房地产企业成本管理研究

　　房地产企业成本管理的研究

　　受20**年的全球金融风暴影响，我国实体经济急速回落，国内股市暴跌，房市成交量急剧萎缩，此时如何提高企业的生存和发展能力，成为房地产企业面临的紧迫问题，因此降低成本，提高企业成本管理水平就显出了它的重要性。本文在分析房地产企业成本管理的特点的基础上，提出了加强成本管理的措施。

　　一、房地产企业的成本特点

　　房地产企业的成本主要包括三部分：土地、土建、设备费用，配套及其他收费支出和管理费用。下面将针对这三大成本进行分析。

　　1、土地、土建、设备费用

　　这是房地产开发成本的主体内容，大致占总成本的80％。其中最重要的是土地费用。土地费用的大小是评价一个房地产开发项目是否可行，是否有预期利润的最主要经济指标。土地费用主要包括土地出让金、置换成本、批租费用、动迁费用、拍卖佣金、契税等。房产商在决定是否开发一个项目前，都必须将预计的土地费用通过土地面积和容积率的换算，计算出未来所开发的每平方米商品房所占的土地成本（俗称楼面地价），以此来进行项目的可行性评估。

　　2、配套及其他收费支出

　　主要是指水、电、煤气、小区绿化和道路、大市政和公建配套费。学校、医院、商店等生活服务性设施也是不可缺少的。其他收费项目中有些虽然属于押金性质，如档案保证金、绿化保证金等，但由于种种原因，企业大多难以全部收回。这类收费项目种类繁多，标准不一，许多收费项目由垄断性经营企业或事业单位执行，任意性很强，标准普遍偏高。配套及收费项目是房地产开发成本中受外界因素影响最大的一块费用支出，一般占项目总投资的10—15％。房地产开发商通过各种途径，运用各种方法减少这部分费用支出，是降低开发成本取得经营效益的一项重要手段。

　　3、管理费用和筹资成本

　　房地产开发与其他一般行业相比，具有建设周期长、投资数额大、投资风险高等特点。因此，大多数开发企业必须通过银行贷款来解决资金需要，这样就产生数额较大的利息支出。如何把这部分费用核算好，对合理控制开发成本、体现经营成果，将起到非常重要的作用。

　　二、房地产企业加强成本管理的措施

　　1、针对不同房地产企业特点进行成本管理

　　根据我国房地产企业经营业务的繁杂程度可以分为综合型、精细型、积极型和简化型四种类型，每类房地产企业经营的业务不同，导致成本管理的内容和特点有很大区别，这就要求视不同房地产企业成本特点而进行相应的成本管理。

　　（1）综合型房地产企业企业特色以房地产开发的管理为主，覆盖了房地产开发的所有环节，涉足设计、施工、装修、园林、酒店、学校、旅游等。该类企业资金集中统一管理，物资集中供应管理。其成本管理包括：一是采取低地价，大规模的投资策略；二是控制设计成本；三是物资集中供应管理，大宗物资都通过集团采购中心进行集中采购，降低材料成本；四是.以低价换周转，项目价格经常是周围可比项目一半，批次日均销售率达到78%，年度平均积存率仅为2.5%；五是对业务链条进行整合，不仅是产品设计，从建筑施工、物业管理到酒店经营等均有涉足，而这些大盘规模通常在几千亩以上，建筑面积达几百万平米，如此庞大的建筑项目也便于实现规模化复制以及降低采购成本；六是资金集中统一管理，有效监控资金运动，通过使用信息化工具实现跨银行、跨单位全面的集成统一的资金情况查询，实时查询账户余额，迅速掌握各分公司资金流量、流向的动态监控和管理，对重大资金调度或支出、对一些异常情况实现自动监督。

　　（2）精细型房地产企业

　　企业特色以房地产开发的管理为主，从施工企业转型而来，具有较强施工管理能力。在这种房地产企业中成本管理应注重：一是建立全集团统一的预算管理体系，对每个项目选择相应的预算分类和标准，建立对应的预算，预算成本将控制项目开发的全过程；二是分项目、分职能部门编制年度资金计划和月度计划，通过审批后的资金计划严格控制项目的付款过程；三是预算控制精细到分部分项上；四是建立预算预警，系统支持对项目预算执行情况进行预警提示；五是全面的材料管理，与主要供应商建立战略合作关系，大幅降低采购成本。对于材料的使用通过领料单进行管理，对超供材料进行扣款处理（按全额累进扣款或超额累进扣款，设置起扣点、加价比例），保证材料最大限度的物用其所。

