框架工程总承包管理(1)

　　框架工程总承包管理（1）

　　第1节对总承包管理的认识

　　总承包管理是国际上流行的一种项目管理模式，运用总承包管理模式可以有效的加强项目的整体管理，缩短工期，降低总体项目成本，提高投资效益。施工总承包管理在时间上涵盖了从建设项目开工至竣工交付使用及保修服务的全过程，在范围上涵盖了参与建设项目施工各方及一切有关的管理活动，实施施工总承包管理既是高质高效完成施工项目的有效手段，也是涉及人、财、物等多种生产要素及服务对象的复杂的管理活动。

　　****大学**校区二期生命科学与工程学院、化工学院教学楼工程集教学、实验、行政办公等与一体，专业多、施工工序多、分包项目多、工艺复杂，它的完成需要包括业主指定分包单位在内的众多参建单位的共同努力。为了在有限的时间内，使工程有序、高效、优质地完成，需要总包单位统一协调和管理。

　　根据多年的施工经验，我公司深刻地意识到，做好施工总包管理对工程按时保质地顺利完成具有重要的意义。首先，做好对包括业主指定分包单位在内的各分包单位的统一协调、管理，是总包单位义不容辞的责任。同时，也是总包单位实现自身工期、质量和安全文明施工目标的必要前提；第二，做好总包管理，提高对业主的服务水平，为业主分忧，是我公司宗旨之一。也是我公司发展名牌战略、走精品之路的重要步骤。通过该工程的建设，达到双赢的目标，为业主、为我们自己在**建筑界再树一座丰碑，全面体现双方先进的工程管理。

　　第2节总承包管理原则

　　要搞好施工总承包管理，必须坚持正确的管理理念。根据招标文件要求，本着"实施总承包管理，全面履行业主合同"的原则和目的，我们确定施工总承包管理的理念为：上对业主全面负责，下对分包竭诚服务。工程有关的问题，施工场地围墙以内的事，该业主想的，我们为业主想到；该我们做的，我们努力做到最好。

　　在施工总承包管理中，我们将坚持"公正"、"科学"、"统一"、"控制"、"协调"的原则，以实现工程目标为目的，确保向业主交付满意工程。

　　2.1 "公正"原则

　　我们在总承包管理过程中，无论是在工作安排、作业面使用，还是在机械、库房提供等方面，都将以业主利益、工程利益为重，视同业主指定分包商为自有分包商，一视同仁，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

　　2.2 "科学"原则

　　在总承包管理中，所涉及的专业多、分包单位多、系统复杂、工期紧、协调难度大。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。

　　2.3 "统一"原则

　　对于整个工程的施工过程而言，总承包方应将所有单位和资源纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包方的管理，才能更好地运转，才能为工程优质、高效、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

　　2.4 "控制"原则

　　我们将设置独立的施工总承包管理部门，配备各种专业监督协调管理工程师，采用有效控制手段，对自行分包和业主指定分包工程进行监督控制，确保控制原则得到深入的落实和执行。

　　2.5 "协调"原则

　　我们将通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作做好，整个工程才能顺利完成。

　　在总承包管理中，公正是前提，科学是基础，统一是手段，控制是保证，协调是灵魂。

　　第3节总承包管理方法

　　本着上述总承包管理原则，将采用以下方法进行总包管理：

　　3.1 目标管理

　　在进行总包管理过程中，制定出总目标及阶段性目标，目标包括质量、进度、安全、文明施工等，在目标明确的前提下对各分包单位进行管理、监控、协调与考评。

　　3.2 制度管理

　　根据多年的总包管理经验，建立符合现场实际的总包管理制度，包括如下内容：总包配合服务工作协议；分包进退场管理制度；工作例会制度；分包质量管理制度；分包进度管理制度；现场文明施工、环保管理制度；分包安全管理制度；

　　分包技术资料管理制度；总平面管理制度；分包成品保护制度；后期保修服务制度等。

　　3.3 过程管理

　　在进行目标管理的同时，重在过程跟踪管理，保证各阶段目标在施工过程中达到相应要求。在过程中对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即反馈、督促整改，及时进行复验，使问题解决在施工过程中。

