房地产项目研究实战模式
第1操作环节:项目研究对房地产公司的利润贡献
第2操作环节:更新房地产研究理念
第3操作环节:房地产市场研究模式设计
第4操作环节:项目策划研究模式设计
第5操作环节:建立项目后评价体系
使用说明
贝尔实验室每年研发经费高达惊人的数十亿美金。中国房地产领域的研发经费从投入比例而言,也是低得惊人。除此之外,能否掌握专业的实战研究模式,也是决定战略领先的关键所在。《房地产项目实战研究模式专业操作手册》详细介绍了房地产项目的研究模式与基本操作程序。
第1操作环节:项目研究对房地产公司的利润贡献
1.房地产项目研究的科学细分
客户需求的研究
规划设计研究
房地产市场研究
项目策划研究
研究理念的创新
客户需求的研究
全程介入营销策划的研究
项目后评价体系的研究
2、项目研究对获利的贡献
如果说对市场的困惑与迷惆要求我们通过市场研究去解答,那么,无数血与泪的教训逼迫我们不得不去研究市场。根据98年规划国土局统计结果,深圳市至明年年底的积压商品房面积达到了332.38万平方米。根据初步调查,在这些积压楼盘中,70%按楼盘主要积压原因是定位不当。定位不当的形式多种多样:有在城市快速干道边建高档大户型住宅的,有在毫无资源特色的城市中心地块建豪宅的,有在只能容纳建一栋高层的巴掌地块建全复式家宅的,有认为采用了一些现代通信和监控设备就是豪宅的……但是他们一个共同的特点,就是没有很好地研究市场,许多发展商完全凭心血来潮决定项目,在项目开始阶段就已经铸成大错。正确的房地产研究能给房地产公司创造巨大的利润。深圳市就有非常典型的例子。明年初,皇岗口岸一个楼盘的售伙比相邻楼盘要高2000元/平方米以上,其主要原因是看准了建设地铁的时机,在销售上主抓香港市场,该楼盘不但售价高,而且销售水平也大大高于周边楼盘,开售3天内即销售200余套,在日趋疲软的深圳房地产市场极为罕见。
第2操作环节:更新房地产研究理念
步骤A:自我观念和企业使命的创新
住宅开发商,特别是国有住宅开发商,要强化核心竞争力,除了体制改革外,最关键是经营观念的创新:要从住宅开发商跃变为住宅需求服务商。作为住宅开发商,容易把自己的目标理解为建造住宅;而住宅需求服务商,则把自己的使命定义为准确判断并创造性地满足客户的住宅需求。观念的创新,使住宅从目的变成了手段。在住宅需求服务商看来,客户不是买住宅,而是购买以居住为中心系列需求的满足,住宅需求服务商不是靠建造住宅的本事赚钱,而是靠判断和满足客户住宅需求的能力赢利。为此,住宅需求服务商会更有意识地培育客户需求判断和规划设计控制方面的核心竞争力,并在此基础上系统强化包括施工监理、市场营销、品牌塑造、物业管理等因素的综合竞争力体系。不难预测,住宅市场的未来,必然属于住宅需求服务商。
步骤B:从4P到4C的转变
我们可以把4P和4C对照一下:
产品—一消费者的需要和欲望
价格—一消费者愿意付出的成本
分销—一消费者购物的便利性
促销—一沟通
小理论从生产角度出发,既理论从消费者角度出发。我们能不能在生产者与消费者中间找到一个平衡点?因此这个平衡点应该建立在消费者和生产者之间的“双赢”基础之上,符合中国国情,符合可持续发展战略和生态环保要求。对开发周期长、使用寿命更长的住宅和房地产项目来说,或许应核是:
引导消费者需求的—一产品
消费者满意的—一价格
便利的—一渠道
双向沟通的—一促销
步骤C:从车来到创新的状变楼式
无可否认,港式运作对深圳房地产市场发展起着重要的推动作用。这一方面缘于深圳房地产市场的历史短,底子薄,无经验积累;另一方面则是深圳与香港地理位置的直接相邻。但香港成熟的市场包装策划在深圳房地产年轻的历史和居民较低的收入水平下是不可“东施效颦”的。经过残酷的商战洗礼和有效的咀嚼消化,深圳房地产策划界开始倡导从产品做起,从提高楼盘的综合素
第3操作环节:房地产市场研究模式设计
步骤A:确立市场研究的战略地位
无数的教训已经使许多发展商认识到了市场研究的重要性,但这种急于了解市场的心态与他们对市场研究认识的粗浅和行动的软弱,却形成鲜明的对比。少数发展商已经认识到了必须对市场需求进行科学的、系统的调查,在市场调查中开始引入科学的调查理论。有些还与专业调查公司合作,通过专业的抽样调查和小组座谈方式等了解客户需求。
