施工分包商管理制度

1、本制度适用于现场施工所有分包(甲方直接分包和项目经理部分包);
2、甲方直接分包工程,分包商进场前应将与甲方签定的合同副本报总包备案,并于进场一周内配合甲方及总包单位签定三方配合协议;
3、分包商进场前向总包领取"进场申请表",填表、盖章,报请各方(监理、甲方及其他施工单位)同意后进场;并按合同价款的2%向总包交纳文明施工抵押金,总包开具正式往来发票给分包方。
4、分包商进场施工前,将施工人员的各种手续报总包备案;组织施工人员进行安全教育(总包有关人员参加);与总包签定安全包保责任书;
5、分包商进场严格遵守现场各项管理制度,按总包单位划定的施工区、责任区施工,要保证施工区、责任区内安全文明施工;协助总包挣创安全文明工地;
6、总包协助驻地监理对分包进行技术质量管理,分包商进场前要将施工组织设计、施工方案、质量控制要点、质量保证措施报总包,经总包请监理同意后才可进行施工;
7、分包商::要保证所施工程质量达到设计要求和总包的整体创优要求,因为分包工程质量未达到要求而影响整个工程的整体创优目标,总包有权对分包进行任何处罚;
8、分包方再每周五之前将下周的进度计划及具体施工部位报总包审核,总包根据现场整体计划进行安排,分包商要严格按总包审核后的计划进行施工;
9、分包商对施工范围的工程质量负责,并负责工程交付前的成品保护工作;
10、分包商分包工程经各方验收合格后,及时将资料报总包归档;所有资料必须达到总包要求,否则,总包不予接受,由此造成的一切后果由分包单位负责。
分包商进场申请
分包商进场登记表
分包商退场申请表
分包商退场登记表
分包配合联系单 www.pmceO.com 物业经理人网

篇2：项目对分包商服务管理

　　项目对分包商的服务与管理

　　（一）对各专业分包商提供的主要服务措施

　　我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

　　1、提供现场已有的脚手架、操作平台；

　　2、提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间；

　　3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的信道给共同使用，并提供施工场地；

　　4、提供现场场地和楼层内为各专业承包商安排临时办公场地及库房；

　　5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源；

　　6、在施工现场提供足够的水源；

　　7、清除现场指定位置的垃圾运出场外；

　　8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定；

　　9、提供现场警卫、消防设施(各专业承包商施工操作面和自有仓储面(库)的警卫和消防工作(包括设施)由各专业承包商自行负责)。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理；

　　10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

　　11、提供其它招标文件所要求的措施。

　　（二）对各专业承包商的组织、管理、协调和控制

　　我公司将以总包的高度、姿态和意识，既要严格管理控制分包，又要帮助协助好分包，使总分包形成一个有机的工程实施实体，从而实现工程的综合目标。在该工程上，我公司的具体做法是：

　　1、与分包商签订合同后，总承包商应向分包商提供一册《分包商入场须知》该《须知》是为了保证在工程管理中总分包之间能统一管理程序，便于工程协调，加强相互间密切配合。其内容包括：工程概况；进场程序；分包入场安全管理程序；物资、机械管理及验证程序；质量控制验收程序；技术管理程序；工程管理程序；工程款结算程序。

　　2、计划管理程序

　　（1）分包商须根据总包单位制定的总控进度计划和月度施工进度计划编报周计划，周计划编排为每周一至下周一，以横道图形式编写，于每周五下午三点交于总包单位。

　　（2）专业分包商须在进场前编制完整的单项工程施工进度计划并报总包单位审批。

　　（3）分包商编制的周计划得到总包单位审批后，应依据周计划分解制订《工程日计划》，于每日下午3点将次日《工程日计划》报主管审批。

　　（4）分包商须每日填报《工程日报》，于次日九点前交于总包。

　　（5）分包商负责人须按总包工程部颁布的《工程例会制度》要求，于指定时间和地点参加由总包单位主持工程协调会。

　　4、质量控制验收程序

　　（1）分包商应设专职质检员，并于进场前将其质量管理机构设置情况上报项目部。

　　（2）质量教育，分包单位进场后，由项目部对其进行质量专项教育，其内容见下表。

　　（3)质量样板制

　　各项(工序)开工前，由项目工程技术部专业工程师，根据专项施工方案和技术交底及现行的国家规范、标准要求，组织进行样板分项(工序)施工，并由配属队伍填写分项(工序)样板记录，项目复检后，报监理、业主验收合格后，组织全面施工。

