地产企业文化≠地产品牌文化

房地产是综合性很强的文化产业,住宅是一种最需要文化底蕴的特殊商品,是城市文化及城市景观的重要组成部分,是永不衰落的文化,也是企业成败的重要因素。重视企业文化建设,是打造房地产品牌住宅的最高境界。

当今有一种误解,认为品牌文化=企业文化,这种模糊概念是不利于营造品牌文化的。

品牌文化是企业的核心文化,是企业文化的象征,但是二者又是有区别的。企业文化在企业微观主体中,就其范畴来讲,属于生产关系、上层建筑、意识形态的一部分,由观念形态文化、知识形态文化和制度形态文化三种形态文化组成。品牌文化则是企业文化的重要组成部分,是企业文化的深化与升华。由三要素组成:(1)是在品牌中的经营观、价值观、审美观等意识形态及经营行为的总和,集中表现为企业的文化理念,房地产的行业特点使文化理念对开发商显得更为重要;(2)理念的存在是为了指导和规范行为,所以一定要把理念转化为规则,传达给企业的所有成员,使之成为每个人的行为准则;(3)掌握强有力的知识产权,使开发的产品具有高科技含量和技术领先优势。为此,必须不断创新,

创新是品牌制胜的有力武器。

品牌文化有三个显著特征:第一,需求诱因。品牌文化虽由企业组织实施,但由消费者需求决定,不是生产主导而是消费主导。第二,多边认同。企业文化由企业内部单个认同,通过“价值观——凝聚力——生产力”这一公式,谋求建造更多住宅精品;品牌文化则是着眼于建造过程中的多边关系的协调,达到社会各个消费领域、消费层次的多边认同。前者追求的是内部效应,后者追求的是外部效应。第三,住宅特质。企业文化是作为经济运行的背景与手段,服务于生产领域,而品牌文化是通过物化的住宅营销与服务,介入流通消费领域,追求的是住宅产品的惟一性、排它性与权威性,谋求扩大市场份额,取得更多的利润净值。

企业文化是企业生存的基础,前进的动力。一位外国学者说:“今后企业活动说到底,非文化活动莫属。”但是企业文化只有升华到品牌文化,才能产生经济效益。企业文化是根,品牌文化是果,真正使企业长盛不衰的秘密是隐含在品牌力和销售力后面的文化力。住宅品牌文化是超越产品实体层的抽象观念形态,是一种内涵十分丰富的复杂文化系统,它构成了品牌的灵魂。如果住宅户型、质量、服务等硬要素是品牌的肢体,它们的文化内容则构成了品牌“头脑”的软要素。尼采曾说过“当婴儿第一次站起来的时候,你会发现:使他站起来的不是他的肢体,而是他的头脑。”

品牌住宅文化具有鲜明的民族性、地域性、时代性,是一种动态发展的文化,必须坚持不断创新才有生命力。

在知识经济及全球化时代,人类的经济活动和文化活动,在全球范围内的联系越来越紧密,使各国的民族文化向世界文化转变,每一个民族文化的进步,都必须在开放的条件下实现。如何在各种文化共存共赢的过程中激发中国住宅文化的创新活力,使东方文化与西方文化融为一体,传统文化与现代文化冶为一炉,在两种文化的对撞融合中,孕育出一种新文化——品牌文化,就成为中国房地产品牌竞争机制的决定性因素。

文化在变化过程中,始终带有两种特性,一是继承性,二是创新性。住宅文化在我国已沿袭了数千年,在世界建筑文明长河中,以中华民族为代表的东方建筑一直是光芒四射的亮点,有其特殊的神韵和内涵。塑造品牌文化必须首先充分考虑自身的文化内涵和民族习俗,没有继承性的品牌文化就没有根基。没有创新性,不注意吸收借鉴国际上有价值的先进理念就会使我国的住宅建设处于僵化、走向衰败。“以人为本”、“天人合一”是中国住宅的传统理念,如今必须赋予这一理念以时代性。“以人为本”不是以古人为本,是以现代人为本,要吸收现代的诸多文化精华,如知识经济文化、生态环境文化、诚信服务文化、速度文化、管理文化等等。一个民族,要有包容性,具有宽大的品质与胸怀,宏大地消化,而不是狭窄地排拒,才有机会创造出新的文化来。遗憾的是,有相当的开发商在这个方面存在幼稚、浅薄和浮躁,文化自觉性较差,企业战略方向的文化定力不足,从而影响和阻碍品牌文化的发展,使许多楼盘的寿命刚刚开始,而美学寿命却已结束。

品牌文化建设是一项长期持久的工作,要建立长久性的名牌优势,使企业名牌经久不衰,最根本的是营造企业家队伍,提高他们对企业文化建设的觉醒性及自身的科学文化素质,使我们的开发商能够重视社会的文化趋势,大众的文化心态和民族的文化背景,并以敏税的眼光发现、学习,吸收国外住宅的先进文化精髓,不断建立和创新适应市场竞争的独特的企业品牌文化。

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篇2：中海地产解密:地产潮中专业守望者

中海地产解密:地产潮涨中的专业守望者

经济观察网讯 中海与万科多年以来一直是中国房地产业的双子星座。尽管中海与万科同为国内房地产行业的标杆企业,然而起源与发展的路径殊异,两家企业的行为、成就迥然不同。但是,作为国内房地产业的标杆,其企业行为、成就的影响不仅仅局限于企业个体之中,而是波及整个中国房地产行业。尤其是1998年商品房市场放开之后,20**年继起的中国房地产发展的第二次高潮与全行业爆发式成长与整合阶段,标杆企业的路径选择、发展模式对全行业影响将更加深远。

行业标杆的影响已经开始显现。伴随着自20**年以来的房地产业爆发式增长、流动性过剩推动国内资本市场发力,万科的发展模式开始受到大众、投资者、业界的广泛推崇。万科,犹如流行歌星,声名广泛、影响力骤升,是旋风般急进。而业内的众多企业,对于万科,犹如超女、快男对流行歌星的崇拜与模仿。

万科所代表的发展模式越来越清晰地显示出急进的特征:20**年土地招拍挂以前,土地资源成为房地产企业发展的瓶颈,启动于20**年的国内房地产行业爆发式增长开始呈现出不同的要素特征,资金已开始取代土地成为制约房地产企业发展的瓶颈。而20**年以来的牛市开始为众多上市房地产企业带来充裕的资金,烙印着类金融特征的国内房地产企业开始选择了当然的发展模式:融资、圈地、迅速扩张规模,而房地产开发的过程环节则完全依赖于外部协作完成。

