解析地产商面临四个误区

关键字:房地产发展商,发展战略,投资决策,开发经营,企业管理

二十一世纪房地产市场的竞争将是一个严酷的"优胜劣汰"过程,这种竞争的实质不仅是一种信念与实力的较量,更是一种理念与文化的比试,最终将是由少数几家或几十家发展商独占整个市场并分享市场带来的利益。

综观我国房地产市场的发展轨迹,尤其是通过对国内房地产发展商经营实践的考察可以发现,当前国内很大部分的发展商从大到企业的发展经营策略、决策机制与管理理念,小到单个项目的规划设计、开发建设及营销管理等,均不同程度地步入了"误区",这种现象应引起业内人士的普遍重视。

一、企业战略方面的误区

企业的真正成功,往往取决于企业是否具有一套科学、有效的发展战略。 我们从一些知名企业的兴衰史可以发现,一个企业的迅速崛起与短期辉煌往往容易看到,但企业要维持长期的发展与辉煌却十分艰难。这一点在国内房地产企业中表现得尤为明显,究其原因:这与发展商在企业发展战略方面存在的问题是分不开的。

1、重形式、轻实效

企业发展不仅是企业未来发展的规划,更直接关系到企业生存与发展的大方向。目前大多数发展商对于制订企业发展战略还缺乏足够的认识,有些是不予理会,"脚踩西瓜皮,滑到哪里是哪里";更多的是立足于应付,做一篇流于形式的表面文章,既无适用性与权威性,更无前瞻性与科学性。

企业发展的方向性是最重要的,如果企业不能科学制订与有效实施其发展战略,企业的发展必然是盲目的、无序的,其生命力是不会长久的,现实中许多发展商的大起大落无不说明了这一问题。

2、重多元化、轻专业化

当房地产投资的高利润被社会平均利润所替代,而且表现出很大风险性时,许多发展商开始对其所从事的房地产业前景甚至是房地产理论产生了怀疑,并开始寻求其发展领域的延伸与拓展,但往往容易产生"盲目求大、急 于求成"的浮躁,忽视企业本身的整体实力(技术、资金与管理等)的制约,贸然进入全新的产业领域,导致企业经营风险加大,韩国三星、国内巨人、天龙以及太阳神等企业的纷纷"落马",正是盲目多元化发展战略产生的恶果。 事实上,房地产作为国民经济的支柱产业之一,其发展潜力十分巨大,关键是发展商如何通过提高自身的专业水平,建立自己的专业地位与竞争优势,在激烈的市场竞争中抢占制高点。当然,我们也不是抹杀多元化的发展战略,多元化是企业分散风险、稳定收益的有效手段,但应注意由近及远、由相关行业向不相关行业的循序拓展。

3、多常规、少研发

由于知识经济,特别是网络经济的冲击,以及我国加入WTO步伐的临近,我们面临的社会经济环境正发生着日新月异的变化,房地产作为传统产业正面临着越来越多的机遇与挑战。为此,作为发展商对于社会经济与行业发展形态的研究以及自身业务的再开发显得不仅重要而且十分必要。 但是,我们许多发展商在这个机遇与挑战并存的环境中却表现得比较麻木,习惯拘泥于常规,用传统的眼光看问题,用传统的方法做事情。如果这些企业不能很快转变观念,重视对新经济形态下房地产业以及企业创新战略的研究,及时调整自身的产业定位,将面临被社会淘汰的危险。

二、投资决策方面的误区

房地产企业除了要有前瞻性的企业发展策略以外,还离不开一套严谨、科学的决策机制。由于房地产独有的商业特征与投资特征,决定了房地产业发展的周期性与投资的高风险性,单个投资项目的决策往往直接影响一个企业的命运,科学的投资决策机制的建立是一个企业稳健发展的客观要求。

1、重关系、轻市场

受长期计划经济的影响,我国房地产市场体系还不够完善,特别是政策法规还很不完善,房地产投资开发过程中还存在明显的信息不畅、围墙太多等问题,一张条子、一桌酒席的"关系价值"仍十分可观。为此,许多发展商走入了"关系就是利润、关系就是成功"的误区,市场意识十分淡漠。

市场是我们投资决策的关键要素,发展商对市场的分析判断将直接关系到决策的好坏,随着我国经济环境的改善,"关系"的价值将会逐渐淡化。 房地产发展商应加快调整自己的决策思维,增强市场意识。

2、多盲从、少科学

房地产投资决策中的另一个误区是对科学化决策的认识不足,具体表现在发展商在投资决策时,忽视科学决策的价值,习惯甚至偏好于简单的"拍脑袋"决策,有些是"人云亦云"地简单盲从,其结果是听命于市场的"摆布",当前许多面临生存危机的发展商在这方面的教训是十分深刻的。 我国将很快面对国际化的竞争,房地产发展商应充分认识科学决策的重要性与必要性,加快建立企业自身的科学决策机制。

三、开发经营方面的误区

由于房地产的开发经营具

有周期长与环节多等特点,项目实施过程中的 "失误"往往直接导致失败、引发危机,对房地产开发经营过程的有效控制是取得项目成功的基本保证。

1、重过程、轻全局

目前有一种现象值得我们深思,即有许多发展商在完成一个项目的全过程开发以后,常常发现项目的结果与最初的预期大相径庭,或出乎意料的 "好",或出乎意料的"坏"。究其原因我们可以发现,除由于市场波动或前期决策因素外,很重要的一点就是这些发展商过多地迷恋于项目的具体实施过程,而忽视了对整个项目的全局,包括市场与产品定位、成本、进度、质量以及营销的控制。 笔者认为,房地产项目的开发经营极具系统性,对整个实施过程的监控以及根据项目所处环境的变化适时进行合理调整十分重要。