　　（4）质量资料

　　A.总包方设专职数据管理员，负责技术资料收集、整理、标识、编目、归档。

　　B.总包方数据管理员，将依据政府有关文件和《质量计划》的要求指导专业分包商完成技术资料的管理工作。

　　（5）施工过程中的质量控制

　　过程中的质量控制是质量管理的一项实质性工作，总工程师根据项目《质量计划》、《施工组织设计》、《分项工程工艺规程》的要求，组织和监督各分包施工队，明确各自的负责区域的质量管理点和管理措施，执行"三过程"管理。在施工过程中严把工序质量、交接手续，避免返工、误工，建立工程联检制。

　　（6）试验管理

　　A.项目部设置专职试验员一名，对项目的整个试验工作负具体责任，同时将相关信息以书面方式反馈到技术、质量部门。

　　B.依据试验工作的规定及时准确的指导、督促分包单位的试验人员抓好各项原材料的取样和送检工作。

　　C.依据设计文件和相关规定建立、建全各项试验台帐，收集、统计、整理各项试验资料，及时将检验结果反馈到工程技术和安质部门，并负责向监理申报。

　　D.每周将相关资料上交技术部，并与其交接。

　　（7）各验收部位原则按楼层或独立区域报验，如有特殊情况可分部位验收统一填写报验单，但严禁在上道工序未经验收情况下进入下道工序施工。

　　（8）实施三级检验制度，即验收工序完成后由分包商进行自检，自检合格后报项目部工程师验收，由项目部验收合格后报监理核验。对质量验收未通过或未经质量验收的分项工程，工程款期度结算时不予以考虑。

　　（9)工序与分项工程完成后须办理工序交接单，分项工程验收合格后由总包签发分项认可书，总包质检员签认。

　　（10)针对现场施工中存在的质量问题和质量隐患，我方将以质量整改通知单形式通知分包商，分包商须按总包方指示如期整改。

　　（11）有关工程质量报验资料的样表由安质环保部提供，

　　5、技术管理程序

　　（1）分包商须在进场前将其承包范围内施工组织设计报总包主管工程师，由总包审核后报工程技术部审批后方可依照施工。

　　（2）分包商在施工过程中所发现的图纸、洽商等重大技术问题以《技术问题联系单》报总承包，总包会以《技术问题回执单》回复分包商。

　　（3）分包商应按南通市文件要求进行技术资料的收集和整理，总包商不定期对技术资料进行检查，如发现不合格项将对分包商下发《技术资料整改通知单》，如分包商整改仍不合格，总承包商技术部有权向分包商开据罚款单。

　　6、物资采购程序

　　（1)物资管理

　　材料质量是保证工程质量的基础，项目制定以下控制措施来加强对分包材料的质量控制。

　　A.工程所选用的各种材料均需提供样品，报业主、监理审批后方可进行批量采购。

　　B.专业分包商根据项目部审定的材料，成品计划组织采购供应，进场时由专业分包商会同项目物资部共同验证，由专业厂商提供出厂合格证、材质证明，由项目记录验证结果。

　　C.进入施工现场的A类(钢材、商混凝土、砂石、构件、防水建材等)、B类(工程设备、机电材料、模板、木材、保温材料等)物资一律由物资部组织验证。

　　D.验证不合格的物资由验证人填写"不合格品通知单"，报项目主管经理，按有关规定进行处理。

　　E.凡进入现场物资均须按《规范》进行检验和试验，合格后方可使用。

　　F.物资设备部根据技术部的有关要求和现行《规范》规定，对分包方进场材料、半成品取样和进行检验、试验工作由项目委托有资质试验室进行。对业主和监理单位要求认可的检验、试验结果，由质量部负责会同物资部选择、报验和实地检查。技术部按规格、批量记录、试验结果进行整理，并保存有关资料。

　　（2）物资计划管理

　　本工程所需物资，严格按照经总包方审查认可的物资进场计划执行，进场前由分承包方提出进场申请，申请表应明确物资的名称、规格、型号、单位、数量，必要时还要附上有关详图，同时还要附上一份供货时间进度表。

　　验证资料不齐或对质量有怀疑的物资，要单独堆放，待资料齐全和复验合格后方可使用，对堆放的各类物资要予以明确标识。验证的计量检测设备必须经过检定、校对。

　　7、成品保护

　　制定成品保护措施的目的，是为了最大限度的消除和避免成品在施工过程中的污染和损坏，以保证业主的利益不受损失，并达到减少和降低成本及专业之间破坏造成的返工，保障工期目标的实现，提高产品一次各格率，一次成优率的目的。

　　成品保护须遵循的总的原则是：各分包商须负责各自的成品的防护措施；下一道工序的施工须注意保护上一道工序；交叉施工须提前申请。

　　A.总承包单位根据现场条件，专业系统，施工组织设计，工期进度制定成品保护方案，以合同、协议等形式明确各分包对成品的交接和保护责任，确定主要分包单位为主要的成品保护责任单位，总承包监督、协调分包单位的成品保护工作。

