工程施工项目管理成本分析

　　工程施工项目管理成本分析

　　1.在项目部内部层层分解责任，层层分解责任成本，层层签订责任书。明确好项目部内各个成员的责任，谁负责、谁负担。提高项目部内成员的责任意识，可将责任书上墙，时刻提醒项目部内成员。

　　2.具体考核措施：可以在项目部内部成立一个考核小组在每道工序完成后，根据项目部内成员责任成本完成情况，进行商议考核。在各自责任成本范围内，成本节约了则所节约成本的2%-5%作为奖金奖励给相关人员。如果成本超耗且是人为超耗则按超耗成本的1%扣除奖金。

　　3．必须从细节抓起加强执行力度。细节决定成败，没有亏损的行业，只有亏损的企业。一个项目的亏损，往往不是决策的失误，而是缺少一种对规章条款不折不扣的执行。

　　现从材料使用和管理、人力资源管理、机械使用和管理三个方面浅谈一下如何控制现场施工成本

　　一、在施工全过程中，材料费占施工总成本的60～70%，要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。必须改变以往材料采买管理权归物资部门所有的工作方式，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，低成本投入，应由单一由物资部门管理向多部门转变，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

　　1.做好材料采购前的基础工作。

　　工程开工前，项目经理、总工、工程部长、工长必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料采购计划，采购计划应做到准确无误。在材料采购前，实验部门做好抽检工作，确保各种材料符合施工要求；材料采购部门应建立询价小组，小组对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破询价小组的价格。可以定期召开例会，在例会上由询价小组汇报材料的询价情况，对于钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

　　2.加强材料在使用过程中的管理：

　　①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视（各方签字手续必须齐全），严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，要重点控制。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、技术人员、材料员核定、分配主要材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目部领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员、技术员（此种至少有两个人签认）清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。

　　②也可实行材料包干使用，切实发挥好技术人员的作用。在现场根据施工工段或工区划分成立包干小组，由工长、技术人员材料员等相关人员进行包干与经济责任制挂钩。另外要切实发挥好技术人员的作用，一方面什么部位用多少料，用什么样的料，有多少节余的潜力，他们最清楚。另一方面成本控制离不开施工技术，技术必须与成本、经济效益相结合否则它就没有生命力。

　　③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新（安全帽、手套等等），领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。正常报废由项目部承担，否则由使用人自行承担。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

　　在工程施工成本中，除了构成实体的直接性消耗材料成本外还有另一类周转性材料成本。周转性材料是指在施工中不是一次性消耗的材料，它是随着多次使用而逐渐消耗的材料，并在使用过程中不断补充、多次重复使用。对于周转材料在每项工程中的成本摊销方式，我们可以尝试采用以下公式进行成本核算：

　　摊销量=一次使用量×（1＋损耗率）/周转次数

　　另外，对于周转材料还必须注意一点：租赁还是购买？租赁可以保留更多的周转资金，有效减轻资金方面的压力等等。但是在实际操作过程中你必须考虑时间，时间若是比较长那就必须算一下成本。例如租赁普通钢轨就现在来讲一般是350元/吨.月，而废旧钢轨价格是1800～2000元/吨。若租赁时间超过六个月就要考虑购买。这是一个很简单的问题，但在实际操作中有不少人犯过类似的错误

　　3.从细处入手，切实发挥各责任人的作用

　　①项目经理部必须准确地把握工程进展的情况，不断提高协调能力和预测能力，及时发现和处理现场施工的进度问题。同时，要严格执行限额领料，在下达施工任务书中，附上完成该项施工任务的限额领料单，作为发料部门的控制依据，防止错发、滥发等无计划用料，从源头上做到材料的“有的放矢”。这是成本控制的指导性文件，必须毫无保留的执行。

　　②施工技术管理人员除了熟读施工图纸，吃透设计思想并按规程规范向施工作业班组进行技术质量交底外，还必须将自己的施工估料意图灌输给班组，以单线图、排版图的形式做好用料交底，防止班组下料时长料短用、整料零用、优料“劣”用，做到物尽其用，杜绝浪费，减少边角料，把材料消耗降到最低限度。施工队长、钢筋班长必须知道边角料有多少，在那儿，还有什么用处，用在什么位置。

　　以施工中常见的钢筋制作、浇筑混凝土为例：由技术人员以单线图、排版图的形式做好“钢筋下料单”并注明用什么型号的钢筋。然后协同钢筋班长及有关人员根据现场实际情况选料制作。最后钢筋班长和技术人员要对对边角料进行记录并交由有关人员整理归放，做好标记。另外在钢筋制作过程中，钢筋班长必须清楚不同型号的钢筋每一个焊缝需要多少焊条，要用多少领取多少多少，每个部位用多少做到心中有数，并做好记录。作为以后评估奖罚的依据。

