建筑施工项目成本管理分析

　　建筑施工项目的成本管理分析

　　建筑施工项目成本管理在整个企业项目体系中处于十分重要的地位，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用。本文通过对建筑工程项目的成本进行分析，提出控制项目成本的一些措施及意见，期望能在加强企业项目成本管理方面提供参考。

　　0 引言

　　建筑企业的成本管理主要指工程项目的成本管理。项目成本是指在建筑工程项目上发生的所有费用的总和。项目成本管理就是对建筑工程项目中发生的所有成本进行预测、计划、控制、核算、分析等管理工作，合理控制项目施工过程中的成本支出，以期降低成本，提高效益。

　　1 建筑施工企业项目成本管理现状

　　随着经济的gg开放，我国市场经济体制的建立和不断完善，施工项目成本管理的方法有了很大的改进，也借鉴了一些西方先进的管理方法。目前，建筑施工企业的项目成本管理的一般过程包括成本预测、成本计划、成本核算、成本分析和成本考核。但由于成本的基础管理工作不完善，没有有效的项目管理台帐，各种原始资料纪录、统计工作不准确，虚假成分多，不能有效进行成本的分析和控制；而成本管理核算也只是被动地记账、算账，其侧重点是对施工过程中发生的各项支出进行归集、分配，很少在成本控制方面做出必要的反映和会计监督，成本支出的随意性很大。

　　另外，在管理体系上，偏重于事后管理，忽视了事前的预测和决策，难以充分发挥成本管理的预防作用，在成本责任方面，没有形成一套责任预算、责任核算和责任分析的管理体系，没有与项目的经济责任制度密切结合。

　　2 建筑施工项目成本控制特点

　　施工工程项目成本控制主要特点有：

　　2.1 项目部是成本控制中心，其成本核算对象是项目部的各个单项工程成本。项目成本控制包括成本预测、实施、核算、分析、考核、整理成本资料与编制成本报告。

　　2.2 建立严密有效的项目成本内控体系，对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险都具有重要的作用。

　　2.3 项目成本控制重在落实，项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，着重掌握工程基本情况、分解成本控制指标，高度重视主要成本项目、机械使用费的控制、控制人工费成本和现场经费、项目总工期与总成本的关系按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。

　　3 建筑施工企业管理成本的方法

　　根据施工成本控制原理我们知道：实现建筑工程成本控制要从确定目标开始，实现于建筑项目实施的全过程，因此及时反馈项目内部信息就成为成本控制过程的关键。建筑项目内部成本发生的信息是通过项目核算实现的。因此，也可以说项目核算是项目成本控制的手段，它是一个控制影响成本诸因素的管理，成本控制不是孤立的职能，不是成本核算责任人的任务，而是全体参与者共同的任务。

　　3.1 加强项目施工过程中的成本管理 在施工过程中影响项目成本的因素较多，要根据不同情况采取不同的控制方法，合理控制项目成本。企业要加强对项目施工过程的成本管理，这是降低工程项目成本的关键环节，我们可以从人工费、材料费、机械使用费等方面来对项目成本进行控制。其中材料费在全部工程费用中所占的比例高达65%-75%，其直接影响工程的成本和经济效益，控制建筑工程材料费对降低项目成本有至关重要的作用。由于市场材料价格波动比较大，如果企业经济实力比较雄厚，可以在价格下降时，可以预先定购，或者购买屯积，这样能在以后的施工工程中大大地降低材料成本，增加企业的盈利。

　　3.2 加强工程质量、安全管理 项目部应该对工程的质量管理有足够的重视，从施工前的测量到组织实施材料投入施工以及施工后的工程质量养护都要按照质量要求进行，从而保证项目工程的质量，减少不必要的损失。在建筑施工企业中，对质量的投入不足或者过剩都是一种浪费，会造成项目成本的增加，在质量的管理方法上可以实施全面质量管理，在每个分工程开始时进行详细的技术交底，在施工规范上把好质量关。同时建立完善的质量体系对建筑企业也是至关重要的，这样就运用更加系统的方式对工程质量形成的整个过程及全部的质量活动进行分析、设计及控制，使质量管理更加的科学合理。在设计质量体系时，一定要根据企业的实际情况，充分考虑质量体系的可操作性和实用性，使其能够真正地发挥作用。

　　项目部一定要对安全施工有足够的重视，要有专门负责安全的专职人员，对整个施工过程进行安全监督。要制定完善的安全条例，并且要严格按照条例来施工。对于保证安全施工所需要的材料和装备，要配备齐全，而且质量是最好的。平时多投入，施工过程中就会减少或不发生重大安全事故。

　　3.3 加强技术创新的研究力度 在工程建设的过程中，技术创新是积极寻找能够降低消耗、提高功效的新工艺、新技术、新材料及新方法等，主要是来降低成本和提高效益的。当今社会技术创新已经成为降低成本的主要驱动力。因此企业如果想在市场竞争中保持竞争力，就必须要大力推广技术创新，大力发动技术人员去创新，同时与科研机构和高等院校加强技术合作，积极培养技术骨干人才，进行技术研究和开发，增强核心竞争力。技术创新可以提高施