　　B.现场材料的保护工作，由总承包单位物资设备部协助分包进行管理，分包接管或采购的成品、半成品应在施工区内的指定区域堆放，负责保管、使用。

　　C.总承包单位根据现场施工之情况，将安排安全、保卫监督员进行区域管理，监查、控制本负责区域内的成品保护工作，具体的成品看护工作由专业分包负责。

　　D.总承包单位根据总控制计划，合理要求分包穿插专业施工，分包应合理安排施工工序。

　　E.分包单位根据系统或专业施工进展情况，制定相应的成品保护方案，并上报总承包单位备案。

　　F.在工程收尾阶段，装修单位分层、分区设置专职成品保护员，总承包单位加强成品保护人员的巡视力度。分包单位进入精装区域施工时，应按总承包制定的入户作业申请单填报，经批准后，可进入作业，施工完成后需经成品保护员检查确认没有损坏成品，签字后方准离开作业区。

　　G.若总承包保安员在巡视过程中，发现未符合要求之行为，有权停止其施工，及罚款。

　　H.专业分包之间的交叉配合，施工前进行专业技术交底，并以开讲解会的形式向其它专业交底，同时专业分包根据施工内容及工序安排、编制成品保护方案。

　　I.分包单位在进行本道工序施工时，如需要碰动其它专业的成品时，分包单位必须以书面形式上报总承包，总承包与其它专业分包协调后，其它专业分包派人协助分包单位施工，待施工完成后，其它人员恢复其成品。

　　8、安全管理程序

　　（1）建立、建全各项安全、保卫、消防的管理制度，并落实到责任人，划分责任区。

　　（2）定期进行现场安全文明施工大检查，认真填写检查记录，落实工作任务。

　　（3）分期举行各施工队现场施工人员安全会，召开各分包负责人安全、保卫例会。

　　（4）建立设备、用电设施准用卡，实施挂牌制度，分包单位填写动火证、临电使用申请单。

　　（5）所有中型、大型设备及二级配电箱使用全面实施动态管理，建立设备使用管理板。

　　（6）总承包安排安全保卫监督员，实施区域分层管理，设专人负责区域楼层的安全、保卫的检查工作。

　　（7）安全监督员、安全员、安全检查员、保卫、各级保安人员服装统一，佩带袖标。

　　（8）现场建立义务消防队，由30人组成。

　　（9）现场设立对外接待室，保卫负责扰民、民扰的全部工作。

　　（10）工人进场须经过三级教育，工人坚持持证上岗操作制度。

　　（11）建立用电设备等进场的检查制度，杜绝不合格品进入施工现场。

　　（三）对分包商及供应商的服务措施

　　1、现场总平面

　　根据业主批准的工程总进度计划和分阶段施工总平面布置图的要求，以及批准的各专业分包队伍进场计划，总包商将合理安排各阶段施工现场的平面。根据总平面布置负责提供各系统、专业分包所需的办公、机械、材料堆放场地，并划分责任区域，做好场容管理。各专业分包队伍的材料设备，必须按照总平面布置图划定的范围按要求进行码放。

　　2、临水、临电

　　根据施工现场平面布置情况，总承包商负责统一布置现场临水临电，并统一提供和管理分包单位安全用电、节约用水和现场内的污水排放等。

　　3、现场封闭

　　为保证施工现场秩序的安全，我们将对施工现场实行封闭管理。所有施工现场的出入口均安排警卫值勤，来访人员在得到总承包商认可后将使用临时身份卡进出施工现场。

　　4、测量服务

　　在进入精装修、机电、幕墙等业主指定分包施工阶段，总包方负责向各专业分包队伍提供工程的主轴线控制线，和楼层标高线，其余施工放线由专业分包队伍测量人员进行引测。

　　5、现场内资源的调配与管理的服务

　　施工现场内已有的脚手架、平面交通、上下通道、垂直运输机械特别是大型机电设备的垂直运输、临时建筑等各种施工设施，总包方将根据施工进度计划和各专业分包队伍所承担工程施工的具体情况，统一调配使用，充分发挥其效率。

