企业内训:生产管理三大手法

　　企业内训：生产管理的三大手法

　　在企业进行内训时，企业生产部部长提问道：我们部门有一位设备维修工，经常违反纪律，但有些设备只有他会修理。请问我们是否该处分他？其实国内不少企业都会出现类似这样让管理者头疼的问题。在一个企业里，如果出现像这样不可缺少的人，那对企业来说是十分危险的。避免或减少这种危险的法宝就是标准化。

　　标准化

　　所谓标准化，就是将企业里有各种各样的规范，如：规程、规定、规则、标准、要领等等，这些规范形成文字化的东西统称为标准（或称标准书）。制定标准，而后依标准付诸行动则称之为标准化。那些认为编制或改定了标准即认为已完成标准化的观点是错误的，只有经过指导、训练才能算是实施了标准化。

　　创新改善与标准化是企业提升管理水平的两大轮子。改善创新是使企业管理水平不断提升的驱动力，而标准化则是防止企业管理水平下滑的制动力。没有标准化，企业不可能维持在较高的管理水平。

　　标准化的四大目的在工厂里，所谓’制造’就是以规定的成本、规定的工时，生产出品质均匀、符合规格的产品。如果制造现场的作业如工序的前后次序随意变更，或作业方法、作业条件随人而异有所改变的话，一定无法生产出符合上述目的的产品。因此，必须对作业流程、作业方法、作业条件加以规定并贯彻执行，使之标准化。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。

　　标准化的作用主要是把企业内的成员所积累的技术、经验，通过文件的方式来加以保存，而不会因为人员的流动，整个技术、经验跟着流失。这样就做到个人知道多少，组织就知道多少，也就是将个人的经验（财富）转化为企业的财富。更因为有了标准化，每一项工作即使换了不同的人来操作，也不会因为不同的人，在效率与品质上出现太大的差异。

　　如果没有标准化，老员工离职时，他将所有曾经发生过问题的对应方法、作业技巧等宝贵经验装在脑子里带走后，新员工可能重复发生以前的问题，即便在交接时有了传授，但凭记忆很难完全记住。没有标准化，不同的师傅将带出不同的徒弟，其工作结果的一致性可想而知。良好标准的制定要求国内许多企业都有这样或那样的标准，但仔细分析你会发现许多标准存在操作性差、不明确等问题，例如，’要求冷却水流量适中’。什么是流量适中？不可操作。’要求小心地插入’，什么是’小心’？不可理解。其实，一个好的标准的制定是有要求的，要满足以下六点：

　　1、目标指向：标准必须是面对目标的，即遵循标准总是能保持生产出相同品质的产品。因此，与目标无关的词语、内容请勿出现。

　　2、显示原因和结果：比如’安全地上紧螺丝’。这是一个结果，应该描述如何上紧螺丝。又比如’焊接厚度应是3微米’，这是一个结果，应该描述为：’焊接工使用3.0A电流20分钟来获得3.0微米的厚度’。

　　3、准确：要避免抽象，’上紧螺丝时要小心’。什么是要小心？这样模糊的词语是不宜出现的。

　　4、数量化，具体：每个读标准的人必须能以相同的方式解释标准。为了达到这一点，标准中应该多使用图和数字。例如，使用一个更量化的表达方式，’使用离心机A以100+/-50rpm转动5~6分钟的脱水材料’来代替’脱水材料’的表达。

　　5、现实：标准必须是现实的，即可操作的。标准的可操作性非常重要。可操作性差是国内许多企业的通病。我们可以在许多企业车间的墙上看到操作规程、设备保养等标准，我们比较一下下面二个例子，感受一下什么是可操作性。

　　一个例子是国内某企业的《空气压缩机操作规程》：1、操作人员应熟悉操作指南，开机前应检查油位、油位计；2、检查设定值，将压缩机运行几分钟，检查是否正常工作；3、定期检查显示屏上的读数和信息；4、检查加载过程中冷凝液的排放情况，检查空气过滤器，保养指示器，停机后排放冷凝液；5、当压力低于或高于主要参数表中限定值时，机组不能运行。6、修订：标准在需要时必须修订。在优秀的企业，工作是按标准进行的，因此标准必须是最新的，是当时正确的操作情况的反映。

　　永远不会有十全十美的标准。在以下的情况下修订标准：1、内容难，或难以执行定义的任务；

　　2、当产品的质量水平已经改变时；3、当发现问题及改变步骤时；4、当部件或材料已经改变时；5、当机器工具或仪器已经改变时；6、当工作程序已经改变时；7、当方法、工具或机器已经改变时；8、当要适应外部因素改变（如环境的问题）时；9、当法律和规章（产品赔偿责任法律）已经改变时；10、标准（ISO等）已经改变时。

　　标准化的过程标准化是一个过程，我们不能指望本月发出红头文件，下个月各种符合要求的标准就完成了。在进行标准化时一定要有耐心，有些人会认为我把经验写出来后就变得不重要，工作与薪水都不保险了，有这种想法十分正常，完全可以理解。因此，营造良好的改善氛围非常重要，比如管理看板、合理化提案制度、部门/公司改善发表大会、改善能手、标准化竞赛等等，让做得好的有成就感，做得不好的有压力，逐步引导，最终完成有效的标准化过程。