工效率、质量及减少浪费，新技术开发是企业的一项重要工作，要想企业获得持续的发展就必须进行技术创新，依靠技术优势来发展企业。

　　3.4 加强合同管理 合同管理是项目成本管理的重要内容，合同管理的时间应该从合同谈判开始至保修日结束止，在项目实施过程中要严格控制和处理由工程设计变更而引起的工程量、施工进度以及工程价款的变化。当发生工程变更时，合同双方要及时处理并确认工程变更的合理性；对于合同价款的变化，双方应按照公平合理的原则予以调整，同时完善施工索赔制度。在工程项目建设过程中，要预防各种情况的发生，就把索赔业务归入到项目成本的管理中，建立索赔业务的各项管理制度和程序，以便更好地处理索赔业务。做好合同管理，还要抓好合同管理的攻和守，防止不必要的合同支出。

　　4 小结

　　在建筑施工企业中加强实施工程项目成本管理是一个企业创造经济效益的必然选择，项目成本管理不是单独的，它涉及的方面很多，是一个整体的、全员参与、整个过程的动态管理活动。工程项目成本管理的目标就是降低消耗成本，提高企业整体的经济效益，因此建筑企业要加强工程项目成本管理，对降低工程成本，增加经济效益，提高职工的主人翁意识和劳动积极性都有极其重要的作用，特别是对提高工程质量、确保安全施工等方面也有深远的意义。

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篇2：谈工程项目材料成本管理中存在问题建议

　　谈关于工程项目材料成本管理中存在的问题及建议

　　工程项目材料成本是工程造价的重要部分，是控制工程项目成本的重要因素。文章总结出工程项目管理存在的一些问题，并针对这些问题提出了相关建议。

　　在市场经济条件下，工程材料成本是工程造价的重要组成部分，通常占工程造价的50%以上，是影响工程利润的最主要因素。工程材料成本的高低，直接体现了企业工程成本中用于生产耗费补偿的数额，工程材料成本也是反映施工企业工作质量的直接指标。加强材料的管理就是加强施工企业工作管理，下面笔者就工程项目管理中如何加强工程材料成本控制进行探讨，旨在抛砖引玉。

　　一、工程材料成本管理中存在的问题

　　1、领导层成本管理意识不强。一些施工企业领导受传统管理观念的影响，对成本管理的意识淡薄，重视程度不够。他们认为只要能揽回工程项目就是本事，就能赚取利润。虽然经过了培训和进修，道理也明白，但往往在实际工作中落实很少。他们认为有中层管理干部来管理具体业务，高管只负责揽回工程项目就完事大吉。看重的一是工程什么时侯进行到什么程度了，离要求的完工期有多远；二是工程项目完工后有多少利润，能发多少奖金。其他都抛于脑后。

　　2、管理规章制度形同虚设，管理混乱。（1）没有对工程材料成本进行认真分析、调研，盲目开展项目工程。工程项目开工前，没做工程项目材料的采购预算或者是采购预算不周全，造成工程材料数量、质量、规格与现场实际不符合，有时储量偏大造成积压，占用了资金，影响资金周转；有时却对耗用材料预算不够，资金使用分配不合理，怠工停料，造成窝工。（2）事先没有对市场情况进行调研和分析，不熟悉材料的市场信息，从而延误采购工作，预算超支，起不到工程材料成本控制的作用。（3）放松了进场材料质量控制，或因不了解材料的市场情况，被投机商利用，采购了过期材料或质量不合格的材料，给工程质量带来隐患。因此可能会造成重大的安全质量事故，给国家和企业的信誉和效益带来损失。（4）目前承揽工程项目竞争较激烈，费尽周折揽到的工程除企业的实力考察外，也有一定的关系成分。由于有关键部门的关系户作为材料供应商，企业必须纳入材料采购范围，造成中间环节多，舍近求远的现象，从而加大的工程项目材料采购的成本费用。（5）一些施工企业领导忙于协调外围，疏于内部管理，用人不当，造成工程材料损耗、变质或丢失和提前报废。

　　3、绩效考核指标缺少量化。对员工的考核缺少可操作性的量化指标，考核无有力的数据指标或理由不充分，通常是领导“拍脑袋”定指标，奖罚不分，打击了员工的工作热情和进取心。

　　4、材料成本核算粗线条。材料成本的基础资料不全，账账、账表、账证、账卡、账物不符，库存量多、材料成本虚，存在潜亏现象。

　　二、关于加强工程材料成本控制的几点建议

　　1、切实提高企业领导科学管理的理论水平。“打铁先得本身硬”。企业领导重视是开展材料成本控制的关键，要切实提高企业领导的科学管理水平，使其真正认识到加强工程材料成本管理是现代化企业管理的重要环节。成本控制涉及全体员工的绩效和待遇，不是口头喊喊就能动员起来的一件事，必须由最高领导层来大力推动。

