万科标杆企业精细化客户管理研究

万科标杆企业怎么做—普地公司精细化客户管理研究

一家优秀企业何以成功?　　

拥有一位魅力非凡且极富远见的领袖？还是为达至目标不懈努力的高素质团队？抑或刺激企业不断进步的业务策略？流畅、灵活的业务流程？

　　在对企业成功案例的梳理中，我们得出一个明确的论断，那些成功企业的成功之道惊人相似，以上种种，都可归结为对客户价值把握上的准确和精到，而客户细分则是萃取客户价值的必选利器。

　　作为美国最优秀的房地产公司，Pulte Homes依靠独特的客户细分方法赢得了市场的认同。纵观Pulte Homes公司近50年的企业成长史，其客户细分有三大亮点值得玩味：

1、基于价值进行科学的客户细分。
2、基于战略确立广泛的客户定位。
3、将客户细分与精细化的运营流程紧密连接。

寻找那些买房的人

　　传统上，美国房地产业有三种客户细分方法：一是按照购买者类型，分为首次置业、二次置业、三次置业三类客户。另两者是按照产品类型和零售价格区间划分客户。

　　上述方法的优点是分类简洁、易于操作，对针对性地开发产品比较有利；不足在于体现的是以产品为中心的传统思维模式，考虑产品卖给谁、怎么卖出高价格获取高额利润，无法长期有效维系客户忠诚度和挖掘客户价值，企业短期但表面的胜利无法长久下去。

　　Pulte Homes的客户细分则体现了很强的客户导向。
　　经过长期的客户跟踪和研究，Pulte Homes发现，影响客户需求有两个最关键的因素：一是客户的生命周期（生命阶段），二是客户的支付能力。这两个因素基本上可以解释大部分的住房购买行为。

　　前者意味着需求的变化，人生的每个阶段都需要住房，但住房需求是随着人的不同生命阶段而变化的，住房需求对一个学生和一个成年人或者一个家庭而言是大不相同的。后者的主要依据是收入水平，人们总是希望能买他们能够负担得起的住房。在任何情况下，人们不可能去购买他们无力支付的房子。

　　Pulte Homes据此开发了客户细分工具，叫做“生命周期与支付能力矩阵”。运用这个矩阵，结合对不同人群的行为分析，是划分客户群的基础。

　　Pulte Homes分析了那些处于相近生命阶段人群的需求，使用家庭收入等数据评估了各人群的支付能力。然后据此划分了11类细分客户，包括首次置业者（年轻未婚比较多）、常年工作流动人士、单人工作丁克家庭、双人工作丁克家庭、有婴儿的夫妇、单亲家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭、大龄单身贵族、活跃长者。

　　这个细分基本上涵盖了有能力购房的大部分客户，而且这些客户群分别处在不同的人生阶段，相互间的区隔是非常清楚的。这些客户信息对Pulte Homes的制订业务策略、产品策略的重要性不言而喻。
广泛下的针对性

　　Pulte Homes近年确定了面向未来的四大战略：抢占市场份额；市场细分；追求卓越运营；开发人才与财务管控。四大战略的核心是：通过客户细分抢占市场份额。
这个战略的支撑点是广泛的客户定位：通吃11类细分客户以确保市场份额的持续增长，占领活跃老年人市场以获得市场领导地位。

　　Pulte Homes认为，在短期内，专注于为单一的客户群服务更为经济，但从长期看会严重阻碍公司的发展，即便一个公司能完全占领一个细分市场，但对整个市场而言，可能只是很小的一部分，把如此多的客户留给别人是不明智的。为了抢占市场份额，必须开发最广大的客户源，服务最广泛的潜在客户群体，必须减少对任何一个单一细分市场的依赖，必须在任何一个子市场中进行最好的投资。

　　Pulte Homes在全国范围内通吃11类客户，但在进入具体的区域市场时则会有不同的侧重，采取区别对待策略。在进入一个区域市场之前，Pulte Homes会进行大规模的市场调查，展开综合的需求分析：发现供需之间最大的差距是什么，确定该区域包含11类客户中的哪些类，其中哪些类具备经济价值。然后购买土地，针对不同客户提供不同类型的住房。

