连锁药店质量管理工作检查考核制度

　　连锁药店质量管理工作检查考核制度

　　一、为保证连锁门店质量管理体系正常运行，保证各项质量管理制度的有效贯彻执行，公司与连锁门店共同定期对门店药品质量管理体系工作进行考核。

　　二、连锁门店应认真学习掌握公司制定的质量管理制度和质量管理程序规范操作要求，强化质量管理各项日常记录。确保药品质量安全。

　　三、公司与门店每半年全面开展一次质量管理制度执行情况检查考核工作。检查考核主要内容即：1、门店硬件建设状况；2、以公司制度为标准，检查考核门店执行各项制度的记录资料簿。

　　四、在质量管理工作检查考核中，公司针对发现的问题提出可行和有效的改进措施，门店应认真落实，改进落实情况应做好记录。

文章 物业经理人网-www.Pmceo.com

篇2：工厂生产过程质量管理考核办法

　　工厂生产过程质量管理及考核办法

　　1、目的

　　对与生产过程有关的各项因素进行有效控制，确保各生产过程按规定的要求和方法在受控状态下进行，生产出符合要求的产品。以保证我厂产品质量长期稳定，鼓励创优质名牌产品理念，经厂长办公室研究批准，特设定产品质量奖惩条例。考核办法和质量奖持钩，由生产、质监部具体考核，月统计、季兑现。

　　2、适用范围

　　适用于本企业常规产品、定型产品生产过程的控制。

　　3、职责

　　3.1生产科（车间）是过程控制的主管部门,负责过程控制的策划,制定生产作业计划,组织实施过程控制,提供工艺配方,技术标准及相关的工艺操作文件,对关键工序过程进行策划,负责生产设备及维修保障,能源供应及生产环境控制.

　　3.2、质管科负责产品过程的监督。

　　3.3、供销科负责按规定要求提供生产过程所需的原材料及物品。

　　3.4、质管科负责对质量有影响的生产人员的培训。

　　3.5、各生产车间依据工艺文件技术文件规定组织实施生产过程的控制。

　　4、工作程序

　　4.1、生产科（车间）负责确定产品加工，包装等生产过程，并对过程控制进行合理策划、制定生产作业计划，对生产过程中直接影响产品质量的人、机、料、法、环、测、时间、信息八大因素进行控制，使其处于受控状态。