　　同样浇筑混凝土，在施工前由技术人员做好交底交由拌合站。在浇筑过程中，拌合站工作人员确保混凝土不外流，后台施工人员要保证混凝土不流失。最后施工人员要及时通知技术人员还剩多高，由技术人员算出具体还要多少方，以尽快通知拌合站，避免造成不必要的浪费。施工的这个环节要交由专人负责。（现所有的拌合站均能满足这个精度要求。）

　　③物资人员认真处理“假退料”及边角料回收。“假退料”是月末施工项目对已领未用而下月仍继续要用的材料不退库，但同时编制本月的退料单和下月的领料单。这样可以减少退、领料的搬运，便于正式反映当月实际耗料的常用方法。尤其对项目施工中只完成制作尚未安装的材料耗用，通过办理“假退料”手续，适当折扣部分材料成本，达到收支相对平衡。具体操作时必须实事求是，严格认真。要防止把“假退料”当成调整施工项目责任成本核算、考核的“防空洞”，人为地造假，造成材料成本管理失控。

边角料的回收是施工项目材料成本管理不可忽视的最终环节，除对规格型号进行分门别类外，应注意材质的编号，以利再用。

　　二、成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一个方面。材料费占施工总成本的10～20%,施工过程中应该做到：

　　1.在施工开始前，技术、计划人员不仅要排施工进度计划，也应该据施工进度计划排出每道工序民工用工计划，根据用工计划算民工费。在开工前与民工负责人商议此份用工计划，做到民工负责人心中有数。

　　2.在工程开工后，要严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，时紧时松，窝工、停工等问题。在工程施工中，每天晚上要做好每个环节的用工计划，第二天早晨由工长派工，的人数应与用工计划基本（完全）吻合，一天中视具体情况增加或减少民工上岗。这样就可以在一定程度上避免民工闲滞情况出现，降低人工成本。

　　3.在施工过程中采用施工工序承包法：在保证施工质量、施工进度的前提下，针对不同的施工工序定工期、定质量、定人工量，由民工分段承包施工。这样在一定程度上避免了施工管理中的许多麻烦、工长的工作量，同样达到了降低人工成本的目的。也可在施工开始前与民工负责人签订责任书及承包书等，明确责任。这样也可以达到避免生产时紧时松，窝工、停工等问题，降低人工成本的目的。在条件允许的情况下优先采用“施工工序承包法”

　　4.项目部内部人员也应该合理配置、加强管理。在不影响施工进度满足施工质量的前提下，除特殊岗位必须有专人负责外，其他岗位如果条件允许尽量采用一人多岗。项目部内可引进竞争机制，各岗位负责人定期写工作总结上交项目经理，项目经理根据工作表现，从月底工地人员奖金总额中抽出部分奖金奖励表现较好的人员。

　　三、机械使用和管理

　　施工机械费占施工总成本的10～20%左右，对于施工机械的使用和管理也是成本管理中的一个重要环节。

　　1.确定机械手的岗位职责，每天记录所内机械及外租机械使用情况。机械手不应该只是单纯的维修、保养机械，也应该确实的溶入到工地中，了解工程进度。

　　2.合理安排机械设备的使用避免不必要的窝工与浪费。每天晚上工长和技术人员必须安排好该工区第二天机械设备详细使用计划，交由设备管理部门。由设备管理部门协同项目经理、总工根据工作的轻重缓急作统筹协调安排。并在当天晚上通知机械手：“什么时间，到什么地方，干什么，由谁来安排”。在施工过程中，某一工序接近完工时工长或技术人员必须及时通知设备管理部门安排另一工作并做好台班签认与记录以备核查。

　　最后还要加强项目部内部成本控制和各项措施的执行力度，必须做不折不扣的落实到位，否则所说的一切都是空话，那不如好好睡一觉或听听音乐。

　　另外还必须定期召开经济活动分析会。

　　主要分析内容为：

　　①现场已完工程量，监理已签字工程量。

　　②人工消耗及费用，未来一周的每日用工计划。

　　③材料消耗、运输费用，周转材料，修旧利废，材料节超情况及原因，未来一周材料需用种类及数量。

　　④机械费用发生额，维修折旧及租赁费用，未来一周机械需用种类及数量。

　　⑤对工段成本节超给予奖惩。

　　⑥对项目部费用控制提出整改措施。

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篇2：房地产企业开发运营经营成本控制分析

　　房地产企业开发运营经营成本控制的分析

　　所谓经营成本的控制分析，是指在经营成本的形成过程中，定期对成本件支情况所进行的差并分析。即通过成本评支与原订标准和计划目标的对比分析，发现偏差，寻找原因，采取对策，使成本形成过程始终处于控制状态，确保企业成本计划和成本降低计划得以实现。