　　在密歇根州，Pulte Homes发展出了价位在中等到10万美元之间的新产品以适应1至3个目标消费群的需求。在南加州，Pulte Homes提供价格为24万美元的产品给2至4个目标消费群。在亚利桑那州，Pulte Homes兼并了Sivage-Thomas，一个主要提供首次置业住房的公司。在北加州，Pulte Homes满足流动人士的需求。而在所有区域，活跃老年人市场都是开发的重点。

　　广泛客户定位给Pulte Homes带来的收益是非常明显的。公司能够面向最广泛的潜在客户群寻求增长机会，开拓多元化的目标客户群降低了经营波动风险。在购买土地之前，Pulte Homes已经规划好每一块土地怎么开发，紧俏的土地资源得以充分利用。

终身锁定

　　在Pulte Homes，客户细分的作用不仅体现在对客户价值的把握，更重要的还在于指导了后端的精细化运营流程，这特别体现在产品线规划设计和营销活动上。

　　在产品线规划设计上，Pulte Homes的做法是用标准化满足个性化。

　　Pulte Homes根据客户细分的结果制作出标准化产品说明书，然后在全国不同的市场中进行模拟试验，检验住房标准化是否能够适应每一个目标客户群。目前，Pulte Homes能够提供25种基本设计蓝图。在此基础上，公司为每一类客户量身定制产品，满足个性化需求，比较典型的新产品有复合型消费群社区、中上水平住宅、城市空地应用住宅。

　　值得赞许的是，Pulte Homes在产品设计上提出了“价值重塑”概念：在项目开发时通过价值工程减少成本，其中最关键的依据还是对客户的了解和把握。Pulte Homes反对设计师过分追求完美而忽视成本和效率的作风，主张保留客户的喜好，去除那些增加成本但没有价值的设计环节。根据这一原则，Pulte Homes在所有区域市场进行检查，确保所有的设计施工方案在设计和建筑可实施性方面的最优化，如果达不到要求，则必须简化方案使其更便于指导高效率、低成本的施工建造。

　　在营销方面，Pulte Homes提出以终身服务锁定客户。

　　 Pulte Homes的11类客户加总起来涵盖了大部分人生阶段。年龄层比较低的某一类客户再过几年、十几年、几十年就会变成另一类型的客户。Pulte Homes提出满足客户不同人生阶段的住房需求的战略性描述颇具远见。客户在前一个人生阶段得到了满意的产品和服务，就很可能在以后的阶段不断购买Pulte Homes的房子，甚至经常会向他们的家人和朋友提及，品牌的客户忠诚度在口碑的点滴中凝聚而成。

　　数据表明，到20**年，Pulte Homes的重复购买和转介绍购买达到了销售额的42%，终身锁定战略初告成功。

Pulte Homes客户细分之道

　　>细分标准一定是从客户出发，而不是从产品出发。要选择能够反映客户价值的因素来衡量和区分不同客户的需求。

　　>对不同客户一定要真正做到区别对待。Pulte Homes虽然实行“通吃”战略，但它抓住了一个重点，即活跃老年人群体。而且在不同的区域，它会根据严格的市场调查推出针对性的产品。

　　>客户细分必须能够为运营流程提供指导。任何客户细分的结论，如果不能帮助改善运营流程以提供更好的产品和服务满足客户价值，就没有任何意义。

在精细化运营方面

Pulte Homes牢牢抓住客户这个中心下功夫。

首先是客户细分。公司根据客户对住房的需求因素，将客户细分成首次置业、二次置业、多次置业、老年人住宅等几类客户；根据不同地域不同类型产品的需求和供应状况，选择性地投资需求和供应差距最大的产品。

第二是客户满意。Pulte Homes公司在1993年建立了客户满意度监测系统(CSMS)：
系统化地调查每一位购房客户；询问他们整个消费体验过程：购买住房、办理贷款、建筑过程及日常服务；相信并且及时对数据进行反应，寻找到问题的根源；目前这个监测系统拓展到了短期、长期满意度的检测。