　　6、资料查阅服务

　　项目设置工程联络小组，指定专人统一收集资料和提供资料查阅服务，全面负责各专业承包人、系统承包商的施工资料收集、报审和分类组卷工作，以便随时提供查阅。

篇3：项目经理部分包商物资管理办法

　　项目经理部分包商物资管理办法

　　第一章总则

　　第一条为加强经理部物资管理工作、规范操作行为，实现物资管理的标准化、制度化，更好地发挥物资管理工作在生产经营中的作用，降低工程成本，提高经济效益，特制定本办法。

　　第二条本办法适用于经理部引进并经业主（工程师）同意的合格分包商施工队伍。

　　第三条经理部下设物资部负责采购计划的编制、采购、保管、供应、调剂及与材料相关的业主（工程师）的衔接和配合；负责制定降低物耗措施，分工号限额发料，物资统计报表的编制；负责工地物资管理及与各分包商施工队伍进行物资结帐和清算；负责建立健全与质量体系文件有关的基础台帐、表格及操作程序。

　　第四条物资部负责向各分包商施工队伍提供本工程所需的钢材及商品砼，其它所有材料均由分包商施工队伍自行采购。

　　第二章物资采购管理

　　第五条成立以项目经理为组长，党委书记、副经理为副组长，工程、合约、财务、材料、试验、机电等部门负责人为成员的采购小组，负责对材料供应商资质的审查，评定工作。

　　第六条成立以项目经理为首，各部门负责人为成员的物资监察小组，负责对采购材料的数量、单价的监督。

　　第七条工程部门负责提供工程所需的材料名称、规格、数量、质量标准，需用时间、所用部位等相关资料；材料部门负责市场调查，采购工作的实施；财务部门负责价格监督；试验部门负责质量检验；监察部门负责全过程监控。

　　第八条物资部根据需采购材料的质量标准、数量和时间要求及掌握的市场信息，进行市场调查,选择若干个有资质证书（生产许可证、准用证、会员证、营业执照、税务登记等）的生产（供应）商，然后中就其管理状况、技术力量、产品质量、售后服务、包装、运输、供货能力等进行综合比较，重点选择几家较好的生产（供应）商，报采购领导小组集体讨论后确定供货。

　　第九条物资部要在采购材料前把选取的相关最优生产（供应）商资质证明文件报送业主（工程师）审核，只有经过业主（工程师）的同意方能进行材料的进货。

　　第十条对于钢材、商品砼的采购，其数量应根据工程部门提供的施工计划进行综合平衡，并充分考虑现有材料的存货量和修旧利废，以及新技术、新材料、新工艺带来的节约因素制定材料采购计划。

　　第十一条对于进入工程实体且对工程质量有重大影响的材料如水泥、砂石、外加剂、防水材料、电焊条等的采购，分包商施工队伍必须在材料采购前7天报送相关材料生产（供应）厂商的资质证书（生产许可证、准用证、会员证、营业执照、税务登记等）到物资部，由物资部初步审定后报业主（工程师）并经同意方能进货，如果分包商施工队伍提供的材料供应商的资质不能通过业主（工程师）的审核，那么就必须从经理部指定的并经过业主（工程师）同意的材料供应商进行供货，具体单价由分包商施工队伍自行谈判。

　　第十二条物资部每月进行市场调查，并将调查结果进行汇总分析，预测下期市场价格走向，以便在采购材料中争取主动，力争为经理部节约采购资金。

　　第三章物资供应、使用管理

　　第十三条钢材、商品砼的领取原则上由分包商施工队伍的负责人办理，如负责人有特殊原因，不能亲自进行材料的领取，应委托专人代替，并出具盖有分包商施工队伍公章的委托书及委托人和被委托人身份证复印件。

　　第十四条对各分包商施工队伍施工所需大批量钢材、商品砼需提前3天向物资部提供所需商品砼、钢材的规格、数量及需用时间的书面物资申请计划（表格附后），并且所提申请计划必须经过工区负责人签字确认，物资部才予以供应。在商品砼、钢材运达施工现场时，由分包商施工队伍负责验收其数量、质量、规格是否合符，并派专人签收供应厂商的送货单，物资部也应负责核对。供应厂商、分包商施工队伍、物资部三方各持一份送货单，作为物资部与供应厂商、分包商施工队伍结算的原始依据，如数量有异议，必须在交货现场提出，以便三方协商解决。

　　第十五条由经理部向各分包商施工队伍供应的每批材料，分包商都必须在物资部签认本批材料的发料单。

　　第十六条所有进场用于工程实体及对质量有重大影响的材料必须向业主（工程师）提供所进材料每批次的质量证书、国家行业标准或上海市政建设有关标准等相关文件及其合格证副本。在材料使用前，还必须经过二次检验，并将检验结果提供给业主（工程师），期间所发生的二次检验费用均由使用单位自行承担。如果业主（工程师）要见证取样，经理部、各分包商队伍要积极配合并提供条件。只有经过业主（工程师）在试验证书或相关等效的证书上签署同意意见后，所采购的材料才能用于工程施工。如果经二次检验不合格的材料，无论是经理部采购的还是分包商施工队伍采购的均需立即移出施工现场，并进行更换，如给经理部造成经济损失的，还需要追究相关各方责任。