　　经济体制改革以后，我国的工业企业为了强化经营机制、加强成本管理、健全和完善企业内那的经济责任制，普遍推行了责任成本制。责任成本制是与经济责任制相结合的一种成本管理与控制办法。按照分析原则，将各项成本指标分解划小，落实到有关单位和个人，这些单位或个人即成为某些成本指标的责任者。即他们应对自己所管辖范围内的可控成本承担责任。可控成本是指责任者能够预测、计算和控制的各种成本。因此，所谓责任成本就是责任者（单位部门或个人）能够对之进行预测、计算和控制的各项可控成本之和。形成责任成本应具备如下三个主要特征：①是责任者能够预测的有关耗费；②是可以计量的耗费；③是可以控制和调节的耗费。

　　实行责任成本制，企业把执行成本计划，降低生产经营成本的责任落实到每个责任者，从而调动了企业各部门以及每个职工在成本管理方面的积极性。责权利的紧密结合，能使企业成本的发生得到全面的监督和控制，使成本管理落到实处。责任成本制是企业成本控制行之有效的一套管理体制。虽然各行各业生产经营方法有很大差异，成本形成过程也各具特色，成本责任制的贯彻执行方法不尽相同，但一般来讲大体上应按如下步骤进行。

　　1、确定目标成本这里的目标成本有两个含义，其一是成本计划执行阶段．通过成本预测，考虑企业生产经营条件所确定的目标成本；其二是企业内各责任者按谁承担谁负责的原则所划分的责任成本。前者是成本预测与成本计划编制阶段应做的工作，后者便是用于成本控制的成本责计制的首要内容。

　　l).责任单位的划分责任成本制的第一步工作，便是根据企业内部各部门及职工的工作性质和成本发生的关系程度，划分各种不同的责任单位，并明确各责任单位可以控制的成本与费用，建立各责任中位的责任成本指标考核形式和奖惩办法。

　　划分责任单位的标准不在单位大小，凡是管理上可分，责任。可以辨认，成绩可单独考核的单位，大至公司、工厂、部门，小至科室、班组、个人都可划分为责任单位或责任者。房地产业的企业组织规模差别很大，经营形式也大相径庭。成本责任单位的划分当然也不可千篇一律。一般来讲，具有建筑设计、施工能力的较大型的开发公司，其责任单位可划分为如下几类：

　　①物资供应部门其主要任务是进行物资材料采购，实现合理储备；保证按时、按质、按量供应施工生产需要；保证材料物资的安全完整。

　　物资供应部门又可根据具体情况划分为更小的责任单位。有些成本指标甚至可分解到个人。如按材料类别区分为：金属材料、建筑材料、装饰材料、车配件等。建筑材料还可细分为水泥、砂石、砖等。按业务性质划分为：计划、采购、仓库等部门。

　　②施工技术部门其主要任务是编制施工组织设计方案；贯彻执行施工方案中所列的降低成本技术组织措施；及时办理工程设计变更商洽；管理施工进度、质量，保证按期、按质完成任务等。施工技术部门可采取栋号甚至是区、片包干的办法将责仔单位划分得更小。

　　③劳动工资部门劳动工资部门的主要什务是加强劳动管理，改善劳动组织，合理利用人力，严格控制非生产用工和无产值用工；加强劳动定额管理，严格执行劳动定额；管理人工成本，记录工时，制订及执行降低人工成本措施等。

　　④开发部门开发部门主要任务是进行市场分析，承揽开发任务，参与投标招标，组织征地拆迁，协助企业经理进行项目决策等。开发部门也可分项目将成本责任单位划分得更小。

　　⑤财务分理部门财务部门的主要任务是组织、汇总、编制企业的降低成本计划并考核其完成情况，严格成本开支范网和财政纪律，控制开支标准，实行成本监督检查，及时进行成本核算，开展成本分析。财务部门应按各成员分行业务将成本指标落实到各业务小组或个人。