　　3.4 协调管理

　　与各分包单位通过合同及协议明确双方责任，以合同及协议作为施工总包管理的依据，以总承包部的总体工期网络计划为基准，合理安排各分包单位的施工时间，组织工序穿插，由总承包部及时解决各专业分包单位存在的技术、进度、质量问题；通过每日的工程协调会和每周的工程例会解决总分包间及各分包间的各种矛盾，以使整个工程施工顺利进行，实现各项目标。

　　第4节总包管理模式

　　我们在管理模式上，把整个项目部作为一个项目总承包部，总承包部设工程部、安全部、技术部、质量部、物资设备部、机电部、经营计划部、财务部、综合办公室等职能部室，对工程所有分包单位进行统一管理。对业主指定分包商和自有分包商一视同仁，如果说有不同，那将是为业主指定分包商提供更好的服务和更大的支持，如：项目设有分包协调小组专门为业主指定分包商办理进场手续提供一站式服务，技术部和机电部为指定分包商深化设计和解决专业矛盾提供协助等。

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篇2：施工总承包管理方案:范围内容和目标

　　施工总承包管理方案：范围、内容和目标

　　1 施工总承包管理的范围、内容和目标

　　1.1 实施施工总承包管理的原则和方法

　　1.1.1 工程总承包管理原则：在工程总承包管理中，坚持"公正"、"科学"、"统一"、"控制"、"协调"的原则。

　　（1）"公正"原则：施工总承包商在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益、工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

　　（2）"科学"原则：对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。

　　（3）"统一"原则：对于整个工程的施工过程而言，总承包商应将所有分包商纳入其统一管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。整个工程，只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

　　（4）"控制"原则：在总承包协调管理过程中，要有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包商须配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。

　　（5）"协调"原则：在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

　　在我们的总承包管理中，公正是前提，科学是基础，控制是保证，协调是灵魂，统一是目标。简单的说，我们的总承包管理是公正前提下的，建立在科学方法基础上的协调与控制的统一。

　　1.1.2 工程总承包管理方法

　　（1）目标管理：总承包商在进行总承包管理过程中，应对分包商提出总目标及阶段性目标，这些目标应包括质量、进度、安全、文明施工等涵盖施工各个方面，在目标明确的前提下对各分包商进行管理和考评。总承包商提出的目标应是切实可行的，并经过分包商确认能达到的目标。目标管理中应强调目标确定与完成的严肃性，并以合同的方式加以明确、予以约束。

　　（1）跟踪管理：总承包商在进行目标管理的同时，应采用跟踪管理手段，以保证目标在完成过程中应达到相应要求。总承包商在分包商施工过程中应对质量、进度、安全、文明施工等进行跟踪检查，发现问题立即通知分包商进行整改，并及时进行复检，建立完整的资料以使所有问题解决在施工过程中。而不是事后发现问题，以免给业主造成损失。

　　（3）平衡管理：我们作为总承包商在总承包管理过程中，会根据各施工阶段的施工特点，按照各分包工程在整个工程中所占有的权重，进行综合平衡优化，对目标大小分割、设备使用、施工面设置、不同工程之间的进度平衡进行优化。通过优化达到资源与人员的合理调配，达到工期与资金的合理调配，最终达到降低工程成本的目的。

　　（4）计算机辅助管理：计算机技术和网络技术的发展为信息化施工管理提供了可能。为实施总承包管理，总包方每天要收集、处理大量的信息，因此，为提高管理水平和决策能力，我们将积极采用计算机进行辅助管理。

　　1.2 总承包管理范围

　　从基础施工开始，到项目竣工验收及质量保修期满为止的工程质量管理、工程进度控制管理、各专业各工序的协调管理、施工场地管理、安全生产和文明施工的管理工程资料及质量保修期内的回访保修管理。

　　1.3 总承包管理内容

　　我们在总承包管理工作中就本工程的质量、工期、合同造价、安全、文明施工进行全面管理，实施工程施工的总协调、总管理、总控制，确保工程质量、进度、投资，并根据合同要求实施下列工作。