2、重时尚、轻定位

一个成功的楼盘首先必须被市场所接受,有效的市场与产品定位是房地产成功开发的关键。目前,国内许多发展商习惯跟着市场热点走,在没有对所在市场、区域 以及项目特征进行深入分析的情况下,"生搬硬套",用"时装理念"来进行房地产的开发建设。常常片面追踪新概念与新风格,如市场上流行的欧陆风格、新加坡风格、现代风格、生态环保概念以及智能化概念等等,简单迎合时尚的小区布局、环境设计、建筑风格及房型设计等,这些现象均不同程度地暴露了发展商在市场意识与开发理念方面的不足。

3、重包装、轻品牌

市场营销作为房地产投资开发的一个核心环节,其效果的好坏不仅影响项目投资开发效益的好坏,甚至会直接影响项目的运作。目前越来越多的发展商已开始重视房地产的营销环节,也开始接受与营销相关的策划、广告与代理等的专业服务。但是也暴露出一些发展商"急功近利"的弊病,过分强调楼盘的包装与炒作,甚至不惜以牺牲企业的品牌为代价,以虚假广告与说词来蒙骗客户,以致出现后阶段大量的"退房"与"官司",使企业处于"身败名裂"的危险境地。

我国的房地产业需要呼唤品牌,未来房地产的竞争很大程度上将是企业品牌的竞争。为此,发展商不仅要重视品牌的创立,更要重视品牌的维护。

四、企业管理方面的误区

从国际上一些知名企业的成功与失败中可以发现,一个企业要保持长远发展,不仅需要资金、人才及技术,更需要一个强有力的企业文化,企业文化很可能在本世纪成为决定企业兴衰的关键。

当前,大多数发展商同国内其它企业一样,缺乏对企业文化的重视,特别是对于发展或重塑企业文化意识淡漠,有的是简单沿用传统过时的管理思想,更多的是照搬西方的企业文化模式,过分强调通过完善的规章制度来规范企业行为,忽视了中国所处的东方文化特点,陷入了"重制度、轻文化" 的管理误区。当然,企业文化的建设也不能等同于我们通常所指的"政治思想教育",企业文化建设的核心是构筑企业的核心价值观。

编辑：www.pmceo.Com

篇2：对国内房地产企业营销策略误区探讨

　　对国内房地产企业营销策略误区的探讨

　　由于中国的房地产营销理论与实践尚处于启蒙、摸索阶段，致使许多房地产企业，缺乏对营销理论正确的认识和在实际应用过程中出现营销错误，并容易走入误区。从而影响房地产企业的健康发展。文章通过介绍目前房地产企业市场营销中存在的误区和怎样正确运用营销策略来进行分析，以达到对房地产企业有所启示、有所借鉴的作用。

　　目前市场营销在我国遍地开花，正处于迅速发展中，各行各业都在普遍采用，我国房地产业也不例外。随着我国gg开放的深入，经济的高速发展，房地产业正在处于蓬勃发展中，卖方市场的转变，买方市场的形成，市场营销的引入，使竞争更为激烈。怎样才能使自己产品在竞争中战胜对手，立于不败之地？这里面，除了产品的质量外，还有营销策略的使用，比如品牌、价格、促销、企业信誉的运用是很重要的。

　　一、房地产企业使用营销策略的重要性

　　1、促进社会住房总供需的平衡

　　市场营销策略在房地产企业中的应用，有利于房地产企业适时、适地、以适当价格把产品传递到消费者手中，以解决社会生产与社会消费之间的各种矛盾，使得房地产企业各种不同的供给与消费者和用户方面各种不同的需要相适应，求得社会生产与社会需要之间的统一与平衡，生产与消费在时间、地区的平衡。实现整个社会经济的正常运转，从而促进社会住房总供需的平衡。

　　2、促进国民经济的健康发展

　　市场营销策略在房地产企业中的应用，有利于合理地配置土地、资金、劳动力等资源，提高房地产企业的经营管理水平和经济效益，而房地产企业的经营管理水平和经济效益提高，会促进国民经济的健康发展。

　　3、有利用房地产市场的发展和完善

　　房地产市场存在的问题会对房地产企业的进一步的发展造成障碍，比如：商品房的大量积压、商品房高的空置率、巨额资金的持久沉淀等问题，通过市场营销策略的运用可以有效解决房地产产品市场的现实问题。同时它对加速房地产商品和资金形态的转变、缩短房地产商品流通周期、促进房地产市场的发展和完善都有重要作用。

　　4、实现房地产企业的任务与目标

　　房地产企业的市场营销部门通过市场营销研究，密切注意和了解市场需要的现状与变化，就可以发现一些未满足的需要和市场机会；然后，根据企业的任务、目标和资源条件等，选择本企业能够最好地为之服务的目标市场，并根据目标市场的需要，开发适销对路的产品，制定适当的价格，选择适当的分销渠道，制定适当的促销方案，千方百计地满足目标市场的需要，这样就可以扩大销售，提高市场占有率，增加盈利，实现企业的任务与目标。

　　二、房地产企业的五种营销误区

　　目前，房地产企业早已认识到市场营销的重要性，并普遍采用市场营销策略对房产项目进行营销。但是目前我国房地产企业对市场营销策略的使用，还处在探索阶段，整体营销水平不高，主要表现有：第一，开发商营销意识薄弱、不注重营销推广的作用；第二，营销渠道不多、大部分宣传局限传统的推广渠道，比如像开设分展场、举办产品发布会、鉴赏酒会等营销方式不被大多企业采纳，集中开盘方式也较少的被开发商采用，对以公共关系的重视还远远不够。第三，对国家房产政策反应不够迅速、敏感性不高。第四，推广包装差、主要包括现场包装差和销售物料设计风格不统一。第五，品牌营销理念低，大多数企业对如何进行准确的品牌定位，如何引导业主把握品牌取向，如何营造品牌意味即房地产商品如何进行品牌化及如何有效实施和控制房地产品牌战略等问题，这种局面主要是由一些营销误区所造成的。

