框架工程分包队伍管理措施(2)

　　框架工程分包队伍的管理措施（2）

　　2 招标管理

　　进场伊始，即根据施工总进度计划，考虑招标、加工定货时间，编制一份专业分包工程和甲供材料招标时间计划，提供给业主，以便业主提前做好准备。在招标前协助业主编写招标文件，对技术指标、材料性能提出明确要求，协助业主、监理对投标单位的经营业绩、管理经验、技术含量、履约能力等方面进行综合考察，并利用我们的专业素质和总承包经验，为业主选择中标单位提合理化建议，协助业主、监理去选择富有管理经验、技术实力、最适合于本工程施工的专业分包商。

　　3 合同管理

　　合同是项目组织的纽带，是争执解决的依据，我们对合同管理的原则是"信守合同、真诚合作"，严格按照合同管理工作程序进行，具体表现在如下几个方面进行控制和管理：

　　(1)合同实施的前导工作：进行合同交底；建立合同管理工作程序；建立文档系统；建立各种制度，如工程中的检查验收制度，文件的合同审查制度，报告制度，行文制度等，将它们融合在整个项目管理系统中；组织进行合同评审和交底，清楚了解合同条款内容明确甲、乙双方权利、责任、义务，保证所有的合同要求都能有计划地逐步实现。

　　(2)合同的控制过程：主要为合同监督、合同跟踪、合同诊断和合同变更管理，通过以上几个方面的过程控制，能切实落实所有合同的要求。

　　(3)合同文档管理：合同文档管理即为信息管理，在整个项目管理中起着重要的作用，真实反映现场实际情况。

　　(4)我单位承诺接受由招标人选定的所有指定分包商和指定供应商，并同业主协商确定总包与各指定分包商和指定供应商的合同条款，明确指定分包商和指定供应商的权利和义务、指定分包商和指定供应商的违约责任、指定分包商和指定供应商的工程款支付方式等。

　　(5)对实在无能力履行合同的分包单位要有应急预案。

　　4 深化设计管理

　　除按照合同严格管理各专业承包商之外，要协助、指导各专业承包商深化设计和详图设计工作，并贯彻设计意图，保证设计图纸的质量，督促设计进度满足工程进度的要求，深化设计是设计管理的重要内容。本工程玻璃幕墙工程、弱电工程、通风空调工程、内部精装修工程等均存在深化设计的可能和需要。总承包商应依据工程总进度计划，组织本单位人员及各分包商有计划有步骤的进行深化设计工作，进行技术监督与深化图审查，并将深化设计图报请业主、监理工程师及设计院批准，再行施工。在机电安装及精装修阶段，总承包商将组织机电（含弱电）分承包商汇同精装修分承包商在设计院机电设备管道及线槽综合布置图的基础上进一步完善补充，以指导该阶段的施工。避免施工过程中停工待图的现象发生，同时也最大限度地减少因管、线、面打架或各专业不一致而导致的返工、拆改等工作。

　　5 技术与资料管理

　　(1)图纸会审是减少图纸错误、提高设计质量的重要手段，也是保证施工顺利进行的有效措施。总承包积极指导各分包搞好内部会审工作，使其提出的问题更加实际、合理，并协调专业工程师、设计人员和业主认真做好图纸正式会审工作。

　　总承包要求各分包主要针对以下几个方面内容提出图纸会审问题：

　　①是否符合经济合理原则；

　　②图纸是否存在方案性问题，各专业、各分包间的配合有无不协调的问题；

　　③图纸各部尺寸、标高是否统一准确；

　　④有无难实现的结构，难以提供的材料和设备。

　　(2)技术交底

　　在单位工程或分部分项工程正式施工前，对参与施工的有关管理人员、技术人员和工人进行的一次技术性的交待。总包将积极组织各分包项目负责人、各专业技术负责人参加由业主主持，设计人员主讲的设计交底。各分包单位项目负责人、技术负责人必须参加由总包单位项目总工程师主讲的施工组织设计交底，同时邀请业主出席。对于各分包单位的技术负责人对施工人员的交底，总包总工程师和专业技术人员将积极参加。