　　1.3.1 工程质量控制管理

　　（1）提出明确的质量管理目标，建立一套完善的质量管理组织体系、质量管理工作程序。

　　（2）提出并编制项目工程质量的保证计划与方法措施。

　　（3）组织施工设计图技术交底，审查施工分包单位制订的施工技术方案，确定其可行性和经济性，提出优化或改进意见。检查设计变更和工程联系单的执行情况，负责处理施工过程中发生的技术问题，并报业主确认后实施。

　　（4）对施工工序质量进行控制，审查各施工分包单位的施工组织设计、报表、请示、备忘录、通知单，检查各项施工准备工作。督察和落实各施工分包单位严格按照国家建筑安装施工规范和设计图纸要求进行施工。

　　（5）对工程材料、设备进行控制。根据合同和图纸要求，审查各施工单位提供的材料、设备清单及质保书，并受托对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的抽检。对各施工单位提交的装饰材料样品经审查待送监理单位审核后报业主审定并采取封样及保护。督促和检查各施工分包单位严格按照样品控制采购材料品质。

　　（6）检查工程施工质量，每月向业主、监理提供工程质量月报（重大工程质量问题及时专题报告），组织各项工程验收（包括隐蔽工程验收、分部分项工程（中间）验收等）。

　　（7）负责处理工程质量事故，建立一套事故处理程序。查明质量事故原因和责任，提出质量事故处理意见，报监理、业主并督促和检查事故处理方案的实施。

　　（8）制订成品和半成品保护措施，管理与协调各施工分包单位对施工现场验收工程、已进场的设备材料的产品保护和半成品保护，减少损坏，减少返工与损失。

　　（9）制订工程阶段性验收与竣工验收程序，参加工程竣工验收。

　　1.3.2 工程投资控制管理

　　（1）对影响工程顺利进行的有关应急技术措施、应急施工配合、施工图在施工过程中的紧急修改等，首先向业主报批。并同时作好资料搜集。

　　（2）根据本工程施工进度计划，审查和督查落实施工分包单位每月二十五日前编报当月完成工程量报表和下月施工计划，报送监理核实，并经业主审核后作为当月应拨付的工程款项的依据。

　　（3）业主在支付有关分包合同价款时，按分包合同规定的支付办法执行。

　　（4）根据各分包施工单位汇编资料，及时编制年、季、月的用款计划送业主审定，对所有临时追加用款书面提出追加理由，经甲方审定后作为专项申请。

　　1.3.3 工程进度控制管理

　　（1）遵照确定的总工期制定工程总进度计划和分阶段进度计划，审查落实施工单位制定工程进度计划、分

阶段计划和月进度计划，上报业主， 并送监理备案。

　　（2）严格按计划进度管理。一旦发现进度脱期趋向，及时查明原因，并采取相应的积极措施予以调整，确保总工期如期完成。

　　（3）定期组织召开工程例会、协调会，及时分析、协调、平衡和调整工程进度，确保本工程按期完成。

　　（4）每月提供进度分析报表。

　　（5）及时向业主及监理单位提供有关施工进度的信息和存在问题。

　　（6）参加有关分包单位的招标和合同条款拟定的工作过程，负责安排各施工单位及设备材料供应单位的进场、退场时间及相应施工周期和合理的施工作业区域，落实相关的经济责任，确保组织有条不紊的交叉施工。

　　1.3.4 工程组织协调管理

　　（1）前期工作协调

　　①审核有关设计资料，按编制施工组织设计要求，以确保质量安全、节约造价为原则，参与设计结合并及时提出完善设计的修改意见。

　　②参与施工现场布置和三通一平工作管理，协助办理分阶段施工的有关开工手续。

　　③对工程的地质、水文与气象条件、现场条件及周围环境、材料场地范围、进入现场方法以及可能需要的设施进行调查和考察，并根据这些因素对工程的影响和可能产生的风险、意外事故、不可预见损失以及其他情况进行充分的考虑并向业主提供适当的防范措施，以保证工程的顺利进行。