　　2、严格遵守国家规定的成本开支、建立切实可行的管理规章制度，各级领导要身体力行地贯彻执行。⑴制定采购预算和预估材料成本制度。施工项目开工前，项目总工程师应严格审定由工程技术部门依据施工图计算的各单项工程所需工程材料数量、规格、型号、投标单价，以及各单项工程所需工程材料数量明细表和明细汇总表；同时，严格控制各预算单项工程材料数量超预计量。设立由项目领导、机务、工程、经营、财务参加的材料采购小组，主要材料的采购由采购小组集体研究决定，杜绝领导说了算或人情关系的现象。按照项目成本设想和研究、成本的可行性研究、成本估算的过程来做预算。预算的依据主要是工程项目的内容和工程量、专门机构发布的工程预算指标等的标准，以及政府部门发布的现行物价指数。并可参考同类工程项目的预算档案资料，还要考虑影响工程项目预算的动态因素，如利率、税率等。⑵供应商的选择。工程材料采购之前，机务部门应建立询价小组，进行市场价格的调查，多家对比。对于钢材、水泥、砂石料等材料要汇报多家的价格和质量，并列举出使用的理由，同时公布厂家的联系方式，加大监查力度，提高工作透明度和公开度。然后采取公开招标的方式，择优选择供应商。在保证质量的情况下，选择最低的价格、最佳的进货时间、最优的运输方式、最优的付款方式，尽量采取厂商直接供货到现场的运输方式，减少中间环节和二次搬运费用，以达到企业在保证利益最大化的前提下，将工程项目材料成本降到最低化。⑶供应商的管理。一是要加强供应商的合同管理，避免或减少经济纠纷给企业带来损失；二是要与供应商建立直接的战略合作伙伴关系，双方本着“利益共享、风险自担”的原则，建立一种双赢的合作关系。使采购方在长期合作中获得供应材料的保证和成本上的优势，也使供应商拥有长期稳定的客户，以保证关系的稳定性。三是在与供应商的合作过程中应该对供应商的行为进行评价管理，评价其在合作过程中供货行为的优劣，依据评价的结果衡量与供应商的后续合作，考虑供应份额和合作时间等，这样能促使供应商不断完善供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低材料采购成本。　⑷现场工程材料的管理。一是建立健全原始记录制度

，对材料的领用、耗费等要有及时准确的记录，每项记录都有专人负责，保证材料成本核算的真实可靠。二是做好材料的收发、领退、查点的工作，经过计量、验收并办理凭证手续，三是优化施工现场平面布局，要根据施工内容的变化及时进行材料堆放位置的动态调整，以利于方便施工，减少重复搬运。四是要由专人负责，严格审核和控制，做到事前审核，防患于未然。五是每月末由各部门作出月度材料成本分析资料，以便掌握月度工程进度和成本，对成本进行研究、分析、比较，及时发现工作中的偏差和难点，并对症下药采取有效措施加以纠正。⑸加强材料的质量管理。工程材料必须按预算要求进行采购，主要材料必须有出厂合格证明和材料质量证明书，必须经有关人员检验合格后才能进行采购。

　　3、建立科学的量化指标。一是建立材料消耗定额，这是对采购成本进行量化管理的有效工具和采购人员工作业绩考核指标。相关部门对所有的重点监控的材料应根据市场的变化和工程材料标准成本定期制定出标准材料采购价格，采购人员货比三家，调整采购价格。对完成降低采购成本任务的采购人员进行奖励，奖励标准=当月采购数量*（标准单价-实际单价）*20%，对没有完成采购成本下降任务的采购人员，分析原因，并对其进行罚款，罚款=当月采购数量*（实际单价-标准单价）*10%。二是实行材料消耗奖励制度，凡节约用料的部门和个人按照节约金额的20%给予奖励，奖励标准=（标准用量-实际用量）*标准单价*20%，超耗材料按照超耗价值的10%给予罚款，罚款=（实际用量-标准用量）*标准单价*10%.三是对现场管理人员根据查点收发料质量情况、对周转料具及现场材料的管理情况、结合服务态度情况给予一定的奖励和处罚。

　　4、加强材料成本核算工作。⑴实行工程材料成本卡核算，提高人员节约意识，挖掘降耗潜力，降低材料成本。平时按月将工程实际发生的材料消耗及时登记至工程成本卡中。工程竣工后，及时清理施工现场，查点余留材料和残次材料，及时办理退库手续，冲减工程成本，核实卡中的项目是否准确和全面。?⑵分包工程材料核算实行包工包料。主要材料由项目部机务部统一采购供应，价格采用合同单价，料款在验工进度款中及时扣除；如果是清包工，只包材料数量，按材料消耗定额予以控制，并且每月末按时进行盘点，及时掌握材料的超耗节约情况。⑶制定管理办法，打好核算基础。要制定一套行之有效的管理办法，以保证成本核算工作质量和工作正常进行。各业务部门要严格按照分工，认真填制整理各种单据、表格、卡片等基础核算资料，保证核算真实，及时控制材料成本。⑷定期开展材料成本分析，总结经验、找出问题，提出改进措施。