　　（3）积极型房地产企业

　　企业特色以房地产开发的管理为主，有关联的施工总承包企业。该类型房地产企业应该建立适度灵活的目标成本控制体系，注重工程细节。具体包括：一是建立了目标成本管理体系，同时为了缩短工程工期存在“边预算、边施工”的情况；二是动态成本涉及合同订立、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态，并随时检查是否超出目标成本；三是成本在地块、期、区的分摊，主要适用以下原则：受益原则，按受益该成本的地块/期/区分摊；均摊原则：在所有地块/期/区分摊；属地原则，在工程所在的地块/期/区分摊；四是引入定额（基准价）体系，按照不同的产品设置多套定额，一般使用“地区产品通用”定额，定额再加上指标数据，就可以快速产生初始版本的目标成本，以利于快速的可行性研究决策；五是严格控制付款的审批权限，防止失控风险。

　　（4）简化型房地产企业

　　企业以房地产开发的管理为主，设计、施工等核心工作外包，在这种企业中应该以宏观成本管控为主，兼顾工程进度和质量。具体包括：一是建立目标成本管理体系，对每个项目，都建立对应的目标成本，目标成本将控制项目开发的全过程；二是动态成本核算，动态成本涉及合同订立和变更、合同结算、合同付款、非合同费用等，实时反映项目的最新动态；三是成本管理工作按标准流程进行；四是关注总体成本的控制；五是责任成本，在总体成本控制的框架下，按专业分工将总成本分解到专业细项，分配给具体的专业部门，然后配备相应的检查机制，辅以绩效考核制度，使得每个专业部门都能发挥主观能动性，有效的降低成本。

　　2、制定成本计划，执行全过程成本管理

　　（1）制定成本计划

　　主要包括制定项目成本计划和期间费用计划两部分；制定项目成本计划具体包括：一是通过项目的可行性研究和分析论证确定项目的总投资目标，项目批准立项后，该项目总投资目标可确定为项目总成本计划目标，这种计划总成本对以后每一步设计与计划起着总控制作用。二是逐层分解总成本计划目标。通常按项目结构对项目总成本计划目标进行分解，将总成本拆分到各个成本对象，作为项目单元设计的依据或限制，对项目单元的功能、质量等起着决定性的作用。在项目总成本分解过程中，应注意各成本限额之间的平衡，以保证项目成本在项目内的合理配置。这种合理配置是项目系统协调与均衡的保证，是实现项目总体功能目标、质量目标和工期目标之间均衡的保证。三是成本估算。随着项目的深入、技术方案和实施方案的细化，可以按结构图对各个成本对象进行成本估算，并以此估计值和限额值相比，结合具体情况，对项目进行

优化组合。四是调整成本计划。通常按结构图由下而上对成本估算进行逐层汇总，并与原成本计划目标对比，衡量每一层单元计划的符合程度，以此决定对设计与计划的修改与补充，形成由下而上的反馈与调整过程。

　　（2）全过程成本控制

　　对项目开发的每个阶段都实行成本控制。房地产开发项目成本控制是开发商对开发项目投资的有效控制，是房地产开发项目管理的重要组成部分，是成本管理活动的核心。房地产开发项目的成本控制主要有以下几个阶段：一是项目策划和投资决策阶段。在该阶段开发商必须对可能发生的成本进行总体控制。二是设计阶段的成本控制。设计阶段的成本控制是项目建设中成本管理的重点，其对工程造价的影响在75％以上，一般采用限额设计方式保证有效的成本管理。三是动迁阶段的成本控制。房地产开发企业如涉及动迁工作，一方面，应聘请独立的评估咨询机构按政策进行评估，确定补偿标准和额度，以利于动迁职能部门、动迁公司和评估机构三方的相互制约，另一方面，要强化动迁收尾的管理和控制。四是招投标与合同洽商阶段的成本控制。这个阶段的工作质量将直接影响项目的成本管理和结算。五是施工阶段的成本控制。主要包括：编制或修订成本计划、编制工作流程、落实管理人员的职能和任务；熟悉设计图纸和设计要求，将工程费用变化大的部分和环节作为重点成本控制对象；详细进行工程计算，复核工程付款账单，严格经费签证；注重合同的修改和补充工作。施工阶段的设计变化和现场签证是不可避免的，但这项工作应有一个严密的管理控制体系。六是结算阶段的成本控制。房地产开发企业结算工作的突出特点是大量性、集中性、复杂性。为避免结算时产生主观上的错误和漏洞及客观上的疏忽应建立结算原则会议确认制、二次复核制、审计和奖惩机制。