　　④业主将工程施工现场移交给总承包方后，总承包方负责组织工程现场看守、警卫工作。

　　（2）设计协调

　　①参与组织设计交底，负责进行设计、施工方面的工程技术协调。

　　②督查和落实本工程各施工分包单位严格按施工图所显示的设计要求进行施工。

　　③及时向业主及设计单位书面提出就施工图设计可能出现的疏忽缺陷，或尺寸差异，或资料不足。如上述意见经业主核实确认后，及时报请监理和设计单位确定并按设计单位修正或补充的施工图指导施工分包单位进行施工，并保证正常工期。

　　④对工程变更包括增减的指示向有关分包方做出施工修改要求，任何修改必须以设计图纸为依据。工程完工后，根据国家有关规定负责汇总八套竣工图，按双方另行商定的时间交付给业主。

　　⑤负责做好图纸保密工作。未经业主允许，不在本工程范围之外利用本工程各阶段的设计图纸、技术资料和有关专利。并遵守业主对某些图纸资料提出的特殊保密要求。

　　（3）各专业、各工序施工的协调管理

　　①明确各专业、各工序的施工次序，并组织各专业施工单位进行施工。

　　②处理主体结构、网架结构、幕墙、给排水、机电设备、建筑装修、弱电系统、灯光的综合布线等各分部分项工程交叉施工中的技术、质量、进度的协调与管理工作。

　　③处理各工序施工过程中技术问题，并与监理、设计单位联系，对一些重大的技术问题交业主确认后实施。

　　1.3.5 设备材料组织供应

　　①经业主同意，总承包商可代理甲供设备材料的采购、保险、报关、商检、接运、仓储、保管、验收、索赔、点交调试直至通过工程验收、试运转合格。

　　②经业主同意，总承包商可参与甲供设备、材料供货谈判、审核设备材料供货的时间、地点、采购供应方式、合同付款进度、材料设备清单（包括规格、型号、数量、质量）。负责协调供货单位与施工分包单位的工作联系、协调供货期限与施工工期的衔接。

　　1.3.6 施工场地管理

　　①协调解决施工场地与外部联系的通道与道口，满足施工运输要求，保证施工期间畅通。

　　②负责协调施工场地与周围单位和地方管理机构的关系，确保工程建设的顺利进行。

　　③负责施工区域的总平面管理。根据本工程特点，编制分阶段平面布置，保证各施工单位的有序作业面。

　　④负责督查落实施工分包方做好施工现场的污水排放工作，保护施工现场周围环境。

　　1.3.7 安全生产与文明施工的管理

　　①对工程项目建设过程中的文明施工、安全生产负全面管理的责任。如有事故发生，积极参加事故调查，按有关规定组织好事故上报工作。

　　②督促各专业施工单位安全生产，并定期检查安全、文明施工措施的制订和落实情况，避免重大伤亡事件发生。

　　③按照有关条例组织好工程总的安全协议以及各承包单位的安全协议。

　　④督促各专业施工单位保证文明施工，保持施工场地及现场生活设施（包括食堂、宿舍、厕所等）的清洁和卫生，交工前清理现场，符合政府主管部门的有关规定，整个工程施工周期内达到文明施工工地的要求。

　　⑤文物古迹的保护。在施工中发现文物古迹，有责任督促施工分包单位予以保护，并及时报告业主，不得擅自处理。

　　1.3.8 施工资料及竣工资料的管理

　　①负责整个项目施工文件及竣工资料的管理，建立总承包管理单位收、发文管理体系。

　　②督促和检查各施工单位整理各类施工及竣工（包括竣工图）的工程技术资料，并负责组织整理、汇编本工程进展过程中的各类合同文件、图纸、技术资料和其他各类工程档案文件资料。

　　③严格按照按国家档案局和国家计委《基本建设项目档案资料管理暂行规定》（国档发[1988]4号）及《东莞市城市建设档案管理办法》等有关规定，做好收集、整改、汇编工作，装订成册，提供业主方竣工资料、竣工图。