　　⑥经营部门经营部门主要任务是经营管理好企业的现有业务。主要业务有房屋租赁、修缮及房屋销售。经营部门的成本责任中位应按经营性质和经营管理对象尽可能的划小划细。

　　2).目标成本的确定及分解目标成本即经营成本应达到的预计水平。目标成本是衡量实际成本节超的标准。房地产企业确定目标成本通常有如下几种方法。

　　①分管法即把公司、分公司、各科室、各部门的费用开支计划汇集起来，经过补充、修改审定后，把成本费用开支计划和指标分管结合起来作为指标，然后按责任成本的划分分解到三级各有关部门，实行指标分管。这种方法多适用于非定额开支的成本费用控制。

　　②预算法即对生产费用支出事先编制预算，成本开支控制以预算为标准，如开发工程的工料费开支，均以施工预算为目标成本，把工料费开支水平控制在施工预算之内。

　　③定额法对某些成本项目，如施工管理费开支、工具消耗费等，应以定额为依据，制定控制标准，以此作为目标成本，控制成本开支，称之为定额法。

　　2、实施过程控制成本形成过程控制的内容有两个。其一是对成本开支范围及成本开支标准的监督控制，其二是对成本计划执行情况的控制分析。

　　1).成本开支的监督控制企业的成本管理部门，应以国家的有关规定和企业成本计划中的目标成本、各责任单位分摊的责任成本为依据，对经营成本形成过程实施有效监督与控制。监督其超定额消耗、超标准开支、超越成本开支范围以及超过目标成本等方面的情况和问题。为此，企业应建立和健全各项成本管理制度，如前述的责任成本制，还有成本开支审批制，材料管理的限额领料制，工具管理的个人承包制，以旧换新制等等。

　　2).成本计划执行情况的控制分析成本计划执行情况的控制，是在经营成本形成过程中，通过对成本开支的差异分析，揭露矛盾、予以纠正的控制分析过程。这种分析一般是成本管理部门定期进行的。对房地产开发企业而言，成本差异分析一般包括如下内容。

　　①材料成本差异分析原材料实际支出偏离计划的差异分析。

　　建筑工程材料费用一般占成本总额的6O％以上，加强材料成本差异分析，对于降低房地产开发成本具有重要意义。材料费支出脱离计划的偏差由用料数量变化和材料价格变化两部分构成。原材料数量差异是指原材料实际消耗偏高定额的差异。包括材料质量变化、型号规格变化、材料加工工艺改变、建筑设计变更等引起的原材料用量的增加或减少。；数量差异一般是采用定额用料制实施管理的。定额用料制也叫限额领料制，它要求在施工时，必须把材料消耗控制在该项工程的消耗定额之内。定额用料有三种形式：a．按分项工程实行定额用料。即以施工班组为单位，按不同工种的施工项目实行定额用料；b．按丁程部位实行定额用料。即以工程的基础、主体、装修、设备安装等为施工阶段，以混合施工队伍为用料对象实行的定额用料；C．按单位工程实行定额用料。即对一个单位工程的

全部材料用量实行定额。各定额单位，对材料使用数量以定额为依据实行“材料定保”，即包工包料、一次定死、完工结算。节约发奖，超额扣除。

　　②材料价格变化反映厂原材料外购实际价格与外购计划价格的差异，即材料采购成本的差异。材料采购成本由材料买价、运杂费、采购保管费、损耗费构成。材料价格变化有些对企业而言是不可控成本差异，有些是可控成本差异。不可控成本差异，如材料市场价格的涨落等，是客观因素造成的，一般按用料对象分摊到单位工程上去，有些也可分摊到建筑工区。可控材料成本差异，如采购过程的损耗费、运杂费等，应按责任单位分摊为责任成本。按企业的管理条例进行处理。

　　③工资成本差异分析由劳动效率和劳动工资构成的成本反映的是企业经营成本中的活劳动消耗。在成本项目中，它们是以工资成本的形式出现的。由于劳动效率的波动、劳动工资的变化最终会引起工资成本的差异。工资成本差异分析是成本控制分析的重要内容。劳动效率是指劳动的生产效率，即单位时间内生产某种产品的数量。显然，劳动效率越高，单位时间生产的产品办越多，每个单位产品分摊的活劳动消耗越低，产品成本也就越低。因此，提高劳动效率是成本管理的重要内容。建筑施工及建筑修缮业的劳动效率是用劳动定额来考核的。企业应当按核定的劳动定额定期检查分析施工生产班组、工区乃至分公司劳动定额完成情况。