　　总而言之，激烈竞争的市场经济条件下，施工企业面临着前所未有新的困难，建筑市场的发展趋势为项目成本管理赋予了新的涵义。工程项目材料成本管理是工程项目效益的核心，作为企业效益来源的施工项目更要重视这项关键性工作。企业各级领导要在不断变化的环境下，研究新情况、解决新问题、完善新思路，深刻认识“学习者智，学习者强。学习者胜”的道理，从而保证自己的企业在激烈的市场竞争中更加充满竞争力。

篇3：价值工程在施工项目成本管理中应用

　　浅述价值工程在施工项目成本管理中的应用

　　1、施工项目成本管理的内容及其相互关系

　　施工项目成本管理系统的具体工作内容主要为：成本预测、成本决策、成本计划、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。在施工项目成本管理系统中每一个环节都是相互联系和相互作用的。成本预测是成本决策的前提，成本计划是成本决策所确定目标的具体化。成本控制则是对成本计划的实施进行监督，保证决策的成本目标实现，而成本核算又是成本计划是否实现的最后检验，它所提供的成本信息又对下一个施工项目成本预测和决策提供基础资料。成本考核是实现成本目标责任制的保证和实现决策目标的重要手段。从上述成本管理的各个环节的相互关系看，成本预测和成本控制在成本管理中显得尤其重要，是成本管理中应着重抓好的两个关键环节。

　　2、回归法在施工项目成本预测中的应用

　　2.1 成本预测的概念及其作用

　　成本预测是指通过取得的历史数字资料，采用经验总结、统计分析及数学模型的方法对成本进行判断和推测。通过项目施工成本预测，可为施工企业经营决策和项目管理部编制成本计划等提供依据。

　　成本预测是投标决策的依据：成本预测是编制成本计划的基础；成本预测是成本管理的重要环节。

　　成本预测在实际工作中虽然不常提到，而实际上人们往往不知不觉中会用到。例如，建筑施工企业在工程投标时或中标施工时都往往根据过去的经验对工程成本进行估计，这种估计实际上是一种预测，其发挥的作用是不能低估的。但是，如果想要更加准确而有效的预测施工项目成本，仅靠经验的估计是很难做到，必须运用科学的系统的预测方法，才能使其在工程经营和管理中发挥更大的作用。在项目成本预测中常用回归预测法、量本利分析法等方法进行预测，下面结合实例简述回归预测法的应用。

　　2.2 一元线性回归法在项目成本预测中的应用。

　　对客观存在的现象之间相互依存关系进行分析研究，测定两个或两个以上变量之间的关系，寻求其发展变化的规律性，从而进行推算和预测，称为回归分析。利用回归分析法进行预测，称之为回归预测。

　　一元线性回归法适用于物价波动不大时期内的成本预测，对于价格波动大的，要进行价格口径换算。具体应用如下。

　　2.2.1 案例

　　A公司在某市投标承建某开发区的一条新建道路(以下简称K工程)，主体是沥青混凝土路面，道路面积为26400平方米，工期为1999年2月至 1999年7月。在投标之前，公司应用一元线性回归法对该工程项目进行施工成本的预测和分析。

　　2.2.2 施工成本的预测和分析的步骤

　　(1) 搜集近期的同类工程的成本资料。

　　A公司总结的近期沥青混凝土路面工程的成本资料见表2－1。

　　(2)将各年度的工程成本换算到预测期的成本水平。

　　由于成本水平主要受到材料价格的影响，所以可按建材价格上涨系数来计算。A公司测算的1998年度的建材价格上涨系数为10％，估计1999年度建材价格上涨系数为5％，换算的结果见表2－2。

　　(3)建立回归预测模型

　　线性回归方程式为：Y=a＋b*

　　式中：Y—施工项目总成本；

　　*—施工项目建筑面积；

　　a，b—回归系数。

　　回归系数采用列表计算。下面是计算过程。

　　(4)确定投标工程的报价

　　由于投标工程的报价是由成本、利润和税金组成，所以成本预测好后了，公司就可以根据自己的经营实力及市场竞争情况确定利润率，然后确定投标报价。

　　3、价值工程在施工项目成本控制中的应用

　　价值工程是以功能分析为核心，使产品或作业达到适当的价值，即用最低的成本来实现其必要功能的一项有组织的活动。因此，应用价值工程，既要研究技术，又要研究经济，即研究在提高功能经的同时不增加成本，或在降低成本的同时不影响功能，把提高功能和降低成本统一在最佳方案之中。

　　3.1 施工项目成本控制的意义和目的

　　施工项目的成本控制，通常是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支，进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生和已经发生的偏差，把各项生产费用控制在计划成本的范围之内，以保证成本目标的实现。施工项目成本控制的目的，在于降低项目成本，提高经济效益。

