从小处看万科对客户终身锁定

04年5月,看到万科集团客户关系中心的一个帖子:“我们认为,关于客户和客户需求的知识,是企业各方面知识中最重要的一种。在万科,客户关系管理是与工程、设计、营销和物业并列的五大专业领域之一。率先建立中国房地产行业客户关系管理的专业体系,并使之成为行业标准,是万科客户关系管理团队奋斗的目标。”对于客户关系会不会有一个行业标准,应该不应该有一个标准,我认为这种观点有待商榷。为什么这样说,原因在于客户关系管理是企业的一项职能战略,它是产生核心竞争力能力的载体,在实战中更多的是自选动作,而不是规定动作,研究对象的不确定性也使得客户关系管理不可能有标准。

5月28日,在深圳的万科总部再次见到王石的时候,我自然而然地就提到了万科的客户关系管理。王石没有从正面接招,而是讲了一个故事。

“现在城市里的人们都想住在郊区,为什么?原因是郊区的空气好,环境好。可是,如果大家都往郊区的话,你就会发现,它的空气和环境质量都在下降。万科有一个项目就是在郊区,由于附近道路的车辆不断地增加,小区住户所反映的汽车噪音意见越来越突出。道路是政府修的,车辆是社会的,按理说是和万科没有关系的,要投诉的话也是找政府。万科没有这样,而是自己投资在临近小区的路段,修了一道能够起到隔离和降低噪音的墙,果然,客户投诉明显地下降了。”王石边说,边向我提出问题,“这是不是以客户为中心?”

“这就是以客户为中心。”我肯定地说。

“但是,这还不是万科所追求的以客户为中心。最理想的解决噪音的方法是什么呢?”王石停顿了一下接着说:“隔音墙肯定是要修的,但是我能不能将这堵墙修成一个艺术品,在解决噪音的同时,还能够让人们有一种美的享受,包括小区居民和乘车经过这里的人们。我能不能采用新的科技,在临近小区的路段铺上能够吸收噪音的沥青。再就是,能不能在降噪音墙的背后做一个土坡,铺上花草,上面种上大树,尽管植物的吸收噪音能力不强,但是它能够很好地起到对客户的心理暗示作用。如果这三条我们都做到了,那才是以客户为中心。”

“传统上,地产公司都是按照你是做高档房,还是中档房,或者是低档房来定位的。受这种影响,客户和社会自然也按照这种习惯来看待你。你一提万科,人们就会说,‘噢,万科,知道,专门做城乡接合部的中高档房。’没错,中国的地产企业都是这么定位的,万科在以往也不例外。但是,现在万科开始改变了,万科的定位是对客户的终身锁定,从他大学刚刚毕业开始工作时的小户型公寓,到他娶妻生子的三居室,再到他事业有成的独立别墅,最后一直到他退休迁入的老年住宅,万科都要做,万科已经有了十万客户,这将是一笔巨大的财富。”兴致勃勃的王石说道。

20**年,我在《IT经理世界》发表过“CRM在通用”的一篇文章。通用汽车就是将客户终身锁定的,通用汽车刚刚进入中国市场的时候,只做别克这款中档车,目标客户是商务人士。后来通用汽车对客户进行了研究,发现中国的年轻客户对车的需求非常渴望,但是别克的档次太高了,不适合他们,他们需要一种价格在10万元以下的车。来自北美的市场研究结果告诉通用,客户每隔7年就会换一部新车,而通用每卖掉100辆新车,其中有65辆是老客户买走的。于是,上海通用汽车在中国市场首先推出10万元的赛欧,就是在客户首次购车时将他锁定,然后,通过后续的不断服务和客户关怀,使其成为满意客户,直至终身客户,在客户生命周期的不同阶段,通用汽车都有适合的产品让客户选择,例如:凯越、君威,以及卡迪拉克系列。我向王石介绍了上海通用汽车的案例。

“房地产也差不多,深圳的客户每隔6年半就会换一次房,你要是去上海的话,可以去看看上海万科最近开发的项目,覆盖客户需求的层面是比较广的,高档项目做得很到位。”王石津津乐道地说,“不过,深圳公司在这方面要弱一些,很大一部分原因在于深圳公司拿到的地都是在城乡接合部,做这种项目已经炉火纯青了,但是,对于客户生命周期的初端和中后端产品的整体把握,还欠点火候。”