　　4.2、人员控制

　　4.2.1、生产科（车间）负责确定生产车间，各工序人员需求及能力配备要求。

　　4.2.2、质管科负责组织对操作人员进行专业知识和操作技能培训，使之胜任本岗位工作。对从事检验及特殊岗位，重要岗位的人员还必须进行资格认可，持证上岗。

　　4.2.2、具体按《人事管理制度》进行。

　　4.3设备的控制

　　4.3.1生产科（车间）负责设备，设施的配备，负责水、电、气能源供应保障，负责生产设备及水、电、气设施的检修和保养。

　　4.3.2、资产负责人应建立“生产设备台帐”和设备档案，主要设备完好率应达到98%以上。

　　4.3.3各生产车间操作人员遵守设备操作过程，不违章操作，对日常设备设施，爱护使用和维护保养。设备发生故障时，及时通知维修人员检修。

　　4.4、原材料控制

　　4.4.1供销科负责组织提供经验或验证合格的原辅材料、包装及其它物品投入使用加工。

　　4.4.2、在加工过程中，发现原辅材料、包装的质量问题，就停止使用，并及时报告检验部门鉴定处置。

　　4.4.3、具体以《采购控制程序》和《不合格品控制程序》执行。

　　4.5、生产操作控制

　　4.5.1、生产车间按照技术标准，生产技术配方，操作规定等作业文件组织生产，遵守工艺纪律，保持文明生产秩序。

　　4.5.2、生产车间在生产过程中执行“三检”制即自检、互检、巡检结合，上道工序的产品合格后方能转入下道工序，保证生产出符合规定要求的产品。

　　4.6、生产环境控制

　　4.6.1生产科（车间）负责依据相关的生产现场管理要求，对生产现场工作环境进行规划，控制和考核。

　　4.6.2各生产车间按《食品卫生法》的要求和企业的相关规定，做好生产环境管理、设备工具及人员整洁和卫生，保持适宜的工作环境，搞好现场生产管理。

　　4.7过程质量监测

　　质管科负责对进厂原材料，生产过程中的半成品及入库成品实施过程监督和检验控制，对关键/重要工序进行重点监控，确保产品符合规定要求。

　　4.8关键/特殊工序

　　生产科（车间）负责对关键/特殊工序的确定和策划，设立关键/特殊工序控制点，生产车间具体管理和实施。本厂配料设立关键/特殊工序控制点，采取的主要措施有：

　　a.事关键/特殊工序的操作人员必须经过培训上岗；

　　b.操作人员根据关键/特殊工序要求，严格进行操作和工序质量控制；

　　c.质管科对工序质量进行重点监控，对工序能力和设备能力定期进行鉴定，并保存鉴定记录。

　　4.9考核办法

　　4.9.1生产过程中产品合格率，每提高一个百分点奖励当月奖金总额的20%，连续一个季度达到100%奖励季度奖金总额50%。

　　4.9.2生产过程中产品合格率每下降一个百分点扣罚当月全额奖金。出现严重质量事故，除追究经济处罚外，给予降职、降薪、调离工作岗位、直至辞退。

　　4.9.3生产过程中每道工序不合格品超过计划质量指标10%，除扣除责任人全月奖金外，该部门负责人及所在部门其他人只能拿当月奖金额的50%。

　　4.9.4生产过程中每道工序不合格品超过计划质量指标50%，除扣除责任人和部门责任人外，主管领导及相关部门也全额扣罚当月全额奖金。

　　4.9.5对产品质量生产工艺提出合理化建议，被采纳并产生经济效益，按效

益额10%奖励本人。

篇3：房地产开发建设管理制度之质量管理考核

　　房地产开发建设管理制度之质量管理与考核

　　第二章工程建设质量管理与考核

　　第一节设计质量管理

　　第三十一条各地区项目的规划、单体平面方案、外立面方案、外立面材料方案、装修方案由集团设计院确定，报集团董事局主席审批后执行。单体扩初设计条件和样板房装修施工图及豪装交楼装修施工图由集团设计院负责完成。

　　第三十二条各地区项目的园林方案由园林集团确定，报集团董事局主席审批后执行。园林施工图由园林集团负责完成。

　　第三十三条地区公司如要求对集团设计院下发的规划方案、单体外立面方案、装修方案或园林集团下发的园林景观方案进行方案性的较大调整，必须由地区公司负责人报董事局主席批准后实施。未经批准擅自调整并实施的，给予总工室主任降三级工资的处罚，管理中心考核。

　　第三十四条地区公司必须报集团设计院审批的有：单体扩初设计、单体施工图、地勘布孔图及技术要求、小型中央空调配臵方案、小区智能化配臵方案。未报审直接实施的，每单扣罚总工室负责人100元。综合计划部考核。

　　第三十五条地区公司《新地块开展规划设计的申请报告》报经集团董事局主席审批后，设计院方可开始项目规划设计工作，并于5天内审批通过、下发。否则，每延迟一天，扣罚相关责任人100元。管理中心考核。

　　集团设计院下发扩初设计条件起5天内组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组设计人员、总工室各专业人员及外委设计院项目总负责和各专业设计人员召开技术交底会并解答问题。否则，扣罚集团设计院相关负责人100元。管理中心考核。

　　第三十六条地区公司总工室必须将详勘勘探布点方案及技术要求报集团设计院审核通过后才能组织勘探施工。否则扣罚地区公司总工室负责人500元。集团设计院审核时间为１天，每延迟1天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考核

　　第三十七条地区公司总工室应于单体施工图设计前组织当地设计院进行单体扩初设计，初步审核通过后，报集团设计院审批。审批通过后方可进行单体施工图设计。否则，每单扣罚总工室负责人100元。审批时间为7天，每延迟１天，扣罚集团设计院院长50元，建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

　　经总工室审核后上报的单体扩初设计，各专业问题数量不得超过

　　10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核；审批时

　　间超过7天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

　　集团设计院可根据报审的单体扩初图设计质量情况，决定是否要求总工室组织当地设计院到集团本部完善单体扩初设计直至审批通过。如需到集团本部完善单体扩初设计，外地总工室主任收到审核意见起3天内组织外委设计院项目总负责、各专业设计人员到集团设计院，项目组组织项目总建筑师、各专业总工、项目小组各专业设计人员与外地总工室、外委设计院人员一起就审核意见讨论交流，外委设计院人员在集团设计院修改图纸，要求5天内通过扩初审核，审核未通过不得离开集团。否则，每延迟1天，扣罚总工室负责人100元，综合计划部考核。