　　1、误区一：认为传统的生产、产品营销观念已经过时

　　市场营销观念随着社会的发展，已从传统的生产观念、产品观念，到现代的大市场营销观念、概念营销观念。房地产企业大多数都抛弃了传统的生产观念、产品观念，采用现代的大市场营销观念、概念营销观念。但在实际运用过程中会犯营销观念不正确的错误，没有考虑以消费者为中心，以顾客的需求为出发点，没有考虑社会的公众利益，采用现代的大市场营销观念、概念营销观念进行营销，虽会在短时间内实现营销目标，但长时间终会暴露出种种弊端，损害企业整体营销战略。

　　2、误区二：认为人员推销是最古老的促销方式，不适合当今的营销环境

　　当今人员推销是房地产促销策略当中最传统、最主要、最直接的促销方式，采用这一促销策略，可以让销售人员与顾客直接接触，进行面对面的洽谈和思想交流，有利于销售人员最直接、最及时地了解顾客的需求。通过这样的交流，可以充分地向顾客传递企业、房产项目信息，以达到让顾客认识、了解、信赖企业的作用，这对提高公司的知名度和美誉度是非常有用的。房地产企业或许在制定促销策略时都会考虑采用人员推销这一方式，但他们对人员推销的作用没有充分的了解，不够重视人员推销，认为人员推销是最古老的促销方式，不适合当今的营销环境，往往投入大成本采用广告、营业推广这些流行的促销攻势。虽说像广告这些促销方式在短时间内会引起顾客的关注、较快的达到促销目的。但要想长时期的留住顾客的心，采用这一促销方式是远远不够的。

　　3、误区三：认为创品牌就是靠做广告

　　品牌，给企业带来的效益是巨大的、全面的。这一点无需置疑，或许每一间房产企业都想创品牌，拥有品牌优势。但创品牌是需要条件的，盲目的创品牌，必会给企业带来损害。目前，在房产企业中就存在很多盲目创品牌的现象，这主要是企业没有正确认识创品牌需要具备什么条件和企业具不具备这样的条件所造成的。这些企业误认为品牌就是靠做广告，名声就是名牌，只要敢花钱做广告，就能创名牌，把过多的资金、精力、希望都放在广告上，期望一夜成名，结果却是功亏一篑；误认为做品牌就是做名牌，名牌仅仅是一个高知名度的品牌名，它只需达到知名度，但品牌除了要达到知名度外还要达到信任度和美誉度，创品牌，它需要的人力、物力和财力是全方位的，是一个复杂而浩大的工程。

　　4、误区四：认为只要广告费用高，产品销售量就有保障

　　几乎每一间房地产企业都会打广告，通过广告，可以将房产信息不知不觉地灌输到消费者脑海中，从而影响消费者的购买决策，激发消费者的购买欲望，刺激消费者的需求，增加销售量，同时提高房产价值。但打广告费用大、有效期短等缺点明显。目前，广告媒介多，选择什么样的广告媒介存在难于决策。大多数房产企业就存在这样的问题，没有经过系统决策，错误的选择广告媒介，造成既没有达到广告目的，又支出大量的广告费用，反而给企业带来资金上的负担。

　　5、误区五：认为产品创意不重要

　　在生活中，只要稍微留意一下，就会发现大多数房屋的建造风格差不多，没有美感，没有创意。产品雷同严重。这主要是房地产商在上项目的时候一窝蜂，看到那种设计流行，销量大，就去模仿。但是现代人对住房不单单看重房屋的质量，还看重房屋的外观。越来越多人追求房屋的整体外观，房屋的艺术性。在房地产产品同质化越来越强的今天，具有创意产品的就显的

很重要了，房地产企业应该加大对这一方面的研究和投入，建造出具有创意的产品。

　　三、房地产企业制定正确营销策略的建议

　　基于以上房地产企业营销中常见的五种误区，本文对怎样制定正确的营销策略给出以下建议。

　　1、建立一支专业的营销队伍

　　房地产企业生产出来的产品能否顺利的销售出去，达到预期的销售目的，这关键在于是否做好营销。基于营销对企业的重要性，建立一支专业的营销队伍就显得非常重要。目前，大多数房产企业都会有自己的营销队伍，从事营销策划、营销控制等。但具有专业性很强的营销队伍还不多，而且销售人员的素质问题也普遍存在于房产企业，主要表现在：销售人员文化素质不够高，销售人员缺乏规范化的业务培训，销售人员服务意识不足或服务理念不明确，难以实施优质服务，服务标准不统一，随意性大，容易给顾客造成不良影响，销售时没有严格按照销售流程，没有明确界定销售人员的职权，缺乏与顾客有效沟通的技巧等等。因此，房产企业应重视和加大资金对销售这一重要环节的投入，加强对销售人员的业务培训和业务指导等，建立一支专业的营销队伍。

　　2、建立“以顾客为中心”的人性化营销的营销理念

　　“以顾客为中心”实行人性化营销是新时代的营销理念。企业在营销过程中应实行人性化营销，做到：“顺其本性”营销时应满足消费者的基本居住需求；尊重其习性，尊重其的居住习俗。适其品性，以适合消费者的居住文化品位偏好来进行营销；满其个性，以满足消费者居住个性需求来进行营销。

　　在人性化营销的过程中还需注意：营销人员应将自己定位成消费者的朋友，对消费者要充满爱心，帮助消费者解决疑虑问题；运用情感沟通，将楼盘的优势、特点、与消费者自身相适合的地方、优惠政策等因素传达给消费者；售楼处的环境设计要尽量完备人性化设施，体现对消费者的关爱。

　　3、采取各种方式来化解信息的不对称

　　消费者在购买产品时，由于对产品缺乏充分的了解，往往会产生观望态度，不敢轻易购买。这主要是由于信息的不对称所造成的，因此要想消费者能够迅速对产品充分的了解，化解信息的不对称是关键。房地产企业可以采取各种方式来化解信息的不对称，比如：通过各种媒介进行大量宣传，充分利用报纸、电视、网络等、或举办各种招待会、产品展销会、座谈会等活动，让销售人员直接与消费者进行信息交流、情感交流。以达到化解信息传递障碍，促进销售的目的。