以万科为代表的企业开始了以追求规模为基点的发展模式,将房地产发展的过程环节:项目规划、设计、建筑施工、装修、大宗材料采购、销售、物业管理等业务单元,都寻求战略合作者外包,而将专注于融资、拿地,以及对房地产各个业务单元的管控。这一模式之下,只要有钱、拿地,就可以赚钱。在这一风潮之下,市场开始涌现出更多拥有雄厚资本,但是并无房地产开发经验与历史业绩的企业蜂拥进入,并备受追捧。

这一急进的扩张模式似乎最能在当前国内房地产行业潮涨时抓住发展机遇,万科引领的这种风潮,令地产的金融属性更为彰显,但同时,由于项目繁多,使得管理半径陡然增大,对于工业化与标准化尚处于摸索阶段的中国地产业应当说是个不菲的挑战!

中海地产,则代表了对房地产行业专业本身的坚守与专注。相对于流行歌星,中海更像是美声唱将,功底深厚、稳健而内敛。在房地产行业供不应求的当前市场,保持稳健的财务策略,追求高质量的扩张,利润来源均衡分布于港澳以及内地19个主流城市。在房地产开发各个过程环节、业务单元能力提升着自身的延展能力,注重在业务发展模式上对房地产开发各个过程环节的内在价值的深度挖掘。

20**年8月28日,由中国土木工程协会住宅工程指导工作委员会和詹天佑科技发展专项基金委员会评定的詹天佑大奖正式揭晓,在20个“20**詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”的住宅项目中,中海地产以其高度的专业控制能力独占7席,占总量的三成多。其中包括深圳的中海·阳光棕榈园、香蜜湖第一生态苑、中海·大山地、中海月朗苑、上海的海悦花园、北京的中海安德鲁斯庄园、长春的中海·水岸馨都。设于20**年的“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”被誉为目前中国房地产界的最高专业荣誉奖项。

20**年,中海被美国商业周刊评选为“20**年度最佳中国品牌”,20**年1月,中国海外发展有限公司(0688HK)获选标准普尔公司新推出的全球40大上市房地产公司指数成分股。在当前的国内房地产热潮中,中海地产这个房地产专业的守望者在持续稳健的发展中所遵循的企业发展模式,无疑是更值得研究的对象。

稳健的财务指标:规模与资金利用效率之间的平衡

如果就财务指标中的盈利能力来衡量,从20**年报中的数据可以看出,在净利润指标上,中海地产一骑绝尘。

以最近三年(20**-20**)的财务指标为例,中国海外发展(0688.HK,其主业即为中海地产,上文及下文所指中海地产/中海即为中国海外发展)的净利润分别约为:10.7亿港元、15.3亿港元、23.7亿港元,中海地产这3年的净利润领先于国内所有房地产企业。20**年至20**年,中海实现净利润复合增长达41.5%。

今年上半年,中海地产的净利润持续高速增长,20**年8月16日,中海公布了上半年业绩,净利润达到13.7亿港元,比去年同期增长60.2%。

多年以来持续高额盈利的同时,中海地产的财务结构相当稳健,这是急进扩张的众多房地产企业所无法达到的。20**-20**年,中海地产的资产负债率分别为:44%、43%、58%。而众多房地产企业随着国内房地产市场暴涨,都在积极寻求高负债扩张,目前国内房地产企业的资产负债率普遍超过60%,而资产负债率在70%以上房地产企业比比皆是,而这种高负债的扩张未来可能成为众多房地产企业的发展隐患。

稳健的财务控制并非有意抑制发展,或者放弃当前国内房地产发展的重大机遇。最近3年,中海地产的土地储备分别为:20**年为934万平方米;20**年为1075万平方米;20**年中海地产在香港、澳门和内地16个城市土地储备达到1500万平方米。截至20**

年7月底,中海在内地17个城市/地区以及香港、澳门拥有土地储备约1860万平方米。在保证财务指标稳健之下,中海的土地储备亦得到了规模扩充。而且,中海的土地储备的含金量都相当高,目前中海的土地主要分布于深圳、广州、北京、上海、成都、长春、苏州、宁波、珠海、青岛等国内主流城市。

但是显然,中海更多考量了规模与资金利用效率之间的平衡,过多的“圈地”只会降低资金利用效率,降低股东回报,而“适度”的扩张是中海的准则,在频起的地王风潮中,中海并没站在潮头,这从另一方面,也体现了A股与H股企业的不同,对于香港市场而言,更需要稳定,而不是超过100倍的市盈率,这不仅仅是成熟资本市场的游戏规则,而是在长期震荡、来回往复的跌打中自然形成的市场定律,可以说,香港资本市场的铁则在无形中已经契合到中海的血液中了。

自20**年土地招拍挂之后,资金取代土地资源本身成为制约房地产企业发展的瓶颈。自20**年第二轮地产调控、压缩房地产开发信贷以来,众多国内房地产企业开始寻求包括引入国外投资基金等在内的多种融资渠道,而20**年A股走牛,上市、增发、定向增发成为国内房地产企业融资的重要手段,而融资最大的目的就是为了在房地产热潮中扩张。

1992年就在香港上市的中海,一直不缺乏融资的途径与能力。20**年1月,中海在香港配股集资,一天闪电集资15亿港元,震动海外及内地房地产界。20**年7月14日,“中国海外”3亿美元7年期债券在香港联交所正式挂牌交易,交易代码2521,这是国内房地产企业第一次面向全球市场成功发债,中海地产被穆迪和标准普尔分别评级为Baa3/稳定和BBB-/稳定,而且债券定价发行时值伦敦连环爆炸事件发生之际,依然获得1.5倍的超额认购,其中银行、基金、保险公司的认购比例就达到100%。

在香港上市,主要开发项目又位于国内的中海,尽享香港与国内两个市场融资的便利。从1992年8月上市至20**年6月底,中海获得股本市场集资和银行授信额度合计800亿港元。

