瓦斯、电话、电力公司资料。

　　百货公司/大型主力店。

　　大学。

　　购物中心承租商店顾客邮寄资料(可以用来了解顾客邮递区号分布)。

　　不动产经纪商(他们了解附近社区平均房价及转换率)。

　　更新你的研究（Updating Your Research)

　　研究作业应每2至3年或区内有重大建设或重大政变发生时就应予以更新，而何时应重新执行新的研究，例如：

　　购物中心本身的重大变更(如业种组成、主力商店更换或重大整修刚完成等等）。

　　购物中心所在附近有重大道路建设完成。

　　购物中心所在区域有大型公司关闭。

　　新的住宅社区展开。

　　购物中心所在区域有新的购物中心建设计划发生。

　　定义你的商圈范围(Define Your Trade Area)

　　购物中心业者必须了解消费者居住所在，在美国邮递区号就是一相当不错的定义商圈的方式，某些小型的购物中心其商圈范围有时候比一邮递区号分区还小，在这种情况下，商圈定义可藉由消费者的住址按政府的人口统计分 类。

　　客源分布资讯可来自于购物中心现场访谈，或从抽奖意见调查表及促销活动或是主力店顾客邮寄资料等获得，当购物中心的商圈范围确立后，在设定目标之前你必须对购物中心的定位作处境分析，以便了解本身的优劣所在，当收集资料作业时主要询问的问题包括：

　　区内主要产业为何?是否有裁员或重大变更计划?他们的行为模式为何？例如假使区内主要产业其薪资核发日为每月15及30日，则你可配合发薪日举办促销活动。

　　区域内主要道路网络系统为何?

　　是否有天然地形界限(例如山岳或河川)从你的商圈内横越?

　　顾客如何至你的购物中心?

　　是否有大众运输工具行经

　　当你开车行经该商圈时你会经过多少与你竞争的购物中心?

　　确认谁是你真正目标客源(Find Out Who Your Shoppers Are)

　　你需要下列的资料：

　　政府人口资讯：有关商圈内消费者基本统计资料，包括年龄、性别、收入、教育程度及职业分类与邮递区 号。

　　消费者习性：包括区内生活行为模式，例如人们如何受影响及如何花费金钱，两个基本背景及收入相同的家庭，

有时可因家庭生活模式暨喜好的不同而有完全不同的消费模式，例如两户邻近家庭，两者皆是大专程度以上的父母，拥有两个小孩，家庭收入约每年US$50,000，可能有全然不同的金钱使用模式。

　　家庭甲拥有渡假休闲车、游艇及每位家庭成员一部登山脚踏车，家庭乙可能在其地下室有一家庭媒体中心，积极参与社区活动并常在家中宴客，你可以预料每至周末假期家庭甲有可能离城而在周日时至购物中心购物，而家庭乙则可能在周末至购物中心消费，这里所述，每一家庭的购买行为除了受一般人口资料影响外也受其生活模式的影 响。

　　了解自己的购物中心(Study Your Center)

　　塑造一个成功的市场行销计划，你应该将购物中心本身视为一“产品”，了解它并可将它的优势—产品—提供给消费者。

　　有时购物中心经理人过于了解他所经营管理的购物中心，而无法客观分析中心本身的优劣，则以下方式可尝试：

　　询问购物中心其它人意见，他们不是与你相同长时间在购物中心内工作者，例如询问他人有关标志系统的可 视性。

　　改变你的视野，例如有时候尝试每日经由不同的路线到达购物中心或从不同的人口进入。

　　经常在购物中心附近走动，问问不同观察者的意见—例如清洁维护人员、安全警卫或中介代理—并伴随你指出 你从未听过或看过的问题所在。

　　因为购物中心是你的“产品”，身为购物中心经理人应以“包裹”方式审视的，例如：建筑物－类似你产品的外壳—宜保持最佳状态，标志－类似产品的品牌—须清楚可视，人行道宜打扫洁净，入口区大门宜开闭自如，中心内垃圾桶宜随时保持干净，而厕所用纸须注意更换等等。

　　你的产品进出动线也必须方便简明，发现任何可能阻碍消费者的路线，例如车道宽度是否足够与车位数是否足够?在店家，拥挤的信道及显目的摆设是否侵占走道空间而影响消费者购物?