客户满意战略成效卓著。在Pulte Homes公司的客户结构中，转介绍客户和重复购买不断增长，Pulte Homes已成为客户心目中首选的地产商。

修炼企业文化

首先，美国房地产大企业一致强调商业的基本准则：遵循商业伦理和公平交易。体现在对外方面，强调关怀客户，真正把客户作为平等的伙伴对待；对企业内部，强调沟通与职业化，为员工提供宽松愉悦的工作环境，同时建立起制度化的管理规范。

其次，积极承担社会责任。例如Lennar公司的使命是“为人们建造一个更好的家”，Cente* 则强调和坚持“正直”文化，而Pulte Homes则郑重向社会提出质量承诺，明确保障消费者权益。
关注客户

各大房地产公司在经营哲学上都非常尊重客户。Pulte Homes提出：一旦加入我们的家庭（购买Pulte住房），客户就将享有Pulte提供的终生服务！Lennar则把关注消费者的心灵体验写入公司的语言平台。Cente*的使命是建造超出已经给客户塑造的预期的高质量的房屋和生活社区。Cente*的目标则是“让毫无保留给我们建议的客户满意”。

关注客户还体现在各公司的业务结构调整和企业运作流程的转变上。

在业务结构调整方面，各公司不断从产业链前端的生产环节向后端的客户服务环节拓展，尤其注重加强房地产金融服务业务。

在企业运作方面，各公司不断围绕客户转变运作流程。Cente*公司提出客户满意的5大关键措施，并为此改变了绩效评估标准。Pulte Homes公司甚至摒弃了传统的客户细分方法，提出客户通吃战略，把细分市场的多元化作为扩大市场份额的手段。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：房地产企业精细化服务客户

做一个"精细化服务客户"的房地产企业

目前,房地产企业普遍存在着"粗放式服务",极易造成客户不满意,导致大量的客户投诉居高不下。

"粗放式服务客户"首先表现为,发展商各个部门没有以提供优质客户服务为己任。各个部门之间相互推诿,对客户踢皮球,使得那些被烦人的问题搞的一头雾水的客户无所适从。其次,缺乏固化的处理客户投诉的流程。客户搞不清楚应该由发展商的哪个部门来解决问题,连发展商自己对怎样处理客户投诉都没有理出头绪。虽然很多发展商的办公室里都挂着ISO9001质量管理体系认证的证书,但这个体系注重的是对过程的管理,没有贯穿到发展商服务客户的具体操作之中。第三,没有借助信息化手段来收集和记录客户的信息,若客户收楼单遗失或合同被修改,容易引起纠纷。

"精细化服务客户",意味着要从客户的角度来看待售前、售中、售后各个环节上面所发生的所有问题。换言之就是简化一切浪费客户钱财,消除一切损耗客户时间和精力的多余环节。发展商应该采用方便客户的手段来处理客户的咨询、建议以及投诉,用标准化和流程化的语言回答客户问题,当客户迈进发展商的客户服务部的时候应该得到"一站式"的解决问题,而不是互相推诿。

如果一切以发展商为中心,而不是从方便客户的角度出发来规划组织结构,疏理客户服务的流程,必然会损害到客户的利益,最终将会降低客户忠诚度,发展商的品牌价值就会大打折扣。客户与发展商打交道的难度越大,客户为此耗费的时间和精力就越大。

房地产企业的"精细化服务客户"主要体现在以下方面

一、对待客户的态度要精细

房地产企业经营过程的连续性和职能部门之间的封闭性之间的矛盾,构成了众多的房地产企业难以以精细的态度去面对每一位客户。几乎所有与发展商打过交道的客户都有同样的感觉,那就是对待客户的态度不一样,有的部门是笑脸,有的部门是哭脸,就是同一部门处理问题前后的态度也各有差异。产品设计、销售、售后服务、物业管理等都是由发展商的不同部门(或公司)承担,客户必须找对了部门,才能够得到有关的信息或者是相应的服务。更为令人难以接受的是,发展商这个部门(或公司)对其他部门(或公司)的业务流程基本上一概不知、更不会清楚他现在接待的这位客户还需要和那些部门继续打交道才能够将事情搞掂。

尽管发展商们可以列出很多条理由,来解释自己的无奈和无辜,但是客户深深切切地感到和这样一个发展商打交道实在是太累人了,既耗时又费力,心里还非常不愉快。客户没有选择,想要办事,就只好耐着性子和发展商打交道。