　　(3)设计变更和洽商

　　为使工程合理而正确地施工和竣工，以及修补其中的任何缺陷，总承包保证及时接受发自业主的任何补充图纸和变更指示，并立即送达有关分包单位，并确保其贯彻执行。当设计变更发生时，正确判断设计变更的必须性，迅速作出工程量、造价、工期变化的估算，对变更修改作出决策，总包及时做好协调工作，使其造成的损失最小，或增加的效益最大。

　　(4)施工资料

　　施工资料是工程竣工验收的重要依据，是工程施工过程的详细记录和真实反映。为了工程创优目标的实现，总包不仅要认真抓好自身施工资料的管理，还要经常检查督促各分包做好施工资料的记录整理工作，使施工资料的整理真正做到真实可靠、齐全完整，并保证与工程施工同步。我们将建立一套完整的施工资料管理奖惩制度，并贯彻到各分包，使其认真执行。保证每周至少一次对整个施工现场包括各分包单位施工资料的检查评比。检查评比项目包括施工资料是否与施工同步、内容是否真实齐全、摆放是否整齐、填写是否符合档案资料的有关规定。

　　对资料管理较好的分包给予适当奖励，对检查中发现的不足之处提出整改意见并给予处罚。各分包要在所承担的分包项目施工完成后，将整套施工资料交给总包和业主审核，在完全符合要求后正式移交给总包单位。

　　文件资料的控制流程图

　　(1)发放流程图

　　(2)处理流程图

物业经理人网-www.pmcEo.com

篇2：框架工程分包队伍管理措施(3)

　　框架工程分包队伍的管理措施（3）

　　6 进度管理

　　根据合同要求工期编制施工总进度计划，并根据各专业及工序间逻辑关系和组织关系画出进度计划网络图，计算出每项工作的最早可能开始时间、最早可能完成时间、最迟必须开始时间、最迟必须完成时间、总时差和自由时差等时间参数，用以确定各分包工程的招标时间、专业图深化设计时间、进场工作时间、退场时间以及各专业工作穿插安排。做为总包单位，将根据现场施工情况向业主、监理和各分包提供阶段性进度计划，作为控制进度计划的依据。项目总包部在编制这些计划时将与业主和监理达成一致意见后，各相关单位会签执行。具体措施如下：

　　6.1 确定分包单位施工进度目标

　　(1)总目标的确定

　　我们在选择分包单位时，把施工进度作为一个明确目标在合同中予以确定，而这个目标的确定将以经业主、监理审批后的施工进度计划来控制。项目部考虑各分包单位之间的衔接，确定明确的开、竣工日期，同时在签定分包合同时予以明确，且有相应的制约措施。同时我们会根据经批准的总体施工进度计划，在合适的时间建议或提醒业主应进行相关的分包工程的招标工作和业主采购的各种材料设备的考察、选样和定货工作，如设备的采购、进场等。确保工程顺利进行。

　　(2)阶段性目标的确定

　　在分包单位进场后，要求其提供根据总工期目标而制定的细化的施工总进度计划，交由总包部进行审核，审核重点是各工序完成时间及与其他分包队伍穿插的施工日期。经过总包部调整，并经分包确认后，总包部将以此细化计划来编制月计划，即阶段性计划，并报送监理单位审批，分包单位则根据月计划的进度要求全面调配人、财、物，以完成当月的阶段性施工任务。

　　(3)短期目标的确定

　　短期目标的确定由分包单位根据经监理、业主审批确认的月施工进度计划编制周计划，在每周开始前一天交总包部审核确认。总包部根据此周计划对分包队伍的施工过程进行监控，并在每周一对上周分包队伍的完成情况作出评估报告，提交业主和相应分包单位。