4个月之后,我在上海万科参观了王石所说项目,其中一个就是“蚂蚁工房”,我感觉它就像是上海通用汽车的“赛欧”。“当初的客户定位是:二十七八岁的单身,首次置业。开始销售之后,有40%的客户符合当初的定位。其他的是一些投资客户、老年客户。”上海万科“假日风景”的销售主管说,“在今后,蚂蚁工房将是我们的一个主打产品,很多项目靠近市政道路的地方,我们都会做一个蚂蚁工房的产品,当然,建筑形状会有些变化,不一定是现在这种L型,但是,清水混凝土的立面,独立的厨卫,50平米的面积以及首次置业客户的定位将是不变的。”

针对万科业主的DM广告是蚂蚁工房的主要营销利器,而客户推荐是蚂蚁工房成功销售的主要途径。从第一家“城市花园”做起,万科在上海已经积累了相当数量的满意客户和忠诚客户,总价上限不过50万元的“蚂蚁工房”,是万科存量客户资源完全可以覆盖的一种产品,所以DM广告和原有客户推荐成为关键所在。

我在上海万科看的另外一个项目是“兰桥圣菲”,它应该属于卡迪拉克一类,独幢的南加州风格别墅,虽说面积最小的只有380平方米,但是价格不菲,每一幢的售价都在千万元人民币以上。由于“兰桥圣菲”的客户是那些富足的成熟家庭,而不是初入职场打拚的小资白领之辈,在万科的原有客户存量中,能够覆盖这类产品的可以说是少之又少,但是,决不是没有,因为最早购买万科城花的客户经过

十年来的发展,他们在不断地走向生命周期的新阶段,其支付能力和生活品位也在逐渐提高,他们的需求是富足成熟家庭的需求。

“我们有一些客户就是‘城花’早期的客户,当时他们是最早富裕起来的人,其中很多是从台湾来上海发展的客户,现在他们又成了‘兰桥圣菲’最早的客户。”兰桥圣菲的销售告诉我说,“他们不仅自己买,而且积极地向朋友推荐。总结‘兰桥圣菲的’销售实践时我们看到,‘高架路路牌广告’是信息传播的最重要手段,‘现有客户推荐’也是销售成功的首要途径。在‘兰桥圣菲’的买主中,有一半以上的买主手持国外护照,按揭也都是由外资银行提供的。‘兰桥圣菲’的客户圈子其实并不很大,很多客户是为了相互之间做邻居而选择一起购房的。”

王石所说的客户终身锁定,换一句话而言就是客户的生命周期最大化。这也正是客户关系管理强调的客户价值所在,终身锁定,从销售的角度来看就是能够实现交叉销售和向上销售。

王石常打自己耳光

中国的企业大多数都很自信,自我感觉良好,常常认为只有别人才会犯错误,而他自己是绝对不会犯错误的。万科希望将自己所走过的路,所犯过的错误以及纠正错误的过程,统统毫无保留地总结出来,成为人们浏览的案例,引起同行或者非同行的关注,使整个社会避免再犯同样的错误,减少全社会的损失。记得02年7月年采访王石的时候他就曾说过:“总结万科自己所走过的路,形成犯过的错误以及纠正错误的案例供人们浏览,可能要比万科向社会提供的房地产产品更有价值。”

吴亚军是重庆龙湖的总经理,在1997年的时候曾经专程去深圳拜访过万科,虚心地向王石讨教做房地产的门门道道。当时,内地的房地产公司到深圳向万科学习的很多,王石也因此将很多的精力放到接待这些内地来客身上。

但是,王石却不这么想,王石认为人家千里迢迢地到深圳来向你学习,其实就是想了解一下什么该做,什么不该做,万科自己犯过很多错误,总结过很多经验,凡是来万科学习的公司,万科要毫无保留地将自己犯过的错误以及纠正错误的过程,统统告诉他们,以引起他们的关注,不要再犯同样的错误,减少损失。

“别人都是遮着盖着,王石就会将自己犯过的错误告诉我们,让我们不要再犯,王石经常自己打自己的耳光。”我是于03年7月18日晚上见到吴亚军的,地点是在重庆南滨路末端一家叫做“香榭里1902”的酒吧,它的前身是1902年的法国水兵军营,和朝天门码头隔江相望,对于当年前往深圳万科向王石讨教的经历,吴亚军至今记忆犹新。