　　4、注重产品的创新

　　随着房地产市场的迅速发展，我国房地产购买者的投资心理和投资行为者日益成熟。住宅已不再被看作为钢筋加水泥组成的结构，而被视为安居享受的“家”，和能够充分体现个性的生活方式。人们购买房屋不仅仅是看重他的质量，还看重它的功能、款式、小区建筑的人文内涵等。随着购房者对房屋需求的变化，房地产企业就应该注重产品的“质量”，善于发现消费者的需求变化，追求产品的创新。

　　5、科学预测成本，减少投资风险

　　由于目前，我国房地产行业竞争激烈，不少企业都会加大成本对营销这一方面的投入，比如：在广告等方面，花费大量的资金进行促销。这或许会达到促销目的获得经济效益，但企业在决定加大营销成本前，必须对产品成本、促销成本进行科学预测，预测出总支出成本和预期投资总收入，否则可能会发生盈利过少，甚至亏损的现象。因此，重视对各种成本的科学预测，可以有效的减少投资风险，避免不利的情况发生。

　　【参考文献】

　　[1] 纪海芹、李宁、占爱：浅谈营销策略在房地产中的应用[EB/OL].中国论文下载中心网，20**.

　　[2] 佚名：营销策略在房地产中的应用[EB/OL].房策网，20**.

　　[3] 陈朗：对当前房地产市场营销的十点思考[J].商场现代化，20**（18）.

　　[4] 深圳世联策划经典案例[EB/OL].中国房地产图书网，20**（2）.

篇3：房地产开发管理九大误区

　　房地产开发管理九大误区

　　一、缺乏中长期发展规划

　　根据我们对300家房地产开发企业的调查，有成文的、被员工所知晓的企业发展战略的只有14家，不足5％。有企业发展规划的，一般是上市公司、国有房企改制后的股份制企业、发展快速稳健的知名民营企业。缺乏发展战略规划：

　　（1）会使员工因没有"共同的目标"（不知道明年干什么，项目做完了干什么）而导致凝聚力下降，缺乏团队精神，"不可思议"地跳槽。

　　（2）金融机构的"客户评价"低，更难引入机构投资者。

　　（3）最主要的，总经理都不清楚企业的SWOT，不知道企业明年干什么，后年干什么，销售额多少，市场份额达到多少，是否异地开发，计划进入哪些城市？如何进入？除非是江湖式、赚一把就撤的企业和自己说了不算、没法进行发展规划的国有房企，没有中长期发展规划"有情可原"。真正想做事业的，怎能没有中长期发展规划？而事实上，绝大多数企业缺乏中长期发展规划！

　　二、法人治理结构不完善

　　绝大多数企业仅有的法人治理结构文件只有《公司章程》，而且几乎都是套用的。《公司章程》只是工商注册和变更登记的摆设。一些国有改制后的股份制房地产企业在改制后一两年后之所以"旧问题没解决，新问题纷纷出现"，不仅仅是员工的思想观念和行为方式跟不上机制的发展，更主要的是企业法人治理结构不完善，主要表现在：

　　（1）《公司章程》不规范，与实际不符合，没有进行及时地、适宜地修订；

　　（2）缺乏与《公司章程》相配套的"细则"或"规则"，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》等。

　　因为几乎所有的国有改制企业都是三套班子（董事会、党委会、经理办公会）重叠，甚至是五套班子（董事会、党委会、经理办公会、监事会、工会）重叠，因此经常会出现七个领导组成五套班子、董事会讨论经理办公会的议题、中层干部还要经过党委会讨论等不可思议的事情，致使"班子"成员之间出现新的矛盾，许多事情议而不决，降低了决策速度和市场应变能力。

　　（3）没有"预防性"的配套制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易与股权证管理办法》等，一旦出现了关联交易、辞职退股、私下交易等行为，再采取措施，不可避免的有"对人"的嫌疑，会造成管理工作的被动。同样，民营企业也存在法人治理结构不完善的情况，比如"一股独大"，期权设计不合理等。法人治理结构是企业管理最基础、最核心、最敏感的问题。法人治理结构不完善，就意味着企业存在先天不足，就像"畸形儿"。

　　三、组织机构设计不合理

　　组织有两个基本含义，其一是有一定目的、结构，互相协作并与外界相联系的人群集体。第二个含义是组织工作。组织机构设计不合理主要表现在：

　　（1）过于简单化。许多房地产企业以为组织机构设计就是"画一个组织机构图"。实际上，组织机构设计还包括明确企业的基本战略和核心能力，明确部门使命与职责、岗位设置和职责及人员编制，建立清晰的权力体系，明确组织决策和冲突解决的规划或制度，建立各部门、各关键责任人的考核与激励机制，梳理公司基本业务流程和管理流程，并建立公司的内部协调和控制体系。

　　（2）过于理想化。部门设置或者过多，人为地增加了工作关系的复杂性；或者过于"模块化"，与业务流程不符，缺乏监督和约束机制。其实，房地产企业与其他行业有很大的不同性，很多情形下是一人多岗、一岗多人、因人设岗，甚至因为某人的特长、社会关系和能力大小而调整部门职责。因此，理论化的、理想化的、套用的并不适用于房地产企业，甚至起到阻滞作用。只有个性化的、度身定做的、权变的才是最适宜、最有效的。

　　（3）职权规定不充分，甚至是只有职责没有权限。在起草职权时，往往是"自己写自己的"。于是，一个人、一支笔、一张纸，能想多少条就多少条，本来有35条，可能只想起来了7条。比如，财务部的职能应包括财会、融资、成本费用管理、财务监管四大职能，细化后有四十多项职责。没有会商、没有统筹的职权设计，重复、漏项是在所难免的。于是，没有职权规定时还有自觉，有了职权规定后，反而有了推诿或争权的依据。于是，扯皮、推诿不断，总经理成了"灭火队员"和"不断开会和协调的机器"。