　　3、逐步引进科学的成本管理方法

　　具体而言主要包括目标成本管理和作业成本管理。目标成本法的基本思想：制定目标成本，将目标成本按规范的成本结构树层层分解；再通过将预算计划落实到部门与行动上，把目标变成可执行的行动计划，并在执行过程中把实际结果与目标进行对比分析，找出差距，分析原因，制定改进措施。

　　作业成本管理的基本思想是企业利用作业成本计算所获得的信息进行作业管理，以达到不断消除浪费、实现持续改善、提高客户价值，并最终实现企业战略目标的一系列活动。

　　随着企业竞争的日益加剧以及当前面临的经济形势，要求房地产企业采用科学的成本管理方法，使得企业的成本管理上一台阶，并真正实现成本管理给企业带来的效益，才能促进企业健康、持续地发展，才能顺利地度过当前的危机。

　　【参考文献】

　　[1] 王中伟：房地产开发项目的成本优化控制[J].开发与建设，20**（2）.

　　[2] 陈振华等：试论我国房地产企业应如何塑造核心竞争力[J].国外建材科技，20**（3）.

　　[3] 蔡敬梅：房地产企业成本管理观念的创新[J].财会月刊，20**（3）.

　　[4] 陆晓欣：对房地产成本费用控制的思考[J].中国房地产，20**（8）.

物业经理人网 www.pmceo.coM

篇2：房地产景观成本管理:景观效果和产品高溢价

　　房地产景观成本管理浅析--景观效果和产品高溢价

　　随着地产行业的竞争加剧，越来越多的地产企业希望通过加大对景观的投入来吸引和取悦客户，并希望借助于景观卖点实现产品溢价。从实操层面来看，在景观管理中，酒店景观实操是最难的，相对来说地产景观是最简单的。但如何把景观做好对大多数地产企业来说还是个难题。这其中，如何通过有限的景观投入实现极佳的景观效果和产品高溢价更是个难题。

　　我们也发现，景观投入是个无底洞，高不封顶，一味地追求景观效果必然导致成本失控，究其根本，成本失控的主要原因在于：景观标准化难，特别对于还未形成稳定的产品系列的地产企业，每个项目都是新产品，景观成本控制也就无从谈起；景观成本预判难，景观受地域差异影响很大，例如，南北地域景观的成本差异非常大，特别是苗木，有些苗木南北差异可能超过一倍。

　　影响景观成本的关键要素

　　地产企业的景观成本受很多因素影响，究其根本，是受两个核心因素影响：

　　一是企业的价值取向：不同企业的价值取向差异很大，例如，国内以产品品质著称的某地产企业在硬景投入方面不计成本，在石材方面全部都是真材实料，被业内称之为“苦肉计”。某地产企业为了最大限度的保证苗木全冠，可以不计运输成本，实行一车一树，甚至其采购人员可以极端到因运输被收费站的顶棚限制，而拆了顶棚过车，然后再帮收费站建好。当然也有地产企业更加务实，在施工工艺上进行创新，材质普通，但应用精准，颇受外国人士青睐。对于多数地产企业来说，在价值取向方面可以更加务实，不过分追求景观某部分的突出，而通过与产品定位有效的匹配，在满足了客户需求的基础上实现景观成本的有效控制。

　　二是目标客户定位：不同的目标客户群体，其对景观的需求也不一致，成功人士与首次置业的城市白领首要关注的景观点必然不同，这就需要我们把客户、产品、景观定位、景观配置和景观成本之间的逻辑关系梳理清楚。如图1所示，客户需求决定其产品定位，产品定位又决定了景观定位，近而就产生了景观配置，最终我们得出景观成本预判。在锁定目标客户和产品后，景观成本的关键策略一是对目标客户的景观关注重点加大投入；二是根据地区和产品的不同，在不影响景观品质的前提下，缩减非关注重点的投入。

