项目实施阶段工程管理程序
1.目的
使项目的质量、进度、成本及资源得到最合理的控制。
2.适用范围
适用于本公司开发的所有项目实施阶段工程的质量、进度、成本、安全及现场协调等的管理和控制。
3.术语和定义
3.1.项目实施阶段工程管理:就是在项目开工后,为成功地实现项目目标而进行的全过程、全方位的计划、组织、控制与协调;
3.2.供方:指提供产品的组织或个人。
3.3.工程供方:指向本公司提供用于工程的材料、设备,以及监理、施工服务的组织或个人,如供应商、承包商、监理单位统称工程供方。
3.4.总承包商:主体工程土建及安装工程总承包单位;
3.5.分包商:分项工程承包单位;
3.6.承包商:总承包单位和分包单位统称承包商;
3.7.供应商:材料设备供应单位。
4.职责
4.1.工程及采购管理部
4.1.1.按照项目前期阶段编写的《工程管理指导书》实施项目工程管理;
4.1.2.负责监督和协调监理、施工单位履行合同;
4.1.3.协调与项目有关的外部周边关系及公司各职能部门关于本项目的工作;
4.1.4.完成公司关于项目的质量目标和进度目标;
4.1.5.协助成本管理部完成目标成本控制;
4.1.6.销售现场::配合管理。
4.1.7.负责经办单笔金额大于五万元以上的工程招投标、材料设备采购及合约签署;
4.1.8.大于三万元、小于五万元由成本管理部、采购管理部、项目经理部在设计封样的前提下评标。
4.1.9.每月对项目进行检查,并提交检查报告;
4.1.10.为项目现场管理提供技术支持;
4.1.11.组织项目单体竣工验收、入伙前全面验收。
4.2.监理单位
4.2.1.全面履行监理合同规定的监理职责;
4.2.2.主持图纸会审、施工组织设计审核、主持召开开工预备会、工程例会和专题协调会;
4.2.3.负责对承包合同执行情况的监督;
4.2.4.对项目的质量、进度、安全等进行全面的监控;
4.2.5.组织工程初验收。
4.3.承包商
4.3.1.按照合同、设计图纸及规范提供产品或施工服务;
4.3.2.确保工程进度、质量符合合同要求;
4.3.3.组织专项工程验收。
4.4.供应商
4.4.1.按照合同提供设备、材料;
4.4.2.对提供的设备、材料进行检测并取得合格检测报告。
5.工作程序
5.1.施工质量控制
5.1.1.工程及采购管理部作为公司派驻施工现场的专门机构,应重视质量控制工作。在施工过程中按照合同规定和规范的要求督促监理单位和施工单位认真履行合同,实现质量目标。
5.1.2.施工预控:项目经理部各分部分项开工前主要是督促监理单位检查施工单位的各项准备工作,检查监理单位的准备工作。
5.1.3.过程控制
5.2.3.1.加强对测量及定位放线的监控工作,监督监理单位按合同要求的仪器对测量定位进行复核。
5.2.3.2.工程及采购管理部每周定期召开协调会,及时协调现场出现的问题。
5.2.3.3.对重要材料设备要检查、监督监理单位是否按合同和有关规范的要求进行进场验收、抽样、取样复试。不定期地抽查材料的准用证、质保书、合格证、检验报告等质保材料。
5.2.3.4.工程及采购管理部应坚持经常性的质量检查制度,对隐蔽工程及重要和关键工序(如桩基工程、防水工程、装修工程等)要会同监理单位到施工现场进行检查。
5.2.3.5.督促监理单位负责进行中间验收,项目经理部组织进行竣工验收。
5.1.4.事后控制
5.2.4.1.对于重要分部分项工程,如防渗漏的有关工序,在工序交接工前要督促监理单位100%检查验收,并落实整改。
5.2.4.2.对于出现的质量问题要进行归纳总结,分析产生问题的原因,提出采取预防的办法,并报总经理办公室归档。
5.2.4.3.督促监理单位加强成品保护的管理工作。
5.2.施工进度管理
5.2.1.总施工进度计划的编制