　　6.2 分包单位施工进度管理保证体系

　　在总目标、阶段性目标、短期目标确定以后，总包单位必须对施工进度的实施管理进行明确。

　　项目经理主要负责总目标的审定工作，全面协调在工程施工管理过程中的进度方面的矛盾，并监督阶段性目标计划的实施。分包单位的项目经理主要负责阶段性目标的制定，审定短期目标计划，并对阶段性目标计划的实施结果及过程编制评估报告，同时监督短期目标计划的实施。

　　分包单位的专业工程师主要负责阶段性、短期目标的实施工作，并对短期目标计划的完成情况编制评估报告，监督每天的计划完成情况，及时反馈有关计划实施过程中存在的问题。

　　通过以上三级管理模式，以保证管理目标明确，管理范围明确，管理责任明确，各分包单位进行全面的管理。

　　6.3 对分包单位施工进度计划的控制

　　在管理责任及范围、目标明确后，任何单位必须按要求无条件完成。由总包管理部经理全权对业主负责，督促施工总进度计划的落实和完成。根据项目部所提交的月、周或旬进度评估报告，及时要求未按计划完成的分包单位进行人、财、物的调整，而分包单位在无异议的情况下必须严格执行。

　　每天下午4:00 由生产经理召集项目部主要负责人和各分包单位现场负责人开工程协调会，检查当日工作完成情况，协调解决各家出现的问题。对于未完成当日工作安排的分包单位，要分析原因，是人员不足问题，还是材料供应问题，抑或现场协调不够问题。针对问题产生的原因，立即采取整改措施加以解决，原则上第二天不仅要追回头天的进度，而且要完成当日的工作安排。

　　每周五下午2:00 由项目总承包部经理召集项目总承包部各部门负责人开工程例会，检查一周进度、质量和现场安全文明施工情况，对于未能完成计划的部分要分析原因，并采取经济的和行政的手段予以解决，这些手段的依据是总包管理制度和总分包合同。

　　每月第一周的周一上午8:00 由项目总承包部经理召集项目全体人员开月工作总结和安排会，对上个月项目各方面情况进行总结，并对本月工作重点进行安排布置。根据各分包实际完成进度，按合同进行奖惩兑现。

　　各分包单位宜按施工网络图上最早可能开始时间进场，这样可给工作留有一定的机动时间，以消除一些不可预见因素的影响。关键线路上的工作原则上不得调整，如有延迟须采取在工作面允许条件下的工序搭接，增加机械、劳动力、周转材料等资源的手段调整计划，要保证调整后的进度计划工期不变。

　　6.4 分包单位施工进度的调整

　　(1)总施工进度计划编制的合理性

　　总包单位在编制施工总进度计划时，除仔细考虑每个分项工程的开工时间，制定出控制点和关键线路，还应参考上道工序的质量要求、设备供货时间等进行综合分析，留有一定的余地即机动时间给分项工程，以在总进度计划里消除一些不可预见的因素。

　　(2)总体计划调整的可行性

　　如果遇到不可抗拒的因素造成施工工期有较大拖延，必须对施工总进度计划进行调整，这些调整尽量以原计划不变的前提下在工序搭接、工作面提供、机械投入、劳动力增加方面进行通盘考虑，编制调整后的施工总进度计划，并报监理、业主批准后执行，当不能按原工期完成时则将编制详细的分析报告提交监理和业主单位。