在流动性过剩,资金充裕的当前市场,中海并没有大肆“圈地”,而且中海在财务方面保持了一贯的审慎:中海实行财务、资金和融资集中统一管理,维持约10%的现金比例,保持合理的借贷水平。中海每年年终都会为下一年度储备巨额现金与银行信贷额度。20**年底,中海持有现金31.75亿,净负债率为39%;20**年底中海持有现金38亿,净负债率为34%。中海极为审慎的财务原则与众多惯用资金杠杆的房地产开发企业截然不同。

另一方面,在住宅市场供不应求的状态下,中海仍然积极投资持有物业,至20**年底,中海在香港和内地持有商业物业6.3万平方米,中海还计划在未来4-5年,持有商业物业的盈利将达到20%。投资持有性物业势必会耗用大量资金与资源,而中海这一战略亦是服从于其稳健原则:长线投资持有物业将会形成稳定的收益并分享物业价值提升的效益,增强公司中长期平衡市场风险的能力。

坚守专业的力量

在一个相对稳定的框架之下,各个单元的深化成为可能。持续稳健的盈利能力与融资能力使得中海从容地专注于打造房地产开发全过程的价值链体系,而这一价值链体系的不断发展又为中海的盈利、融资、稳健的跨区域扩张提供了保证,这一良性循环构成了中海开发模式的核心。

中海的从容、稳健并非一日之功,在房地产热潮中保持冷静,这份从容需要历炼。事实上,在国内房地产企业中,中海是惟一经历过1997年亚洲金融风暴的冲击,并重新站到了更高的高点的企业。惟有经历过,才知道在把握机遇时需要稳健、适度,这几乎是当前国内其他房地产企业所没有过的经验。

中海的从容更在于:在房地产热潮之中,大量企业寻求短期“贴现”,追求短期利润之机,中海能够沉入 “海底”,在产品背后的各个环节中,打磨雕琢。从买地投资、设计营销、建筑施工,到营销策划、售后服务与物业管理等房地产开发全过程的价值链体系,皆一一考量推演。在此基础上进入到跨区域经营和规模化发展的状态,在这一方面,在国内房地产企业中,无出其二。目前,中海在香港、澳门以及国内19个城市拥有开发项目。

一个并不为业内熟知的事实是,每15个香港人中,就有一个住在中海建造或开发的房子里。作为房地产产品,建筑品质是相当关键的环节,这一环节对于中海,有着独特的传统与优势。这一传统与优势得益于中海母公司的产业背景。中海的母公司中国海外集团有限公司于1979年6月在香港成立,隶属世界500强企业中国建筑工程总公司,业务领域以建筑、地产和基建投资为主体,经营地域遍布香港、澳门、中国内地、阿联酋和印度的许多城市,现有员工16,000余人。截至20**年底,中国海外集团累计承接各类工程735项,合约总额1,398亿港元;发展房地产、投资基建及实业199项,计划总投资1,196亿港元,累计完成营业额1,716亿港元。1992年,中国海外集团的旗舰公司中国海外(0688.HK)在香港上市,20**年7月,中海分拆建筑业务,旗下中国建筑国际集团有限公司 (中国建筑:3311.HK)亦在香港上市。

事实上,正因为母公司的背景,中海地产人才结构亦具备相当专业。目前,中海管理团队平均拥有20年以上的物业发展、管理、建筑经验与丰富的国际化经验,员工主体均有5年以上房地产开发经验。多年

以来,中海的专业人才是国内众多房地产开发企业挖角的对象。正因为母公司的产业背景与发展历史,建筑与开发的国际经验是中海优于国内房地产企业的基因之一,而这一背景、经验几乎带活了中海房地产开发的各个环节。

中海的建筑质量控制体系就是来源于经受国际市场竞争检验的母公司,中海许多项目的负责工程的人员就是从母公司调任,针对项目上的工程质量控制的人员,中海都会派往香港培训、学习一年以上,人才互动交流机制使中海能充分、及时分享国际经验。

由于母公司在香港并不仅仅是承建业务,还有一定规模的房地产开发业务,而这为中海在上世纪80年代将重心转移至国内奠定了经验基础,国际经验再次得到发挥。

与很多房地产企业依赖于外部单位规划、设计不同,中海的规划、设计体系相当完备。中海旗下的华艺设计顾问有限公司是惟一一家获建设部颁发“A级”设计资质证的外资公司,属国内品牌设计企业。除此以外,中海拥有专业化的建筑设计研究及管理队伍,包括建筑学、城市规划、环境设计、装修设计、结构工程、设备工程等专业,拥有专业建筑师及工程师150余人,分布在总部与地区公司规划设计线。中海这一设计力量,使得其在借助外部设计力量的同时,亦能做到有效的管控,并能形成企业专属的、梯度的产品体系,而这正是当前国内众多房地产企业所缺乏的。

20多年以来,中海独立研发了不断深化、逐级递进四代产品体系:中海地产第一代精品引进汲取海外高层住宅设计及建造经验,在高容积率、高密度以及高层条件下扩大共享空间,城市住宅摆脱了封闭单一的平面形式,丰富了住宅的使用功能。向中国内地房地产市场引进“标准装修”、“示范单位”、“物业管理”等概念,推出了深圳海富花园、上海海华花园、广州锦城花园等代表性项目。第二代精品率先引入环境设计概念,注重户外空间营造,增加了户外活动空间,增添了生活趣味。在中国内地推出深圳中海华庭、中海怡翠山庄、广州中海锦苑、北京中海雅园等代表项目,引领国内地产风向。第三代精品注重概念策划与户型创新,率先在户内融入户外概念,并把以景观为主的环境设计转变为有文化品位的主题场景,增添了物质空间的文化含义。本世纪初,中海结合内地实际市场进行改革创新,以“概念策划”为核心主导开发,张扬项目特殊优势与主观主题,体现不同的居住文化需求,产品更加本地化,推出了深圳中海阳光棕榈园、成都中海名城、上海中海馨园等代表项目。目前正在研发的第四代精品以生态环保、技术领先与人文归宿为基本理念;不仅要满足显性功能,还要满足人的心理需求,不仅满足于通用技术,还要通过创新实现新的全方位超越,不仅关注物质层面的需求,更加重视社区文化氛围的营造。中海以全面创新的手法使产品处于业内领先地位,很多项目都成为引领当地潮流的名牌项目,如香蜜湖一号等。当前获得詹天佑大奖的楼盘正是中海第四代精品的代表。