步骤B:房地产企业进行市场研究的步骤:
a、寻找市场机会。通过中长期市场研究和区域市场潜力研究,对企业在房地产方面的长期发展战略如发展区域、发展产业类型提供参考意见;对近期的开发计划,土地储备计划、储备土地类型、区域提供参考意见。
b、辅助项目定位。通过分析预测区域市场供求关系、分析细分市场需求特征、评估区域市场竞争态势等研究,为项目定位提供参考意见。正确的市场定位能大大降低房地产项目开发的风险。
c、研究评估具体市场策略的可行性。房地产行业作为资本密集型行业,开发过程中的每一项决策都牵涉到大量的投资,由于房地产开发的长周期特性和不可逆性,又导致决策带有很大的风险。通过科学的房地产研究,为这些决策建立科学的支持,能避免这些决策的随意性,缩小房地产开发的风险。
如以下一些需通过市场研究提供决策支持的例子:
新户型的市场接受性;
住宅智能设备的投资对促进销售有多大作用;
项目定价的合理性;
市场促销策略的有效性;
广告诉求点的有效性;
包装及广告方案的合理性。
步骤C:客户需求研究
客户需求是住宅项目开发的起点,客户需求内容的判断正确与否是住宅项目成败关键。
a、客户定位—一明确住宅楼盘是为哪个价格区间的客户开发。
b、需求定型—一研究设定价格区间内客户对住宅需求的具体内容。
c、项目定板—一满足客户需求方案的创造性策划、效益预测的分析以及比较
第4操作环节:项目策划研究模式设计
规划设计确定了住宅项目的基本参数。开发商对规划设计过程的控制能力的强弱,决定了能否以准确、有效和创新的方式来满足客户的住宅需求。
包括以下5点
1. 能够选择正确的规划设计合作伙伴
2. 能保证客户需求内容在规划设计工作中得到体现
3. 能激励规划设计机构采用创新手法
4. 能保证住宅项目成本得到有效保障
5. 能保障根据客户需求和市场形式变化而灵活调整
第5操作环节:建立项目后评价体系
步骤A:认清作用及现状
毋容置疑,房地产项目后评价工作长期受忽视,使发展商和政府管理部门失去了“总结经验,吸取教训”的机会,同时也使许多来源于开发建设第一线的宝贵数据资料没有得到及时的整理和利用。则对年11月,广州举行两块土地公开招标,在时间紧迫的情况下,许多发展商就暴露了数据不够、材料不足、经验无法把握等问题。有些决策分析人员搞不清”税费“的内容,有些决策者弄不清本企业各类型物业(高层住宅、多层住宅、写字楼)的单方造价水平等,这些都与企业缺乏项目后评价有关。笔者认为,加强项目后评价工作,将有助于打破当前房地产建设低效、重复、徘徊不前的局面。对发展商而言,开展项目后评价工作有着更重要的意义。后评价提供的信息资料成果可以用于指导投资规划和策略、项目选定和评估、建筑设计和建筑材料设备采购,工程实施和管理、项目营销策略和技巧等方面。后评价在新项目选定、调整在建项目计划,完善已建项目方面可以起到重要作用。
步骤B:项目后评价带作程序设计
房地产项目后评价的主要目的是分析挖掘生产经营中的问题,推动投资决策科学化。按照当前国内房地产开发的现状,项目后评价的最佳时机为项目竣工后1-2年,依笔者经验,一个大型房地产项目(五万平方米建筑面积以上)的项目后评价时间大约为 2一 3个月,下述的时间安排可供参考:策划准备 1- 2周,调查和收集资料 3-4周,分析研究3一4周,编写报告2—3周。评估人员(机构)的素质,将决定后评价工作能否取得预期成果。发展商可以委托专业的咨询评估公司进行后评价工作。在当前房地产市场专业分工不充分,咨询公司未能承担起此项业务之前,发展商也可自行组建后评价小组。在具体人员的配置上,应精心挑选那些既懂投资、经营、又懂技术经济的人员。一般可从职能部门抽调下述人员组成后评价小组:经营开发人员(包括市场预测人员)、工程技术人员(包括设计、监理)、统计人员、财务人员等。
步骤C:基本内容及拒标体系
(一)过程评价
项目的过程评价,应将可行性研究报告所预计的情况和实际执行过程进行对照比较和分析,找出差别,分析原因。
过程评价一般要分析以下几个方面:
(1)项目决策和项目准备。