　　第五章限额供料及总控量控制

　　第十七条根据工程部提供的总体工程及单项工程应耗材料总量，物资部建立总体工程及各单项工程（工点）的限额发料台帐，对分包商施工队伍实行限额发料。

　　第十八条物资部应严格按工程部提供的各分包商单项工程需用材料数量、规格进行供应，如分包商所提物资申请计划数量或规格与工程部有出入，物资部应及时与工程部、作业部联系，确定是否是变更所需还是计划有误；当分包商所提计划总量超过工程部计划量时，应及时向经理部领导汇报并积极与各部门联系，查找问题，分析原因，只有征得领导同意及相关部门认可后方能超额发料。

　　第十九条物资部在季末、年终进行物资核销，根据经理部已完工程的验工数量所应耗材料与分包商施工队伍实际领用材料对比进行核销，分析节约或超额原因，以指导下一步工作。

　　第二十条在经理部管段范围内，如发现分包商施工队伍倒卖工程材料，蒙取利益，则按倒卖材料总价的2倍加以罚款，并追究相关当事人的责任。

　　第六章物资仓库管理

　　第二十一条所有进入经理部施工现场或库房的已验收和待验收材料必须按合同文件中相关规定进行运输及存放。

　　第二十二条合同文件中没有明文规定的主要材料的运输，按节约物流费用，减少运输损耗，确保运输安全的原则，经理部可在充分考虑上海市政工程的有关要求下，自由地选择运输方式、运输工具、运输路径、运输数量，确保材料的包装、性能完好无损，满足施工所需。

　　第二十三条合同文件中有明确规定的材料如管片的运输、管片的存放应以合同文件中的相关规定为准，并应获得业主（工程师）的许可。

　　第二十四条材料的存放场所应根据材料的理化性能、存放时间长短、收发作业频次、批量大小、防火安全、装卸条件等因素，综合进行考虑和分配。

　　第二十五条材料的存放要作到正确，整齐，安全稳固，合理苫盖，过目成数，查点方便，标识明显，尽力实行"五五化堆码"，周围环境必须保持整洁、美观，各存放点都应有平面示意图、安全防火措施

、足够的防火器材及十防措施等。

　　第二十六条所有进入施工现场材料的搬运、堆码都必须征得业主（工程师）的同意，并且所有堆放材料的场地都必须按合同文件中的规定进行硬化及合理布局。

　　第二十七条各分包商施工队伍进入施工现场的材料必须按经理部以上要求严格执行，各分包商施工队伍有义务配合经理部各部门进行文明、安全工地建设。如果由于分包商队伍材料的堆码，库房的设置不合理给经理部造成经济、名誉损失的，经理部有权追究其责任。

　　第七章物资报表与帐物结算管理

　　第二十八条根据公司现行规定的统计范围，编审程序，时间要求，现有的物资报表分为：TW1表、TW1附表、TW2表、TW3表、TW4表、TW5表、TW6表、TJB-1表、TJB-4表、全部物资进供存表、主要材料核算表、料具设备报表、限额发料台账、材料动态等十四类。

　　第二十九条物资管理人员必须按照物资目录要求建立物资收、发、存管理台帐，物资编号、名称、规格、型号、单价、计量单位、进料日期、凭证编号、收入来源、领用单位或工号、收发数量、金额等内容记载准确，按规定时间、格式要求将相关凭证及报表移送相关部门，并办理签认手续。