“我打自己耳光?”当时在场的王石听了吴亚军的比喻之后,哈哈大笑起来。时隔一年,我见到了刚刚攀登完珠峰的王石,比起电视上见到的图像要胖一些,他说体重已经长回来8公斤,脸也没有那么黑,在珠峰时的光头已经长得约有半寸长,一些白发夹杂在其中。接着王石又抡起自己的右手左右开弓,做打自己耳光状,嘴里还念叨着:“我不是人,我该死;我不是人,我该死。”

王石的这一动作也引的吴亚军以及在场的其他人大笑不止。受央视节目的影响,王石给人的形象往往是正襟危坐、侃侃而谈,而此刻我们看到的则是,眯着小眼睛大笑,伴着挥舞动作的王石。

“房地产要比其他的行业做得好,同行之间有很多交流,中城房网就是供大家交流的平台。家电行业就不行,听说,长虹的老总都不和海尔的老总相互来往。”王石不赞成同行是怨家的说法,强调房地产行业之间要交流,要合作。在王石的倡导下,04年6月12日,由中城联盟的12家核心成员组成的中城投资,开始在郑州等地开发“联盟新城”项目。

“亚军来的时候对我说,她们要做成最好的项目,成为最好的公司,当着她们的面我没有立即表态,告诉她们一些万科在项目开发方面的经验教训,不愿意打击她们的积极性,但事后我心里嘀咕过,做好就已经不错了,还想做成最好的,你们行吗?”如今,当着吴亚军的面,王石袒露出当年对她们的想法。在说到最后一句的时候,王石还朝着吴亚军拌了个鬼脸。“不过,后来亚军她们确实做到了,你在重庆打听打听就知道了,龙湖不是最大的,但肯定是最好的。”平时难得夸人的王石,此刻嘴巴像是抹了蜜。

19日上午,在丝丝细雨中吴亚军陪我们参观了龙湖的一个别墅项目——香樟林,共计208座别墅,都是依坡地而建,景观是贝尔高林做的,别墅的设计与杭州的著名别墅桃花源是同样一位设计师,来自加拿大。雨中的香樟林别墅,就像是挂在那里的一幅幅油画。难怪,王石夸奖吴亚军,说她做的项目是重庆最好的。

04年9月23日在北京参加万科20周年庆典活动时,我收到两本书,一本是《万科的主张》另一本是《万科的作品》。在书中我看到,万科坦露出十年前第一次在全国性扩张出现的失误,例如在天津和武汉市场,到现在为止万科都在为当年的失误买单。令人感到痛心的是,万科犯过的这些错误,通过制度保证万科不会犯了,但是仍然有众多的房地产企业“一犯再犯”,对整个社会而言造成了不应有的资源浪费。

揭自己的短处并向社会公开,对王石来说也是很平常的,今年3月在福州遇到王石的时候,就听过他关于万科建筑学院的反思。多年来,万科曾经构思过要自己建立一座“建筑学院”,后来他们在仔细反思,万科搞“建筑学院”的想法到底对不对。把目标定在“做大”,是中国企业家的一种情节

,万科不把“做大”当作自己的目标,那么做个“建筑学院”看来是很对的,但是后来想想,不是那么回事。万科之所以提出办“建筑学院”,就是因为觉得自己很成功,要把成功的经验传授给他人,向社会证明不仅自己能够成功,而且还能够教育其他人成功,表现得万科很有追求,很高尚。

王石说:“难道办教育就不需要专业化吗?如果你承认教育是一个专业领域的话,那么为什么万科还要办呢,万科的专业是开发房地产,并不是办教育。我们参观过德国的包豪斯,还去了洛杉矶,看了之后感到很兴奋,后来就提出要做中国的包豪斯,由王石,由万科来承接。毫无疑问,万科当初的这种想法就是一种‘自大狂’,只不过表现得不动声色,表现得很阴险。经过反思,万科打消了办大学的念头。”