(2)项目规划设计内容和建筑规模。
(3)工程进度和实施情况。
(4)配套设施和服务条件。
(5)项目财务执行情况。
(6)项目租售情况和分析。
过程评价一般采用定性分析和定量分析相结合的方法。定量评价可选用下列指标:
(1)项目决策周期(项目决策周期变化率)。
(2)设计周期(设计周期变化率)。
(3)建设工期(竣工项目定额工期率)。
(4)建设成本(实际建设成本变化率)。
(5)工程优良率。
(6)工程合格率。
(7)投资总额(静态投资总额、动态投资总额)。
(8)销售总时间(销售时间变化率)。
(二)经济效益评价指标
经济效益后评价指标体系的设置,基本上与项目前评价(可行性研究)一致。所不同的是:后评价指示所测算的内容具有真实性,是在大量已发生的数据资料的基础上通过汇总分析得出的。
l、工程造价指标。包括总投资、平均单位建筑面积造价、可售面积每平方面积所地价、土建费用、配套费用、税费等。
2、盈利指标。可设置项目总收入、投资回收期、开发总利润、全投资利润率、自资金利润率等指标。
3、效率指标。一般可设立全员劳动生产率、人均开发利润等指标。
4、对影响盈利指标的主要因素的相关分析。
(三)社会效益评价指标。
1、国民经济评价指标。包括项目开发总价值、项目开发净价值、项目利润总额、项目投责利税率。
2、项目提供居住水平评价。居住总人数、户数、人均占用面积、居住面积密度、净人口密度等。
3、对项目配套设施、交通、放火、防震、安全性等的评价。
(四)环境效益评价指标
评价时一般可设置下述指标:
1、住宅外部居住环境指标:入均绿地占有量、居住密度、公共设施人均占有率、项目与城市环境的分析等体系。
2、住宅内部居住环境:住宅标准、住宅类型、隔声、通风、光照、保温等。
(五)综合评价。
综合评价的目的是最终产生评价结论,总结经验、教训,并提出建议。综合评价要分层次地对比项目原定目标与实际目标的差别及原因,对比项目原定效益主要指标与实际指标的变化及其原因,对比项目原来预期效果与实际产生的效果的影响。房地产项目评价小组应就上述内容进行分析汇总,并在此基础上形成项目后评价分析报告,提交发展商的决策层,用以指导新的房地产投资决策。 物业经理人网 www.pmceo.coM
篇2：中国房地产发展模式向政府主导型转变
现在有各式各样的声音,比如供求结构的失衡、价格过高等问题。我们现在要讨论、追究的问题是中国未来房地产的发展模式,可以说这是我们在转型过程中所面临的中心问题。
市场不能完全解决住房问题
比方说,如果中国房地产发展的模式是要帮助、解决中低收入家庭的问题,这是政府抉择目标的话,势必政府要干涉房地产的价格。如果政府帮助低收入家庭的话,可以在整个市场之外建立一种房屋补贴或者保护。在这样的情况下,政府没有必要干涉、调控商品市场的价格。今天想继续谈的问题是政府究竟在房地产当中的定位是什么?
这里,提出的题目是政府本身应当是房地产产业当中最大的地产商。当然这里所说的房屋不是通常意义的商品房,而是指经济适用房、廉租房等带有政策补贴性质和住房保障系统的住宅。
住房的两重性决定了在住房发展模式中,市场和政府缺一不可。因为住房是特殊的商品,它在市场上作为投资的商品,在某种意义上说是一种公共产品。它是投资产品,只有在市场上才能体现它的价值。如果作为社会的公共产品,这样一来,对我们的政府提出一个要求,这个要求就是政府应当像提供教育、提供医疗卫生这样服务于社会,同样提供给社会足够的、每个家庭都有适当的住房。
既然政府和市场都是房地产行业当中非常关键和重要的因素,那么,依靠市场本身能不能解决住房问题呢?毫无疑问,市场本身不可能实现商品住房的这种两重要求。换句话说,作为一个市场它是按照商品经济的规律办事,商品经济规律办事是按照效率、利润,这种竞争的结果一定是所谓的公平,这种公平是在价格面前人人公平,其结果必然是价高者得房,低收入阶层永远被驱逐于、排斥于个在商品房市场之外。这样的结果,也势必和我们政府的政策相左。
所以,市场的本身公平不是万能的,这样的局限性决定了政府应该干预住房市场,但是政府用行政手段干预只能是一刀切,现在是客观所面临的这样一种形势。