　　检视购物中心实质环境与视觉因子，你应同时检视：

　　景观设施。

　　环境气氛。

　　动线便利性

　　购物中心所举办的大型活动。

　　饮食。

　　卫生设施。

　　其它服务性设施。

　　了解你的竞争者(Study Your Competition)

　　亲身拜访紧邻商圈的购物中心是必要的，了解那些购物中心内业种业态的组合及一般性环境设施，与本购物中心比较，较优?同样?较差?观察消费者，扪心自问：

　　什么样的店家他们常去消费?

　　他们购买什么样的商品?

　　什么样的线索暗示流行风潮能引起兴趣?

　　问题与机会点(Problems/Opportunities)

　　你所拥有可分辨的优势

　　探究你的购物中心所能提供而你的竞争者所没有的是非常的重要，帮助消费者了解至本购物中心消费的优势，尝试发现是否有特别的优势，你可以特别重视并登载于广告词句。对消费者而言，购物中心能够加以区分的优势，往往可将你的购物中心与其它购物中心有所分别并能根植于消费者心中，分析本购物中心与其它竞争者的优劣所在可以让你了解是什么原因促使本购物中心不同或为什么比同区其它购物中心具优势。

　　将你的购物中心内所有商店名称表列并分析其业种业态分布，将此表与区内竞争者相互比较，检视商家其相似与相异之处，你可能会发现你所经营的购物中心提供一特别的业种，在商圈内其它购物中心皆没有这一可分辨的优势，你也可能发现较弱势之处而必须予以强化。

　　记得，可分辨优势能根植于消费者心中，因此，它可以成为真实或被感觉到的，其案例包括：

　　拥有在本商圈内服务最佳的店家。

　　拥有双倍的残障停车位，最靠近入口区，或者在询问处提供别的购物中心所没有的服务—例如免费使用婴儿 推车或轮椅等。

　　美食广场提供购物者最好最方便的饮食空间。

　　拥有最佳最方便的休憩座椅区。

　　商店售货员有最佳的礼貌与产品专业知识。

　　造园景观不但吸引人且维护良好。

　　购物中心本身给人的感受是一安全的购物休憩环境。

　　目标/宗旨所在(/Goals/Objectives)

　　你的计划必须包含目标且必须依照其重要性按序排列，目标必须是可达成的，它帮助你将目标视为一行动构 想。

　　目标可以和许多事物相关连，包括：

　　提高商家分摊的促销活动经费比例。

　　提高购物中心获益率，例如你可拟定租赁策略目标将出租率提升，从目前的80％提升到88％的出租率。

　　与社区整体互动，你可能决定将你所经营的购物中心成为社区的好邻居，例如：

　　你可在购物中心开幕的第一年为社区慈善团体举办二次募款活动。

　　在12月31日以前应用$5000费用，增加礼券销售额10％，至$250000。

　　策略执行方式

　　为了达成前述目标你必须有其相应的策略，这是达到所期望目的的方式，包括内部与外部策略的运用，而执行方式则包括由谁、如何、在何地、于何时的细节及至何时预定目标得以全部实现。

　　内部策略(Internal Strategies)

　　这些事项是指在公司内部或购物中心内部所必须准备实现市场目标的素材，有时候内部的工作策略常常忘记加以陈述而当发觉时又往往太迟了，其实这一系列的准备工作将为达成特定目标立下稳固的基础，它们可能包括：

　　目视购物中心是否看起来环境良好。

　　建立并维系良好的承租户关系。

　　仔细编列市场行销预算。

　　外部策略（External Strategies)

　　外部策略是指须委外作业事项以便达成特定的市场行销目标，它们包括：

　　促销活动广告传单。

　　新店家进驻正式宣告。

　　如何与媒体合作(Working with the Media)

　　你有两项管道可供你传递讯息，你期望传递购物中心讯息：付费广告与免费公共关系。

　　付费广告（Paid Advertising）

　　第一，决定使用哪一种最有效传媒以便深入目标市场所在，例如，先行了解区域内所有可运用的传媒工具，而后基于你对商圈内目标客源从哪一居住社区而来，分析最合适有效本商圈的传媒工具，此项选择成为你计划的基础，而后才是决定何时采取行动及欲传达的讯息内容为何。

　　你的广告计划描写所有广告活动重要元素，包括媒体的配置及创意性的结合，而讯息本身，具主题性及创意的每一支广告，准备购物中心的广告，它包括的预算应含有创

意与制作两项服务所需。