　　1.3.9 工程竣工验收和保修服务

　　①施工项目竣工验收和保修服务的主体是总承包管理方。竣工验收完成后应及时进行竣工决算，移交竣工资料，办理竣工手续。在整体工程验收前，总承包方应先行组织各分包方对各专业工程进行验收，以此作为分包方结算的依据。

　　②总承包管理方应建立工程交工后的回访保修制度。各专业分包方的保修服务由总承包管理方统一组织、统一管理。

篇3：施工总承包管理方案:业主监理

　　施工总承包管理方案：与业主、监理

　　2 与业主、监理的配合

　　2.1 施工总承包方与业主的关系

　　施工总承包方与业主是合同关系 ，总包方应按照施工总合同的约定，根据国家、建设部、广东省及东莞市有关工程建设的规定，全面履行合同，向业主交付满意工程。

　　2.2 施工总承包方与监理的关系

　　施工总承包方与监理单位是被监理与监理的关系。施工总承包方应遵守管理规定，自觉服从监理单位的全过程监理。

　　2.3 施工总承包方与业主的配合措施

　　2.3.1 与业主配合的"三个服从"原则

　　（1）业主要求超出合同规定但对工程质量或使用功能有好处时，服从业主要求；

　　（2）业主要求与总包想法不一致，但业主要求不低于国家规范要求或者都达到相同效果时，服从业主要求；

　　（3）业主要求超出合同范围，但总承包经过努力能够做到时，服从业主要求。

　　2.3.2 施工总承包方与业主的配合措施

　　总包方在履约合同的同时，还将为业主提供如下服务：

　　（1）分包商选择及进场计划。工程开工后根据工程进度需求，及时制订并上报专业分包商招投标计划与进场计划。业主需要时，协助业主编制招标文件并参与招标活动与队伍考察活动，以确保专业公司满足施工需要。分包合同由发包人或发包人指定由总包单位与分包单位签定，所有分包商都纳入总承包的统一管理、协调、控制之中。

　　（2）图纸需求计划。设计管理部将根据施工进度需要，及时编制图纸需求计划，并及时与业主、监理、设计单位进行沟通，提前确定设计图纸需求时间，防止因图纸问题影响施工。

　　（3）物资/设备采购供应计划。对业主提供的材料设备提前编制物资/设备采购及进场计划，必要时协助业主进行考察、订货，确保工程需要；

　　（4）认真研究图纸，积极提出合理化建议，以降低造价、控制投资；

　　（5）提供业主要求的其他配合和服务。

　　2.3.3 施工总承包方与监理的配合措施

　　（1）与监理配合的"三让"原则：总包与监理方案不一致，但效果相同时，总包意见让位于监理；总包与监理要求不一致，但监理要求有利于使用功能时，总包意见让位于监理；总包与监理要求不一致，但监理要求高于标准或规范要求时，总包意见让位于监理。

　　（2）与监理的配合措施

　　①认真学习监理规范和监理交底，服从监理单位的监理；

　　②按照与监理配合的"三让"原则，正确处理与监理要求或意见不一致时的情况；

　　③及时向监理单位提供监理要求的各种方案、计划、报表等；

　　④建立积极的与监理沟通的渠道，如会议制度、报表制度等，与监理及时交换工程信息，及时解决存在的问题；

　　⑤与监理意见不能达成一致时，共同与业主协商，本着对工程有利、对业主有利的原则妥善处理。

篇4：施工总承包管理方案:组织协调

　　施工总承包管理方案：组织与协调

　　3 施工阶段的组织与协调

　　根据本工程建筑特点，我们认为在施工阶段的组织协调工作的重点分别是：以幕墙工程、室内精装饰阶段及机电安装工程阶段的组织与协调。本章在此给予专门说明。

　　3.1 幕墙工程施工的组织与协调

　　相对混凝土结构和网架结构工程而言，幕墙工程施工独立性较强，但和结构工程之间也存在着一定工作交叉。本工程幕墙对工程形象进度和实际使用功能都有重要的影响。幕墙工程作为工程施工管理过程的重要控制性里程碑之一，作为工程总承包商将给予高度重视，即在重视工程技术、质量的同时，对工程进度给予特别重视和安排。