　　工资成本差异分析的另一项内容就是劳动工资基金计划的执行情况分析。国家实行百元产值工资含量包干后，企业的工资总额随生产经营的经济效益好坏而浮动。不过对有些部门如房地产经营管理部门，仍然按核定的工作量定编的人数核定企业的工资总额。无论工资总额如何核定，企业都应当编制年度、季度工资基金计划。在计划执行过程中应定期对其执行结果进行阶段性的差异分析，结合成本责任制，考核各责任中位工资成本差异。

　　④间接费用差异分析。间接费用指企业管理费、固定资产折旧费、生产工人的计时工资、管理人员工资等。间接费用差异包括耗用差异、效益差异和数量差异三种。

　　耗用差异反映的是实际间接费用与间接费用预算值的差异。

　　耗用差异=实际间接费-间接费预算值

　　效率差异反映的是按定额工时和实际耗用工时制订的间接费用预算差异。

　　效率差异=（实际工作小时-定额工作小时）×每小时固定费预算值

　　间接费用差异=耗用差异+效率差异+数量差异

　　对于自身没有建筑施工队伍、不具备施工生产能力的某些房地产开发公司，以及没有修缮维护队伍、不具备房屋修缮能力的房产经营公司，间接费用差异分析往往只进行第一项，即耗用差异分析。

　　3).责任成本的控制分析实施责任成本制的企业，应在成本形成过程中对责任成本的发生实行有效的控制。

　　责任成本拧制应着重从各责仔单位内部入手，同时应配合公司的协调与指导。因而，责任成本控制应包括公司测控与各责任单位自控两个层次的控制分析。

　　①公司对责任成本的控制公司对责任成本的控制作用主要在于管理、指导、督促、协调诸方面。其具体工作包括如下内容：

　　A.推行以质量、成本、产量三大指标为核心的经济责任制；

　　B.设立内部仲裁机构，及时、合理地调停与裁决各责任单位间责、权、利方面的纠纷；

　　C.制定内部结算价格，保证责任成本核算的正确性；

　　D.设立责任成本统计核算管理机构；

　　E.制订各责任单位评价与考核标准、奖罚办法，加强责任成本执行效果的考核与控制。

　　②责任单位对责任成本的控制责任单位应对其内部发生的责任成本施行更直接、更有效的控制。由于各责任单位工作性质不同、成本责任内容不同，其控制内容与方法自然不一样。一般来讲，各责任单位的成本控制应做好如下工作。

　　A.密切结合本单位的工作实际，制定各种成本降低措施与成本计划。如物资供应部门的材料设备采购成本计划、物资保管的损耗率降低措施，施工生产部门的合理利用原材料、材料综合利用措施，提高工时利用率，降低活劳动消耗计划，开发经营部门的开发成本降低计划等。

　　B.为每项成本降低计划和降低措施制定考核指标与标准。考核指标是成本控制效果的定量描述，考核标准是各指标应实现的目标。为了对自身的责任成本控制效果有客观的评价，各责任单位应按公司规定的指标标准要求，结合自身工作性质进一步完善与分解，尽可能分解到具体的工作岗位与责任者。如管理部门的管理费用指标应分解到各有关科室，材料损耗率降低指标应分解到具体的材料项目或材料仓库，租赁成本应视分工的管辖范围分解落实到具体的栋号。

　　C.为每项成本降低计划和成本控制标准制订切实可行的控制办法。

　　责任单位应结合自己的工作性质、责任成本考核内容制订一整套成本控制和管理办法。虽然各责任单位工作性质不同，实施办法各异，但一般来讲，房地产行业成本责任单位常用的控制管理办法有预算法、定额法、制度法和分析法四类。

　　预算法：按预先计算的费用预算施行控制的方法，力求使实际责任成本费用单项和总额均低于或接近预算费用。

　　定额法：按国家、上级主管部门和公司自己制定的定额施行控制的方法。定额法特别适用于物资供应和劳动工资的责任成本分析。

　　制度法：按国家规定的财经制度和企业规定的有关规章制度对成本开发范围和额度施行分理与控制的方法。

　　分析法：对比实际成本与计划成本，定期进行差异分析、揭示矛盾、发现问题、寻找对策，采取措施的控制方法。

篇3：酒店成本费用分析控制培训课件大纲

　　酒店成本费用分析及控制培训课件大纲

　　鉴于不少酒店管理人员对酒店成本及费用的概念认识模糊，现将培训课件纲要进行整理交流分享。

　　酒店成本的范畴:1.人力资源成本

　　2.低质耗品及洗涤成本

　　3.餐饮原料成本

　　4.能源耗费成本

　　5.经营管理成本

　　6.投资成本

　　7.商品成本

　　8.营业税金

　　控制的关键成本: A.人工成本（１6％）

　　B.物质消耗成本及管理费用（4.5％+5%）

　　C.能源消耗成本（８％）

　　A.人工成本（１6％）

　　酒店业人工成本通常占酒店营业收入的１6％－１8％

　　控制方法：

　　１.精简编制　设置一岗多能（撤并部门、职能分解、合理分流）

　　２.合理使用实习生和钟点工

　　３.竟聘上岗，满负荷工作制.