中海是国内最早设立物业管理公司的企业之一,中海的物业管理品牌“中海·深蓝”是中国现代物业管理事业的开拓者。目前中海物业也是国内最大的物业管理企业,累计管理面积超过4100万平方米,而能说明中海物业管理水准的是,20**年6月,中海物业夺得香港新开通的连接香港和深圳的西部跨海大桥的设施管理服务的合约。而随着中海开发的项目越来越多,未来中海物业预计将不再接纳外部物管业务,集中精力服务于中海自己开发的物业。

篇3：房地产企业成本管理四步骤

随着中国房地产市场由成长期步入成熟期,地产界的竞争也逐步规范化。房地产商要想获得经营利润,除了必须提供适销对路的房源外,还应该降低开发成本,严格控制各项费用支出。“利润=销售收入-成本费用”这一众所周知的简单公式,充分反映了成本管理的重要性。如何通过IT手段、科学的管理方法提升房地产企业成本管理的水平?明源根据几年来对房地产企业成本管理的研究与实践,结合多家优秀房地产企业在成本管理方面的先进经验,总结提炼了“成本管理四步法”。这四个步骤分别是:制定目标、明确岗位职责、跟踪执行、业绩评估。以下就这四个步骤做详细的分析:

1.制定目标—目标成本

目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标,是项目成本的控制线。

许多项目成本失控的一个很重要原因是:事先没有建立明确的目标成本,即便有也是相对粗线条的,通常只是个“大致的数”,而真正到了执行时,这个“大致的数”往往就经不起推敲,无法作为项目的控制线。所以这种粗线条的“目标/计划”实际上是“假目标/计划”,其结果导致“走一步看一步”、“拍脑袋做决策”,成本失控就不足为奇了。

目标成本法的基本思想:制定目标成本,将目标成本按规范的成本结构树层层分解;再通过将预算计划落实到部门与行动上,把目标变成可执行的行动计划,并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析,找出差距,分析原因,制定改进措施。

影响目标成本制定准确性的原因

1)项目进度太紧:

基于市场竞争的需要、资金回收的压力、或是上市公司基于完成年度利润指标的需要,房地产公司对项目的进度通常都卡得比较紧,许多项目匆匆上马,为了赶时间/赶进度,经常未等设计完成就开始“招标”、“施工”、“边干边设计”的现象相当普遍。既然“施工图设计”未能在“招标”、“施工”之前完成,就造成了在项目前期无法对目标成本进行准确测算。

另外,也正因为招标前不能对“合同标的”进行准确测算,实际业务中只能使用“费率招标”方式取代“总价招标”、“工程量清单招标”,这就为日后施工过程的成本控制埋下了巨大的隐患。实际中的许多项目存在着大量的“合同变更”,其中很重要的一个原因就是采用了“费率招标”的模式。

“欲速则不达”,为了进度却牺牲了成本。业内许多企业都意识到其间的弊端,严格规范开发流程,重点加强“规划设计”、“招标”环节,积极推行“目标成本管理”,取得了不错的效果。

2)缺乏规范的目标成本测算体系:

从项目管理的角度看,房地产项目具有较高的复杂度,项目周期长、涉及的环节多。项目发展、规划设计、招标、签约、施工、竣工结算、销售、物业管理……每个环节都涉及到成本控制,因而要为这样的项目制定“目标成本”就需要有一套规范的体系来保证其顺利实施,即建立企业内部的“目标成本管理规范”。

规范的目的:

保证目标成本的准确性:通过制定统一的流程与标准,使目标成本的准确度不因项目差异而不同。

实现项目间的成本数据共享:通过项目间成本数据的对比分析,可以及时发现项目中潜在的问题并及时采取措施予以解决。另外,我们还能很好的利用历史数据,为新项目提供指引,避免犯重复错误,并可以站在“历史的高度”去不断完善优化相关流程。

规范的方法:

建立规范的成本结构树:综合公司开发项目的特点,提炼出一套能兼容所有项目的全成本树,作为目标成本制订的基线。

建立规范的流程:定义如何在项目发展阶段对“估算成本”进行测算,如何在“规划设计”、“扩充设计”、“施工设计”各个阶段完成对目标成本的层层细化修订,并形成最终的目标成本,指导招标、施工、采购等业务活动中的成本费用的使用与管理。

2.明确岗位职责—责任成本体系

“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责,并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。

谁来做?我们有哪些岗位与成本控制有关?

做什么?这些岗位分别对哪些成本控制指标负责?怎么负责?如何评价?

“责任成本体系”包含四大要素,即责任范围、责任部门/相关部门、评价指标、评价部门。完成上述四要素的定义,我们就可以建立起责任成本体系的基本框架,从而在“组织架构”的层面保证目标成本的顺利执行。落实责任到岗位,落实责任到人,最大程度的减少“目标与执行脱钩”现象的出现,真正做到“权责明晰,有据可依”。

责任成本范围:

 

; “责任成本体系”的目的是保证对目标成本的执行落到实处,因此“责任成本体系”中的“责任范围”的划分,实际上也就与目标成本的结构体系息息相关。简单的说,“责任范围”的集合应该来自“成本结构树”。理论上,我们还可以把“成本结构树”的每一个分支都作为“责任范围”来看待,并为之定义相关的责任部门、评价指标、评价部门。当然在实际工作中,考虑到可操作性,我们可能需要把最重要的那部分摘取出来进行定义并加以实施。

作业过程管理:

明确了“责任成本体系”,按照部门/岗位对其负责的“责任范围”进行合并,我们就可以得到部门/岗位的成本目标集合。但是如何才能保证部门/岗位的成本目标能被顺利的完成?为此,我们需要定义一套完整的“作业过程指导书”来对部门/岗位的行为进行规范,也就是说,必须从“制度流程”的层面保证对目标成本的执行,保证对成本的控制,这就是“作业过程管理”。我们可以把房地产开发全过程划分为若干个相对独立的作业过程,并为每个作业过程定义相应的流程制度规范,同时重点定义每个作业过程中与成本控制相关的要点,包括量化的经济技术评价指标。这样,我们就可以在日常业务这个层面实现对成本的过程控制,真正的将成本控制的执行力渗透到基层一线。

3.跟踪执行—动态成本法

经过前两个步骤实现了“目标明确”、“责任清晰”之后,我们便进入最重要的第三步:目标成本执行过程的跟踪——动态成本。动态成本反映的是项目实施过程中的预期成本,通过实时反应目标成本和动态成本的差异,帮助相关部门及时发现问题并解决问题,实现对成本的控制。

全动态成本:

动态成本的核心是实时性,动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点,都能实时掌握项目最新的成本状态,例如,每平方单方综合造价是多少?