　　第三十条各类物资报表应采用对比分析、平均分析、动态分析等统计方法进行分析，并根据分析结果预测今后物资工作的走向，积极为公司领导出谋划策。

　　第三十一条努力实现经理部物资基础工作的规范化，各类物资报表力争通过计算机进行制作、汇总，物资收发及动态等相关凭证、报表应整理装订，按规定建立档案，妥善保管。

　　第三十二条供应单价：由经理部供应的各种材料单价根据经理部与各分包商施工队伍合同上签定的单价为准。

　　第三十三条扣款时间及方式：每月20日作为经理部与各分包商施工队伍进行盘点清算扣款时间，由物资部制定本月材料扣款清单（表格附后），各分包商施工队伍负责人签字认可。

　　第三十四条材料运杂费：材料从进货地点到各施工地点的运杂费由经理部承担。

　　第三十五条材料装卸费：直接运到施工现场的装卸费由各分包商施工队伍自行承担，并自行组织人员装卸及材料数量的点收。

　　第三十六条财务部每月根据物资部提供的各分包商施工队伍扣款清单进行材料费用的扣除。

　　第九章物资纪律

　　第三十七条物资人员应遵守职业道德，不准以权谋私，不准有帐外料，不准滥收或随意提高物资费用。

　　第三十八条物资人员必须坚守岗位、服从分配、听从指挥、尽职尽责做好工作，不得玩忽职守或不负责任，造成损失应予以赔偿。

　　第三十九条严格遵守统计法，不得假报、虚报、瞒报各类统计数字，认真做好节约、统计、物资清查、监察等项工作。

　　第十章附则

　　第四十条本《办法》自公布之日起实施，由中铁二局股份有限公司上海轨道交通9号线一期R413项目经理部负责解释。

　　（附物资申请计划表、材料扣款清单）

篇4：工程总包对指定分包和其它专业分包商管理

　　工程总包对指定分包和其它专业分包商的管理

　　4.1 总包对分包单位的管理原则

　　4.1.1 所有业主指定的分包单位进场均必须与项目经理部签定工程配合协议，严格按协议条款来检查、落实分包单位的责任、义务，尽量减少推诿扯皮现象的出现而贻误工期。

　　4.1.2 责成分包单位严格按照总进度计划编制"实施进度计划"，各分包单位应建立健全安全、质量、保证体系，并纳入项目经理部统一领导，服从项目部及业主代表、监理工程师的领导，按总体安排进退场。

　　4.1.3 各分包单位严格执行项目部制定的施工现场总平面布置和现场文明施工的管理制度，做好施工现场的标准化工作。

　　4.1.4 各分包单位所选用的设备、材料必须经业主代表、监理工程师和总包单位的审定，严禁擅自代用材料和使用劣质材料。

　　4.1.5 各分包单位认真执行行业标准和国家现行规范，施工过程中做好各种试验检查记录，随时接受业主、监理及总包职能部门的工作检查，特别是隐蔽工程检查验收，并认真改进工作。工程竣工后，要求及时提供完整、真实的施工技术资料。

　　4.1.6 项目部在控制网络计划指导下,加强对专业施工分包单位的计划管理和协调配合，科学安排各工序，实现结构工程、安装工程、装饰工程与专业分包队伍的立体交叉和空间流水作业，确保实现业主要求工期目标。

　　4.1.7 加强对各分包单位的教育，提请分包单位增强员工对产品的保护意识，做到上道工序对下道工序负责，完工产品对业主负责，使产品不污、不损。加强现场质量管理，重视收尾工作。

　　4.2 总包对分包单位的管理、服务方式

　　4.2.1 项目经理部成立协调联络部，部内设多名联络员分别负责每个分包单位的联络和协调工作，做到职责分明，每项分包工作都有专人管理协调，职责明确，责任到人，做到凡事有人管，有人帮助解决。

　　4.2.2 成立以专人主管各分包单位在生产、生活及消防安全方面的协调管理，并配以闭路电视监控系统，用于贵重设备、防火安全重点部位和已完成装修重要部位的监控，减少成品损坏、丢失情况。

　　4.2.3 全面管理本工程的施工，同时也要积极为各分包单位创造条件，解决问题，提供尽量多的帮助。

　　4.2.4 结构施工阶段坚持周例会制度，解决土建施工、预留、预埋及施工中的协调问题。

　　4.2.5 在装修、安装阶段项目部建立每天下午4 点的施工现场生产调度会制度，各分包单位负责人必须准时参加。听取施工调度安排、协调各方及各工种工序穿插有关问题。解决现场生产、安全、质量、文明施工出现的问题，根据会议决定，各分包单位必须认真执行。

　　4.2.6 由项目部会同业主代表、监理工程师定期（半月）或不定期地组织对工程进度、工程质量、现场标准化、安全生产、工程技术资料等进行检查，制定必要的奖罚制度，实行奖优罚劣。

　　4.2.7 项目部以周为单位，提出工程简报，向业主、监理及各有关单位通报工程进展状况及需要解决的问题，使有关方面了解工程的进展情况，及时解决施工中出现的困难和问题。

　　4.2.8 做好分包单位的预留、预埋、暗配、堵缝、清扫等配合工作，并为他们提供必要的机械设备、零散材料和施工用地。

　　4.2.9 配合业主召开工程协调会议，解决协调、配合、成品保护、各专业预留孔洞相统一等问题。

　　4.2.10 分包单位用水、用电均应向项目部申请，在项目指定的接口位置接表。

　　4.2.11 分包单位需使用塔吊、电梯、井架等应与项目部签合同，分包单位不得私自使用，同时总包单位在不影响大局的前提下将尽最大可能为分包提供必要的服务，不得进行刁难。