　　3.2 价值、功能和成本的关系

　　价值工程的目的是力图以最低的成本使产品或作业具有适当的价值，亦即实现其应该具备的必要功能。因此，价值、功能和成本三者之间的关系为：

　　由上述公式可得到启示，产品的生产者和作业提供者，可从下列五条途径提高产品或作业的价值：

　　(1)功能不变，成本降低；

　　(2)成本不变，功能提高；

　　(3)功能提高，成本降低；

　　(4)成本略有提高，功能大幅度提高；

　　(5)功能略有下降，成本大幅度下降。

　　由上述途径可知，在项目施工时，在对工程结构、施工条件等进行分析的同时，还要对项目建设的施工方案及其功能进行分解，以确定实现施工方案及其功能的最低成本计划，即施工预算。

　　3.3 建设工程价值分析的具体应用

　　3.3.1 分析的对象和任务

　　(1) 对象：某工程项目的施工方案。

　　(2) 任务：从分析该工程项目的功

能与成本之比着手，探讨施工方案需要改进和完善的地方，以达到提高该工程项目使用价值的目的。

　　3.3.2 绘制功能系统图

　　根据工程项目的特点和设计要求，确定功能目标，绘制功能系统图。。

　　3.3.3 计算功能系数

　　（1） 确定功能比重因子。即根据上述功能在分部工程中所起作用的大小，确定各种功能在分部工程中的比重。具体的原始数据，由技术部门提供。。

　　（2）修正功能比重。即对功能进行一对一比较，以修正功能比重。

　　（3）计算功能系数。即根据分部工程功能作用分析表和功能比重修正表，提供的数据计算各分部工程的功能系数。计算公式如下：

　　3.3.4 计算成本系数和价值系数

　　（1） 计算分部工程的成本系数。即根据财务部门提供的某工程项目的预算成本总额和分部工程的预算成本，计算各分部工程的成本系数，也就是分部工程的预算成本占预算成本总额的比重。计算公式如下：

　　（2） 计算分部工程的价值系数。即根据分部工程的功能系数和分部工程的成本系数计算分部工程的价值系数。计算公式如下：

　　（3） 按照上述公式计算分部工程的成本系数和价值系数。

　　3.3.5对施工方案的分析、诊断和改进

　　通过以上功能系数、成本系数和价值系数的计算，可以看出该工程项目的基础工程和结构工程的价值系数均小于1，即成本大于功能，有必要对原施工方案加以改进。

　　由于施工方案的改进，涉及到技术与经济领域，需要由项目经理召集有关工程技术人员和经济管理人员共同“会诊”，诊断问题的症结所在，制定解决问题的有效措施，从提高功能或降低成本着手，提高工程项目的使用价值。

篇4：谈谈加强项目责任成本管理

　　谈谈如何加强项目责任成本管理

　　项目成本管理是施工企业利润的直接体现，是追求利润最大化的关键手段，努力控制工程成本已成为施工企业最响亮的口号。在现今施工规模节节攀升的同时，要做到项目管理平稳、成本控制有序、企业收益提升，必须加强项目责任成本管理，这关键在于合理地确定项目目标成本、制定项目成本控制措施和绩效考核标准、及时获取偏差信息、分析偏差原因和趋势、采取纠偏措施。责任成本管理的最高境界是将成本偏差消灭于未然。现结合今年的主题年“文化与成本年”活动和推行的《责任成本管理办法》，就如何加强项目责任成本管理谈一点自己的看法。

　　一、切实提高认识，增强责任成本管理意识。思想是行动的先导，我们要进一步提高认识，把责任成本管理工作提高到企业生存和发展的高度来认识，用制度和责任去管项目，管成本。要明确责任成本管理的对象不是成本费用的项目，而是“人”的成本责任。根据现实情况，要正确认识几个对成本管理影响较大的问题。第一，单价低就等于亏损。在日趋激烈的建筑市场竞争中，材料涨了、工资涨了、物价涨了，唯独工程中标价在下降，所以只有努力提高项目管理水平，才是实现项目盈利的硬道理。第二，成本管理是一个部门或是几个部门、某些人的事。成本管理是一项系统工程，它含盖着全过程、全方位、全员的管理，并不是一个部门或一些人的事；第三，变更索赔难的问题。实际变更索赔机会多多，只要有项目管理就会有变更索赔理由存在，只要有存在就会有机会。努力寻找变更索赔是项目管理中的一项经常性的业务工作，在现今的项目管理中变更索赔是实现利润最大化的一项重要工作，不是可有可无的工作。变更索赔工作不要给自己设限，造成这项工作停滞不前。要敢想敢干，想方设法挖掘潜力，把量做大；第四，预测亏损就等于最终亏损。依靠经营报价利润来获利已经是不太可能的了，要靠我们加强自身施工管理，从项目管理的细节着手，想方设法开源节流。只有消除了上述认识误区，才能切实提高责任成本管理意识，并更好地指导这项工作的顺利开展。