我们强调“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算,只有这样才能控制成本、辅助营销决策。如果只是在项目结束时得到相关成本数据,实际上只能完成基本成本核算功能,对项目成本控制却没有任何帮助,因为到了项目结束时,木已成舟,谈控制为时已晚。

如何实现动态成本的测算?——个中心,三条主线

动态成本=合同性成本+非合同性成本+待发生成本。合同性成本是动态成本中变动性最大的部分,其“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。而“非合同性成本”,如“政府报批报建费用”等,则相对容易控制。正是因为工程合同的不确定性,导致了成本控制的复杂性,反映在实际业务中,就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。所以,我们在成本管理中必须“以合同为中心”。

三条主线:“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”。“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布;“实际发生成本”指的是项目当前已审定的工程量,与“动态成本”对比可反映出项目整体进度;“实付成本”指的是实际已支付的款项,与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度,包括应付、实付的情况。这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。

成本管理系统—管理目标成本/动态成本的重要工具

动态成本的构成是相当复杂的,为了能实时得到动态成本相关数据,实现成本核算、成本控制的目标,我们必须借助信息化手段提高企业成本管理水平。成本管理系统其实是一个能够实时反映出项目成本的信息平台,它可以辅助我们建立成本结构体系、规范操作流程、实时记录跟踪核心业务进展,实现业务、财务、资金管理的有机结合。整个系统的核心是围绕合同管理进行的,包括了估算成本、目标成本、合同台帐、合同变更、合同结算、付款管理、资金计划、动态成本等功能。系统还可以提供决策的依据,比如付款时间、历史账务,大量的基础工作能够依靠成本管理来简化,它的透明和实时查询可以让相关人员提高效率并且对项目进行监控。系统通过即时反应目标成本和动态成本的差异,大幅提升企业对成本的掌控能力,加快决策进程,进而提高企业的核心竞争力。

4.业绩评估—优奖劣罚,拿数据说话

制定目标成本、明确责任体系、对业务过程进行了实时的跟踪与控制,在完成前面三个步骤之后,最后我们就可以根据执行的结果对相关的业绩进行评估。

将项目最终的“动态成本”与“目标成本”对比,我们可以评价整个项目的成本控制水平;将执行过程“实际完成的经济技术指标”与“责任成本体系”中的“评价指标”做比较,我们就可以很好的对部门/岗位在成本控制方面的业绩进行评估,并真正做到“优奖劣罚”拿数据说话。

成本数据库的建立:

在我们完成对业绩评估的同时,还必须对整个项目生命周期中的成本控制的得失进行及时的总结,并将之与项目“目标成本数据”、“动态成本数据”一起进行归档,在此基础上,提炼出关键的成本指标,并最终形成项目的“成本数据库”。通过“成本数据库”的建立,所有项目的关键成本数据都将被保存下来,并对未来业务的开展发挥重要的指导作用。“成本数据库”的建立充分体现“知识管理”的思想,使知识作为企业最宝贵的财

富,能够很好的沉淀下来,不因人员的流动而流失,使房地产企业的成本管理再上一个新的台阶。

“省钱就是赚钱”,谁在成本管理领域走在前面,谁就在竞争中占据优势!

篇4：实现房地产制度创新加强责任控制

关键词:财务管理—责任中心—控制探讨

房地产业的迅猛发展为加快城市建设,改善投资环境,提高居民居住质量和城市总体经济水平发挥了积极作用,目前上海有许多颇具规模的房地产企业,有些房地产企业已经形成以开发、经营、销售为主营业务的企业集团,其中有的还拥有募集资金的“壳”——上市公司。但房地产业在我国仍属新兴行业,多数房地产企业是适应《公司法》转制而来的,这些企业在适应市场机制的过程中,其扩张方式仍以资源、能源的高消耗,以资金、劳动力的高投入来实现,这直接导致了高投资高空置、高投入低产出的尖锐矛盾,也直接引起了企业的效益滑坡、发展后劲不足。引起这些问题的原因有多方面,但从房地产业实践上来看,除了项目决策以及经济环境等方面的原因之外,还有一个重要的原因是在管理方面。在房地产市场渐渐成熟和商业竞争日趋激烈的今天,加强管理是每一个房地产企业特别是大型的集团型企业所不得不重视的问题,而加强管理则离不开制度创新。制度创新就微观层次而言,涉及企业产权制度、组织形式、企业战略和决策体制、管理理念及管理体制等方面。本文拟联系以上几个方面就房地产集团公司如何进行制度创新、实施理财领域中的责任控制进行初步探讨。

一、责任控制是加强管理的客观要求

管理活动首先意味着一个明确可行的目标,如果不为达到一定的目标,就不需要管理;但即使有了目标,以及根据这种目标制定的计划,如果不能有效地施加影响或调节,也就无法管理。简而言之,控制是管理必不可少的职能。控制就是从事对业绩的衡量和校正,以确保企业目标及为达到企业目标所制定的计划得以实现。加强管理应意识到建立健全的控制系统和采用适当的控制技术的重要性。

房地产业是资金密集型行业,巨额的资金出入是其鲜明的特点,财务管理是房地产企业管理的一个关键环节。财务管理的最终目标就是在保障持续增长的前提下实现企业利润的最大化。有效的财务管理,同样也离不开有效的控制,有效的控制可以通过责任控制来实现。

责任控制是企业经济控制系统的一个子系统,责任控制与财务预测、决策、预算和分析等环节构成财务管理的循环。责任控制指在财务管理过程中,利用有关信息和特定手段,对企业的财务活动分别不同的责任中心——为履行某种责任而设立的特定部门——来施加影响或调节,以便实现财务计划、目标。责任控制对实现财务管理的目标,具有决定作用,没有责任控制,任何财务预测、决策和预算都是徒劳无益的,责任控制起着保证、促进、监督和协调等重要作用。