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篇2：房地产企业精细化服务客户

做一个"精细化服务客户"的房地产企业

目前,房地产企业普遍存在着"粗放式服务",极易造成客户不满意,导致大量的客户投诉居高不下。

"粗放式服务客户"首先表现为,发展商各个部门没有以提供优质客户服务为己任。各个部门之间相互推诿,对客户踢皮球,使得那些被烦人的问题搞的一头雾水的客户无所适从。其次,缺乏固化的处理客户投诉的流程。客户搞不清楚应该由发展商的哪个部门来解决问题,连发展商自己对怎样处理客户投诉都没有理出头绪。虽然很多发展商的办公室里都挂着ISO9001质量管理体系认证的证书,但这个体系注重的是对过程的管理,没有贯穿到发展商服务客户的具体操作之中。第三,没有借助信息化手段来收集和记录客户的信息,若客户收楼单遗失或合同被修改,容易引起纠纷。

"精细化服务客户",意味着要从客户的角度来看待售前、售中、售后各个环节上面所发生的所有问题。换言之就是简化一切浪费客户钱财,消除一切损耗客户时间和精力的多余环节。发展商应该采用方便客户的手段来处理客户的咨询、建议以及投诉,用标准化和流程化的语言回答客户问题,当客户迈进发展商的客户服务部的时候应该得到"一站式"的解决问题,而不是互相推诿。

如果一切以发展商为中心,而不是从方便客户的角度出发来规划组织结构,疏理客户服务的流程,必然会损害到客户的利益,最终将会降低客户忠诚度,发展商的品牌价值就会大打折扣。客户与发展商打交道的难度越大,客户为此耗费的时间和精力就越大。

房地产企业的"精细化服务客户"主要体现在以下方面

一、对待客户的态度要精细

房地产企业经营过程的连续性和职能部门之间的封闭性之间的矛盾,构成了众多的房地产企业难以以精细的态度去面对每一位客户。几乎所有与发展商打过交道的客户都有同样的感觉,那就是对待客户的态度不一样,有的部门是笑脸,有的部门是哭脸,就是同一部门处理问题前后的态度也各有差异。产品设计、销售、售后服务、物业管理等都是由发展商的不同部门(或公司)承担,客户必须找对了部门,才能够得到有关的信息或者是相应的服务。更为令人难以接受的是,发展商这个部门(或公司)对其他部门(或公司)的业务流程基本上一概不知、更不会清楚他现在接待的这位客户还需要和那些部门继续打交道才能够将事情搞掂。

尽管发展商们可以列出很多条理由,来解释自己的无奈和无辜,但是客户深深切切地感到和这样一个发展商打交道实在是太累人了,既耗时又费力,心里还非常不愉快。客户没有选择,想要办事,就只好耐着性子和发展商打交道。

在很多时候,一个客户投诉需要从这个部门转到另一个部门,客户难以获得一个完整的信息,要想获得完整的信息只有客户自己不断地给发展商打电话,一个部门一个部门的询问。本来应该是发展商向客户提供"一站式"的服务,客户只需给发展商提供一个输入,得到一个输出而已,所有处理客户问题的各个阶段应当是由发展商自己完成,但是严酷的现实却是,客户必须将发展商断开的业务片段由自己的力量联结起来。

改变现行的组织结构,设置跨越售前、售中、售后各个环节专门从事精细服务的"客户服务中心"无疑是最有效的解决方法。这种"客户服务中心"统管发展商企业内部各个环节、各个部门、各个地区的客户服务,为公司制定客户服务的流程,监督各个相关环节对这一流程的执行情况,使得客户能够感到发展商的精细态度,客户的投诉能够得到有效的解决,客户更能够从发展商的"客户服务中心"得到咨询建议和服务,借助"客户服务中心"所提供的平台能够获得更多的信息交流。

二、对客户的分析要精细

对房地产企业而言,市场精细化划分应该是一个运作成熟的概念,每每开发一个楼盘,销售一个楼盘,都会进行市场细分的工作。然而,这种精细划分仅仅停留在产品开发、营销销售阶段。当产品销售结束之后,细分市场也就失去了价值。为什么会这样?原因在于发展商以往的细分市场是以产品为中心展开的,当产品销售结束了,市场细分的作用也就完结了。而在"精细化服务客户"的理念之下,市场细分是没有完结的,而是追随客户生命周期直到永远。