在很多时候,一个客户投诉需要从这个部门转到另一个部门,客户难以获得一个完整的信息,要想获得完整的信息只有客户自己不断地给发展商打电话,一个部门一个部门的询问。本来应该是发展商向客户提供"一站式"的服务,客户只需给发展商提供一个输入,得到一个输出而已,所有处理客户问题的各个阶段应当是由发展商自己完成,但是严酷的现实却是,客户必须将发展商断开的业务片段由自己的力量联结起来。

改变现行的组织结构,设置跨越售前、售中、售后各个环节专门从事精细服务的"客户服务中心"无疑是最有效的解决方法。这种"客户服务中心"统管发展商企业内部各个环节、各个部门、各个地区的客户服务,为公司制定客户服务的流程,监督各个相关环节对这一流程的执行情况,使得客户能够感到发展商的精细态度,客户的投诉能够得到有效的解决,客户更能够从发展商的"客户服务中心"得到咨询建议和服务,借助"客户服务中心"所提供的平台能够获得更多的信息交流。

二、对客户的分析要精细

对房地产企业而言,市场精细化划分应该是一个运作成熟的概念,每每开发一个楼盘,销售一个楼盘,都会进行市场细分的工作。然而,这种精细划分仅仅停留在产品开发、营销销售阶段。当产品销售结束之后,细分市场也就失去了价值。为什么会这样?原因在于发展商以往的细分市场是以产品为中心展开的,当产品销售结束了,市场细分的作用也就完结了。而在"精细化服务客户"的理念之下,市场细分是没有完结的,而是追随客户生命周期直到永远。

不同的客户需要采取不同的方式给以对待,根据客户的价值提供不同的客户服务。而客户价值的评估并不只是通过销售来评估的。深圳某发展商采取客户积分制来评估客户的价值,客户在"**会"会刊上面发表文章,可以获得*分,主动参与小区的活动,可以获得*分,介绍亲朋好友前来购房,可以获得*分,给发展商提出合理化建议,可以获得*分等等。因为,链式销售既要靠老客户的积极推荐,同时也是靠老客户间接的口牌传播,积分制的推出正是发展商研究客户价值的结果,这种积分制可以从多个角度来发挥客户对发展商品牌建设的积极性。

三、在交往中让客户感到精细

这是深圳万科董事长王石先生于20**年10月27日加贴在王石Online上的一个贴子。

王石写到:"第二天(星期日),8:30起床,掀开窗帘,薄雾阳光。不合适飞伞,登山又没

有准备,干点啥呢?院子里爬满墙头的勒杜鹃盛开着,花朵象燃烧的火苗,不知名树上的黄花沉甸甸的下堕,以前怎么没注意到?抄起照相机,套上摄影背心走进院子,镜头对准平时视而不见的一花一草一木。

着工作制服的小区管理员:先生,请问你住在哪一栋,怎么不认识你呀。

手提相机的老王:噢,我住在这好多年了。你是新来的吧。

我在这工作好多年了。真得没见过你。你住在哪一栋?

工作好多年了竟不知道老住户,那是你的问题,不会告诉你,你想知道也很简单,一会看我进那一个门,你有责任保护小区的安全,我不会在意你监视业主在小区的行动。

小区不让照相,你知道吗?

如果有这样的限制,你给我一个文字的东西。我的理解:小区禁止的是外人未经允许在小区照相,不可能限制小区居民照居住环境里的花草。不排除业主大会决议:小区不允许任何拍照。如果是一群如此的住户,只好考虑搬家啦。"

作为房地产业内的明星人物王石,在自己的家门口遭遇到了上述的尴尬事。他在这个小区住了多年,但是小区的管理员仍然不认识他,还要一而再、再而三地问他住在哪里?还要武断的制止他不能在自己居住的小区中照相,很显然,这个小区的管理人员做事太不精细了,这样的人怎么可以让他来做服务客户的工作呢?