　　４.薪酬架构和绩效考核的设计要具层级性、级差性、灵活性、挑战性、成长性

　　B.物质消耗成本及管理费用（占营收的4.5％+5%）

　　低成本运营是酒店与同业市场竞争的先决条件

　　Gross Operating Profit: 38%--65%

　　计算公式：

　　酒店各生产营业部门营业毛利总和（包括Room,F&B and other)-非营业部门总费用（包括S&M,Engineering and Energy).

　　各生产营业部门营业毛利=收入-直接成本-营业费用。

　　F&B food costrate: 38%--42%Profit rate: 25%

　　控制方法：

　　１.采购　完善采购制度和监督体制

　　２.验收　库存　领料发放

　　３.物料用品的使用　制定使用标准、制定考核标准、建立检查制度　建立个人责任制

　　C.能源消耗成本

　　酒店能源费用标准：

　　能源费用占其营业额（总额）的6－９%。

　　如果能把能源费用列为100%，其中：

　　电费——占能源费用的43.03%；

　　水费——占能源费用的6.49%；

　　瓦斯费——占能源费用的1.19%；

　　蒸气费——占能源费用的24.68%；

　　冷冻水费——占能源费用的24.61%。

　　每位下榻客人平均每天能源消耗标准：

　　电——22.6KWH

　　煤气——0.76立方米

　　水——1.02立方米

　　蒸气——0.089T

　　冷冻水——8.99立方米

　　每位下榻在酒店的客人平均每天能源消耗费为２０－２５元左右。

　　能源消耗成本的控制方法：

　　对水、电、气、油等主要能源进行重点控制

　　１.制定完整的能耗控制管理制度

　　２.建立科学　细致　严格的能耗使用标准

　　３.划小能耗控制核算单位

　　４.宣传　灌输节能观念

　　５.动态管理能源

　　６.技术改造节能

　　成本综合控制的方法:

　　1.预算控制法预算控制法以预算指标作为经营支出的限额,以分项目、分阶段来实行成本控制

　　2.主要消耗指标控制法对经营费用有着决定性影响的指标,进行严格控制,适时通报相关数据

　　3.制度控制法将成本的控制与奖惩制度结合使用

　　4.标准成本控制法将酒店的各类实际成本与标准成本实施控制比较

　　5.目标成本控制法

篇4：酒店游泳池水质维护成本分析

　　酒店游泳池水质维护成本分析

　　1游泳池日常维护药剂用量：

　　酵素澄清剂基础用量0.3克/吨用量0.4克/吨~0.6克/吨

　　超氯水质活化剂基础用量0.3克/吨用量0.4克/吨~0.6克/吨

　　每吨水日常维护药剂总量：0.8克/吨

　　酵素澄清剂180元/瓶，1千克/瓶；超氯水质活化剂，180元/瓶1千克/瓶

　　每吨水日常维护每日费用：0.8克/1000克*180元=0.144元。

　　2.药剂初次添加量：

　　酵素澄清剂2克/吨超氯水质活化剂3克/吨

　　3.去稳定化处理：

　　约50天/次（50元~100元）/次依据实际情况而定

　　4.冲击处理：

　　室内有较大氯臭味时需要冲击性处理。

　　费用依据实际情况而定。依据上述维护方法，室内一般不会出现较大氯臭味。

篇5：公司品质成本分析方法(3)