工程及采购管理部要求总包单位根据《宁波万科工程主要节点统一工期》的要求,编制项目总施工进度计划;并将项目总进度计划分解为月度施工进度计划,关键线路上的关键节点可另行编制详细计划以便更好地组织和监控施工。
5.2.2.总施工进度控制计划的调整
除非项目发展计划或销售计划发生重大变化,否则一般不对项目总施工进度控制计划给予调整。若调整,进度计划必须经分管副总经理批准,并将调整后的计划报总经理办公室备案。
5.2.3.施工进度计划执行
5.2.4.项目总施工进度计划审定后,工程及采购管理部根据项目总施工进度计划制订施工图纸交付计划以及项目材料一览表中的要求进场时间栏,并分别抄送设计管理部、成本管理部等,以便各职能部门根据项目时间要求和工作本身周期安排部门工作计划。在项目工程月报中对下月需要职能部门的协助配合的工作列出时间清单,前瞻性地敦促和协助职能部门完成相关的工作。
5.3.工程物资采购管理
5.3.1.设计管理部负责确定材料设备设计标准;
5.3.2.工程及采购管理部健全采购材料设备及合格供应商信息库;
5.3.3.设计管理部组织工程及采购部建设材料设备样品间;
5.3.4.工程及采购::管理部负责采购材料设备分类;
5.3.5.成本管理部负责材料设备采购目标成本控制;
5.3.6.工程及采购管理部制定材料设备采购目标管理总体计划;
5.3.7.工程及采购管理部协助填写项目材料一览表并明确进场时间,经工程及采购管理部经理批准后作为工程采购依据;
5.3.8.工程及采购管理部负责材料设备上网招标采购及合同签约;
5.3.9.工程及采购管理部组织总包、监理负责材料设备首批进场验收,并填写首批材料进场验收表。
5.4.安全文明施工管理
5.4.1监理单位每月定期对施工现场进行检查、提出相应的整改通知并对提出整改项目及时进行复查。
5.5.信息管理
5.5.1.项目信息管理由项目秘书负责,各主办工程师协助。
5.5.2.项目发文采用统一格式、统一编号的原则,文件进出按规定的流程进行阅处。
5.6.竣工验收
5.6.1.负责组织小区竣工验收、业主入住验收等工作。
5.6.2.负责组织小区工程质量评奖工作。
6.支持性文件
6.1.NBVK/WI/PR025《工程质量控制作业指引》
6.2.NBVK/WI/PR026《工程进度控制作业指引》
6.3.NBVK/WI/PR027《安全文明施工管理作业指引》
6.4.NBVK/WI/PR044《设备材料验收作业指引》
6.5.NBVK/QP/PR007《工程成本管理程序》
6.6.NBVK/WI/PR030《商铺供电配套管理作业指引》
6.7.NBVK/WI/PR031《室外混凝土道路管理作业指引》
6.8.NBVK/WI/PR032《绿化工程管理作业指引》
7.相关记录
7.1.工程管理指导书
7.2.工程月报
7.3.分项工程验收报告
7.4.NBVK/QR/PR045《现场签证单》
7.5.NBVK/QR/PR055《项目工作联系函》
7.6.NBVK/QR/PR059《甲供材料设备首批进场验收单》
篇2：工程管理部工地检查规范
工程管理部工地检查规范适用范围:公司在深圳地区开发的所有项目
规范目的:使工地检查工作规范化、制度化,便于公司及时了解各工地的质量、进度等情况
第一条:检查工地,是工程管理部的日常工作内容之一,主要指工程管理部代表公司对公司各项目工地的质量、进度、材料设备订购等情况进行定期或不定期检查,并将检查结果总结发布。
第二条:工程管理部,应不定期参加各工地的工程例会,以了解工地的现状及存在的问题。如各工地的例会时间发生变化,应及时通知工程管理部。
第三条:工程管理部应于每月中旬会同总经理办公室有关人员对各工地进行一次大检查, 各项目经理部在检查中应给予积极支持与配合,并指派一名专业工程师配合检查工作