　　3.1.1 两级工程施工计划管理：按照总承包商的进度总体管理计划要求，针对幕墙施工过程特点我们施行两级工程施工计划管理，即进度策划计划和进度实施计划两级管理。整个计划管理过程包含：深化设计、材料进场和现场安装共三个阶段。为了给幕墙施工尽快进场施工创造有利条件，我们的策划工程师将分别在施工组织策划阶段，针对上述问题进行考虑，明确各阶段点进场时间；并和分包商磋商出一个合理、先进的施工周期。

　　3.1.2 根据幕墙工程特点进行工程协调：加强结构施工阶段的预埋件安装，充分协调结构施工和场地清理工作，实现幕墙框架安装的进场需要。由项目经理部统一协调管理现场各部位幕墙工程施工分包商，派出专职工程师对加工制造情况进行抽查跟踪。

　　3.1.3 强化设计协调和辅助设计：因为幕墙工程一般由分包商自行组织设计，所以总承包商将协助其将有关图纸上报设计院、监理公司批准。总承包商派出专业工程师从设计阶段开始，即对设计过程特别是结构设计过程进行必要的检查，督促分包商采用合理的技术措施降低工程成本和造价。协助组织、协调分包商和设计院、监理公司有关深化设计、设计变更、节点形式及材料选择等设计辅助工作，负责督促分包商搜集整理施工过程中发生的技术问题，经总承包商项目技术部门汇总报业主、设计院、监理公司确认审批，最后由总承包商工程部门负责监督分包商实施。

　　3.1.4 注重施工方案管理和工艺选择：协调幕墙分包和业主、设计院、监理工程师之间的工作关系，组织分包商按照上述有关部门的要求提供：施工组织设计及施工工艺方案等。审查各项技术措施的可性行、安全性和经济性，并就可能出现的问题和分包商共同协商，督促幕墙分包商提出优化方案或改进意见。

　　3.1.5 强化样板管理和原材料管理：总承包商按照批准的图纸和合同的要求，审核原材料、设备清单及质保书，并按要求对工程使用的有关原材料、构件及设备进行必要的检验。对分包单位和专业供应商提交的有关样品如：幕墙钢托架、连接件、玻璃、耐候胶、铝型材/板及内装修各种装饰装修材料等进行初审，并报监理公司、业主审定。总承包商按照样品管理制度，采用通过样板库封存样品等措施加以保护，以便现场有关各方督促和检查幕墙分包商严格按样品采购相应材料。总承包商监督分包商按照国家颁发的规范、标准，抓好施工质量、原材料质量、半成品质量，确保工程质量等方面的质量工作。确保达到优良标准和项目质量目标的要求。

　　3.1.6 加强事前控制和过程管理，提高观感质量：根据幕墙安装的特点，要求分包商每周向总承包商提供工程质量报告，总承包商每两周一次组织分包商以书面形势向甲方提供工程质量报告。因为，幕墙施工为外装修工程，一旦出现质量事故，即使能够修复并满足规范要求，也容易对这个工程的外观观感造成不良影响，最终留下瑕疵，因此我们将采取事前控制的办法，全力避免和防止工程质量事故的发生。严格现场管理，本着谁施工谁负责的原则，加强现场成品保护工作的管理；针对分项工程交叉关键点最容易发生成品损坏的特点，制定必要的工作面交接管理制度。

　　3.2 精装饰工程施工的协调管理

　　室内精装饰工程和幕墙施工的最大区别是和有关专业交叉工序较多，相互之间影响大，因此，装饰施工过程中，总承包商更应该处理好：装饰和土建、装饰和设备安装、装饰和机电工程及装饰和装饰之间的工作协调关系；在装饰施工过程中，除了要继续严格遵守总承包商关于深化设计、方案与工艺、两级进度管理、两级现场管理、样板管理、分项工程质量验收和资料管理等要求外，还要根据装饰施工的特点注意以下问题流程，进行装饰施工组织，减少相关工序之间的干扰，确保装饰施工"一次成活"，提高观感质量；加强成品保护管理，遵照上述项目经理部成品保护管理要求。