　　景观成本管控思路

　　对地产企业来说，欲实现景观成本的有效管理需要从以下四个方面着手：

　　一是建立基于客户需求的景观分级体系

　　在建立分级体系时，我们需要通过产品类型和目标客户两个维度来搭建景观分级体系的框架。某地产企业在做客户的景观需求调研时发现：不同的产品级别，“绿化”是共同且占比重较大的需求，这个是成本规划的重点；设计风格的特殊性在高端客户上体系较为明显；在景观的功能设施方面，中高端客户趋于一致，在设计时不需要标新立异。表2是某地产企业的客户需求分级体系，例如，二次置业的客户，其景观的关注重点在于儿童和老人的活动空间。有了结合产品、客户需求的景观分析体系，就可以指导新项目快速进行景观定位。

　　二是优化景观成本配置，在保证景观效果的前提下降低景观成本

　　笔者与地产企业成本管理人员沟通时发现，景观成本失控有一个普遍的规律：硬景所占面积过大导致成本居高不下；由于硬景的成本占比高，在有限的成本下，软景无法达到预期的景观效果；在有限的面积内追加软景投入，导致成本更高。在深入剖析后发现：硬景中石材的成本占比最高（如表3），软景中大乔木的成本占比最高，所以通过下述几个配置原则可以有效降低景观成本：

　　原则1：控制硬景与软景的面积比例。某标杆企业的指导原则是，硬景：软景=3:7，集团在审批项目景观方案时重点审核该指标。根据行业经验，一般来说硬景面积不要超过40%。

　　原则2：控制硬景中石材的用量和材质。在设计时应选择普通质地的石材，通过精准的施工同样可以获得非常好的客户体验。厚度为50mm的石材与厚度30mm的石材价格相差一倍，因此在功能要求满足的情况下，尽量选择适当厚度的石材，例如人行路面20mm厚的石材就可以满足功能需求。

　　原则3：控制软景中大乔木的数量，增加灌木及草坪的面积。据研究，人的最佳视角区在1-3米，在这个视觉范围内高灌木产生的效果最好。草坪成本是软景成本中单项最低的，可以适当提高草坪的用量。

　　原则4：重点区域进行成本投入的倾斜。一般来说，入口区、示范区和人行系统需要重点投入，尤其是人行系统，据悉，某标杆企业的展示区人流线至少200米。

　　三是不同阶段的成本控制重点不同

　　根据行业经验，设计、采购阶段就决定了超过70%的成本，所以这些阶段就是景观成本的管控重点。

　　设计阶段：重点控制硬景与软景的面积比例是否符合规定；软景中，重点控制乔木、灌木和草坪的面积比例是否符合规定；选择石材时，控制设计尺寸，避免切割损耗造成浪费；设计人行道路及广场的基层厚度时要适度，避免过高配置。

　　采购阶段：建立战略模式，保障材料质量，降低采购成本；不同景观区域发包方式不同，展示区最好不要招标，可以采用甲供，以避免施工方提供的苗木形态难以达到景观设计效果要求；建苗圃，根据地产企业自身的规模可以考虑建立自己的苗圃基地，这样可以有效降低采购成本。

　　实施阶段：严格参照操作手册的推荐手法进行施工，不允许随意变动施工工艺；在石材施工时，尽量使用规整拼装，减少碎拼，从而减少人工成本。

　　四是搭建信息平台，提高设计、采购效率，提升实施质量

　　通过搭建“企业标准资源库”（如图4），有效整合企业资源，实现“三快”——设计快，采购快，实施快。在设计阶段，可以快速“组装”部品部件用来模拟最佳成本构成，实现“让好钢花在刀刃上”。在采购阶段，通过沉淀的供应商、部品部件信息实现最佳性价比采购。在施工阶段，工程部门人手一本包含工艺说明和案例说明的《施工小贴士》，避免人工和材料的浪费。另外，售后服务阶段也可以通过客服部门收集相关投诉（建议），用生成的《缺陷反馈手册》来优化设计、采购和施工等环节，让客户帮助企业更加完美。

　　“企业标准资源库”的关键信息应该包括：景观专业、品名、设计标准、设计图纸、品牌、规格等（如图5），在实际应用过程中可以根据需要快速检索部品部件、规格尺寸和价格等信息。