有一位很著名的经济学家说过一句话,叫“价格的管制,结果的受惠者是恰恰是被价值管制的对象”。这方面的经验、例证已经很多了。所以总而言之,利用行政手段,从过去到现在所看到的,利用行政手段对市场进行调控,带来政府的错位,并不能实现,不能达到,解决中低收入家庭住房问题。
政府应直接提供经济房和廉租房
出路何在?政府要介入市场,要提供低收入的家庭住房,我发挥他的思想,政府要做房地产商。
如果政府本身不保障,仅仅靠几个政策,很难做得到。所以,住房市场不是一个很好的商品化的市场,是二元市场,也就是说,是一个商品和非市场化两条腿走路的体系,作为一个商品市场,他的效益和核心是利润是提高、发展我们的房地产。但是作为非商品的市场,他的中心是公平。我们在争议效益和公平不得要领,其实是我们把他们混在一起,当然是不得要领,本来就是分开的。
政府作为房地产商,究竟有什么利,有什么弊?政府直接作为房地产商,首先解决公平和效应。现在房地产商来说,公平的问题不是他们要考虑的。如果政府本身作为房地产商在市场上,这个矛盾就可以解决了。因为政府本身可以建造房子,可以决定价格,可以利用手里的资源,可以实现价格控制,实现成本控制,可以实现分配的合理。
我们的政府和其他的政府不一样,已经是一个垄断的土地商,就是往前再走一步,从土地商再到房地产商有多远?这是他两个主要的优势,有人担心,政府如果直接投资房地产,会出现什么问题?会出现政府把这个包袱背上,政府有一个承受力的问题,这种担心是可以理解的,尤其1998年取消福利分房,政府好不容易把沉重的包袱推到市场上,现在又要拾起来。我们的政府从中央政府到地方政府,不仅有必要,而且完全有能力做到这一点。
1、政府已经控制了土地,控制了土地的资源,我们知道,在房价的比例当中,土地占的比重,所以我们已经有了这部分的财政收入,从这个财政收入里面拿出一部分,作为低收入家庭住房的建设,责无旁贷,义不容辞,像我们所说的房价的提高和地价有直接的联系,地价的收入在政府,所以政府更加有义务来通过,当然,建造直接投资房地产这是一种形式,来弥补这样一个房价提高给大家带来的损失。
2、住房不是一个明天就可以见到的工程,这是政府的国策,这是一个需要几代人甚至更长的时间来完成的实现的宏伟的和谐社会、安定社会的战略。我们看到中国是这样,其实看一下,任何一个国家,美国从32年开始,到现在一直都是作为一个政治基本。这个目标我们可以分阶段进行。
3、假设是一个包袱,谁来承担?难道是房地产商承担?难道是低收入的家庭来承担?香港政府明确宣称香港最大的房地产商是房屋委员会,他是觉得是可值得骄傲的事,美国、新加坡也是这样。
最后,提一点看法。要做好这一点,不是靠政策可以做到的,是要靠专门的执行机构,要纳入这个财政资金。要利用市场,把经济适用房和廉租房统筹安排,不要把经济适用房、廉租房、限价房一期谈,应该由政府管理,并不是政府直接安排,而是政府利用他土地资源,采取招标的方式,谁来做?发展商
来做。而是结成一个合作伙伴。所有权、管理权、控制权是在政府手里,政府完全可以管理。另外,把普通商品房和经济适用房分开管理。普通商品房应该放在市场上,政府可以调整一些规定,但是反对政府规定、限制价格。让市场解决中低收入,这不属于政府。最后,我们要明确分配方面的问题,随着信用制度的发展、科技的发展是可以解决的问题。总之,用政府作为发展商来建房屋、管理解决低收入的住房,可能失误、失败,但是依靠私人发展商去建廉租房可能一定会失败。
篇3：房地产开发模式:将地价房价分离
根据主流的思维体系,目前我国的房地产开发模式基本可归纳如下:开发商筹措资金并通过公开招拍挂取得一定年限的土地使用权、房产建设、销售以回笼资金取得利润、继续下一个开发循环;同时,政府通过土地出让取得大量的土地出让金,随之进行城市基础设施建设,并通过基础设施的不断配套与完善来提升区域内的土地价值,形成下一轮土地出让与基础设施建设互动的良性循环。
表面看来,这样的开发模式公正、科学、合理:开发商在市场经济手段的调控下公平竞争、政府在经营城市的理念下实现城市建设资金与城市规模的不断扩张。但是,这样的开发模式真的无懈可击、天衣无缝了吗?
传统开发模式真的无懈可击?