第四条:工地检查的内容包括,各专业的质量情况、工程总体进度完成情况、现场文明施工情况、配合销售情况、www.pmceo.com公司工程管理规范的执行情况等。
第五条:各项目经理部应将每周的"工程例会纪要",在会后的第二天以电子邮件的形式发给工程管理部。
第六条:各项目经理部应在每月31日之前,将本工地的质量情况、进度完成情况、下月主要工作计划、主要设备材料及分包工程的招投标情况、配合销售工作的进展情况、存在的主要问题等,以电子邮件的形式发给工程管理部。或将上述内容充实到《部门经理月报》中,在规定日期(每月31日)之前,抄送给工程管理部。
第七条:各项目经理部应将现场发生的重大事件(如:重大的质量事故、人身安全事故等),及时以电话及电子邮件的形式通知工程管理部。
第八条:工程管理部应在每月对各工地进行一次评估,并将评估报告发给各项目经理部及上报公司领导。
第九条:本规范自发布之日起执行。
第十条:本规范执行监督人:工程管理部经理
篇3：设计阶段工程项目管理任务
1.投资控制的任务:采用的基本工作原理是动态控制原理,即采用计算机辅助的手段,在项目设计的各个阶段,分析和审核投资计划值,并将不同阶段的投资计划值和实际值进行动态跟踪比较,当其发生偏差时,分析产生偏差的原因,提出纠偏的措施,使项目设计在确保项目质量的前提下,充分考虑项目的经济性,使项目总投资控制在计划总投资范围以内。主要任务是:
⑴审核方案设计,优化估算,提出审核报告和建议;
⑵审核设计概算,提出审核报告和意见;
⑶在审核设计概算的基础上,确定项目总投资目标值;
⑷对施工图设计从设计、施工、材料和设备等多方面进行必要的市场调查分析和技术经济比较,并提出咨询报告,供业主参考;
⑸审核施工图预算,调整总投资计划,在充分考虑满足项目功能的条件下提出进一步挖掘节约投资的可能性;
⑹在施工图设计过程中,逐一进行投资计划值和实际值的跟踪比较,并提交投资控制报告和建议;
⑺设计变更要经过技术经济比较,并看是否满足业主的要求。
2.进度控制的任务:设计进度如果控制不住,将直接影响到项目建设总进度目标的实现。为了缩短建设周期,项目管理人员应协助设计单位进行合理的安排,使设计进度计划为施工招标服务,并尽量使设计满足业主对开工日期的要求、同时兼顾采购周期较长的材料、设备供应时间的要求,同时应充分考虑到有关政府和市政部门对设计文件审批的时间要求。此外,对于由业主自身因素(如业主能否向设计方及时明确设计要求并提供设计所需的参数和条件、能否及时对设计文件进行决策和认可、能否尽量减少设计意图的改变和反复)造成对设计进度的影响,项目管理人员应协助业主尽早发现问题,并提出解决方案。主要任务是:
⑴审核设计方提出的详细的设计进度计划和出图计划,并控制其执行,尽可能避免发生因设计推迟而影响项目总进度计划及造成施工单位要求工期赔偿;
⑵协助起草主要甲供材料和设备的采购计划,编制甲供进口材料设备清单,以便业主向有关部门办理进口手续;
⑶协助研究分析分包合同、招投标、施工进度,与设计方协商,使设计进度为招投标及施工服务,并作为进度目标值;
⑷协助业主对设计文件尽快做出审定和决策,以免影响设计进度计划;
⑸在设计过程中进行进度计划值和实际值的比较,并提交进度控制报告和建议;
⑹协调各专业工种设计进度,使其能满足施工进度要求。
3.质量控制的任务:设计质量具有直接效用质量和间接效用质量双重属性。直接效用质量目标实质设计文件(包括图纸和说明书)应尽量满足的质量要求,其中关键的是设计是否符合国内有关设计规范、是否满足业主的要求、各阶段设计是否达到国家有关部门规定的设计深度,以及设计是否具有施工和安装的可建造性。间接效用质量目标是指设计文件所体现的最终建筑产品质量,该项目的间接效用质量是指通过设计和施工的共同努力使项目建设成为造型新颖、功能齐全、布局合理、结构可靠、环境协调的具有国际一流水平的邮电通信大楼。为了有效的进行设计阶段质量控制,项目管理人员应在透彻了解业主给出的要求的基础上,详细的阅读,分析图纸,一边发现并提出问题。对重要的细节问题和关键问题,如有必要建议组织中外专家论证。主要任务是:
⑴仔细分析设计图纸,及时向设计单位提出图纸中存在的问题。对设计变更进行技术经济分析,并按照规定的程序办理设计变更手续。凡对投资及进度带来影响的设计变更,需会同业主核签;
⑵审核各设计阶段的设计图纸与说明是否符合国家有关设计规范、设计质量和标准要求,并根据需要提出修改意见;
⑶在设计进展过程中,协助审核设计是否符合业主对设计质量的特殊要求,并根据需要提出修改意见;
⑷若有必要,建议组织有关专家对结构方案进行分析和论证,以确定施工可行性和结构可靠性,以降低成本、提高效率;
⑸进行大楼智能化总体方案设计的技术经济分析;
⑹对常规设备系统的技术经济进行分析,并提出改进意见;
⑺审核有关水、电、气等系统设计与有关市政工程规范、地块市政条件是否相符合,一边获得有关政府部门的审批;
⑻审核施工设计是否有足够的深度,是否满足可视共性的要求,确保施工进度计划的顺利进行;
⑼对项目所采用的主要设备、材料充分了解其性能,并进行市场调查分析;对设备、材料的选用提出咨询报告,在满足功能要求的条件下,尽可能降低工程成本。
4.合同管理的任务:合同管理是项目管理工作中三大目标控制外的另一项重要的工作,因为业主签订的任何合同,都与项目的投资、www.pmceo.com进度和质量有关,因此,应充分重视合同管理的重要性。主要任务是:
⑴协助业主选择标准合同文件,起草设计合同及特殊条款;
⑵从投资控制、进度控制和质量控制的角度分析设计合同条款,分析合同执行过程中可能会出现的风险和问题;
⑶参与设计合同谈判;
⑷进行设计合同执行期间的跟踪管理,包括合同执行情况的检查,签订补充协议等事宜;
⑸分析可能发生索赔的原因,制定防范性的对策,减少业主被索赔的发生;协助业主处理有关实际合同的索赔事宜,并处理合同纠纷事宜。
5.信息管理的任务:信息是规划、控制、协调和决策的依据,在整个项目建设过程中扮演着非常重要的角色,必须进行良好的信息管理。信息管理的基本原则是通过对信息进行合理的分类及编码,制定信息管理制度,一边迅速准确的传递信息、全面有效的管理信息。在此基础上建立完整的稳当系统,客观的记录并反映项目建设的整个过程。主要任务是:
⑴建立设计阶段工程信息的编码体系;
⑵建立设计阶段信息管理制度,并控制其执行;
⑶进行设计阶段各类工程信息的收集、分类、整理和存档;
⑷运用计算机进行本项目的信息管理,随时想业主提供有关项目管理的各类信息,并提供各种报表和报告;
⑸协助业主建立有关会议制度,整理各类会议记要;
⑹将所有设计文档(包括图纸、说明文件、来往函件、会议纪要、政府批文等)装订成册,在项目结束后递交业主。
6.组织协调的任务:设计阶段是有多家单位和众多人员共同参与的,为了使这个过程能紧密结合、顺利运作,必须进行有效的组织与协调。主要工作内容为:
⑴协助业主协调与设计单位之间的关系,并处理有关问题,使设计工作顺利进行;
⑵协助业主处理设计与有关政府主管部门和市政部门的联系,了解有关设计参数和要求;
⑶协助业主做好方案设计和扩初设计的审批准备工作,处理和解决方案设计和扩初设计审批有关规定;
⑷协助业主处理设计阶段各种纠纷事宜;
⑸协助业主协调设计与招投标、施工之间的关系;
⑹协助业主处理有关政府部门和市政部门对设计文件审批事宜。
7.甲供机电设备和材料招标工作任务:
⑴协助业主进行甲供材料设备的合同结构设计;
⑵协助业主进行机电设备系统和材料的招标准备工作,包括机电设备和材料的型号、性能询价、资格预审等。重点考察其生产能力、供货时间、产品质量及使用工程的实际效果;
⑶编制甲供材料和机电设备系统招标文件;
⑷起草甲供材料和机电设备供货及安装合同;
⑸编制甲供
⑹分析投标文件,参与甲供材料、机电设备系统评标、议标和合同谈判及起草、制定合同书;