　　（4）职权规定不合理。如许多企业将招投标、预决算职能放在了工程部，工程部既负责选择施工队伍，有负责施工管理，包括变更签证，还负责造价审核，明显地缺乏内部监督与约束机制。公司上下都怀疑有"回扣"问题，但又没有证据。这就影响了其他部门的工作情绪，这就是管理问题。

　　（5）职权接口不明确。开发企业的业务流程比较复杂，需要40多个岗位（不是40多个人）、90多项工作，彼此交叉联系。明确职责接口非常重要。负责工作饱和度不均，忙的忙死、闲的闲死，好事抢着干、许多事没人干！

　　（6）没有支持性的配套规定和协调控制体系，如《组织规程》、《会议制度》、《请示规程》等。于是，组织机构设计成了"光杆司令"；于是，违反组织原则、缺乏基本常识的做法就会司空见惯。

　　四、管理制度不健全

　　管理制度是企业管理"法治"的具体表现形式，是组织工作的依据。在多年的咨询工作中，企业管理制度不健全是最普遍、最突出的问题。具体体现在：

　　（1）制度的全面性差，覆盖率低

　　根据企业规模的大小和项目的多少，房地产开发企业中，相对独立的"事情"（或者工作流程）有80-150个，如《项目可行性研究控制程序》、《客户投诉处理规程》、《预算管理办法》、《考勤管理制度》等。大多数中小型房地产企业管理制度的数量不过二、三十个，覆盖率不到25％。意味着存在着75％的管理漏洞，75％的工作"无法可依"。已有的管理制度也几乎都是行政类的管理制度，比如《考勤管理制度》、《车辆管理制度》、《卫生绿化管理办法》等，涉及到业务流程的管理制度几乎没有。

　　（2）制度的适宜性差

　　一些企业的制度是主控部门或主控人起草的，比如《车辆管理制度》是办公室起草的，《报销管理制度》是财务部起草的，《工程款拨付管理办法》是工程部起草的，《工程结算审核程序》是预算部起草的。在起草的过程中，主控部门或主控人与其他部门没有协商，怎么有利于自己怎么写。在颁布前，审批人也没有组织有接口关系的其他部门和人员进行会审，就颁布施行了。这就导致其他部门难以执行。另外，许多制度本身与实际不符，也会导致无法执行。

　　（3）制度的完整性差

　　与法律类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。因为企业中管理制度的起草人几乎不懂"法理"，对制度学没有研究

，不知道制度的基本构成，最关键的"流程描述"和"奖惩措施"没有。没有"奖惩措施"，就可以执行，也可以不执行。这样的制度，即使有又有何用？

　　（4）制度繁简无度

　　因为企业内部缺乏《制度学》专业人员，绝大多数企业在制度的繁简度上把握不好。有的制度过于复杂，有的制度又过于简单。比如，某企业的《合同纠纷处理规程》由其法律顾问起草的，《规程》有一万余字，其中"法律术语"部分和"辩护准备"部分就占了约70％的篇幅。其实这两部分是公司律师必须掌握的内容，其他人员可以通过培训了解相关知识就行了，因此这两部分内容完全可以删减掉。再比如，某企业非常关键的《委派财务主管职责》只有四句话，又过于简单。综合来说，制度繁总比简好，而恰恰许多企业的制度简多繁少。

　　（5）制度的时效性差

　　翻阅一些企业的管理制度，许多都是一两年前、甚至是三、四年前的，时效性极差，可以说早就失效了，但既不宣布作废，又没有修改。在实际工作中，往往会遇到这样的情形：某人做错了某件事，需要找制度依据去惩罚时，面对一本《管理制度汇编》，却找不到一条适合的条款！其实，制度和法律一样，均具有较强的时效性：制度颁布之日，时效性是最强的，可以达到100％。但到第二天可能就98％了，一个月以后可能就70％，一年以后可能才50％枣几乎失效了。因为企业内外部环境是不断变化的，制度必须随着环境的变化而变化。也就是说，制度应该是动态的。但是，制度又不能经常变，否则就缺乏严肃性和延续性，还要保持一定的静态性。最佳的状态是：静态中保持动态，动态中保持静态，动静结合。最好是每年修改两次。制度缺乏时效性，就像一个已经80KG的人还穿着两年前60KG时的衣服。国家宪法还要及时修改，为什么制度不能修改呢？

　　（6）制度的预见性差

　　管理制度不仅仅是对现存问题的规范和纠正，更应是对将来可能发生的问题的规避和预防。鉴于同业企业之间只交流"经验"，不交流"教训"，鉴于兰德有200多家房企的丰富咨询经验，GMS管理模式贯彻以预防为主原则：通过制度创新使企业规避和预防将来可能发生的、可能给企业造成损失的问题，防止企业犯其他企业已经犯过的"同样的错误"。

　　五、执行问题

　　对于企业来说，比制度本身问题还要大的问题是执行问题。"不是没有制度，而是不执行；现有的制度就不执行，再建立更多的制度又有什么用！"几乎所有企业的管理者都有同样的困惑和无奈。房地产开发企业在制度执行方面存在的主要问题有：

　　（1）执行松紧无度

　　一些企业管理者在推行制度时往往前松后紧，或者时松时紧。紧的时候大会讲，小会讲，专人抓，自己也身体力行。过段儿时间，又悄无声息了，一切又回到原先的状态。再过段儿时间，又想起来了，又抓紧。于是，紧－松－紧－松，管理周而复始，毫无气色。事实上，管理是一种过程，需要持续不断地、坚持不懈地推进才能见效，既不不能"吃催生药"，更不能"剖腹产"。