一、高额土地出让金门槛造成房地产开发商之间的不完全竞争
由于我国城市(尤其是较发达城市)的快速发展而形成土地资源的高度稀缺性,造成土地价格的急剧上涨。建设部对杭州的一项调查显示,杭州1998年房屋开发土地每平方米的价格仅为593元,而到20**年猛涨到6143元,4年间上涨10倍以上。因此,这种土地公开招拍挂的公平竞争仅限于拥有大资金的开发商,而中小资金的开发商由于土地出让金的高门槛而被排除在房地产开发市场之外。这种貌似公平的竞争,竞争的只是开发商和银行的关系、可贷款的资金额度,而非企业建设、开发的总体实力。
二、房地产开发的暴利来自何处
据杭州市建委陆革处长介绍,国际房地产业的项目平均利润率大约是6%至8%,而我国房地产行业的项目平均利润率高达30%以上。如果考虑到房地产企业自有资金仅为项目总投资的20%至30%、其余均为银行贷款和购房预付金的因素,其开发利润为自有资金的100%以上,称其为暴利毫不为过。暴利的来源绝非是通过降低房屋的建设成本从而获取社会平均利润,而是依靠地价的上涨甚至是囤积土地、“圈地”坐等地价升值而来。但地价的升值却并非是房地产企业经营所致,而是政府配套基础设施的建设投入形成。因此,暴利其实来自于国有土地资产的流失。
三、谁在为房产开发的高风险买单
与取得土地的高资金门槛相对,市场准入的门槛却太低,造成一些房地产企业无力承担相应责任。1000万元就可以注册一个房地产企业,一级房地产企业的注册资本金5000万元即可,但其运作的项目却动辄几千万元、几亿甚至数十亿元。根据《公司法》房地产企业只需承担注册资金的有限责任,责任与资金实力的不对等使得其房地产开发大量依靠银行贷款和购房人的预付款,将风险转嫁给银行和社会。
四、追逐暴利的结果——房地产市场的结构失衡
为了让土地上涨的价值在房价中不那么显山露水,使房屋看上去物有所值,于是“豪宅”、高价房充斥市场,所谓的环境、理念等房屋附加值成为房价组成的中坚力量,而适合中低收入阶层的商品房却凤毛麟角,导致政府不得不推出大量行政划拨土地、以期通过经济适用房的开发建设来解决普通居民的居住难题。
五、宏观调控对过热楼市的控制“看上去很美”?
近两年来,国家采取把住土地供应和信贷投放两个闸门,降低固定资产投资增长过快的势头,目前已取得初步成效。但一些专家指出,对过热的楼市而言,如果土地供应方式不作根本转变,眼下稳定、或趋于下降的房价也会静待时日寻找机会予以“补涨”,这是供求关系这只市场经济“无形的手”作用的必然结果。
将“地价”从“房价”中剔除
由于房屋依附于土地的特殊性,使得房产开发与地产开发天生就合为一体,这种传统观念的桎梏,限制了人们思维的再创新。
一方面,“土地稀缺→地价上涨→区域间的垄断竞争→垄断形成暴利→房价上涨→商品房成为投资房→普通居民无力解决居住问题→政府大量推出行政划拨土地→土地愈加稀缺”;另一方面,“土地稀缺→地价上涨→基础设施配套成本增加→城建资金缺乏→政府更加依赖于土地出让金的取得→地价持续上涨”。
浙江工商大学应宜逊教授认为,上述推断揭示了这样的尴尬:即政府已经被捆绑在“高房价”的战车上,欲罢不能。那么,能否探索另外一种可持续发展之路?
一、“地价”与“房价”分离的合理性
区别于资本主义国家的土地私有制,我国土地均属国有。国家通过城市建设而形成的土地升值,理应归属国家所有。至于房地产开发企业——严格意义上应为房产开发企业(通过囤积和圈地来坐等国家建设推动地价的上涨,不是真正的地产开发),它的存在是通过对“房屋”这个产品的生产而取得合理的生产利润。因此在我国,各级政府才是最大的“地产商”,地价从房价中剥离具有合理性。
二、“地价”与“房价”分离的可操作性
陆革告诉记者,以20**年推出的杭州九堡经济适用房公开招投标为例,通过政府确定地价,土地综合补偿成本,对经济适用房房屋的售价进行最低价竞争,结合小区设计方案优劣综合评分以确定中标房产商等等措施,实际上这样的公开招投标就是“房产”开发优劣的公平竞争,已充分实现了“地价”与“房价”的成功分离。
三、今后房地产开发模式的粗略设想
浙江的一些专家,对今后房地产开发模式进行了粗略设想,即“政府做地,开发商做房”。政府通过对土地的整理以及区域内基础设施的建设投入,确定各地块的规划用地性质,并按“代建制”即建设主体招投标的模式实行各类房屋的建设,最终进行现房的销售以取得城市建设带来的土地升值空间,形成建设投入——销售回收的良性循环。
四、政府的手是不是伸得太长
新模式下,政府的手是不是伸得太长?是不是承担了不应由政府承担的地价涨落的风险?