　　二、规范项目责任成本中心的划分。所谓责任成本，就是把单位成本的费用同每一个具体的责任人挂钩，节奖超罚。通过激励机制和约束机制，充分发挥“人”在成本控制中的主观能动性，以达到最大限度的降低成本。应该做到：（1）责任要细化，要全员、全过程都有真正的责任，凡是项目长不能控制的，必须找到具体的责任人，你控制什么就负责什么，你负责什么就控制什么；（2）责任必须量化，责任要有具体的数据，具体的范围、具体的内容。要划清责任，并要实行单独核算；（3）要责、权、利相结合，有责任就要赋予一定的权利，实现了责任就必须有他的利益；（4）责任的划分必须与现场的实际相结合，操作性要强；（5）责任中心的划分要避免责任交叉，要有利于调动每一个人的积极性。只有规范的划分责任成本中心，才能保证日后的责任成本分析、考核的规范、准确。

　　三、树立方案决定成本理念。方案决定成本，方案产生效益。在建筑市场日益规范的今天，方案优化能力的大小直接反映出企业的管理水平的高低和技术水平的强弱，是企业效益的重要来源之一。对一些重点项目的施工方案，工程公司主管领导和总工程师可亲临现场，组织内部技术专家把关制定；单位单项工程的方案优化由项目经理组织现场技术人员进行方案成本比选后确定。在方案优化过程中坚持“先算后干”和多方案比选的原则，使项目的施工方案在保证技术要求的同时，做到方案最优，成本最低。

　　四、合理确定项目责任成本。公司《成本定额》是项目成本定价的基础，对项目责任成本的确定原则应为“平均先进、适度从紧”。责任成本实行方案与成本“双预控”。一是从加快进度、降低消耗、控制成本、确保安全质量的角度优化施工组织设计，从人力资源、机械设备、周转性材料和社会资源的利用等方面优化资源配置，从项目的组织机构、施工管理目标、创誉亮点、创效方案、成本开展等方面进行全面优化，形成最佳方案；二是工程数量要逐级控制，要以现场实际施工图的工程数量作为编制责任成本的工程数量，要按现场实际发生的数量给施工队验工计价；三是要到现场认真调查工、料、机的单价，真正落实“三项招标”制度；四是要细化责任成本编制程序，按项目策划阶段确定的核算单元编制，进一步提高责任成本的准确度和可执行度；五是责任成本要两级编制，两级控制（公司、项目部两级），公司负责项目责任成本，项目部在公司的评估成本基础上进行二次分解确定各责任单元的目标责任成本，其总和不得突破公司标准，节约按项目经营承包合同奖励。

　　五、坚持成本分析制度。为加强成本管理的过程控制，项目部应按《责任成本管理办法》要求，在每月月末组织召开成本分析例会，在相关部门认真、负责地清理成本的前提下，由项目总经济师或总会计师将本月成本管理情况向与会人员进行汇报，主要说明存在问题、目标责任成本落实情况和偏差原因分析，通过分析找出项目管理中的漏洞，以便大家及时掌握责任成本的执行情况，并制定纠偏措施。会后要建立成本分析信息库，以便对本期责任成本执行落实情况进行评价与考核，为下期成本的编制提供有关信息，形成整个项目从开工到完工有始有终的考核与评价信息资料。

　　六、执行好目标责任成本的几个具体点：

　　(一)选用好劳务队伍，向管理要效益。在劳务队的选用上，要严格标准，严格考察，严格审核，严格把关。按公司劳务队伍的招标和使用相关办法规范选

用。同时，对于大一些的分包项目，公司、项目部和施工队三方参与合同谈判，保证谈判结果的公平合理，保证利润的源泉。

　　(二)严控工程数量和单价，向验工计价要效益。控制好分包队实际完工数量和单价，是降低成本的一重要手段。每月完成的工程量，由现场技术人员和总工共同确认后由计划部门根据合同进行验工计价，由技术、安全质量、物资等部门会签，最后由项目经理签字，各部门会签过程中需要扣出的项目提出后在计价中扣出。通过严格验工计价，计价跟着进度走，拨款跟着计价走，避免超计工程量的现象出现，避免不必要的效益流失，同时又规避了一些施工质量的风险。

　　(三)严控物资材料，向节约材料要效益。施工过程中，物资的节约是最大也是最直接的节约。反之，物资的浪费又是最大的浪费。为此，要严把三关，一是采购关。首先从市场价格信息，把握好什么时间购什么材料单价最低；二是质量关。凡预购材料必须认定质量合格后方可定购；三是验收使用关。凡不合格的材料不得进入现场，供应的材料必须按定额供应,超支自负,节约部分按约定比例分成，每完一项结算一项，对周转材料的使用以限定的量为标准，努力加快周转时间，提高工作效率，节约成本。

　　责任成本管理工作是一项长期而艰巨的工作，只有将此项工作贯穿于工作的方方面面，使其制度化、规范化、标准化，才能让每一位员工真真切切地感受到成本管理的理念和实效，才能把我们的项目管理水平提升到一个新的层面，才能使我们的企业在责任成本管理的实践中发展壮大。