　　第三十八条地区公司总工室组织当地设计院完成单体施工图，并初步审核通过后，报集团设计院审批，审批通过后方可下发。否则，每单扣罚总工室负责人500元。综合计划部考核。审批时间为5天，否则，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

　　经总工室审核后上报的单体施工图，各专业问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核；审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、建筑研究中心总经理100元。管理中心考核。

　　施工图审核过程中，发现外委设计院没有将审核通过的扩初图落实到施工图设计，出现较大的变动，导致违反集团设计标准、影响工程质量的，每单扣罚总工室负责人100元。综合计划部考核。当地总工室上报当地公司领导对外委设计院作出警告，多次违反的可作更换处理。

　　第三十九条地区公司如需对集团设计院下发的设计要求提出变更，须由地区公司负责人同意后报集团设计院变更审查小组审核，属集团设计院设计失误的，应修正错误后，报集团主管副总裁审批，属优化调整的，报集团董事局主席审批；其余设计变更由地区公司自行审批。对集团设计院下发的设计要求变更时，未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，综合计划部考核。

　　变更的设计要求如属集团设计院设计失误的，对相关责任人进行失职问责处理。管理中心考核。

　　变更的设计要求如属优化调整且通过董事局主席审批的，对相关人员进行适当奖励。管理中心统计。

　　第四十条运动中心、饮食中心、娱乐中心、健康中心、会议中心、综合楼及样板房软装方案由地区公司按集团设计院下发的集团标准方案实施。

　　第四十一条集团设计院下发设计条件后，总工室须组织当地外委设计院完成竖向设计方案并编制土方平衡方格网图（20m*20m）和场地剖面图，上报设计质量成本控制中心、集团预决算审计部后2天内，总工室组织集团设计院、设计质量成本控制中心、外委设计院、工程部、工程技术部、集团预决算审计部的相关专业负责人到现场踏勘开会、讨论小区竖向设计方案形成初步意见后，地区公司完善竖向设计方案并报设计质量成本控制中心审批后，土方才可动工。地区公司总工室在小区竖向施工图下发前需对土石方量进行测算，并将施工图和测算结果报设计成本质量控制中心备案。

　　未按要求组织的，扣罚总工室主任500元。综合计划部考核。

　　第四十二条每年第一季度，由主管集团设计院的副总裁组织集团设计院、设计成本质量控制中心、园林集团、管理中心、营销品牌中心、物业管理集团、地区公司总工室代表等对集团设计要求及标准进行修订。与会人员对已审定的设计要求及标准签字确认，之后因设计要求及标准错误而引起的重大失误，要追究与会相关人员的责任。地区公司提出，集团管理中心考核。

　　第四十三条当项目装修设计由地区公司完成时，集团设计院对各项目的装修方案图、施工图进行初步审核，审批时间为5天。未按要求报审的，扣罚总工室主任200元，综合计划部考核。经总工室审核后上报的装修施工图，问题数量不得超过10处，每超一处，扣罚总工室主任15元，综合计划部考核。审核时间超过5天的，每延迟1天扣罚集团设计院院长50元、装修设计中心总经理100元，集团管理中心考核。

　　第四十四条设计成本质量控制中心负责审批设计方案、协调解决重大技术问题。

　　1、设计成本质量控制中心负责审批的方案有：钢筋含量控制指标、基础方案、主体结构方案、大跨度结构方案及用钢量控制指标、转换层结构方案、转换层平面方案、地下室结构方案、地下室平面方案、小区竖向设计方案、小区10kV以上供配电方案、小区采暖方案、小区水源方案、小区水池水泵房布臵方案、小区室外管网方案、小区排洪方案、公建空调方案、公建热水方案、公建供配电方案、道路及桥梁方案、新技术新产品方案。

　　地下室平面方案、小区竖向设计方案审批时间4天，其他设计方案审批时间3天。

　　上述审批时间超过规定的，每延迟1天扣罚设计成本质量控制中心总经理100元，未按规定报审的每项扣罚总工室主任500元。管理中心考核。

　　2、各地区公司凡采用设计、施工捆绑招标的专项工程（如挡土墙、高边坡、基坑支护、堤岸、水利、加固工程、屋面钢结构等）均需按公司招投标管理办法进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价在300万元以上的专项工程，由设计成本质量控制中心组织进行技术标设计方案的评审。凡预估工程造价10-300万元专项工程，由地区公司总工室组织进行技术标设计方案评审。

