试验室检测事故分析报告制度

　　试验室检测事故分析报告制度

　　⑴凡是被检样品未经检测受损坏，检测人员违反操作规程和检测程序、仪器设备损坏、检测数据不准、漏检项目、技术资料被盗失、泄密以及预料不到的事故和人身伤亡等都为事故。

　　⑵事故发生后，当事人应立即停止试验并报告检测组长，说明事故情况，查清原因，备案处理。

　　⑶事故责任者应实事求是地填写事故分析报告，说明发生事故的时间、地点、经过、旁证、事故的性质和原因。由检测组长签署初步意见报试验室。

　　⑷试验室根据事故严重程度，由主任责成有关人员临时组成事故处理小组，对事故进行分析，做出结论，并提出处理意见。报室主任批准。⑸事故查明原因后，要制定出切实可行的防范措施，避免同类事故的再次发生。

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篇2：工程项目经济分析工作流程规定

　　工程项目经济分析工作流程规定

　　1、造价专业工程师应在工程项目结算确定后的二十个工作日内，对工程项目进行详尽的经济分析，编制工程项目经济分析报告；

　　2、项目部是公司生产的第一施工现场，工程项目的主管部门工程管理部、合约部必须在要求的时间内解决现场施工中存在的任何问题；

　　3、其他相关部门也必须全力帮助解决现场施工中存在的任何问题；

　　4、工程管理业务联系单是考核考评工程管理人员完成工作情况的依据；工程管理业务联系单分主送部门、主送处理人和抄送部门、抄送处理人，主送部门、主送处理人、抄送部门、抄送处理人都必须在第一时间内完成处理工作；

　　5、工程管理业务联系单必须明确需要请示联系处理的工程问题及处理时限要求；

　　6、对在要求的处理时限内相关部门、相关处理人不处理或拖延处理，根据影响工作的情节轻重给与过失单处罚；

　　7、工程管理业务联系单传递规定：

　　（1）项目部以打印书面形式按照规定填写工程管理业务联系单，实行名制；

　　（2）项目部以传真形式发送基建综合管理部，原件留存项目部备查；

　　（3）基建综合管理部收到传真后，进行登记，登记的内容：项目部、主题、编号、收到时间，基建综合管理部负责将传真件复印，分别送达主送部门（主送处理人）抄送部门（抄送处理人）工程总监签收；

　　（4）工程管理部门和相关部门对工程管理业务联系单的处理意见的回复，以复印件方式送达工程现场项目部、报工程总监，原件留存部门备查。

篇3：超高层住宅工程难点分析

　　超高层住宅工程难点分析

　　1、本工程属于旧区改造项目，周围居民集中，要求我们在施工运输、噪音控制、安全文明等方面特别要重视，加强与社区联系、协调管理工作。

　　2、工程周围地下、地上管线复杂，我们必须在基础阶段就要保护好管线，尤其加强对分包单位管理，杜绝野蛮施工损坏管线的后果，并对污水做好沉淀排放，防止管道堵塞。

　　3、本工程显要的地理位置，使施工过程中的一切情况将直接受到社会机构和广大人民群众的监督，同时将成为项目施工中的重大压力。

　　4、本工程立体交叉施工，吊车运行、机械进出需有统一指挥，各项安全防护隔离设施必须确保施工人员的安全。

　　5、本工程由于工期紧，建筑高度高，高处施工安全要求高，预防高处坠落应特别引起重视。

　　6、本工程外脚手3层以下采用落地整体钢管脚手，上部施工采用整体式提升脚手，部分区域采用悬挑脚手，脚手搭设必须按方案及规范操作。

篇4：工程项目管理计划:数据分析

　　工程项目管理计划：数据分析

　　一、数据收集

　　1、政策、法规、标准的实施情况；

　　2、相关方（顾客、供方）的反馈及投诉信息；

　　3、质量、环境、职业健康安全方针、目标的实现情况；

　　4、监视和测量结果（质量记录、产品不合格信息等）；

　　5、管理评审、内审记录和报告；

　　6、市场、新技术、新产品的发展方向；

　　7、其他信息：如员工抱怨及合理化建议等；

　　8、相关部门的审核与检查内容等。

　　二、数据分析方法

　　各职能部门及项目部可根据实际选用适当的统计技术进行数据分析，主要应用的统计技术有以下几种：

　　1、横道图、网络图：适用于经营、工程项目使用，以保证工程项目科学组织合理安排，按期完工；

　　2、调查表、统计表：适用于对多种不同的数据进行分类统计分析，找出质量缺陷进行整改；

　　3、排列图、因果图、对策表（即两图一表）：应用排列图、因果图找出主要质量问题或影响质量的原因，并进行因果分析；对策表针对主要原因制定措施计划，此方法常于用全面质量管理小组活动；

　　4、分布表：适用于体系管理，通过分布表进行分析，找出不合格分布情况、需整改的部门及要素，实施纠正和预防措施，以确保管理体系有效运行；

　　三、实施

　　各部门对数据分析应用结果进行总结，并为项目领导决策提供依据，通过数据分析找出好的经验，加以推广应用，同时发现存在问题，采取纠正/预防措施。

篇5：办公楼工程项目费用分解分析

　　办公楼工程项目费用分解与分析

　　1 项目总费用分析

　　通过对项目总费用的分解，达到项目成本费用细化，从而为项目制定相应的成本目标、指标的分解及下达作准备。在项目的总承包管理过程中，成本目标指标的制定关系着整个项目的执行的成功与否。

　　通过对项目总费用的分解，作出项目总费用分解表，把项目的实际进度和实际成本支出与计划指标和计划预算费用进行比较，通过挣值法计算出费用偏差和进度偏差，分析出项目进度好坏和费用的节超情况。根据实际情况进行分析，由工程管理部牵头编制新的技术方案，并编制出新的月度施工计划。同时对存在影响施工进度的问题制定出应对的措施。

　　2 目总费用分解表（表中费用为暂估价）

　　单位：万元

　　项目名称人工费材料费机械费其他费用总费用

　　3 项目总费用预算表

　　4 项目总费用负荷图

　　5 项目总费用累积曲线

　　6 项目费用分析（进度与费用分析）

　　进度与费用分析（一）

　　在20**年12月对项目施工进行检查发现：

　　项目实际发生工程成本为14404万元。我们对项目进行如下分析：

　　已完工程实际费用ACWP=14404万元

　　计划完成预算费用BCWS=15509万元

　　实际完成预算费用BCWP=16008万元

　　费用偏差CV=BCWP-ACWP=16008-14404=1604万元

　　进度偏差SV=BCWP-BCWS=16008-15509=499万元

　　分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到20**年12月底该项目：进度较快，费用节省，施工效率高，应保持施工节奏。

　　进度与费用分析（二）

　　在20**年11月对项目施工进行检查发现：

　　项目实际发生工程成本为15621万元。我们对项目进行如下分析：

　　已完工程实际费用ACWP=15621万元

　　计划完成预算费用BCWS=12989万元

　　实际完成预算费用BCWP=14789万元

　　费用偏差CV=BCWP-ACWP=14789-15621=-832万元

　　进度偏差SV=BCWP-BCWS=14789-12989=1800万元

　　分析：根据计算所得的偏差可以判定截止到20**年11月底该项目：进度较快，费用超支，施工效率不高。

　　根据挣得值法的判断，提出以下要求：

　　合理安排施工人员，提高工作效率，达到节约成本的目的。