　　总结

　　地产景观本质上是为营销服务的，其根本目的是让客户体验“惊喜”，所以景观必须是加分项。在景观投入一定的前提下保障景观预期效果是我们进行景观成本管理的重点，通过景观分级体系来锁定客户的关注点，通过不同区域的重点投入来实现最佳的客户体验效果是景观成本管理的精髓所在。

篇3：房地产设计成本管理培训心得

参加《房地产设计与成本管理细节执行力》培训心得

受公司领导的指派于20**年9月25日至28日到广州参加了《房地产设计与成本管理细节执行力》培训学习,虽然只有两天的学习时间,但倍感受益。

第一天学习的主要内容是《房地产成本管理》。

房地产成本管理体系解读:简要介绍了房地产的几个季节。春天:前几年房地产最火热的时代,排队购房,

深夜开盘,炒房热,靠的是政策的优越;秋凉,现在房地产降温的过度时期,三级市场洗牌,购房者的观望,投资者的资金压力等。严冬:房地产严冬季节是否会来临?怎样面对?是保持原价还是降价,降多少等,如果两三年不买房,房地产企业只剩下5%,怎样看待?怎样决策?房地产企业还会面临什么?消费者观望、行业间的强强联合、资本市场的竞争、行业洗牌-转立家电业。现在的万科正在向制造业学习,我们的对策之一要加强成本管理,将成本管理细节深化,投入增加了,收入降低了、利润压缩了,必须向成本管理要效益,成本管理显得尤为重要,是未来企业的生命线。

成本管理主要集中在:项目策划、设计管理、采购管理、工程管理之上,建立成本管理体系与实施作业过程成本控制。合约、合同的管理尤为重要,采购供方的选择和现场的管理都与成本有关联,动态管理的纠偏,责任体系的建立都是实现成本控制的手段和措施。

怎样做好工程管理是成本管理工作的一个重要环节,设计变更和签证是成本管理的一个重要组成部分,设计变更具体在变更投入是否合理,有的直接影响销售,变更要考虑盈利,销售好又快,变更的成本盈利就在其中,反之就是成本亏损,对设计变更要慎重考虑。

选择什么样的资源,选择什么样的乙方,怎样的品牌定位,这些都是公司基于市场状况而定的,还有公司的经营计划的制定,目标的要求都是很大关系,都要考虑进去。

一、成本管理分三个方面:目标成本、动态成本、责任成本。

1、目标成本:整个项目需有明确的目标,花多少钱、建多少栋楼,定格什么样的层次水平,服务对象是哪个阶层,尤其是资金管理目标的建立、怎样使用资金合理分配和安排资金的细化分析、注意市场的变化和材料价格的变化作出分析,关键是控制点的确定,有控制点就有主要的目标。

2、动态成本:怎样控制成本的风险,建立有效的管理体系,主要落实到每个点面去,要管理好每个点面,怎样检查、核算你的钱花到哪里去,花去的钱是否有好的成品实现,这些只有通过计算才能看得出来。成本与财务接轨的问题,怎样去结算成本,分期分批的界面在哪里,成本的盈利在哪里,怎样体现出来,都是动态成本管理的工作。

3、责任成本:责任成本体系是通过确定责任主体和评价部分,通过经济指标的设定执行和考核来保证目标成本的实现,责任成本体系的目的在于提高公司全员成本管理意识及水平,加强不同专业、不同流程之间的合作和沟通,形成分工负责,有机协调的成本管理体系,体现结果与过程并重的原则。

责任成本的分解方式:

根据成本的科目对各项目费用的责任部门及主要职责予以说明,包括控制内容,控制要点和手段,形成成本控制的指引。

根据合同分类,将目标成本分解成

1、合同控制清单:将合同签订、履行的责任落实到合同责任部门,以各部门成本责任的完成来保证目标成本的完成。

2、设计:开发设计部门落实成本目标。

3、招标:采购部门负责在招标中落实成本目标。

4、签约:签约部门负责将成本目标落实到合同。

篇4：X房地产公司工程成本管理制度

　　某房地产开发公司工程成本管理制度

　　1.公司所有工程经济合同以及涉及工程成本的一切指标、保证、承诺及其他经济签证均需由总经理签署或授权委托签署。

　　2.公司工程部主要负责工程造价的预测及审核、工程招投标文件的编制、工程决算的审定。

　　3.工程部还负责组织工程用设备材料的采购供应及经济合同的谈判工作，对已经选择定型的设备、材料进行采购，确保设备材料及时供应，积极进行市场询价工作，建立市场价格询价登记薄，记录材料价格变动的历史资料。