　　对于总包管理对施工进度的管理详见《施工总包对施工进度的管理控制流程图》。

　　施工总包对施工进度的管理控制流程图

篇3：施工总承包管理方案:参分包队伍

　　施工总承包管理方案：参与分包队伍

　　4 参与分包队伍的选择

　　4.1 选择分包队伍的原则

　　4.1.1 是否符合地方政府主管部门对施工单位管理的有关规定；

　　4.1.2 是否具有业主及法律法规对分包工程要求的资质等级；

　　4.1.3 是否具备比较完善的质量管理体系及质量保证能力，包括资源配备情况，各专业施工人员的数量和能力，必要的硬件和软件等；

　　4.1.4 有无类似工程的施工经验，以往施工的类似项目的情况；

　　4.1.5 施工方案的科学合理性及商务价格的合理性；

　　4.1.6 是否响应招标文件。

　　4.2 分包队伍合同的签定

　　4.2.1 对业主直接分包工程，由业主与分包商签定合同。

　　4.2.2 对业主指定分包的工程，由总包方与分包商签定合同。

　　4.2.3 总包单位按照总包合同将以上所有合同都纳入总包管理，进行总包管理和协调。

篇4：创鲁班奖装修工程主要施工管理措施:分包队伍

　　创鲁班奖装修工程主要施工管理措施：分包队伍

　　五、分包队伍管理措施

　　本工程公司委派具有同类施工经验的项目经理及各类型的管理人员组成项目部，从大局出发，全面控制，对分包队伍进行组织、协调、管理，统筹安排，确保分包工程按既定目标顺利完成，措施如下：

　　5.1．分包队伍的选择

　　根据公司的质量文件要求，从合格分供方名单中挑选具有同类施工经验、自身管理能力强的三家队伍；同时根据本工程特点工期紧，要求分包方劳动力人数必须能满足承包项目要求；经上报监理、甲方后确定。

　　5.2．加强合同管理

　　按照分包计划要求，提前确定分包方单位，鉴定分包合同，合同中着重明确工期、进度、质量、拨款、奖罚等事项，奖罚力度加大以增加对分包方的约束力，同时应把分包项目工期细化，明确阶段计划工期，确保总包、监理、业主各方监督。

　　5.3．施工过程管理

　　（1）对分包工期计划的控制

　　A．各分包方根据合同中阶段工期编制其施工总进度、月、周、日、进度计划报与总包方

　　B．总包方根据各分包方计划做出综合安排调整

　　C．分包方按总包下发调整要求调整后上报

　　D．总包方对分包计划组织、安排、检查，每日总结会，每周例会进行合理调整，确保分包计划实现。

　　（2）对分包质量管理

　　A．分包方按合同要求质量目标建立自己的质量计划和质量保证机构，与公司的质量计划和质量保证机构合理接轨，统一目标、统一管理。

　　B．技术文件的控制：①分包方编制的各种方案、交底需服从施工组织设计要求，上报总包方审批；②各种技术资料按分项工程分类，汇总交与总包方审核存档。

　　C．对分包方材料的管理：①分包方进场的材料由总包方负责检查、复试要求资料齐全；②对达不到质量要求的材料一律不准使用；③材料存放由总包方统一安排。

　　（3）安全生产、文明施工管理：本工程现场管理目标为"市级文明工地"，对分包方要求如下：

　　A．分包方进场必须与总包方签订安全生产、文明施工协议。

　　B．分包方进场必须接受总包方的进场教育、各项检查。

　　C．总包方协助分包方办理好各种证件及手续。

　　D．总包方制定严格的管理细则，对分包方严格管理。

　　E．分包方按总包方安全生产、文明施工管理方案要求编制作业指导书。

　　F．总包方按各种措施定期检查，及时整改，确保安全生产、文明施工目标实现。

　　（4）总包方对分包方的配合

　　本工程要顺利完成，分包方起关键性作用，对于分包方总包方应加强配合，积极帮助分包方解决各种困难，为分包方顺利完工铺平道路。

　　A．施工现场安排从总包方角度出发，认真对施工现场合理安排，确保分包方满意

　　B．施工设备设施的安排安排出关键工序，统一协调分包方施工顺序，协调好各分包方工序安排。

　　C．总包房主动协调分包方与业主、监理、设计等的关系。

　　D．分包工程拨款严格履行合同要求，对分包方款项按要求拨付，合理调动分包方主观能动性，确保工程顺利完成。

　　总之，在总包的管理配合下，各分包方能够严格履行分包合同要求，总包方严格按上述措施加以实施，确保工程项目目标得以实现。