篇5：项目法施工成本管理

项目法施工是施工企业以中标的单项工程为基础,组建一个以项目经理为首的项目经理部,对整个项目的实施实行全过程的管理。在这个管理过程中,项目经理部对外代表公司实现合同履约,对内通过降低成本,实现赢利。成本、质量、工期是项目法施工的三大目标,成本反映的是项目施工过程中各种耗费的总和。施工企业的成本分为企业成本(间接成本)和项目成本(制造成本)两部分,企业成本包括公司管理费、上级管理费、税费、预留(提)费用及职工福利费用(包括:工会费用、住房公积金、劳保等):项目成本包括直接工程费(人工、材料、机械使用费)、管理费、临设费用等。项目成本为施工企业的成本的主要部分,一般要占施工企业的成本的90%以上。因此,面对竞争激烈的建筑市场,施工企业只有降低项目成本,才能使企业具有竞争力、具有更大的利润空间。显然,有效的项目成本管理,对于施工企业的生存与发展,极其重要。通常,项目成本的运行过程分为:成本预测及测算、成本控制、成本分析和成本考核等一系列的环节。笔者通过对项目成本管理多年的实践,总结出一套项目成本运行从测算到考核的经验模式,现详列如下:

一、项目成本预测及测算

对每一项工程,施工企业在投标时都会根据招标文件的要求,结合市场的行情、竞争对手的情况及企业自身的实力报价,该报价对企业的赢利情况做了一个预测,预估出企业未来的获利情况。一旦企业中标,组建项目经理部之后,公司再编制详细的施工组织设计及施工预算,根据施工组织设计及施工预算编制项目的成本计划,对项目拟投入的成本进行测算。这个测算是按实际发生的原则对项目拟投入的人工、材料、机械及临设、管理费、其他费用作较为详细的分析。在实际测算中,遵循这样一个原则,即公司承担经营风险(如低价中标、工程款拖欠及材料超常规的涨价等),项目承担管理风险(如返工损失、工期拖延及被业主索赔等),然后再与中标价作对比,确定项目上缴公司的费用比例,并以此为基础,结合其他的项目管理目标,公司与项目经理签定《项目全额承包责任状》,作为考核项目的基础。

二、项目成本控制

一旦项目目标确定,如何控制成本,节约支出,让每一项支出均控制在测算目标范围之内就成为项目成本管理者的首要任务。项目成本控制贯穿于项目施工的始终,项目从实施的开始,就须制定降低成本的具体目标和方法,从而有计划有措施地控制支出。经验表明,影响项目成本的因素很多,对项目成本控制的具体方法可从以下几个方面入手。

(一)人工费

项目组建后,由公司配合项目采取招标的方式在公司内部承包分包劳务的单位中择优选择1~2家信誉良好、价格低廉的劳务承包商。也就是说,人工费的单价是通过招标来确定的。项目人工费分定额内用工和非定额内用工,定额人工费按实际发生的工程量乘单价得出,这并不困难,控制非定额用工才是控制人工费支出的重点,一般方法是将非定额用工按一定的比例包含在定额用工中,包干到施工班组。不同的工程有不同的非定额用工比例,大致上说,结构工程的非定额用工比例在5%左右,装修工程的非定额用工比例在10%左右。在人工费控制中较准确地掌握各类工程的非定额用工比例并严加控制是很重要的。另外,控制人工费的支出还要十分注重避免返工及重复用工的发生。

(二)材料费

材料费占建筑工程的造价比例一般在60%左右,降低材料费用是降低工程成本的最重要的途径。做好材料的管理,主要的方法有:

1.大宗材料招标采购:公司每年对大宗的材料,如钢筋、砼、模板等材料实行招标采购,从采购上降低成本,转移材料涨价的风险。年度采购每种材料一般选择2~3家信誉良好、资金雄厚的供应商或厂家来供应材料。

2.切实执行限额领料及奖罚制度:施工班组严格实行限额领料,凡超额使用的材料,由班组自负费用,节约的由项目部与施工班组五五分成,从而提高施工班组节约材料的意识。要对施工班组交底,让其掌握节约材料的方法,如钢筋的使用,能使用短料的地方尽量使用短料,而不要将原材料截断;将短料通过对焊接长后使用,减少废品率。

3.周转材料及料具的管理:周转材料即在工程中重复使用的材料,如模板、木枋。周转材料重复使用的次数越多,投入量越小,对降低成本所起的作用越大。因此,对周转材料的管理,就是要力求其投入量少,重复使用次数多。例如,对模板的管理就要求做到,一要在施工前通过对模板放样,将每一块模板用在最适合的部位,并将模板编号,将下一层的模板用在上层相同的部位。二要避免将大板改小,小板改无。三要经常保养,刷油,避免雨淋变形而降低模板的刚度。周转料具一般按件(吨)每月租赁使用,主要是用于脚手架的钢管、扣件或门字架,要求配置合理,避免积压或数量不够影响工期。

4.辅助材料的包干使用:工程中辅助材料很多,如管理不善会造成材料的极大浪费。辅助材料的管理,一般采用包干的方法,如扎丝、铁钉采用将材料包含在人工单价中的方法,适当提高人工单价,让施工班组包干使用。