　　4.2.12 分包单位不得随意在已施工的墙上、楼板上凿洞、剔槽。

　　4.2.13 进场材料、设备均需经项目部批准并由项目部指定地点，材料出场也要报项目部批准，办离场证。

　　4.2.14 在装饰、安装工程施工后期，分包单位进房施工需办理进房施工申请，向项目部领取钥匙，离房时，室内物、成品、半成品需经项目部检查无损坏。

　　4.2.15 分包单位及协作单位的工人在工地食堂搭伙要办理客餐卡。

　　4.3 对各指定分包商提供服务内容

　　我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

　　1）提供总的技术支持，避免走弯路；

　　2）提供现场已有的脚手架、操作平台；

　　3）提供现场的垂直运输机械设备并分配好使用的时间。

　　4）合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道给共同使用，并提供施工场地；

　　5）提供现场场地和楼层内为各专业承包商建造临时办公场地及库房；

　　6）在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源；

　　7）在施工现场提供足够的水源；

　　8）清除现场指定位置的垃圾运出场外；

　　9）提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，防护标准符合国家规定。

　　10）提供现场警卫、消防设施。各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作（包括设施）由各专业承包商自行负责。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。

　　11）提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

　　12）提供其它招标文件所要求的措施。

　　4.4 对各分包商的组织、管理、综合协调和控制

　　项目管理的核心环节是对现场各分包的管理和协调。我们将针对本工程的特点和运作模式以及各指定分承包商的情况，严格执行招标制，严格控制各指定承包商的综合能力和素质，制定完备有效的分包管理规定，在项目上实施，做到了各项工作有章可循，减少了管理过程中的随意性。

　　1）对各指定承包商的服务与支持

　　我公司在对各指定分承包商进行组织、管理、协调和控制的同时，积极主动对其进行服务与支持，协助其解决施工过程中的困难，支持其与工程相关的工作，只有所有指定分承包商及时解决工程中的一切困难，高效完成各项工作，尊重和服从我方统一的现场协调和照管，才能保证各承包商相互之间衔接紧密，工程进展顺利。反过来讲，只有这样，我方对各指定分承包商的现场协调管理才能有序、有效，才能得心应手，使工程步入健康良性运行的轨道。

　　2）现场资源和机械设备的协调和支持

　　根据各指定分承包商的作业内容主次不同，合理分配现场各项资源（包括场地道路）和机械设备和安排施工顺序，确保关键施工

线路得以保障。当不同专业之间交叉施工发生矛盾时，优先保证关键线路，并处理好各承包商的利益，保证总体施工正常进行。

　　3）对质量、技术的管理和控制

　　（1）根据项目质量计划和质量保证体系，协助、要求和敦促各指定分承包商建立起完善的各指定分承包商的质量计划和质量保证体系，将各指定分承包商纳入统一的项目管理和质量保证体系，确保质量体系的有效运行，并定期检查质量保证体系的运行情况；设置专人对分包的施工质量技术进行跟踪检查及服务监督。

　　（2）制订质量通病预防及纠正措施，实现对通病的预控， 进行有针对性的质量会诊、质量讲评；

　　（3）质量的控制包括对深化设计和施工详图设计图纸的质量控制；施工方案的质量控制；设备材料的质量控制；现场施工的质量控制；工程资料的质量控制等各个方面。

　　（4）严格程序控制和过程控制，同样使各指定分承包商的专业工程质量实现"过程精品"。

　　（5）对各指定分承包商严格质量管理，严格实行样板制、三检制、和"一案三工序"，严格实行工序交接制度，建立健全"三检制"，严格把关各道工序的报验工作，上道工作不合格严禁进行下一道工序的施工。

　　（6）最大限度地协调好各指定分承包商的立体交叉作业和正确的工序衔接。

　　（7）严格检验程序和检验、报验和试验工作。

　　（8）制定切实可行的成品保护方案和管理细则，统一部署、与各指定分承包商一道做好成品保护工作。

　　（9）协助、检查、敦促各承指定分包商做好工程资料管理和竣工图、竣工资料的工作，要求竣工图、竣工资料与工程竣工同步。

　　4）对工期计划管理和控制

　　（1）要求各指定分承包商根据合同工期，按照工程总体进度计划编制专业施工总进度计划、月、周进度计划计划程送我方，并确定上报日期。

　　（2）各专业总进度计划、月进度计应包括与之相应的配套计划，包括设计进度计划、设备材料供应计划、劳动力计划、机械设备使用和投入计划、施工条件落实计划、技术准备工作计划、质量检验控制计划、安全消防控制计划、工程款资金计划等配套计划以及施工工序。