　　3.3 机电设备安装工程施工的组织与协调

　　根据我们承揽多个大型公共建筑的经验，机电设备安装工程是整个工程中份量最重、专业化程度最高、组织内容最烦杂的工程项目；虽然从总承包角度其管理内容和管理规律与其他工作内容完全相同，但其中还是有很多细微的差异，除了技术上的还有组织上的不同。在此，我们单独把机电设备安装工程作为独立的一个章节来进行论述，以便后期深化施工组织设计过程中，能够给予高度重视。

　　3.3.1 设计协调

　　总承包将负责协助业主进行设计技术交底，当总承包收到业主提供的设计图纸后，会从设计、选型的施工工艺性方面进行评审，从系统、操作效果、节约能源、经济效益和环保等各方面着眼，研究是否能够提出改进意见，并和设计方进行必要的探讨。复核各设计参数是否正确，设备选型及材料选型等方面是否满足优质要求等。提出建议，并认真组织图纸会审，研究各设备布局及管道路线是否有矛盾等问题，并向设计方建议进行必要的修改。充分发挥施工总承包管理单位的技术优势，凭借我们累积的经验和熟练的工艺技巧，针对施工图向设计院提出优化设计的建议。

　　3.3.2 施工前期准备

　　（1）首先制定详细的施工进度计划，落实施工方案，深入研读图纸，明确机电各专业验收程序，明确区分各专业间的衔接点以及各分部分项工程交叉施工的各个关键日期。

　　（2）关键日期包括：永久电源接驳、永久水源接驳、排污接驳、消防验收、环保检验、气体管道接驳、电话公司接驳、弱电系统接驳、隐蔽验收、各项机电工程之分段调试、独立系统调试及联合系统调试等等。所有的关键日期，全部都是互相关连，总承包商将从中进行管理，协调有关各方，防止任何一方延误而阻碍其它专业或引起工作滞后。

　　（3）总承包商在业主选择分包商过程中，提供建筑及机电安装工程之关键日期及总体进度计划，供业主编制合同时参考。业主与机电分包商签约时，分包商应提供其专业施工进度计划并确保实施。

　　（4）机电设备安装过程中如有更改，我局将再与所有分包商及相关机构商讨修改计划，并上报业主在得到认可后，下发给各有关施工单位，明确工序细节，明确材料样本及图纸送审时间，明确安装人员进场时间及调试计划等等。

　　（5）机电安装施工期间，材料组织、人员组织也是总承包商监管分包商工作质量和进度的一个很重要内容，总承包商将紧密跟踪材料供货情况，如发现材料、人员组织出现问题，我司将及时报告业主

，并视乎实际情况，从施工组织和技术角度提出专业建议，一方面调整变动施工工序安排，另一方面建议业主改用代用材料或另谋供应商。

　　（6）大部份机电安装工程的特点是现场施工工作量起伏较大，阶段特征明显，如材料、图纸、设备等等的送审、土建预留孔位协调、机房移交等等工作过程均以配合作业为主，安装过程中与各方面的协调是管理的主要环节，所以我局将有一队资深及富有经验的工程师去监管及协调工程进度。

　　3.3.3 土建支持的安排

　　（1）机电项目的进度管理的关键是与土建结构施工的互相配合，总承包商将积极协调设备进场运输路线、存放堆场、材料保管等工作。为了保证安装工作的顺利进行，总承包将从结构工程开始指派专业机电工程师协助土建工程师认真复核有关预留孔洞，明确各类设备基础尺寸等与机电相关之土建工作。在结构施工开始前，就尽早确定起重机械设备、脚手架预留空间、结构墙体预留洞、物料储存空间等与机电安装有关之工作，避免后期重新开洞口、打凿等问题发生。