(三)机械使用费

机械一般通过租赁方式使用,因此,必须合理配备施工机械,提高机械设备的利用率和完好率,同时,加强现场设备

的维修、保养工作,避免不正当使用造成机械设备的闲置,保证机械的正常满负荷运转。

(四)临时设施费

临时设施以满足使用为目标,尽可能的使用废旧料及能周转重复使用的材料。

(五)项目管理费用

根据工程的规模及工期的长短.从满足管理效果和效率要求出发,合理地配备项目管理人员。一支高效、精干的项目管理队伍是实现整个项目成本目标的组织保证。

(六)分包工程

有些作为总包的施工单位,由于其施工的资质有限和充分利用市场配置资源的需要,会将诸如桩基础、弱电、消防、栏杆、门窗、幕墙、石材等部分工程分包给具有相应专业施工资质的企业施工。分包工程因总包单位仅投入管理费用,因此分包的赢利是企业赢利中很重要的一部分。分包工程一般可在项目投标时和分包单位签定协议,由分包单位报价,中标后由分包单位施工,总包单位按分包工程总额的一定比例收取管理费用,或企业中标后再通过招标选定分包单位。

(七)质量

工程质量与项目成本息息相关,分项工程的表面平整度、垂直度精度越高,越能节约材料和人工。譬如,天棚面如平整度很高,可以不用抹灰,而通过刮腻子的方法一样能达到使用要求,还能加大使用空间,节省费用。又如外墙的垂直度是在结构施工过程中最难控制的工序,如外墙偏差过大,为保证外墙的垂直度,在装修过程中就必须加大抹灰的厚度,从而浪费材料及人工,并加大外墙荷载,且施工质量难以保证。分项工程的优良率越高,投入维修或返修的费用就越低。因此,施工质量控制是项目成本管理的一个重点。

(八)工期

项目施工中,如能通过优化施工方案,提前完工,将节省大笔的机械及周转料具的租赁费及项目的管理费,从而降低成本。因此,项目成本管理一定要围绕着减少资源费用来进行工期的优化。

(九)施工技术

技术与经济是相互依存的,技术的提高或新技术的采用,必然大幅度提高劳动效率和节省材料,从而节约成本。在项目成本管理中,要十分注重和发挥技术对于降低成本的重要作用。如在钢筋的连接中采用电渣压力焊接就是节省材料,提高工效的具体方法。另一项有利于降低项目成本的技术经济的方法就是通过优化施工方案来提高工效,缩短工期,这是项目常采用的。

(十)索赔的管理

项目从合同履约之初,根据合同,就要加强对业主的索赔,注重索赔证据的收集及确认工作,勤办理签证,经常向业主发索赔的函件并及时催促确认。通过索赔来维护企业权益,提高项目的收入。在高度重视对业主的索赔的同时,要增强自身履行合同的意识,防止业主反索赔。

三、项目成本分析

项目成本分析就是通过月度、年(半年)度及阶段的经济活动分析来找到项目成本偏差的原因及降低项目成本的具体的方法,从而实现项目的赢利。

(一)月度经济活动分析

项目经理部预算员(或统计员)每月末对公司和业主上报当月完成产值的报表,对外报量作为当月回收工程款的依据,对内报量作为项目成本核算的依据,报表必须详细列出当月施工完成的具体部位和工程量,编制内部报量预算书,并对当月的人、材、机及管理费用、间接费用作详细的分析。由项目劳资员作当月人工费支出报表,材料员作当月材料耗用报表,机械管理员作当月机械费用、水电费用报表,然后汇总到项目成本员作项目当月发生成本的报表,再与当月内部报量扣除项目应上缴公司的费用(即项目当月收入)对比,得出当月成本盈亏的数额。由项目经理组织项目有关的人员(项目副经理、劳资员、预算员、材料员、机管员、施工员等)召开项目当月的经济活动分析会,对当月的成本具体分析,分析项目当月盈亏的具体原因,并制定有效的方法,指导下月的施工生产及成本控制目标。

(二)年(半年)度经济活动分析

每半年和一年末根据项目完成的施工产值作半年或年度的成本报表,再对项目半年和一年发生的成本作具体的分析,分析盈亏的原因,并找出降低成本的方法和杜绝亏损的方法。

(三)阶段经济活动分析

阶段性的经济活动分析一般包括地下室结构完工、主体结构完工、装修工程完工(即项目竣工)的经济活动分析。每一阶段的完工标志着这一阶段成本的截止,必须作详细的分析,通过分析项目成本盈亏的原因,找出项目赢利点及亏损点,为公司以后的项目成本测算及项目承包积累经验和知识。

项目竣工决算后,由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司,由公司预结算部门对项目部结算资料审核,公司财务部门对项目成本资料进行审核。公司将对项目的盈亏情况作详细审查,并确定项目的盈亏额,如项目确有赢利,将按《项目全额承包责任状》的精神,结合项目其他指标的完成情况确认项目赢利的兑现额度,并报公司领导及主管部门领导批准后对项目经理及

经理部的全体人员给予奖励。