不同的客户需要采取不同的方式给以对待,根据客户的价值提供不同的客户服务。而客户价值的评估并不只是通过销售来评估的。深圳某发展商采取客户积分制来评估客户的价值,客户在"**会"会刊上面发表文章,可以获得*分,主动参与小区的活动,可以获得*分,介绍亲朋好友前来购房,可以获得*分,给发展商提出合理化建议,可以获得*分等等。因为,链式销售既要靠老客户的积极推荐,同时也是靠老客户间接的口牌传播,积分制的推出正是发展商研究客户价值的结果,这种积分制可以从多个角度来发挥客户对发展商品牌建设的积极性。

三、在交往中让客户感到精细

这是深圳万科董事长王石先生于20**年10月27日加贴在王石Online上的一个贴子。

王石写到:"第二天(星期日),8:30起床,掀开窗帘,薄雾阳光。不合适飞伞,登山又没

有准备,干点啥呢?院子里爬满墙头的勒杜鹃盛开着,花朵象燃烧的火苗,不知名树上的黄花沉甸甸的下堕,以前怎么没注意到?抄起照相机,套上摄影背心走进院子,镜头对准平时视而不见的一花一草一木。

着工作制服的小区管理员:先生,请问你住在哪一栋,怎么不认识你呀。

手提相机的老王:噢,我住在这好多年了。你是新来的吧。

我在这工作好多年了。真得没见过你。你住在哪一栋?

工作好多年了竟不知道老住户,那是你的问题,不会告诉你,你想知道也很简单,一会看我进那一个门,你有责任保护小区的安全,我不会在意你监视业主在小区的行动。

小区不让照相,你知道吗?

如果有这样的限制,你给我一个文字的东西。我的理解:小区禁止的是外人未经允许在小区照相,不可能限制小区居民照居住环境里的花草。不排除业主大会决议:小区不允许任何拍照。如果是一群如此的住户,只好考虑搬家啦。"

作为房地产业内的明星人物王石,在自己的家门口遭遇到了上述的尴尬事。他在这个小区住了多年,但是小区的管理员仍然不认识他,还要一而再、再而三地问他住在哪里?还要武断的制止他不能在自己居住的小区中照相,很显然,这个小区的管理人员做事太不精细了,这样的人怎么可以让他来做服务客户的工作呢?

"晚餐后,我们决定在华盛顿再逗留一个晚上。一天忙碌的工作使我们错过了最后一班方便的航班。我们没有预定旅店,但我们就在四季饭店附近--以前我们在这儿住过,并且有点喜欢它。我们经过大厅并琢磨着怎样把我们的情况说清楚以便住到一个房间,当我们打起精神正准备面对平时对后来者总是很冷淡的面容时,使我们惊异的是,前台小姐抬起头,笑了笑,然后叫了我们名字并问我们为什么在这儿,她竟然记得我们的名字!一刹那间,我明白了为什么短短的一年时间中,四季饭店已经成为这一地区的'旅客之家',并且崛起成为人人敬佩的四星级饭店。"

这是《追求卓越》一书引言中开篇的一段话,这段话是管理大师汤姆o彼得斯在20年前写下的。20**年10月王石先生在深圳自己家门口遭遇的尴尬和1982年汤姆o彼得斯在华盛顿四季饭店的感人场面相比,让我们看到了中国的房地产发展商的"待客之道"存在着多么大的差距啊。

四、 通过网络让客户进行自助精细服务

深圳很多发展商开设了供客户进行相互交流的网站,很多客户通过这个交流的平台获得了有效信息,实现了自助精细服务。

下面是深圳某小区一位客户发展网上的贴子,他将自己的经验公之于众,使得更多的客户从中受益。

"这是我提给第五期以后搬进来的业主的一些经验谈。其实发展商可以在客户入伙的时候,就及时地告诉业主。我自己花了不知是多少时间,打了不知是多少电话才搞清楚这些事情。有些事情还要在请师傅安装开通了之后才弄明白,不知浪费了我们多少时间和精力。发展商总是很有礼貌的说,请你打********电话,我们会oooooo,但是如果一早就将问题指出来,说清楚,就不用在问题发生后我们再去打电话问,这样做是不是让大家更省事?

