房地产开发工程建设管理工作指引之检查考核

　　房地产开发工程建设管理工作指引之检查考核

　　十七、质量、安全文明施工的检查及考核

　　（一）质量考核

　　1、原始技术资料应在工序完工后三天内整理归档。否则，每项扣罚责任人50元、工程部经理20元。

　　工程实体虽经验收，经抽检仍不合格的，每项扣罚签字人50元、工程部经理20元。

　　工程实体经验收后，仍发现未按图施工并影响结构安全或使用功能的，每单给予责任监理工程师降两级工资处罚，扣罚工程部经理1000元。

　　2、交楼后2个月内，工程部应杜绝出现以下质量问题：

　　（1）楼板出现穿透性裂缝；

　　（2）天面、卫生间、阳台楼板、铝合金门窗边等出现渗漏水；

　　（3）给水管道出现爆管；

　　（4）外墙出现开裂、脱落、渗漏；

　　（5）阳台栏杆生锈；

　　（6）天花及墙面抹灰层开裂、空鼓、脱落；

　　（7）地面标高不符合设计要求；

　　（8）木地板翘起、接缝不满足规范要求；

　　（9）飘窗台两端大小头；

　　（10）砼梁、柱、墙、砌体轴线偏位及柱、墙、砌体垂直度不满足规范要求。

　　如交楼后2个月内，工程实体质量出现上述问题的，每项扣罚责任监理工程师50元、项目经理20元、工程部经理20元。工程技术部考核。

　　3、根据上述内容以及《完善质量考核办法的通知》（*地司管函字[20**]第063号）、《关于进一步加强工程质量控制并严格实施考核的通知》（*地司管字[20**]第105号）实施考核。

　　4、考核结果由各地区公司综合计划部每月5日前汇总上报集团管理中心。

　　（二）安全考核

　　根据《*大地产集团建设工程安全文明施工管理与考核办法》（*地司管字[20**]第109号）实施考核考核及结果由各地区公司计划部每月5日前汇总上报集团管理中心。

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篇2：房地产开发工程建设管理工作指引之变更管理

　　房地产开发工程建设管理工作指引之变更管理

　　十六、签证、委托及设计变更管理

　　1、签证、委托管理方面的制度要求按照《房地产开发建设管理制度》（*地司管字[20**]第056号）中的第四章工程签证管理执行。

　　2、为进一步加强签证、委托及设计变更的管理，要求各地区公司：

　　（1）以分期为单位由项目经理建立签证、委托及设计变更管理台帐，最晚于发生次日填写；台帐集中存放于工程部档案员处。工程技术部定期抽查。

　　（2）每月3日前由主管工程公司领导组织相关部门如工程部、工程技术部、总工室、预决算部、合同管理部、招投标部等召开专题会议，分析问题出现的原因，形成优化设计、完善合同条款的决议，并责成相关部门予以实施。

　　（3）工程技术部每月5日前将各项目签证、委托及设计变更管理台帐和专题会议纪要报集团管理中心、预决算审计部、招投标中心、法律事务中心及建筑设计院。

　　（4）集团管理中心每月10日前完成各项目签证、委托及设计变更管理情况通报发文。

篇3：房地产开发工程建设管理工作指引之资料审核

　　房地产开发工程建设管理工作指引之资料审核

　　十五、竣工资料审核

　　1、及时性

　　工程部须在收到主体施工单位报送的工程结算资料后1个月内完成审核，并在竣工验收后三个月内提交预决算部及预决算审计分部。其他专业分包工程及园建配套工程结算资料须在收到后15天内完成审核，并在竣工验收后二个月内一次性提交预决算部。

　　2、竣工资料审核

　　工程部须对结算资料的完整性、真实性、准确性负责。严禁出现以下情况：

　　（１）工程签证内容虚假、重复签证的、竣工图、施工纪录与实际不符的。

　　（２）对工程现场、签证内容的解释出现前后矛盾的。

篇4：房地产开发工程建设管理工作指引之进度款审批

　　房地产开发工程建设管理工作指引之进度款审批

　　十四、进度款审批

　　1、审批时限规定

　　工程部在接到施工单位报送的工程进度款申报表后必须在24小时内经监理工程师、项目经理、工程部经理审批完毕并经主管领导审批后提交预决算部。

　　2、进度款审批的其他规定

　　严禁出现重复申报工程进度款、超实际工程进度申报、未达到合同付款条件批准付款的（按借款程序通过审批的除外）现象。

篇5：房地产开发工程建设管理工作指引之交楼

　　房地产开发工程建设管理工作指引之交楼

　　十三、交楼

　　1、工程部必须在竣工前召集物业公司、营销部及施工单位进行分户验收并整改完毕。

　　2、每期工程竣工前必须保证通水、电、煤气、电视、电信、邮政、智能化和紧急备用电源，完成相关道路、环境配套工程，并取得电梯、消防、煤气验收合格证以及单位（子单位）工程质量验收记录。交楼前七天，由交楼领导小组对拟交物业的工程及清洁情况进行验收，确保达到五星级标准。

　　3、营销部必须在实际交楼30天前牵头组织成立交楼领导小组，并在成立当天召开综合协调会。会议由地区公司董事长主持，讨论确定交楼方案（含交楼时间、进度、地点、应收费用、现场布臵、应急预案、甲供材料的备用情况等内容），明确应售已售物业、应售未售物业、自营物业及应向政府移交的物业。交楼方案确定后须报集团营销品牌中心审核通过。

　　交楼领导小组由地区公司董事长任组长，主管工程或营销的公司领导任常务副组长，营销部经理、物业公司负责人任副组长，营销部、开发部、总工室、招投标部、财务部、工程部、合同管理部、材料公司配送部、物业公司各派一名负责人为组员。

　　4、物业公司必须在交楼3天前组织成立交楼期间维修服务中心，由主管工程的公司领导任主任，物业公司负责人任常务副主任，工程部经理任副主任，工程部组织各相关施工单位各派一名负责人为成员维修服务中心下设调度室、维修大队、慰问小组及备用维修队伍。

　　维修大队由工程部经理兼任大队长，各相关施工单位派人组成，下设土建分队、水电分队、装修分队，各分队按照已售户数每50户不少于1人的标准配备维修人员。备用维修队伍由物业公司组建。调度室及慰问小组由物业公司、营销部有关人员组成。

　　5、维修大队必须适当备足材料，按照物业公司日常工作程序完成交楼期间的维修、服务工作，提供24小时现场服务。在接到报修业主报修后，调度室1分钟内登记台帐并发调度单给维修大队。维修大队接到指令后5分钟内到现场，由业主在维修单上签认到场时间，并在30分钟内开始施工。

　　6、严格执行《*大地产集团交楼管理制度》（*地司营字[20**]第020号）与《房地产开发建设管理制度》(*地司管字[20**]第056号)相关规定。确保交楼工作的顺利进行。严禁出现维修不及时、业主大面积投诉事件。