　　3、设计成本质量控制中心不定期抽查施工图。施工图审核意见发地区公司总工室；施工图抽查报告报集团主管设计的副总裁及地区公司董事长。发现有重大设计质量问题的给予总工室负责人降一级工资处分。设计成本质量控制中心考核

　　4、小区采暖方案审批前需由地区公司总工室组织设计成本质量控制中心进行调研，并组织由社会专家参加的方案论证会。否则扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

　　5、钢筋含量控制指标应纳入设计合同，须在设计合同签订前报设计成本质量控制中心审批。施工图下发前，地区公司总工室应组织预决算部对钢筋含量进行初步测算，若已达到控制指标则可下发，测算结果报设计成本质量控制中心备案。如未进行备案，扣罚地区公司总工室主任100元。若未达到控制指标，须进行原因分析和设计优化，优化后仍未达到控制指标，应报设计成本质量控制中心审核审批，否则按公司失职问责制度对地区公司相关人员进行处理。

　　6、各地区公司总工室应按《设计方案审核审批流程规定》，在相应阶段将方案报设计成本质量控制中心审核，未按规定报审的，扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

　　7、对涉及重大成本的方案如因现场情况变化、规划调整等原因而作出修改、变更，需重新报集团设计成本质量控制中心审核审批。如未报审扣罚地区公司总工室主任100元。工程技术部考核

　　8、各地区公司总工室应按设计成本质量控制中心审批方案执行，未按审批方案执行，造成成本浪费，扣罚地区公司总工室主任500元。情节严重的，按公司相关制度对相关人员进行降一到三级工资处理。

　　工程技术部考核。

　　9、经设计成本质量控制中心审批后的方案仍存在重大问题的，对设计成本质量控制中心总经理及相关专业人员进行失职问责处理。

　　工程技术部、管理中心考核。

　　第四十五条地区公司所有图纸必须通过总工室登记盖章后下发。否则扣罚总工室主任50元/张。综合计划部考核。

　　每期主体工程施工图会审时，建筑、结构、园林、装修专业错误数量各专业不得超过10处，其它专业错误数量各专业不得超过5处。错误数量超过上述数量的，每超一处，扣罚总工室责任工程师15元、总工室主任10元。工程技术部考核。

　　施工图会审后，未经审批不得变更。因设计差错确需变更的，经审批后，每变更一次，扣罚总工室责任工程师100元、总工室主任50元。应出设计变更，而未出设计变更，并造成严重损失的，扣罚总工室责任工程师500元、总工室主任200元。未经审批下发设计变更的，每次扣罚总工室责任工程师1000元、总工室主任500元。

　　工程技术部部考核。

　　每期项目开工前2周内，总工室对上一期各专业设计工作进行总结形成报告，避免同样问题再次发生。报告报地区公司负责人并提交设计院和管理中心备案。否则给予总工室主任降三级工资处罚。综合计划部考核。

　　第四十六条在不影响工程造价、美观和使用功能的前提下，图纸上的错误和明显不合理之处，由工程部经理现场处理解决。除此之外的设计问题，工程部传真至总工室，总工室按以下要求处理：

　　传真时间起24小时内总工室必须有明确的处理意见传真至现场，每超一小时，扣罚总工室主任15元。

　　传真时间起48小时内总工室必须下发变更图纸或处理意见，不得影响现场施工，下发每超一小时，扣罚总工室主任15元。

　　传真时间起7天内总工室必须下发正式变更图到现场，每延迟一天，扣罚总工室主任15元。

　　工程技术部考核。

　　第四十七条地区公司总工室应按照集团设计院的要求整理归档单体施工图，集团设计院定期抽查、指导。

　　第四十八条集团设计院及设计成本质量控制中心对地区公司设计管理工作进行指导、检查及考核。

　　第二节工程材料验收管理

　　第四十九条项目经理必须建立材料、设备、构配件进场验收台帐。否则，扣罚项目经理500元、工程部经理500元。工程技术部考核。

　　第五十条所

有进场材料、设备、构配件均须进行验收并办理《材料使用许可证》后方可使用。办理了《材料使用许可证》或工序验收后，如经检查仍发现材料不符合要求的，属工程部经理审核的材料，扣罚工程部经理1000元；其他材料，给予相关责任人降一级工资的处罚。工程技术部考核。