　　4.财务部主要负责工程成本的总体控制工作。

　　⑴ 参与有关工程经济合同的谈判工作，及时准确地了解公司各项工程成本的构成及用款计划；

　　⑵ 负责工程进度款的复核工作，参与工程造价的确定和最后决算的审定工作。

　　5.工程中间结算程序。

　　⑴ 施工单位于每月25日之前，将工程进度结算报送工程部审核，工程部结合工程施工图纸、施工进度计划以及其他文件资料提出审核意见，并在5日内送财务部会签；

　　⑵ 财务部根据有关文件资料、施工单位领用的供应材料数额，以及与施工单位其他经济往来等情况，并参考公司财务状况提出付款意见，报送公司主管领导审批。

　　6.工程决算程序。

　　⑴ 施工单位应将工程决算书以及各项经济签证资料按工程中间结算同样的程序报工程部复核，财务部会签；

　　⑵ 财务部根据各种经济签证、合同以及经审定的工程决算数和材料结算数，扣除已付工程数及垫付的各项费用，结算应付工程尾数，提出付款方案，报公司主管领导批准；

　　⑶ 大工程办理决算时，应由公司主管工程领导牵头，由工程部、设计部、财务部及其他有关部门人员组成工程决算小组，按照上述本制度规定的职责范围联合进行专项工程决算；

　　⑷ 房屋工程全部竣工验收合格交付使用时，商品房由工程部、销售部办理竣工房交接验收入库手续，财务部凭交楼入库手续办理竣工房成本结算。

篇5：房地产公司成本管理制度(3)

　　房地产公司的成本管理制度（三）

　　一、了加强公司的成本管理，降低消耗，提高企业的经济效益，根据《公司财务管理制度》的有关规定制定本办法。

　　二、成本管理的基本任务是：通过预测、计划、核算和分析，正确反映经营成本，促进企业各部门加强管理，寻找降低成本，减少消耗的途径，提高企业的经济效益。

　　三、公司在成本管理中心必须遵守国家有关财经法规，遵守财税部门关于成本范围的规定，坚决服从和严格执行董事会的各项指令。

　　四、公司的总经理对公司的成本管理负全面责任，经管部、开发部、工程部、材料设备部对项目成本负有与其职能相对应的直接责任，在做好成本管理工作的前提下，公司应在成本管理中逐步步推行目标成本管理。

　　成本管理责任制

　　一、管理责任建立的原则

　　（一）公司应按照分级、归口管理、权责结合、责任到人的原则，建立和健全与实际情况相适应的成本管理责任制。

　　（二）公司以董事会批准的项目目标编制项目预算成本。项目预算成本经由董事会批准后即为项目的目标成本下达，由公司总经理全面负责实施。

　　（三）公司各部门在总经理的领导下应结合本部门的职责参与公司的成本管。

　　五、成本管理责任分工：

　　（一）经管部：

　　1、根据董事会批准的项目总体目标和规划，组织编制目标和规划的预算成本；

　　2、董事会下达目标成本后，经管部应牵头会同有关部门一起进行目标成本的指标分解，并把分解指标和实施责任落实到部门和个人。

　　3、经管部应与财务部、工程部、开发部、材料设备部门一起对成本进行跟踪，分析和控制，并每月提供书面分析报告送总经理审阅。

　　（二）财务部：

　　1、参与公司项目可行性研究和项目评估中的财务分析工作。

　　2、参与经管部和工程部、开发部、材料设备部对董事会下达的目标成本进行的指标分析。

　　3、组织公司的成本核算，及时、准确地为经管部、开发部、材料设备部门进行成本分析与控制提供核算资料。

　　4、每月编制成本报表，在次月七日前报董事长、总经理。

　　（三）工程部

　　1、在董事会批准项目目标和规划后，按目标成本要求，在本部门经理主持下，进行目标成本分解，组织实施落实到个人。

　　2、在保证质量的前提下，努力降低成本，减少消耗，提高经济效益。

　　（四）开发部：

　　1、对前期开发过程中应交纳的各项费用，做到合理、必须。

　　2、对后期配套过程中应交纳的各项费用做到严格控制。

　　（五）办公室：

　　在董事会下达给公司管理费用指标内，安排好管理费用的开支。