1、装修队告诉我,天花和地面非常不平,如果不先披灰就铺地板,有的地方踩上去会软软的,而且有吱吱声。

2、热水器只能用强排式的,**物业管理处也是那么建议的,如果只有一个浴室的话,就用6升的热水器,双浴室就要用10升的热水器,6升的热水器在安装的时候不用打洞,10升的热水器则不同,原来的洞不够大,需要重新打。强排的热水器如果是安装在室内的话,室内必须要有抽风机,否则煤气公司不会帮你点火。

3、厨房燃气炉要买液化石油气用的那种。

4、客厅和卧房的电话不是同一条线路,除非你在开通时有特别的要求。"

网络的普及给客户的自主服务提供了无限的空间。

五、考核制度要将精细服务贯穿始终

如果发展商希望能够改变客户对自己的满意度,那么发展商就应该考评客户觉得重要的东西。我们看到,能够做到这一点的发展商实在是很少。多数的发展商只是根据自己觉得重要的东西进行考评,而这些东西有可能是客户根本就不感兴趣的。

今天,很多的发展商都在引入薪酬管理、绩效考核等管理工具,如果绩效考核能够与"客户满意度"、创造"精细化服务客户"的目标相结合的话,其效果将会更好。虽然,这种结合的考评做起来是有些难度,但是,我们高兴地看到越来越多的发展商在开始进行这方面的实践。

六、用CRM的来提升精细化服务客户的价值

在科学技术高度发展的今天,将"精细化服务客户"通过CRM这样信息化的工具作为支撑,不仅能够有助于把"精细化服务客户"落实到实处,而且还会通过在落

实的过程之中为发展商带来向上销售、链式销售等等效益。CRM就是通过信息化的手段有效地改善销售、市场营销、客户服务等与客户关系有关领域的管理流程,缩减销售周期、降低销售成本、增加收入,提高客户的价值、满意度、赢利性和忠实度,提升企业的核心竞争能力。

"精细化服务客户"带来的"向上销售",即主动促使老客户越来越往价值高的产品升级换代。通过口碑传播带来的"链式销售"同样是"精细化服务客户"的能力,一个客户除了自己购买之外,还介绍亲戚、朋友、同事前来购房,显而易见,这个客户的价值越来越大。但大多数房地产商们并没有主动地采用"链式销售"方式,没有能够形成一套有效的流程、制度来主动地促使"链式销售"的发展。再加上在目前的服务体系中,由于售后服务是由物业管理公司来提供,物业管理公司既没有责任,同时也没有相应的手段有效地来提升客户的"链式销售"能力,在很多房地产商那里,"链式销售"成了"姜太公钓鱼--愿者上钩"。

篇3：装饰公司客户服务部岗位说明书

　　装饰公司客户服务部岗位说明书

　　岗位名称：客户服务部

　　隶属部门：装饰公司

　　直接上级：装饰公司副总经理

　　本职工作：

　　全面参与客户后期服务的工作。

　　工作内容和目标：

　　1、负责装饰公司公文资料的登记、分类、备份、保存和整理，严格执行保密规定，不得随意传播公文信息，未经许可，不得将公司资料擅自删除、修改、复制，不得未经授权或超权限查阅文件资料；

　　2、按时、按质、按量打印完成各种文字和图片任务，做到打印文本规范、美观，杜绝错别字；

　　3、负责办公易耗品的领用、登记和保管工作；

　　4、对客户进行调访并做好工作记录，做好售后服务，发现及时向总经理反映；

　　5、做好客户档案资料管理工作；

　　6、负责定期对服务质量进行统计、分析，并提出整改方案；

　　7、编写月/年度工作报告；

　　6、协助业务部经理做好客户接待工作；

　　7、做好室内的清洁工作，保持适宜的工作环境；

　　8、跟进处理突发事件；

　　9、其他后勤服务工作；

　　10、完成临时交办的其他任务。

　　任职资格：

　　市场营销、公共关系等相关专业大专以上学历；一年以上相关从业经验；精通客户服务体系的管理流程；高度的责任心和客户服务意识,亲和力强。较强的组织、计划、控制、协调能力和人际交往能力；熟练操作计算机及办公软件。