　　（2）作为总承包商，我们还将监督各个专业分包商，合理协调组织不同专业机电项目之间的入场顺序。由总承包商机电专业工程师详细分项目、分区域安排进场次序。加强进度计划管理和质量管理，当单项目工程安装接近完成时，要求各专业分包商必须安排局部调试，证明能运作正常及符合设计要求才可以交给后续工序或进行隐蔽。防止出现问题返工，影响其他工作耽误工程进度。

　　3.3.4 分包送样计划与材料、设备的审批

　　（1）总承包商将要求分包商必须于开工前提交材料审批计划表由我局进行审察，明确材料送审时间与工程进度计划相配合；分包商要按进度递交材料、说明书、原产地及型号，经总承包商审核合乎业主要求后，上报监理工程师确认。未经审批之材料，全部不能进入场。

　　（2）总承包商要求所有分包商在订购大宗材料时必须通知总承包商，并递交采购订货单，注明出厂期以及预计到货期，明确说明是否有全封闭仓库、堆场的要求以及保管条件等。

　　（3）分包商运到现场的材料必须经由总承包商现场机电工程师进行检查，满足合约标准的填写材料检查表格进行记录，并在所有检查后的材料上加标签显示检验状态。进场材料标签为不干胶自黏贴纸标签，标签通常包含以下内容：送审资料，包括材质、图纸、施工方案、样品情况、解决方案、进度表等等。

　　（4）总承包商要求所有的进场材料必须送审并经业主确认，待正式认证才可施工，所以我们将要求分包商在送审时明确回复时间、审批及认证时间等内容。

　　（5）总承包商在组织分包商进行材料送审的过程中，将预留15天供业主审批，并建立送审材料记录和审批材料清单，确保材料审批过程始终能够满足现场安装进度要求。设立材料审批专栏附在机电工程例会纪要中，在机电例会上定期向业主提醒所有即将到期的送审材料、设备，并明确其对工程进度之影响，系统地建立起一个综合管理记录，确保工程进度情况能及时通知各有关方面，预防任何潜在可导致工程进度计划延误的情况发生，并及早提出补救措施。

　　3.3.5 深化机电、设备安装综合布置图和图纸管理

　　（1）机电、设备安装图纸主要包括：施工图、大样图、示意图、竣工图及综合图等。设计院、业主、总承包商之间，所有往来图纸均须要有清晰收发记录，确保施工图纸是最新修订版。

　　（2）我方将组织分包商按计划进行施工图的深化设计，递交施工大样图，由我局审核过关，保证设计和施工与土建无矛盾再逞交给业主代表批示。

　　（3）施工大样图的送审应控制在施工计划目标日期前三星期办妥。业主及设计院和监理工程师的评审修改意见应在指定的时间内完成修改。与第一次送审类似，批准的时间应控制在施工计划的目标时间内。总承包商将从中协助各有关单位，防止任何潜在导致进度延误的现象发生。

　　（4）对于机电、设备安装综合布置图及结构预留孔洞图是由设计院来完成，但作为总承包商我们将在设计院所提供的图纸基础上进行进一步的复核，防止因图纸问题，影响工程进度。

篇5：施工总承包管理方案:参分包队伍

　　施工总承包管理方案：参与分包队伍

　　4 参与分包队伍的选择

　　4.1 选择分包队伍的原则

　　4.1.1 是否符合地方政府主管部门对施工单位管理的有关规定；

　　4.1.2 是否具有业主及法律法规对分包工程要求的资质等级；

　　4.1.3 是否具备比较完善的质量管理体系及质量保证能力，包括资源配备情况，各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件和软件等；

　　4.1.4 有无类似工程的施工经验，以往施工的类似项目的情况；

　　4.1.5 施工方案的科学合理性及商务价格的合理性；

　　4.1.6 是否响应招标文件。

　　4.2 分包队伍合同的签定

　　4.2.1 对业主直接分包工程，由业主与分包商签定合同。

　　4.2.2 对业主指定分包的工程，由总包方与分包商签定合同。

　　4.2.3 总包单位按照总包合同将以上所有合同都纳入总包管理，进行总包管理和协调。