　　（3）周计划包含施工生产进度计划、劳动力、机械设备使用和投入计划、设备材料进场计划和施工条件落实计划等关键配套计划以及上周计划完成情况及分析。

　　（4）日计划，包括当天工程施工完成情况及分析，第二天计划安排，存在的主要问题和所需的主要施工条件、现场资源和机械设备、当天材料进场安排等。

　　（5）计划落实与实施：通过项目经理部的统一计划协调和每月、每周、每日的施工生产计划协调会，对计划进行组织、安排、检查、敦促和落实。按照合同要求，明确责任和责任单位（或责任人）、明确内容和任务、明确完成时间，确立计划的调整程序。

　　5）对指定分承包商深化设计和详图设计的服务、协调和管理

　　（1）除按照合同严格管理各指定分承包商之外，要协助、指导各指定分承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求；

　　（2）协调各指定分承包商与设计单位的关系，及时有效地解决与工程设计和技术相关的一切问题；

　　（3）协调好不同指定分承包商在设计上的关系，最大限度地消除各专业设计之间的矛盾。

　　6）对安全、环保、文明施工、消防和保卫的协调和管理

　　（1）首先是协助、要求和敦促各指定分承包商建立起完善的各指定分承包商的管理体系，将各指定分承包商纳入统一的项目管理，确保各项工作的有效开展和运行，并定期检查执行情况；

　　（2）分解每一目标，按照合同严格管理和要求各指定分承包商，责任到位、工作内容到位、措施到位，实行严格的奖罚制度；

　　（3）严格按照专项方案和措施实施，定期检查、定期诊断、及时整改，确保各个目标的实现。

　　7)对前期土方护坡工程的协调

　　本工程护坡及土方工程已经由业主提前招标，先期已进场施工，护坡工程对前期的施工进度影响很大，总报进场后主要需和该分承包商协调，取得相关资料，边坡支护设计施工时结合对总包方塔吊、道路等设计综合全面考虑，适当调整 。

　　8）对其它方面的组织、管理、协调和控制

　　对各指定分承包商的组织、管理、协调和控制还包括很多方面，诸如技术、工程设备和材料、工程统计报表、检验和试验等诸多方面，针对上述各个方面，我们均有成熟的分包管理办法和严格的管理规定和措施，一旦我单位中标，将针对本工程的特点和各指定分承包商及其承包内容，通过实施切实可行的管理办法和实施细则，以确保工程项目综合目标的全面实现，忠实实现对业主的合同承诺。

　　4.5 对分包资金管理控制

　　公司做为总包要对资金收取、支付，工程结算负全面管理责任。

　　1）向分包单位支付工程款要以当月工程进度、工程量以分包合同为依据，以进度为主要依据，以工程质量、安全文明施工为重要参考，向分包单位支付工程款。

　　2）结算：要求分包单位根据工程实际情况报工程结算资料，并参考总包与业主的结算，工程分包合同来确定结算额。结算款的支付要参照公司与业主结算款的支付情况。

　　3）建立健全项目资金使用制度，对各分包的资金实行专款专用，不挪用分包工程专项资金。

　　4）建议对业主指定分包工程款的支付权由总承包单位控制或审核，以便对各分包的施工进行有效的管理。

篇5：地铁扩建工程对分包商管理措施

　　地铁扩建工程对分包商的管理措施

　　根据我单位施工能力,本标段工程不分包。如混凝土指定分包，我们按下列措施严格管理。

　　(1)对指定的分包单位予以考察，使所指定的分包单位（含供应商）无论在资质、管理、经验上符合工程总合同要求。

　　(2)分包单位所使用、选用的设备、材料必须事先经过总包商和监理的审定，严禁擅自代用材料或使用劣质材料。

　　(3)分包单位应严格按施工总进度和施工大纲的要求，编制"实施进度计划"和"施工组织设计"，建立质保体系，确保施工总目标的实现。

　　(4)要求分包单位严格按总包单位制订的总平面布置图"按图就位"，且按总承包单位指定的文明施工、环境保护要求组织施工生产。

　　(5)分包单位进场前应与总包商单位签定工程承包合同，严格以合同之条款来检查、落实分包单位的责任和义务。

　　(6)总包单位将以各个指令组织指挥分包单位科学合理地进行作业生产，协调生产中产生的各种矛盾，以合同明确的责任来追究胎误方的失职。尽可能地减少、降低施工中出现的因现任模糊和推诿扯皮现象而胎误工作。

　　(7)不断加强对分包单位的教育，要求分包单位加强对产品的保护工作做到上道工序对下道工序负责，完工产品对混凝土负责，使产品不污、不损。