应宜逊教授认为,其实,现有的房地产开发模式只是企业总体实力和素质的不完全竞争。竞争的只是开发商和银行的关系、可贷款的资金额度,而不是企业在房屋设计、建造、销售上的总体实力和素质;况且,原本的房地产开发模式,房地产企业的投入与产出、收益与风险完全不对等。依靠较高的银行贷款,房地产企业可以“以小搏大”,实现暴利,同时将项目投资风险的绝大部分转嫁给银行。
而新的房地产开发模式,并不是政府的手伸得太长,而是地产投入与产出的价值对等的回归;政府也没有过多地承担地价涨落的风险,与旧模式相比,地价涨落的高风险同样都是由政府(国家)承担。
房地产开发新模式的利弊分析
专家认为,如果推行新的房地产开发模式,将带来诸多好处,但同时也存在几大难题需要破解。而新模式的实现,前提是成熟的“代建制”。
一、新模式至少具有四大利好
陆革认为,这些利好包括:因取消了土地出让的高资金门槛,使得房产市场得以完全竞争;因取消了开发商在土地升值上的预期收益,使得开发商可以专注于企业在房屋设计、建造上的精力,可以通过降低企业经营成本、提升企业经营素质来达到房产市场的公平竞争;因将地产开发与房产开发相隔离,实现了地产投入与产出的价值对等;因将地价从房价中剥离,使得政府更易于对房产市场的结构进行调整和房屋价格进行调控。
二、需要破解的三大难题
现阶段如果推行房地产开发新模式,至少带来三大难题需要解决,包括:
首先,房屋个体究竟谁来销售?旧模式下,商品房销售由开发商自行销售。那么新模式下,也是由政府进行销售吗?
其次,房屋个体究竟如何定价?旧模式时,房屋定价由开发商依据土地成本+建设成本+预期利润并综合考虑同地段商品房价格而确定。那么新模式下,也是由政府如此计算而确定吗?
再次,房屋质量保障体系如何解决?旧模式下,房屋出售后的质量问题由开发商负责。那么新模式下,也是由政府一包到底吗?
三、从一般商品看商品房销售
一般商品,基本经历两个环节:生产与流通。仅有的例外,一是汽车,由专卖店经销;二是商品房,由开发商自产自销。那么是否存在将商品房真正转为流通领域“商品”的可能性呢?
陆革认为,专业化分工越来越细的原则同样适用于房屋。直接可以借鉴的模式就是汽车销售的“4S”店。政府在完成房屋的生产之后(可称之为成品房),视市场需求情况进行分类:一种是直接核定成本后转为经济适用房、拆迁安置房、廉租房等;另一种是定位为商品房,则直接将成品房进行公开拍卖,依照出价高低并综合考虑实力强、有经验、信誉好等因素,选择房屋专卖单位进行“代销”或“包销”。
无论“代销”或“包销”,质量保障均由专卖单位对购买者负责,并由房产开发企业向专卖单位负责(可采取预留部分质量保证金的形式);介于两者之间,还可以定位一类为低价商品房,即明确最终的销售价格,仍由专卖单位竞争销售权以获得代理利润。至此,个体房屋的销售、定价、质保问题基本可以解决。
四、新模式实现前提:成熟的代建制
新模式的实现,必须要有一个前提:成熟的代建制。应宜逊等专家建议,应借助政府投资项目的便利,在政府投资项目如经济适用房、拆迁安置房、农转居多层公寓中大力推进代建制,不断探索、总结经验、完善程序,才能在将代建制推广到商品房开发时“管而不死、放而不乱”。
篇4：专业型房地产集团管控模式
随着近年来房地产行业的高速发展,大量的专业房地产开发企业进行了大规模跨区域扩张,母公司的管理幅度迅速加大,这时母公司不能身兼项目操作者和管理者双重角色,企业从“母公司—项目公司/项目部”的架构向“总部—区域公司”的集团模式转型成为必然,笔者根据亲身参与的上海F集团和深圳V集团从专业型管控模式向战略型管控模式转变的历程谈谈自己的认识。
一、建立专业型的集团管控模式的指导原则是业务管理和业务操作分离,总部定位于管理者,区域公司定位于操作者,在这个原则之下,具体的变化路径因时、因势、因人而异。
企业需要重新界定母子公司之间模糊的权责界面,将管理权集中于总部,将操作权下放,总的趋势是放权,但也会集中某些原来因为业务需要下放的管理权,各企业变化路径根据具体情况也会各不异。
例如,F集团在这次权责变化中采取了比较快速的做法,总部一次性的将操作权下放给区域,相比较V集团则是采取区域公司成熟一项下放一项的做法,不同的方式有各自的缘由。一是企业文化不一样,F集团是快速成长的民营企业,求快是其文化基因;V集团作为成为成熟的全国性集团,文化中有求稳的中庸之道。二是转型的背景不一样,F集团在过去两年抓住了行业大发展的机会,迅速从上海向其它区域中心城市扩张,这时原有架构已经不再适应现有的业务要求,必须快速放权给子公司;而V集团是从2000年左右开始扩张,当时的行业处于低谷,它有充裕的时间进行点对点的扩张,一个一个的城市进入,进入新城市之后也会有相对充足的时间巩固管理基础,因此能够稳健的放权。