二、责任中心责任、权利和义务的统一体

(一)责任中心是企业制度创新的产物

企业体制是企业责权利互相制衡的经济关系、组织结构、制度结构的有机结合体。现代企业责权利互相制衡的经济关系是投资者、管理层、生产者通过资本、劳动形成的社会型关系;现代企业的一般组织形式是由层级组织和参谋组织结合的有机体系,企业的组织结构是企业责权利关系组织化的特定格局;企业制度是规定企业责权利关系和运行的规则,基本的制度是产权、劳资和组织制度。

企业的经济关系是企业体制的核心内容,房地产企业在实现经营方式转变的过程中,除了理顺投资者和管理层之间的关系之外,通过责任中心进一步理顺投资者和职工之间的关系,以及采用适当办法理顺各层管理者上下级之间的关系,并使之组织结构化和制度化,对于企业建立战略优势将发挥积极作用。

(二)责任中心体现了分权管理的思想

企业集团实际上是指互相协作企业之间的联合经济组织。集团型企业在规模上占据优势,这一方面虽有效地提高了自己的竞争能力,但另一方面也使企业内部的经营管理日趋复杂。特别是房地产集团型企业,大量项目,从决策到规划设计,从开发建设到销售交付,各个阶段、环节都须投入可观的人力、物力、财力,工作量大,涉及面广,管理上错综复杂。实践表明,在这种情形下,制度创新显得意义深远——现代分权管理模式较之传统的集中管理模式更长于提高应变能力,而灵活的应变能力,即满足迅速变化市场需求的能力对企业在应付竞争方面拥有主动权是至关重要的。

分权管理,其基本特征是将某些决策权在不同层次、不同地区的管理人员之间进行适当划分,并通过适当的授权,使不同层次的管理人员或经理都能对日常的经营活动及时地做出有效的决策,以迅速适应市场变化的需求。

分权管理的主要表现形式是部门化,即在企业中建立一种具有一定程度上的自主权的组织机构,通过企业管理中心向下或向外层授权,使每一部门都拥有一定的权力和职责。

(三)责任中心的基本特征是清晰的责任、权利和义务的结合

企业的日常经营决策权不断地向下属部门或各地区经营管理机构下放,从而使决策达到最大程度的有效性,但与此同时,企业经营管理的责任也随着经营决策权的下放一起层层落实到各级管理部门,使各级管理部门再充分享有决策权的同时,也对其经营管理的有效性承担经济责任。责任中心承担与其经营管理权相适应的经济责任。

责任中心具有如

下特征:

第一、拥有与总体管理目标相协调,而且与其管理职能想适应的经营决策权。

第二、承担与其经营决策权相适应的经济责任。

第三、建立与责任相配套的利益机制。

第四、各责任中心的目标与其整体目标是协调一致的。

三、责任中心的基本形式

责任中心的基本形式有四种:即收入中心、成本中心、利润管理中心和投资管理中心。

收入中心是对收入负责的责任中心,其特点是只对可控收入负责,不对成本负责。成本中心是对成本或费用负责的责任中心,房地产集团公司项目开发部门是成本中心,要对房地产开发或经营过程中投入的成本或费用负责利润管理中心是对利润负责的责任中心,由于利润等于收入减去成本和费用,所以利润中心实际上既要对收入负责,又要对成本费用负责,房地产集团公司的销售公司、项目公司可以利润管理中心。投资管理中心是对投资负责的责任中心,其特点是既要对利润负责,又要对利润与投资之间的比例关系负责。投资中心与利润中心相比,利润中心只有短期的经营决策权,而投资中心除此之外还有长期的投资决策权,因而其权力更大,但同时其经营责任也更大。

对房地产集团公司下属企业根据以上原理进行进行分析和归类,确定其责任中心的属性,目的在于对下属部门、成员企业有一个有一个明确的界定,从而针对不同情况建立相应的责任控制制度、办法,制定不同的财务指标评价体系,形成有效的责任控制。

四、责任控制是预算控制技术和会计控制技术的结合

(一)责任控制运用了传统的控制手段——预算控制

预算是计划的数量表现,是控制系统的基础。

财务预算是是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。财务预算是财务控制的先导,其量化指标作为日常控制与业绩考核的依据。企业为了保证预算的贯彻落实和最终实现,必须把预算中确定的目标和任务,按照责任中心逐层进行指标分解,形成责任预算,责任预算是以责任中心为主体,以其可控成本、收入、利润和投资为对象编制的预算,从而使各个责任中心据以明确目标和任务。经过分解落实的预算、目标也可与个人业绩考评结合起来,成为奖罚或评估的准绳。

(二)责任控制发挥了会计的控制职能

会计控制是运用会计的原理和方法,利用会计资料反映的数据进行控制活动。

建立责任会计制度是为了有效地进行责任控制,传统上企业往往把会计仅仅作为一种信息反映,并没有重视到其管理功能,但会计的本质是管理,可以作为一种有效的管理手段,而责任会计则体现了会计的管理属性,特别是通过它的监督、控制功能。

建立责任会计制度,无论是采用“单轨制”核算模式还是采用“双轨制”核算模式,对充分的利用企业的会计资料,提供翔实的会计信息,对提高企业财务管理水平,辅助于管理层决策,都有极为重要的意义。

责任会计围绕各责任中心,把衡量工作成果的会计同企业经营的责任制紧密结合起来,通过责任会计对责任预算的执行情况进行系统地反映,以实际完成情况同预算目标对比,可以评价考核各责任中心的工作成果。

责任中心的业绩评价和考核通过编制责任报告来完成,责任报告是根据责任会计记录编制的反映责任预算实际执行情况、揭示责任预算与实际执行差异的内部报告 。

业绩考核则以责任报告为依据,分析评价各责任中心责任预算的执行情况,找出差距、查明原因,借以考核各责任中心的工作成果,实施奖罚,促使各责任中心积极纠正行为偏差,完成责任预算过程。

五、房地产集团公司的特征

多数房地产集团公司是混合性控股公司。根据所从事的活动内容,控股公司可分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司设立的目的只是掌握子公司的股份,控制其股权,然后利用控股权影响股东大会和董事会,支配被控股公司的重大决策和生产经营活动,而其本身并不直接从事生产经营活动。各种投资公司就属此类。混合控股公司则指既从事股权控制,又从事某种实际业务经营的公司。多数房地产集团公司一方面掌握着子公司的控制权,支配其生产经营活动,使被控股公司的业务活动有利于集团公司自身营业活动的发展,如多元化经营、跨地区乃至跨过经营等。另一方面,这些房地产集团公司又直接从事房地产开发经营活动。