⑺协助业主处理有关索赔事宜,制定防范性对策、减少想业主索赔的发生;
⑻监督订货合同执行情况,控制供货进度及产品质量(包括开箱、检验等),确保不影响施工进度和安装质量,防止造成索赔条件。
篇4：零星工程管理办法
零星工程管理办法
1目的
1.1为了更好地对公司建设项目进行管理，认真贯彻公司“先洽后干”的原则精神，有效控制成本，特制定本管理办法。
2范围
2.1零星工程是指现场施工或管理需要，配合拆迁或其他项目开发工作需要，但因工程量小，是否发生及何时发生的不确定性而未作为单独项目列入建设计划的临时工程，和正式建设工程中因各种原因未包括在各项招投标范围之内的零星施工作业。
3原则
3.1零星工程尽管不适合通过招投标确定施工单位，但原则上也要通过货比三家，通过竞争机制控制造价。
3.2零星工程应先报价，确定价格后再施工，紧急项目至少要先商定计价原则，费率标准，经主管副总经理批示后方可安排施工。
3.3严格零星工程的立项制度，每项零星工程的必要性需经申请部门认真论证，确属必须或对项目建设意义明显，申请部门填写“零星工程审批单”，经主管副总经理批准后，工程部受理预算审核，财务部安排资金计划。
3.4零星工程的实施方案需经经办部门充分比选，得出最优方案，经办部门事先要充分调查基本情况，摸清解决问题的关键所在，找出最佳解决办法，并对工程实施后的效果进行评估。
3.5工程实施后，工程管理部门和申请部门共同组织验收，检验实施效果，验收合格，经主管副总经理批准后，预算员办理结算，财务部安排工程款支付。
4零星工程实施程序
4.1申请部门提出建设事项，与工程部一起探讨实施方案及施工内容，填写“零星工程审批单”并办理审批手续。
4.2零星工程批准后，申请部门将审批单，描述工程内容的图纸或资料，计价所需的其他基础资料交预算部编制预算，并于预计付款月的资金计划中上报资金计划。
4.3预算部根据申请部门建议及主管副总经理意见安排符合条件的施工单位报价，或结合工程情况于长期合作单位名录中筛选单位报价。比选报价后协商确定工程造价及施工单位，并报主管领导批示。
4.4工程部根据主管领导批示确定零星工程价款，起草合同。
4.5申请部门组www.pmceo.com织合同流转签订。与工程部一起组织工程实施，验收。
4.6预算部根据工程验收情况办理结算。
4.7财务部办理工程结算款支付。
5.各部门职责
5.1工程部
5.1.1负责零星工程方案审核，优化路由及技术方案，协助非专业部门完成设计文件及设计文件审核。
5.1.2负责工程施工管理、现场配合、质量监督、完工验收。
5.1.3提供与零星工程有关的现场条件，基础资料，配合现场工程计量。
5.2零星工程申请部门
5.2.1提出建设要求，寻找最优的解决方案。
5.2.2对零星工程建设的必要性、零星工程实施后的效果负责。
5.2.3上报资金计划。办理工程审批，合同审批、付款审批。
5.3预算员
5.3.1编制工程预算，审核工程报价
5.3.2组织施工竞标，商洽合同价款，起草合同条款。
5.3.4审核完工结算。
5.4财务部
5.4.1安排资金计划，落实工程款。
5.4.2核准支付凭证，拨付工程款。
零星工程预算审批单
篇5：主体结构施工阶段施工区总平面布置
主体结构施工阶段施工区总平面布置
一、大型施工机械的布置
1、塔吊
主体结构施工阶段塔吊的布置与基础施工阶段的一样。
2、外用电梯
（1）在一区主体结构施工过程中，在砌体工程插入施工之前，塔楼布置两台SCD200/200A 的外用电梯，负责施工人员和材料的垂直运输。
（2）二区在砌体工程施工前在建筑物南侧安装一台JJ-40 井架，负责裙楼部分材料的垂直运输。
二、钢筋房、木工房及材料堆场
主体结构施工阶段钢筋房、木工房的布置在施工现场，具体位置详见《上部结构施工总平面布置图》。
精彩专栏