　　（2）执行力差

　　制度执行力差的原因较多，主要有：

　　1）制度本身无法执行：制度的规定与实际不符，或者脱离实际情况，与其他制度之间存在矛盾，没有对预见情形的规定或预见情形与实际情形不符等，即制度本身存在全面性、体系化、适宜性的问题，会导致不执行。比如，出现问题而追溯制度时，往往没有相对应的条款。即使有，条款内容也与事实不符，难以作为追究责任的依据。

　　2）领导带头不执行：制度颁布后，领导要求其他人执行，自己不执行，如全面预算管理制度、考勤制度等，久而久之，上尤下效，大家都不执行了，又回到了"人治"。部分领导的这种行为与封建社会的皇帝差不多。

　　3）忽略过程、只重结果而导致的不执行：因为制度本身有问题，如果执行的话，要这个审核、那个签字，很麻烦；不执行，只要是结果一样，领导会同样高兴，甚至会表扬"干得好"。久而久之，大家都忽略了过程，只追求结果。事实上，过程是结果的必需，结果是过程的必然。没有事前和事中控制的过程，不会导致有好的结果。即使是有好的结果，可能也是偶然的、个别的。而一旦没有好的结果，再追溯原因，就已经晚了--因为从领导到员工已经养成了不要过程、只要结果的执行习惯。

　　4）执行成本高于不执行成本：许多制度没有奖惩措施--执行的好，没什么奖励；执行的不好，也没什么惩罚--执行和不执行的成本都是零。即使是有奖惩措施，执行成本高于不执行成本，也会导致不执行。这在国有企业比较普遍。这种原因与污染治理差不多。

　　5）制度面前不平等所导致的不执行：在绝大多数企业，在制度面前，除了领导可以"理所当然"地不执行外，许多高层副职在违反了制度后，领导往往对他们"网开一面"；中层人员在违反了制度后，领导和分管副总往往以"有情可原"而不追究责任；对有的员工，因为人情关系等原因，可以"下不为例"……久而久之，口子越开越大，进而导致制度的"大面积塌方"。

　　6）缺乏监督而导致的不执行：任何制度都必须需要监督，而且是全面的监督，包括知道本身的监督（制度管理）、企业内部制度管理部门的内部监督、作为"第三方"的常年管理顾问或管理咨询公司的外部监督，以及法律法规监督。任何一方面的监督缺失，都会导致不执行。

　　7）信息衰减的必然性而导致的执行衰减：企业规模越大，管理层级就越多；管理层级越多，信息链就越长；信息链越长，信息衰减量就越大，甚至就会发生信息变异--本来是这么说的，他是那么传达的；本来是这么传达的，却是那么执行的--信息衰减是必然的，也是制度执行不力的唯一一种客观存在。

　　（3）忽略制度推行的反作用力

　　对于企业的绝大多数人员而言，他们都是现有制度和既得利益的享受者，不希望管理规范。因此在推行制度初期，他们对管理制度有着本能的抵触和恐慌，会表现出一定的反作用力。有时，这种反作用力会惊人地大。特别是在国有房地产企业和正在改制的国有房地产企业中，这种反作用力甚至能将制度推行者"扳倒"。因此，我们在此善意地提醒企业管理者：在推行制度前，一定要考虑周全；在决定推行后，推行力一定要大于反作用力。

　　六、方法不当

　　"我看了不少管理方面的书，我也学了MBA，为什么管理还是没有起色呢？"一些企业的管理者往往有这样的疑问。那么我们问：您看的什么书，MBA学的什么课程？是不是学的是与房地产不沾边的管理理论，看的是研究HP、GE、IBM的书？而管理理论与管理实践有多大距离，自己的企业规模与HP、GE、IBM们又有多大差距？HP、GE、IBM是世界上最优秀的企业。这些企业很大，我们企业很小，和他们相比，他们是骆驼，我们充其量是兔子，甚至是一只小鸟。比如，海尔的总资产是GE的1/564，娃哈哈的年销售额是10亿美元，雀巢是500亿美元，雀巢每增长2%，就是一个娃哈哈！他们所谈的是管理骆驼的方法，这和我们养活兔子的方法

没有多少共同点。用管理骆驼的方法来管理兔子，恐怕有很多问题。

　　骆驼前进需要稳健，因为它的骨架大，不能跑得太快，太快就散架了。所以跨国企业谈战略管理、谈市场份额，谈沟通；牵兔子，要求快速奔跑，速度是关键。因为重速度、求利润，才是小企业的生存方法。牵兔子的方法是让兔子撒腿快跑。这就是绝大多数管理书籍总给人远水难解近渴的原因。中国企业不是需要GoodtoGreat,而是需要从Zero到生存，从生存到Development的问题--边扣扳机边瞄准！

　　七、缺乏企业文化

　　人缺乏文化，则素质低；企业缺乏文化，素质也低。

　　志不同，不相谋。对企业而言，志即文化。

　　"文化品牌力"是企业综合竞争力的重要"分力"之一，是企业竞争的最高阶段。企业文化是企业成功发展的促进剂，能提高制度的"执行力"。同时，企业文化又能起到制度所无法起到的"软作用"。因为企业文化能极大地提升全体员工的企业认同感和责任心，增强凝聚力和团队合作精神。

　　因为房地产企业一般成立时间较短，规模较小，还没有形成多少企业文化。另外，因为许多企业"家族式"、"江湖式"管理的色彩太浓，有"不阳光"的开发行为；许多企业的管理者"不良嗜好"较多，因此没有多少企业文化可以认同。因此，除了部分上市公司和明星企业外，缺乏企业文化成了当今业界绝大多数企业的通病。

　　八、没有管理费用预算

　　几乎所有的房地产上市公司和明星企业在编制年度预算时，都有管理费用专项预算，少者一、二百万，多者上千万。而绝大多数中小房地产企业，几乎没有管理改进计划，更没有管理费用预算--每年做哪些方面的管理改进，花多少钱，找什么管理咨询公司等都是空白。这不能不说是企业管理者的悲哀，更是行业的悲哀。