在权责划分的过程中,总部需要清楚放权的目的是为了整个企业更好的运作,不能因为满足区域公司灵活开展业务而一味放权。
F集团在这个过程中采取了“二八原则”,即80%的日常业务操作在区域,但这些业务只涉及20%的资金需求,另外重大的20%业务涉及了80%的资金需求,需要由总部操作或者审批,同时在财务方面它仍然采取垂直管理,即所有的财务人员都由总部财务管理部门聘任,区域公司的资金审批权并没有扩大,这也许牺牲了效率,但出于防范行业的高风险和权利下放带来的道德风险,这种方式在管控模式成熟之前还是必要的。
另外,人事权在总部的强化统一是极其必要的。V集团不仅在制度上规定总部人力资源部门的权威性,而且在各个区域公司总办主任和人力资源部经理都是深受总部文化熏陶的资深职员,他们会尽可能的在公司保持或建立和集团一致的文化理念,这样从制度上和在实际行动中保持集团的整体性,也有效的防止了个别区域公司的独立倾向。F集团在人事方面就有深刻的经验教训,它曾对某个核心区域公司的建设采取了比较放任的态度,结构造成这个区域总部的组织架构比集团总部还要臃肿,管理者队伍庞大,由此导致效率极其低下。
二、总部和区域公司的分工不可能在所有业务环节一刀切,管理权和业务权的分离因为具体业务环节不同而不同。
一般而言,对业务越前端的研发拓展环节总部越为集权,对后端的销售环节总部会放权相对彻底,对中间的成本管理,总部会保留关键审批权限。
在研发拓展环节,总部会在项目决策把关和资源分配上强化把关功能,更多的是对关键点的把控,例如根据信息判断项目是否值得进入可研阶段,对可研报告进行评审,判断是否深入到谈判和签约阶段,和最终的谈判投资决策权,区域公司将主要负责信息收集、项目跟踪、制作可行性研究报告和项目标书制作等操作性事务。
在产品设计方面,尽管设计院选择、方案确定等职责将下放,但是总部可能要很深地介入操作性事务。例如,F集团总部的研发和成本管理部门会指导一般项目的设计招投标和审核、参与重大项目方案设计;V集团总部的设计管理部门一直保留着将方案设计环节拿到总部来做的习惯,这和它的设计部门强势,以及产品标准化程度高,更需要风格一致性有关。尽管总部很深参与到设计环节可能会导致职责不明,但是因为设计处于前端的重要性和设计资源的社会性匮乏,所以在总部集中设计力量,强化总部在设计环节的操作职能,更有利于集约设计力量,培育企业在设计环节的核心能力和保持产品风格一致性-这一点对于希望产品标准化的企业尤为必要。
在工程管理环节,总部一般将质量、进度、成本具体事务性管理下放到区域,总部更主要通过前期计划制定、过程中的监控、事后的评估考核,把控工程运营。尽管对下属公司的绩效考核将从对项目考核转变为对年度经营指标的考核,但F集团在转型之初,针对项目前期整体规划的薄弱性,强化了对项目计划制定的统一管理,明确给予了项目部主持项目整体计划制定和主导实施的职能,区域的工程管理部监督计划实施和主持考核计划最终实施情况,总部仍保留着对整体计划的审批权,从而在集团层面保证开发量、现金流、销售量之间在计划环节就做到统一。
在过程管理方面,总部更主要关注成本。针对因为操作重心下移可能导致成本失控,F集团建立了成本控制和责任成本管理体系,区域成本部门负责成本的具体控制,从拓展阶段的成本测算-设计阶段的成本概算和预算-施工阶段的成本动态控制-竣工阶段的成本核算涵盖项目运作全过程,总部把持着两个关键审批权限点:(1)单项成本超目标范围超出目标成本5%或单项总额超出目标成本5万;(2)总体超出目标成本5%
或总体总额超出目标成本50万。V集团已在总部将成本管理纳入财务体系之中,而且成本变更不需要总部审核,它对成本的管理通过两个主要方式实现,一是覆盖整个企业的成本信息管理系统能够实时反映成本变化,做到实时监控,二是区域公司对成本的考核突出目标管理,根据最终成本变动比率的范围给项目操作者不同的考核结果,这样既方便施工时变更的及时性,又促使项目部和业务部门在项目前期计划阶段就做好成本计划,能够从全过程来考虑优化成本。F集团和V集团的两种不同方式,反映了大型房地产企业在集团管控不同阶段的管控思路和重点。