　　公司品质成本分析方法（三）

　　1．总则

　　1．1制定目的

　　为提供品质改进和品质策略规划之参考，并提供经营决策者成本分析和决策之参考，特制定本办法。

　　1．2适用范围

　　本公司品质成本（预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本）之分析工作，均适用本办法。

　　1．3权责单位

　　（1）品管部负责本办法制定、修改、废止之起草工作。

　　（2）总经理负责本办法制定、修改、废止之核准。

　　2．品质成本分类

　　本办法所指之品质成本包含预防成本、鉴定成本、内部失败成本、外部失败成本。

　　（1）预防成本

　　为防止所用之物料或制程中的产品产生瑕疵、不良或其他品质问题所投入的成本费用。

　　（2）鉴定成本

　　为了鉴定物料、产品、作业系统所投入的成本费用。

　　（3）内部失败成本

　　公司内部因为物料制造、仓储、搬运等品质上失败所产生的成本费用。

　　（4）外部失败成本

　　公司外部因顾客抱怨、退货等品质上失败所产生的成本费用。

　　3．预防成本

　　3．1品质管制工程

　　3．1．1成本说明

　　（1）品管计划之制定与执行。

　　（2）品管体系之稽核与评价。

　　（3）数据的分析与纠正措施。

　　（4）管制设备之设计与改善。

　　（5）检验、量测治具之设计。

　　（6）可靠性工程之计划。

　　3．1．2计算来源

　　（1）工作人员工资。

　　（2）品管职员及主管之工资。

　　（3）协助参与工作人员工时费用之估算。

　　3．2品质会议

　　3．2．1成本说明

　　（1）公司各级品管会议（月、周）。

　　（2）品质改善之专案会议。

　　（3）因品质问题召集之议。

　　（4）其他与品质有关的会议。

　　3．2．2计算来源

　　（1）非品管人员开会时间乘以工资率或以实际工资比例计算。

　　（2）出差、交通发生的费用。

　　3．3品管活动

　　3．3．1成本说明

　　（1）改善提案活动。

　　（2）品管宣传活动。

　　（3）外界之品管观摩、研讨会。

　　（4）加强品质意识之宣传活动。

　　3．3．2计算来源

　　（1）依实际发生之费用计入。

　　（2）以参加活动之人员工时乘以工资率估算费用。

　　3．4新产品审核

　　3．4．1成本说明

　　（1）新产品试作费用。

　　（2）购买同类产品作比较分析。

　　3．4．2计算来源

　　依实际发生之费用计算，由开发人员提供。

　　3．5品管训练

　　3．5．1成本说明

　　（1）公司内部品质训练课程。

　　（2）外界举办之品管训练班。

　　（3）品管书刊杂志。

　　3．5．2计算来源

　　（1）人事单位提供。

　　（2）总务单位提供。

　　3．6供应商调查、评鉴与辅导

　　3．6．1成本说明

　　（1）新供应商调查。

　　（2）进料品质问题点辅导改善。

　　（3）品质水准评估。

　　3．6．2计算来源

　　（1）由协助单位提供协助人员工资及交通费用。

　　（2）工作人员工时费用。

　　3．7其他费用

　　3．7．1成本说明

　　（1）其他机能之品质计划。

　　（2）文书、纸张与杂志。

　　（3）其他为防止不良发生所引起之费用。

　　3．7．2计算来源

　　（1）依比例分摊。

　　（2）依实际发生之费用列计。

　　4．鉴定成本

　　4．1进料检验

　　4．1．1成本说明

　　（1）内外购材料、零件之验收。

　　（2）场地设备、水电、搬运设备。

　　（3）检验人员。

　　（4）其他文具、工具等必需品。

　　4．1．2计算来源

　　（1）工作人员工资。

　　（2）场地费依分摊比例计。

　　（3）水电费依分摊比例计。

　　（4）其他依每月实际费用列计。

　　4．2制程品质控制

　　4．2．1成本说明

　　（1）线上检查人员工时。

　　（2）巡回抽查工时。

　　4．2．2计算来源

　　依工作人员工资列计。

　　4．3成品品质检验

　　4．3．1成本说明

　　成品检验人员工时。

　　4．3．2计算来源

　　依品管人员工资列计。

　　4．4检测仪器之保养与校正

　　4．4．1成本说明

　　（1）仪器保养、管理工时。

　　（2）仪器校正分摊费用。

　　（3）仪器送外校正费用。

　　（4）仪器修护费用。

　　4．4．2计算来源

　　（1）工作人员工资。

　　（2）依规定比例分摊。

　　（3）依实际发生费用列计。

　　4．5检测仪器折旧费

　　4．5．1成本说明

>

　　（1）为检查产品、零件之品质所使用之设备。

　　（2）可靠性试验所用之设备。

　　4．5．2计算来源

　　依公司规定的折旧分摊年限平均分摊。