　　第五十一条影响到结构安全及永久使用功能的主要材料如：钢筋、电线、电缆、防水材料、水泵房设备、发电机组、空调机组、供暖设备、配电房设备等需由工程部经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。其他材料、设备、构配件必须由专业监理工程师、项目经理验收合格后，在台帐上签字并签发材料使用许可证。对于须送检的，在检验合格后方可发放材料使用许可证。

　　未按上述要求办理的，每次扣罚工程部经理100元。工程技术部考核。

　　第五十二条在不影响工程的前提下，工程部负责督促施工单位在合同下发后一个月内提供所有乙购须甲方确板的材料样板，总工室于48小时内反馈确板意见；连续3次提供样板不合格的扣罚工程部经理样板200元；每延迟一天，扣罚工程部、总工室负责人100元。工程技术部考核。

　　第五十三条原则上禁止变更合同约定材料品牌，个别特殊情况确需变更的，必须经工程部、总工室、招标部、预决算部、主管工程公司领导、地区公司董事长、集团招标中心主管领导按原合同审批权限审批，审批同意后，签订补充协议；未经审批擅自变更或使用的，给予项目经理、工程部经理降一级工资处分；工程技术部考核。经审批同意变更的，由预决算部负责在结算时扣除相应差价，未扣除的，给予预决算部经理降一级工资处分；集团预决算审计部考核。所有审批表须在同意后三天内由预决算部交预决算审计分部备案，未按时交备的，扣罚预决算部经理500元，预决算审计部考核。由预决算审计分部按季度交变更台帐至集团合同管理中心、招投标中心、管理中心。

　　第五十四条验收依据：

　　1、集团设计院或总工室确认的样板（试生产样板）；

　　2、合同对材料、设备的要求；

　　3、合同或承诺书注明的标准、型号、规格、技术参数。

　　第五十五条验收程序：

　　1、经确认样板（试生产样板）的材料、构配件进场后，监理工程师必须立即带样板与项目经理一同到现场进行核对，验收合格后写进场材料验收台帐并签发材料使用许可证。其中第一批材料、构配件进场，工程部对板无误后立即传真通知总工室，总工室必须24小时内到场对板，确认无误后总工室在材料上签字。

　　2、合同或委托书要求采购的材料、设备、构配件进场后，监理工程师必须立即与项目经理到现场按合同或委托书要求进行核对，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

　　3、施工单位自行采购的材料进场后，监理工程师必须立即与项目经理一同到现场按规范要求进行验收，验收合格后填写进场材料验收台帐，并签发材料使用许可证。

　　4、需见证送检的材料，工程部见证员必须在验收后立即见证取样送检，送检合格后方可签发材料使用许可证。

　　未按上述要求办理的，每次扣罚责任部门经理100元。工程技术部考核。

　　第五十六条现场甲供材料保管不善导致损坏、丢失严重的，视情况严重程度扣罚责任工程师、项目经理、工程部经理500元以上直至开除处分，工程技术部考核。

　　第五十七条工程技术部除对经工程部验收合格后的大型设备如水泵房设备、发电机组、配电房设备等进行复检外，对一般的进场设备与材料进行抽查，抽查数量不少于10％。否则，扣罚工程技术部经理100元，综合计划部考核。

　　第三节单位工程质量管理

　　第五十八条原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程部经理20元。

　　工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人50元、工程部经理20元。

　　工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单给予责任监理工程师降两级工资处罚，扣罚工程部经理1000元。工程技术部考核。

　　第五十九条交楼后2个月内，工程部应杜绝出现以下质量问题：

　　1、楼板出现穿透性裂缝；

　　2、天面、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；

　　3、给水管道出现爆管；

　　4、外墙出现开裂、脱落、渗漏；

　　5、阳台栏杆生锈；

　　6、天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落；

　　7、地面标高不符合设计要求；

　　8、木地板翘起、接缝不满足规范要求；

　　9、飘窗台两端大小头；

　　10、砼梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求。

　　如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任监理工程师50元、项目经理20元、工程部经理20元。工程技术部考核。