篇4：装饰工程公司客户服务规范

　　装饰工程公司客户服务规范

　　一、客户服务部经理岗位职责及规范：

　　01.在企业管理中心总监直接领导下，负责客户服务部人员的人事、行政、考勤等日常管理工作；

　　02.按时提交员工绩效考核责任书；

　　03.接待、处理客户二次投诉；

　　04.负责客户第一次投诉（书面、电话、来访）接待、转交各相关部门处

　　05.布置客户资源二次开发、客情维护工作；

　　06.负责客服部的年度、月份，工作总结、工作计划的起草及上报；

　　07.按时参加总经理例会；

　　08.按时主持召开本部门例会；09.按时总结部门工作、上报月份工作计划；

　　10.负责办理退单、终止合同、放弃保修手续；

　　11.施工队减项（量）超过规定比例的审批；

　　12.负责和律师的沟通联系，办理涉案案件的具体事宜；

　　13.负责本部门管理制度、岗位职责起草修改；

　　14.按时完成企管总监安排的临时工作。

　　二、客户服务专员岗位职责及规范:

　　01.负责每周三12时前上报确定的样板间结果；

　　02.负责每周二全天、周三上午复查样板间；

　　03.负责每周四、周六、周日随同班车带客户看房；

　　04.每周三前对巡检提供的样板间质量提出书面评价意见；

　　05.每周三前提供看房班车报告；

　　06.按看房班车服务规范引领看房班车；

　　07.按供参观工程选择原则复查样板间；

　　08.有权检查样板间小区内其他工程；

　　09.按时完成经理安排的临时性工作。

　　三、电话回访员岗位职责及规范:

　　01.负责对物业小区中的装修管理部门进行电话回访，了解施工队的服务情况；

　　02.负责对全部在施工程的日常电话回访，每个工地不少于3次，回访率达90%以上；

　　03.负责每日及时将在施、竣工工程电话回访情况交文员；

　　04.负责将电话回访中记录的问题及时转告相关部门（设计和工程）并对处理结果进行跟踪反馈；

　　05.负责每周回访情况（在施工程电话回访情况通报、竣工工程电话回访情况通报、每周电话回访情况通报、本周竣工工程一览表）的打印上报；

　　06.负责客户反馈意见向人力资源部移交；

　　07.负责设计师、巡检、施工队被投诉率的统计和月报表；

　　08.负责每周定期、及时的将电话回访单、工程延期单、保修单、工程各类验收单交至工程部；

　　09.客户电话投诉的记录；

　　10.负责开保修单；

　　11.按时完成经理安排的临时工作。

　　四、客情维护主管岗位职责及规范:

　　01.负责日常投诉接待；

　　02.负责开保修单；

　　03.负责客户资源的统计、分析、报表；

　　04.负责竣工工程电话回访；

　　05.负责客户资源二次开发；

　　06.负责客情维护；

　　07.负责电话投诉记录；08.受经理指派可代理客户服务专员的工作；

　　09.负责设计师看房咨询工作；

　　10.按时完成经理安排的临时工作。

　　五、800客户服务:

　　800客户服务电话为用户提供贴身、贴心的专家服务。免除您话费支出的烦扰后，随时聆听您的任何意见和建议，专家咨询服务更让您快速成为家装里手、消费行家。

　　六、电话回访服务流程及规范:

　　01.电话回访分为在施回访和竣工回访两类；

　　02.在施回访分成三个阶段即初期、中期、竣工前；

　　03.回访内容主要向客户询问设计师、巡检、施工队在各个阶段对客户的服务客户是否满意，所有服务人员是否按着公司的要求进行规范化的服务。对设计师的回访内容有设计方案和服务质量（态度、效果）；

　　对巡检的回访有服务态度、处理问题能力、工作效率、责任心；对施工队的回访有工程质量、服务态度、施工材料、施工安全、文明；

篇5：装饰公司客户服务团队管理规定

　　装饰公司客户服务团队管理规定

　　一、团队成员必须服从公司的领导和安排。

　　二、团队成员必须遵守公司管理规章制度和服务行为规范，认真履行工作职责。

　　三、团队成员不得擅自泄露客户和公司的一切商业性秘密，违者按公司或法律有关规定处理。

　　四、客户服务团队每天定时召开沟通协调会议，及时交流工作体会，传达工作信息，保持团队成员的密切合作、思想统一，团队所有成员必须参加。

　　五、团队成员必须互相配合，互相支持，出现问题应及时检讨和分析，不得相互猜疑、指责，影响团队内部团结。

　　六、对客户投诉和发生重大事件应及时作出反应，积极研究对策作出处理，并总结如实上报，不得欺上瞒下，给公司造成不必要的影响和损失。

　　七、经常与其他部门进行沟通，保持良好的协作关系。