这些房地产集团公司的特征主要有:

1、集团公司通过控股形式,形成以复杂产权关系为纽带的企业集团。

2、财务主体多元化。一方面,集团公司与被控股的子公司之间在法律上彼此独立,并以资本的结合为基础而产生控制与被控制机制,这些子公

司作为独立法人,都是利润管理中心或投资管理中心;而另一方面,在集团公司内部,一般又采用事业部制,形成高度的分权体制,各事业部——分公司、房地产开发项目部以及各职能部门等——虽然一般无法人资格,但在客观上却形成利润管理中心、收入中心或成本中心。

3、财务决策多层次化。集团公司内各单位、部门,以及下属各级子公司分别处于不同的管理层次,各自的财务决策权利、内容大小也各不相同,从而导致集团公司内部财务决策的多层次化。

4、投资领域多元化,涉及建筑材料、贸易、装潢、餐饮、咨询、中介服务等诸多行业。不过大体而言还是依托主业的。

5、集团公司职能不在仅仅局限于房地产的开发、经营,同时也从事公司的资本经营和管理,推动下属各子公司的商品经营,从而体现出职能双重化的特点。

6、在集团内部的母子公司之间、同时被母公司所控制的子公司、合营企业、联营企业之间经常发生关联交易。

六、对开展责任控制工作重点的初步探讨

(一)建立集团公司的责任会计制度是实施责任控制的基础

实施责任控制,除了要求具备相应组织保证、制度保证、健全的财务预算依据和有效的信息反馈系统以及奖罚制度之外,最为关键的是要建立一套行之有效的,能及时和正确地反映、评价和考核各责任中心实际经营业绩的财务制度。以有效地控制各收入中心、成本中心、利润管理中心、投资管理中心的职责履行情况,并合理地确定与职责履行相关的经营利益。

(二)明确责任会计的核算内容

责任会计则以该集团内各责任中心的经济责任为核算对象,它所要反映和评价的是每一责任中心的工作业绩。当企业建有全面责任中心时,企业所发生的每一项经济业务都由特定的中心负责,因此都可归属到某一责任中心,所有这些业务和事项都是责任会计所须核算的内容

(三)加强基础工作

进行责任会计核算必须具备的一些条件包括:明确集团内责任中心收入、成本、利润与投资管理中心的不同性质;建立责任会计核算所需的原始凭证制度。因责任会计核算与财务会计核算的目的不同,两种核算所需的数据虽大都同出一处,但不能完全通用,须根据责任会计核算的要求加以改进或甚至重新设计,并须正确的填制。因在集团内各责任中心之间经常存在关联交易,则考虑制定内部转让价格;价格制定主要有经济为基础的转让价格、成本法下的转让价格、成本加成法来确定等等,视企业使用具体情况而定。

(四)明确各责任中心的控制目标和要求,采取科学的控制措施建立适当的指标考核体系

房地产集团公司的收入中心——房屋销售部门——其控制目标是扩大销售收入。对于各销售部门除了考核其是否确保销售款现金及时回笼以及回笼总量数之外,还应考核其是否在预防和控制坏帐方面是否采取了相应的举措。销售部门的目标销售额能否保证实现,对公司整体的经营目标,特别是目标利润的影响很大,所以应加强对各个销售部销售收入目标的控制;通常,房地产集团公司开发范围广,在不同地区广设销售分部,这时应注意协调销售部门的目标与企业整体的销售目标相一致,以保证依据企业整体目标利润所确定的销售目标得到落实。检查各销售部门是否为实现其销售分目标制定了确实可行的推销措施;没有这种推销措施,要保证目标销售额的实现就将是一句空话。由于销售部门的主要职能是商品房屋销售和取得收入,因此以收入来确定其责任比以利润来确定其责任更恰当。收入中心的目标是扩大销售收入,费用考核则可相对简化。至于考核指标,则可以用销售收入完成百分比、销售货款平均天数和坏帐发生率等。

对于其他各职能部门和各个房地产开发项目部,一方面,这些本身就是成本中心,另一方面,在其管理过程中,又可以细化出更小的成本中心,各成本中心的目标就是在保质保量完成开发任务和搞好管理工作的前提下控制和降低成本费用。成本中心的确定可以比较灵活,层次可以比较的多。控制要求首先是分清各自的可控成本,由集团公司协调有关成本费用政策,包括折旧与摊销政策等;其次是明确责任,制定预算,通过责任会计进行成本控制;另外一点是看在设计上和材料采购上这些关键环节是否采取了有效的控制措施,没有措施显然控制效果就没有保障,其中设计环节显得更为重要;接下来考虑建立怎么样的指标体系。就房地产开发而言,成本中心特点是对房地产开发或经营过程中投入的成本或费用负责,也就是只对消耗负责,而不承担收入实现责任,因此一般只考核其成本或费用的发生和控制情况。通常可用目标成本节约额和目标成本节余率等来考核其成本控制效果。。

有的子公司是利润管理中心。对于利润管理中心,如专门的房屋销售公司、项目公司等,可通过授予其必要的经营权如可以寻找代理商、可以采取不同的营销策略等和确立利润这一综合指标来推动和促进其努力扩大销售、节约成本,努力实现自己的利润指标,使有限的资金得到最有效地利用。同时应适当将业绩与利润挂钩,以有效调动职工的积极性。控制作到授权明确,利润指标合理,内部商品房转让价格适当;由于其责任主要是实现目标和利润,因而考核的指标一般是有关利润的实现情况,而不是具体的收入和成本费用发生情况。其考核指标可用平均资金利润率,目标利