　　九、无视问题

　　无视问题可以说是业界企业的普遍现象。

　　许多董事长们在经过艰苦创业、取得了一定成绩后，热衷于 "商而优则仕"，喜欢听奉承话，越来越自负，盲目自信而无视管理问题的存在。许多职业总经理们认为"我承认管理有问题，不就等于承认自己管理能力低吗"，于是就有意无意地掩盖问题，短期的打工思想使其只报喜不报忧。对于一般管理者来说，因为他们既是管理问题的"受害者"，又是管理问题的"受益者"，虽然知道问题所在，而且有切肤之痛，但担心"得罪人，领导听不进去"，因此往往奉行"好好主义"也无视问题的存在。

　　其实，所有企业都存在管理问题，有的企业甚至是比较严重，只不过多年的"好日子"掩盖了房地产企业的管理问题，使我们"无视问题"。

　　无视问题是最大的管理问题。

篇4：国内商业地产规划存在10大误区

　　国内商业地产规划存在10大误区

　　目前，国内很多商业地产项目普遍存在这样或那样的问题，究其原因，正是由于在前期规划设计过程中，存在着很多误区所致。国内商业地产规划至少存在10方面的误区。

　　商业地产规划误区一，用建筑设计代替商业设计。建筑设计与商业设计在本质要求上是不同的，建筑设计师更多的是追求建筑理念、建筑技术与建筑艺术，他们通常没有商业理性认知，因而也不能很好地把握商业需求，而商业规划设计正是以商业需求为导向的，是依据市场、业态定位和商业经营的各种需要而进行的物业功能设计，这种设计往往是体现在细节上的。所以，如果不具备大量的实操经验，商业规划设计是很难实现科学性的。

　　商业地产规划误区二，建筑设计先于商业设计。一旦建筑设计完成了，商业物业的墙面、层高、柱距、荷载和中庭等硬件设施就确定了，这样就会导致商业的业态和功能在设计上出现很大的局限性。建筑设计先于商业设计，这种局限性将不可避免地表现出来，使商业项目处于进退两难的境地。

　　比如一个购物中心，至少要有通风排水、煤气管、垃圾处理等设计，如果之前没有考虑到就没有办法满足后期商户的需要，满足不了消费者的需要。

　　商业地产规划误区三，营销策划代替商业规划。销售代理公司为商业项目进行营销策划的目的是为了促进销售，而商业规划则是为了促进经营管理，二者的本质和要求都是不同的。由于销售公司不能很好地把握商业功能和商业需求，所以单纯的营销策划是不能解决商业规划问题的，进而也使得一些商业项目在销售之后存在着一些经营和管理上的漏洞。

　　商业地产规划误区四，重外观形象，轻内部结构。一些商业项目为了打造标志性商业建筑或城市地标，往往对建筑外观投入巨资，而忽视了商业物业内部的结构，这样也是不利于商业经营的，就像一个人外表很漂亮，但是内在素质很低，那这个人也是要被打折扣的，毕竟，消费者是在商业内部消费的，内部功能是否完善也是消费者关注的问题。

　　商业地产规划误区五，重装修标准，轻配套适用。装修标准和配套设施对于商业项目是同等重要的。如果把商业的价值比作木桶里装的水，那么组成木桶的每块木板就好比是影响商业经营的各种因素，例如地段、管理、服务、装修、配套等等，如何才能使水装得更多呢？只有保证每块木板都足够长，如果有一块木板是短的，那这个木桶也是装不了多少水的。所以，若想提升商业价值，就得保证影响商业经营的各个方面都是完美的，这样才能实现商业价值的最大化，木桶才能装更多的水。所以，不能只注重装修标准而忽略了商业配套，这是会影响商业整体价值的。

　　比如厕所的配套设计，有的百货店中女厕所只有三个蹲位，而男厕所一大排。事实上，一个商场里面，肯定是女性消费者多。

　　商业地产规划误区六，重硬件投入，轻人文关怀。对于商业项目来讲，硬件投入是很重要的，但是一把刀只有好钢还不行，必须得有锋利的刃才能具备杀伤力，现代商业竞争往往是细节上的竞争，一个人性化的设计、一种人文关怀都是可以提升商业项目竞争力的，而这些正是这个锋利刀刃的重要组成部分，是不能忽略的。现在除了肯德基、麦当劳，国内大部分商场中很少有在厕所中放手纸的。

　　商业地产规划误区七，重共享空间设计，轻经营成本测算。共享空间确实对商场经营起到一定的作用，但我们也应该认识到这是一把“双刃剑”，做很大、很豪华的共享空间是会浪费经营面积，大幅度增加运营成本的，所以一定要精准地核算成本与收益，避免亡羊补牢。

　　商业地产规划误区八，迁就主力店要求，忽视自己的投资。商业项目引进主力店的目的是通过主力店来带动项目的招商和经营，促进销售，提升项目和附属物业的整体价值。一些开发商迫于主力店的名声和影响力，不惜损害自己的投资利益，有的时候，这样的做法是没有必要的，因为主力店并不具备主导性，也就是说项目的核心竞争力并非主力店。在认同主力店的同时，不应过多迁就主力店，而忽视了自身的投资利益。

　　商业地产规划误区九，按自己的主观和经验草率行事。商业市场是不断变化的，一个商业项目科学的定位和最优的运作策略往往是在多方博弈的过程中逐渐浮出水面的。我们在做商业项目的时候，都是很多专家、学者经过实地考察和多次论证得出的结论，事实证明，主观和经验往往不能得出最优的结果。所以，开发商在运作商业项目的过程中，一定要多参考专家的意见，切忌主观主义和经验主义。

　　商业地产规划误区十，盲目崇洋媚外，忽视国内实际。国外的设计理念确实要领先于国内市场，但是这种领先在另一个层面上也意味着排斥，有一些设计理念、风格是不符合国内实际的，一定要有选择地吸收。

篇5：房地产营销策划五大误区

房地产营销策划的五大误区

随着房地产业的理性化发展与房地产市场竞争的日趋激烈,房地产营销策划逐渐得到业界的广泛关注与相当程度的认可。房地产营销策划虽然开始从注重表面转向追求内涵,从杂乱无章趋向规范有序,但纵观目前许多策划行为,很多地方仍值得深思。不少开发商对房地产营销策划的认识仍停留于肤浅的表层,甚至由于理解的偏颇,而在实际运作中使营销策划走向误区。

误区之一

目标客户定位不准

打开任何一份策划报告,其中对消费者的描述必然充斥“20—40岁之间”、“中高等收入的成功人士”、“注重生活品质”、“以男性为主”、“自住和投资兼有”这样千人一面的套话。售价超过30万元的房产对消费者的研究,居然还比不上售价不超过3元的饮料(如可口可乐)对消费者研究的态度和深度,岂非咄咄怪事!