　　4．6材料、成品检查之耗损

　　4．6．1成本说明

　　破损、试验、损耗之材料或成品。

　　4．6．2计算来源

　　依品管部及开发部提供的实际损耗。

　　4．7可靠性实验费

　　4．7．1成本说明

　　（1）工作人员工时。

　　（2）损耗之材料及相关费用。

　　4．7．2计算来源

　　（1）工作人员工资。

　　（2）依实际发生之费用列计。

　　4．8委托试验、认证及其他费用

　　4．8．1成本说明

　　（1）委托技术监督局或其他检验机构之试验费。

　　（2）申请国外各类品质认证之费用，如UL、TUV、CCEE等。

　　4．8．2计算来源

　　（1）依实际发生费用列计。

　　（2）损耗之零件或材料并入计算。

　　（3）申请时发生之费用。

　　（4）定期缴纳之认证费。

　　（5）其他杂支依实际发生之费用列计。

　　5．内部失败成本

　　5．1报废

　　5．1．1成本说明

　　经加工后因品质不良而无法修理之半成品或成品之制造成本（但须扣除剩余价值之金额）。

　　5．1．2计算来源

　　（1）因正常加工必须损耗之材料不列计。

　　（2）非因作业不良所产生者不列计。

　　5．2重新加工

　　5．2．1成本说明

　　品管检查未达到品质标准，需重新加工所引起之工时及材料等费用。

　　5．2．2计算来源

　　（1）修理人员之工资。

　　（2）批退处理人员之工时。

　　（3）修理所损耗之零件材料。

　　5．3闲置时间损失

　　5．3．1成本说明

　　因品质问题导致停线所损失之直接工时及制造费用。

　　5．3．2计算来源

　　由生管提供，依工资率、费用率及人数列计。

　　5．4其他费用

　　5．4．1成本说明

　　（1）进料不良之损失。

　　（2）处理品质不良矫正工程之费用。

　　（3）重新检验费用。

　　（4）失败分析费用。

　　（5）降为次级品之损失。

　　5．4．2计算来源

　　（1）依实际发生之费用列计。

　　（2）由品管部及生技部提供。

　　6．外部失败成本

　　6．1服务材料支出成本。

　　6．1．1成本说明

　　（1）保证期间内免费更换零件材料。

　　（2）因其他原因未能收费之零件成本。

　　6．1．2计算来源

　　由业务部提供资料，依实际发生之费用列计。

　　6．2抱怨处理损失

　　6．2．1成本说明

　　（1）依实际发生之费用列计。

　　（2）由品管部及业务部提供。

　　6．3折让损失

　　6．3．1成本说明

　　（1）因品质欠佳而折价出售之损失（例如库存过久导致内部折卖或廉价出售）。

　　（2）因品质欠佳所造成之客户的索赔损失。

　　6．3．2计算来源

　　由业务部、制造部提供。

　　6．4逾期交货赔偿。

　　6．4．1成本说明

　　因品质不良而延迟交货所付之赔偿金。

　　6．4．2计算来源

　　（1）依实际发生之金额列计。

　　（2）由财务部提供。

　　6．5新品交换损失

　　6．5．1成本说明

　　产品售出后，因顾客不满退回交换之损失。

　　6．5．2计算来源

　　搬运工时、整新、修理工时及材料费等依据发生额填列。

　　6．6服务费用

　　6．6．1成本说明

　　保证期间内免费服务之工时、交通费、设备费。

　　6．6．2计算来源

　　依本公司规定费率、计件支付之金额填列。

　　6．7其他费用

　　6．7．1成本说明

　　（1）派往各地支援服务之损失。

　　（2）因售后品质不良引起之损失（商誉损失等）。

　　6．7．2计算来源

　　（1）工作人员之差旅费、工时费用依实际发生列计。

　　（2）订货生产因品质不良而取消订单者，依损失列计。

　　7．编制作业。

　　7．1作业单位

　　编制品质成本由品管部主编，另由财务部及各有关部门提供相关资料。

　　7．2编制原则

　　收集品质成本时，通常部分资料可依实际发生费用、单据获得，部分可由成本中心分摊或协商决定分摊比例而得。

　　7．3归属代号

　　（1）为求每月品质成本分类、计算与分析工作简化，采用费用发生当时，即在有关之报表或单据中适当填注成本归属代号。

　　（2）归属代号由费用成本发生单位或会计填注成本归属。

　　7．4归属代号范例

　　（1）品成1：代表预防成本。

　　（2）品成2：代表鉴定成本。

　　（3）品成3：代表内部失败成本。

　　（4）品成4：代表外部失败成本。

　　7．5

报告表

　　（1）正常营运之品质成本报告，以每月一次之方式，定期提出。

　　（2）报告内容按四类品质成本分类，并列出其金额占销售之百分比。

　　（3）此外可再列出各时期之品质成本数据，以说明其发展趋势。

　　8．附件

　　[附件]HB07-1《月份品质成本分析表》