润完成百分比等。

针对作为投资管理中心的子公司,考核应着重于投资收益。这类子公司的存在一般增强了集团公司的竞争发展能力,提高了集团公司抵御不同市场风险的能力,也加速了整个集团的资本扩张和资产增值速度,但同时也存在一些问题:集团公司的经营信条、战略计划、方针等难以彻底地向这类子公司渗透、贯彻,母子公司完全以资本结合为主,以投资收益率、盈利状况等作为评价标准,在经营和管理上的渗透并不太强,因此在战略思想的贯彻中难以达成一致;而且,集团公司的投资协调也比较困难,这类子公司的投资并不受总部的直接控制,利润往往被用于其自身的投资,因而较难从集团公司全局的未来利益出发,利用起利润进行长期投资;针对以上情况,为了达成责任控制的目标,一些管理措施的运用可能更优于单纯的指标评价来达到责任控制的效果:首先,对于战略性投资的决策权必须由集团公司掌握,而操作性和日常性的投资决策可由各子公司自行作出,并确保与集团战略性投资决策的一致性;其次,加强集团公司内部资金有效融通的工作,提高内部资金使用效率,降低资金使用成本;另外,通过资本经营实现资本的集中、集聚、扩张、收缩和撤退也是责任控制的一种手段;最后,投资管理中心之间经常涉及关联交易,关联交易采取协议定价原则,交易价格高低在一定程度上去决于集团公司的需要,使利润在各公司之间转移,集团公司利用适当的关联交易,以作为其实现发展战略与经营策略的手段是有积极意义的。总之,对这些子公司的责任控制原则是有利于促进集团成为一个有机整体,有利于其协调运营,从而实现利润最大化的目标。

上海中星(集团)有限公司计划财务部:刘文华

篇5：四种房地产成本管理系统

长期以来,房地产企业因为行业的高利润,一般都不是十分的关注成本管理,在当前地产新政的形势下,由于政府行为日益规范、市场竞争加剧,加强成本控制管理成了房地产企业修炼内功、提升竞争力的必修课。

要加强成本管理,必须建立起系统的成本管理系统,对于房地产企业,成本管理系统应包含三个层面的内容,最基础的是成本管理的流程与制度体系,其次是每一个阶段的控制要点和知识积累,第三个层面是从公司的战略角度优化成本结构。

成本管理的流程与制度体系包括目标成本管理体系、动态成本管理体系、成本后评估体系以及责任成本体系,分别从事前、事中、事后反馈以及责任与激励机制方面进行管理。成本控制要点和成本数据的积累则是建立在一定的流程规范基础之上的对开发过程的每个环节的成本控制的知识与经验的传承,从战略角度所进行的成本优化则往往是伴随着公司的重大战略措施,如根据客户细分而进行的产品标准化、战略采购等。从管理的层次而言,建立起基本的成本管理流程是最基础的管理工作。

一、目标成本管理体系

所谓目标成本是指在不同阶段根据现有信息所制订的项目开发成本计划,目标成本是项目在开发过程中成本控制的依据之一,也是编制成本责任考核指标的基础文件。

由于房地产企业自身的特点,地产企业很难像工业企业那样把成本定额做得很细,但是房地产工程成本管理要实现主动控制,就要做到“算了以后再做”,而不是“做完后再算”,要实现这个目标,我们就要对房地产工程成本目标进行测算,做到花钱明明白白。事实上,如果有好的方法和成本数据的积累,建立目标成本的并不难。

在实际操作中,目标成本按开发进度的不同阶段始终处于动态调整之中,原则上,每一个版本的制订都是在上一版本的指导下进行的。在可研阶段要进行成本的估算,这个时候主要是对投资的可行性进行估算,然后随着方案的不断深化,目标成本开始逐渐的准备和细化,到主体工程施工图预算确定后形成最后定稿的版本。

从流程上讲,建立目标成本首先应该根据项目的设计特点、选材用料标准、财务利润要求和类似楼盘的成本经验,测算项目的单方建筑安装成本。然后根据项目特点和公司拟分包思路,明确各分包工程承包范围及其相互搭接关系,将单方建筑安装成本分解到各分包工程上,测算各分包工程的单位成本,检讨是否与选材用料标准吻合,如不吻合,调整有关要求或标准,重复上述步骤。

这个过程关键是目标成本的市场化,由于市场是经常发生变化的,因此在制订目标成本时除了要参照历史数据外,很重要一点是要随时了解市场,同时成本的测算一定要与项目的定位档次相匹配。

由于在规划设计阶段已经决定了绝大部分的项目成本,因此应把此阶段应该作为成本管理的重点。

二、责任成本管理体系

目标成本制订以后一定要将成本逐项分解到部门,并建立控制的标准。

在制订目标时,要按细项列出清单并划分责任部门,通常建造成本按发生程序划分责任部门,建造成本以外按成本项目划分责任范围。对多个部门承担责任的可以按权重进行分解。

从项目成本的构成看,一般包括土地成本、前期费用、工程成本、营销成本、管理费用和财务成本,每一个子项均可以找到责任部门。

目标成本分解后还需要建立控制的标准,分解后的成本责任必须纳入绩效考核的范畴。

三、动态成本管理体系

由于市场是千变万化的,而且开发过程中有很多不可预见的因素,因此,必须对整个成本进行过程上的动态管理,而要进行有效的动态管理,必须建立详细的和可操作的动态成本信息系统以及保持动态的监控。

首先必须在各部门建立起动态成本台帐,确保各部门发生的成本能及时反映出来,这是动态成本管理的基础。

其次要确保所有的变更能够得到及时的管理,包括设计变更、签证管理和顾客的变更,因此必须建立起完善的设计变更流程和签证管理流程,变更与签证前的审核是动态成本控制的基本手段,变更与签证流程的严格执行是基本的保障

还必须在各阶段对动态成本进行分析和总结,必要时及时调整目标成本管理体系,真实反映成本控制现状。

四、项目后评估体系

提高成本预测的准确性是成本管理的难点之一,方法之一是通过后评估来改进,同时可以提高成本管理的有效性,因此在项目工程竣工并在结算完成后要进行项目的后评估,主要从以下几方面评价:

1)比较项目结算成本与可行性研究时的预测成本差异(评价投资估算、项目成本预测的准确、合理性)

2)对比项目结算与《目标成本指导书》的成

本差异(评价成本管理工作的有效性)

3)分析各期《项目动态成本分析报告》(评价项目成本管理的科学合理性)

4)分析工程承包范围变化,工程量变化等确认设计变更、现场签证等对成本的影响

5)考察项目交付使用一定时期内,主要工程材料的使用效果和耐用程度(评价材料成本的合理性)

以上四个体系是成本管理系统的基础管理框架,要完善房地产的成本管理,必须先从建立上述基础管理体系开始,逐步积累成本控制的经验和完善成本信息数据库,从而有效的控制成本。