在转型之初的风险防范和控制是企业最重要的考虑因素之一,F集团除了在成本环节,也在总部层面保留了相当多的其它审批权限,希望总部强有力的管控达到事前预防的效果。V集团处于集团管控成熟期,对各种风险防范的机制已经相当成熟,在管控方面它更关注效率的提高,它能够在信息化管理系统比较完善的基础上,不断提高效率是管控变化的出发点和目标。
销售环节是最靠近市场的环节,操作权下放最为彻底,总部只需要凭借区域公司定期上报的销售周报和月报监控项目销售情况。F集团总部从保证集团现金流达到目标的角度出发,保留了对销售底价、销售进度的审定权,区域的营销管理部将承担营销环节的所有操作性事务。V集团总部的营销管理部门早已转变为客户研究型部门,主要职责是研究客户细分的方法和实施策略。
最后,也要清楚地认识到,总部对区域公司的管控方式会因势而动、与时俱进。
例如,在过去两年行业高速发展时期,大多数房地产集团因为跑马圈地的需要对下属公司放权,在目前行业出现波折的时候,企业出于风险的考虑,开始收权,所以总部和区域公司的权责关系是不断变化的。尤其是集团中发展势头强劲的区域公司往往会异地扩张,随着地方公司的增加,总部也会无暇对每个公司进行专业管理,这时一种可行的做法是总部将专业管理向业务操作能力强的核心区域公司下放,让它对周边的城市公司行使业务管理能力,总部向战略管理者的角色转变,对区域公司的管理侧重战略规划的制定和监督实施。V集团正处于这样的转变过程中。
篇5：四种成功房地产管理模式
在中国房地产业持续健康发展的浪潮中,房地产企业更加关注的是价值创造。价值创造的空间大小,又往往取决于管理模式,而事实上每个企业无时无刻不在完善价值创造模式。企业确立例行的管理模式,就像每个人一样,实际上是确立行为准则。卓越的企业正是注重因时顺势地改变管理模式,甚至以管理模式来规范资金、土地、人才的价值空间,所以才不断取得成功。笔者认为以下四种管理模式具有致胜的借鉴价值:
一、后勤储备型
房地产企业是物质性很强的行业。国家政策、市场竞争以及企业自身变化等潜在风险,无时不刻影响房地产企业生存状态。企业的风险抵御能力与后勤力量是划等号的。"三军未动,粮草先行"、"未雨绸缪"等说明就是这种道理。充足的后勤储备,就是竞争力!当前国内有些企业大肆圈地与高薪招人,这不是真正意义上的松鼠型管理模式。松鼠型管理模式所指的后勤储备,实则指综合资源储备,包括资金、土地、人才以及风险措施。近年来,国内许多房地产企业之所以企业价值链中断甚至瘫痪,自北向南留下一大批烂尾项目,极大原因就是因为企业采取的不是松鼠型管理模式。比如,一旦国家金融政策变化,银根紧缩或信贷严控,企业即陷入"挨饿"、"无米之炊"甚至破产倒闭状态。
二、团队协作型
建筑艺术是百年的,同样,企业价值与品牌亦是百年的。在产品线与服务(文化)线的竞争中,企业跑得远,跑得久,;;不是个人价值的作用,而是团队协作的结果。大雁型管理模式给企业的思考是:如何在领头雁的带领下,在同一纪律性价值文化中,创造出更优秀的、长久的业绩?天津顺驰集团在打造统一军事化价值团队、金地集团在实践宪法性"金地之道"、万科集团将王石尊为"精神领袖"……其目的都是在提升团队协作力。
既然房地产企业是智力密集型企业。
三、目标速度型
我国在逐步推进WTO市场承诺后,国际地产大鳄纷至沓来,房地产企业如果缺乏高效运行机制,势必会在市场竞争中被淘汰。猎豹型管理模式警醒企业:每个企业随时会成为别人的目标猎物,被别人追赶乃至封杀;同样,每个企业也都存在争当速度之王的机会,淘汰及吞食低效的竞争对手。基于这种原因,猎豹型管理模式至少为企业界定三个管理要素:锁准目标、高速追赶、高效获取。当前企业管理中的具体实操手法,如市场目标定位、品牌速成、利润最大化等都可以找到这种管理模式的影子。
四、稳守反击型
企业在成立之前,要确立预警防御体系,讲究全能防御与全天候防御反击;企业在发展壮大过程中,要讲究精兵简政,省时省力;企业在强强竞争中,要讲究稳守反击,把自己归于简单实效。企业这一系列运行管理程序,皆离不开简约实效的企业肌体。刺猬型管理模式目前已经被创维集团等国内外许多企业视为葵花宝典。其核心要素对解决房地产企业内部机构组织及外部环境复杂性方面,提供一种可行的、删繁就简的直效手段。
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