"晚餐后,我们决定在华盛顿再逗留一个晚上。一天忙碌的工作使我们错过了最后一班方便的航班。我们没有预定旅店,但我们就在四季饭店附近--以前我们在这儿住过,并且有点喜欢它。我们经过大厅并琢磨着怎样把我们的情况说清楚以便住到一个房间,当我们打起精神正准备面对平时对后来者总是很冷淡的面容时,使我们惊异的是,前台小姐抬起头,笑了笑,然后叫了我们名字并问我们为什么在这儿,她竟然记得我们的名字!一刹那间,我明白了为什么短短的一年时间中,四季饭店已经成为这一地区的'旅客之家',并且崛起成为人人敬佩的四星级饭店。"

这是《追求卓越》一书引言中开篇的一段话,这段话是管理大师汤姆o彼得斯在20年前写下的。20**年10月王石先生在深圳自己家门口遭遇的尴尬和1982年汤姆o彼得斯在华盛顿四季饭店的感人场面相比,让我们看到了中国的房地产发展商的"待客之道"存在着多么大的差距啊。

四、 通过网络让客户进行自助精细服务

深圳很多发展商开设了供客户进行相互交流的网站,很多客户通过这个交流的平台获得了有效信息,实现了自助精细服务。

下面是深圳某小区一位客户发展网上的贴子,他将自己的经验公之于众,使得更多的客户从中受益。

"这是我提给第五期以后搬进来的业主的一些经验谈。其实发展商可以在客户入伙的时候,就及时地告诉业主。我自己花了不知是多少时间,打了不知是多少电话才搞清楚这些事情。有些事情还要在请师傅安装开通了之后才弄明白,不知浪费了我们多少时间和精力。发展商总是很有礼貌的说,请你打********电话,我们会oooooo,但是如果一早就将问题指出来,说清楚,就不用在问题发生后我们再去打电话问,这样做是不是让大家更省事?

1、装修队告诉我,天花和地面非常不平,如果不先披灰就铺地板,有的地方踩上去会软软的,而且有吱吱声。

2、热水器只能用强排式的,**物业管理处也是那么建议的,如果只有一个浴室的话,就用6升的热水器,双浴室就要用10升的热水器,6升的热水器在安装的时候不用打洞,10升的热水器则不同,原来的洞不够大,需要重新打。强排的热水器如果是安装在室内的话,室内必须要有抽风机,否则煤气公司不会帮你点火。

3、厨房燃气炉要买液化石油气用的那种。

4、客厅和卧房的电话不是同一条线路,除非你在开通时有特别的要求。"

网络的普及给客户的自主服务提供了无限的空间。

五、考核制度要将精细服务贯穿始终

如果发展商希望能够改变客户对自己的满意度,那么发展商就应该考评客户觉得重要的东西。我们看到,能够做到这一点的发展商实在是很少。多数的发展商只是根据自己觉得重要的东西进行考评,而这些东西有可能是客户根本就不感兴趣的。

今天,很多的发展商都在引入薪酬管理、绩效考核等管理工具,如果绩效考核能够与"客户满意度"、创造"精细化服务客户"的目标相结合的话,其效果将会更好。虽然,这种结合的考评做起来是有些难度,但是,我们高兴地看到越来越多的发展商在开始进行这方面的实践。

六、用CRM的来提升精细化服务客户的价值

在科学技术高度发展的今天,将"精细化服务客户"通过CRM这样信息化的工具作为支撑,不仅能够有助于把"精细化服务客户"落实到实处,而且还会通过在落

实的过程之中为发展商带来向上销售、链式销售等等效益。CRM就是通过信息化的手段有效地改善销售、市场营销、客户服务等与客户关系有关领域的管理流程,缩减销售周期、降低销售成本、增加收入,提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度,提升企业的核心竞争能力。

"精细化服务客户"带来的"向上销售",即主动促使老客户越来越往价值高的产品升级换代。通过口碑传播带来的"链式销售"同样是"精细化服务客户"的能力,一个客户除了自己购买之外,还介绍亲戚、朋友、同事前来购房,显而易见,这个客户的价值越来越大。但大多数房地产商们并没有主动地采用"链式销售"方式,没有能够形成一套有效的流程、制度来主动地促使"链式销售"的发展。再加上在目前的服务体系中,由于售后服务是由物业管理公司来提供,物业管理公司既没有责任,同时也没有相应的手段有效地来提升客户的"链式销售"能力,在很多房地产商那里,"链式销售"成了"姜太公钓鱼--愿者上钩"。