事实上,由于高额的消费支出、购买结果的不确定性,房地产消费是一种高涉入度的购买行为,其购买决策的环节、影响因素和时间都复杂得多,变化的可能性也大得多,非采用专业消费者调研不可。然而,几乎所有的房地产策划者都认为,“市场是引导出来的”、“我们比消费者更专业”、“消费者只要能掏得出票子,我自有办法能让他上钩”。至于他是谁、他有什么想法都无足轻重。于是乎,房地产的“上帝”在短短的两三张A4纸的篇幅内被心不在焉地打发掉了,行业泡沫和风险随之而来。

误区之二

无视差异化竞争

与普遍忽视消费者研究相反,房地产策划者如同病态般地执着于对竞争者的研究,常常不惜花上半年的时间(值得留意的是,房地产开发的前置时间往往不超过9个月),动员全公司的力量,发动地毯式的搜索,从本区域到跨区域,甚至全国的假想敌都无不囊括,从环境、房型、配套到装修细节等竞争者优势都关心备至。任何一份策划报告有关竞争者的内容绝不会少于50张A4纸,任何一个竞争者的描述都不会少于10个条目。然而,这样“劳师动众”、“精益求精”有什么意义呢?得出了什么结论呢?能指导我们干什么呢?

事实上,房地产与普通消费品不同,即便地段不同也不会有任何两个项目会同质化;既然不会有同质化,那就绝不会面临像普通消费品那样广泛的竞争。既然如此,这种“风声鹤唳、草木皆兵”的做法,除了浪费精力、误导注意力又有何益处?

误区之三

空洞的品牌战略

眼下,房地产业最时髦的说法就是“打造强势品牌”、“提升品牌的核心竞争力”。有了万科好榜样的巨大示范效应(据说同样条件,万科凭借品牌领先就能造就每平方米1000元的溢价),有了中体奥园快速切入品牌经营的成长轨迹(据说奥林匹克花园已经顺利开始了全国范围内的特许连锁),于是乎,便雄心勃勃地要成为“领导品牌”,豪情万丈地要做“白领品牌”,别出心裁地要做“时尚品牌”,你方唱罢我登场,却没有人去冷静地想想,等到曲终人散以后还会剩下什么。

事实上,房地产的一个项目总共不过几百上千套房子,卖完了也就完了,不像普通消费品几乎可以无限制、无限量地卖下去。特定项目的所有房子卖完之后如果没有持续的项目出现,弄个“强势品牌”难道就能画饼充饥吗?

只有那些有能力、有意愿持续专注进行房地产经营的企业才需要定战略、建品牌。一般的今天做做明天就不一定想做了或不一定能做了的公司(这样的公司至少占八成以上),最好把自己的注意力放在产品上,而不要去搞什么品牌建设、战略规划,对他们而言,品牌运作一是用不上(规模太小),二是用不起(投入太高),三是用不动(管理太差)。

误区之四

产品理解浅薄

与普通消费品不同,不仅每一个项目是不同的,甚至连一个房地产项目中的每一套房子都是绝不相同的,无论是面积、楼层、景观,还是面对的消费群都存在着与生俱来的差异性。你可以说每一瓶可口可乐都是相同的,但你绝不能说任何两套房子对你而言价值一样。这本来是极好的策划切入点,然而,我们的房地产策划者却没有这种精度的视野,只是粗浅地按房型分分类,简单地根据一个总均价加点儿系数来定价,充其量不过是搞点儿“自立一房”、“温馨两房”、“雀巢三房”之类的噱头。

房地产策划者们真应该好好学学“琉璃工坊”。君不见人家“琉璃工坊”是如何珍视自己的每一个作品,如何刻意地使其绝不相同,定价也根本看不出是根据什么均价定的,而我们的房地产策划者却在可以大做文章的地方偏偏不做文章。

事实上,应该根据顾客的不同而不是房型的不同来细分定义我们的产品,对每一类产品而不是仅对整个项目进行周密的包装,定价也不能简单地用总均价加成,而应该用类别均价加成的方法。

误区之五

用大炮打蚊子

仗着财大气粗,房地产策划者经常强调猛烈的广告攻势,偏爱采用发行量大的大众媒体进行宣传。本着打“大决

战”的动因,有人曾经把《解放日报》某一天的广告版面完全包了下来,如果不是有政策约束的话,连报纸的冠名权都恨不得拿下。

其实,一个项目充其量不过几百上千个顾客,用上百万份发行量的媒体还不是大海捞针、用大炮打蚊子?有效的每千人成本还不高得惊人?况且,随着媒体干扰的增大(这是广告主们不可避免的“感伤”),媒体的边际传播收益正在直线下滑,与其如此,为什么不采用“小众传播”的方式以求更为精准实效呢?一贯十分注重大众传播的P&G,其产品海飞丝在宣传推广时就拍了7个版本的广告,分别针对7个不同的目标群体。

当然,由于要针对小而多的目标群体,复杂而多变的整合运作,小众传播难度确实要大得多,但如果不难的话,何以证明你“深厚的策划功力”?