　　笔者指导的甘肃山丹水泥厂经过8个月的努力，在现场管理工作标准化方面卓有成效，成为甘肃省建材行业现场管理标兵。他们提出现场管理的工作都要按照’五按五干五检’来开展，即：1、’五按’：按程序、按线路、按标准、按时间、按操作指令；2、’五干’：干什么、怎么干、什么时间干、按什么线路干、干到什么程度；3、’五检’：由谁来检查、什么时间检查、检查什么项目、检查的标准是什么、检查的结果由谁来落实。

　　用这样的要求来规范、评价及检查每项工作，使现场管理工作的标准化水平大幅度提升。山丹水泥厂为了现场工作标准化而在各个岗位设立了工作管理图，包括工作程序图和时间序列分解图。前者包括：标识所属工作职责、设备巡检线路、设备保养点、保养方法；或者则以15分钟为单位明确所要做的事情。

　　管理水平的提升是没有止境的。虽然标准化在国内许多企业有体系、制度、意识上的障碍，但必须拿出’明知山有虎，偏向虎山行’的气魄，才能真正让’中国制造’成为高品质的代名词。

　　目视管理

　　目视管理实施得如何，很大程度上反映了一个企业的现场管理水平。无论

是在现场，还是在办公室，目视管理均大有用武之地。在领会其要点及水准的基础上，大量使用目视管理将会给企业内部管理带来巨大的好处。

　　所谓目视管理，就是通过视觉导致人的意识变化的一种管理方法。目视管理有三个要点：1、无论是谁都能判明是好是坏（异常）；2、能迅速判断，精度高；3、判断结果不会因人而异。

　　在日常活动中，我们是通过’五感’（视觉、嗅觉、听觉、触摸、味觉）来感知事物的。其中，最常用的是’视觉’。据统计，人的行动的60%是从’视觉’的感知开始的。因此，在企业管理中，强调各种管理状态、管理方法清楚明了，达到’一目了然’，从而容易明白、易于遵守，让员工自主地完全理解、接受、执行各项工作，这将会给管理带来极大的好处。

　　我们先举几个简单的事例：1、交通用的红绿灯：红灯停、绿灯行；2、饮水机：红色开关表示热水，蓝色开关表示冷水；3、排气扇上绑一根小布条，看见布条飘起即可知道排气扇正在运行。

　　在商品已过剩的今天，生产企业需要从各个方面满足消费者的需求，其结果使得企业不得不进行多品种、少量、短交期的生产，从而导致对现场、现物的各种管理难度增大。而目视管理作为一种管理手段，能使企业全体人员减少差错、轻松地进行各种管理工作。

　　国内某些企业在目视管理方面已经取得了较大的进步，不仅在工作现场开始较多地应用，而且在产品上也实施了目视管理，为客户带方便。例如，电脑上有许多形状各异的接口，有圆的、扁的、长的、方的，其目的就是防止插错。而我们公司前段时间购买的电脑上，其接口不仅形状各异，并且各接口是不同的颜色，各连接线的插头也是相应的颜色。这样只要看颜色插线，又快又准。又快又准即’效率高、不易错’，正是很多情况下目视管理所带来的结果。

　　以人为本的工作方法笔者有一次去一家啤酒企业指导，当在某个设备上看到一百多个各种大小的阀门时，我问操作人员：’你可以全部记下这些阀门什么时候关什么时候开吗？’回答是’可以’。我再问有没有出现过错开或错关的情况，回答是偶尔有，这就对了，如果有人说从来就没有过，那我是不会相信的。该车间主任对我说，来这里上班的新工人看到这么多阀门会紧张一个月！

　　我们许多管理者大谈’以人为本’，在现场到底什么是以人为本？同样的工作在不增加多少成本的情况下，让我们的现场操作人员能更加轻松更加准确地完成好，这就是真正地以人为本。在仪表方面也是一样，当一个人面对几十个仪表，管理者根本就不能指望现场操作人员能全部记得什么范围内是正常、什么范围内是异常。纸上考试100分与每天八小时盯着几十个仪表看完全是两回事。’以人为本’决不应停在口号上。

　　高效率的管理方法对管理者来说，管理本身也许会带来优越感，但对被管理者来说却并不是件愉快的事情。’尽量减少管理、尽量自主管理’这一符合人性要求的管理法则，只有在目视管理中才能发挥得淋漓尽致。实施目视管理，即使部门之间、全员之间并不相互了解，但通过眼睛观察就能正确的把握企业的现场运行状况，判断工作的正常与异常，这就能够实现’自主管理’目的。省却了许多无谓的请示、命令、询问，使得管理系统能高效率地运作。

　　对错一目了然的方法很多企业的管理规章制度只是留在文件上，殊不知不用看文件，在现场就能判定对错对现场管理来说是多么的重要。

　　目视管理可以分为3个水准：1、初级水准：有表示，能明白现在的状态；2、中级水准：谁都能判断良否；3、高级水准：管理方法（异常处置等）都列明。

　　在许多企业里，通常只达到目视管理的初级水准，达到中级水准的已不多见，能达到高级水准的更是凤毛麟角。

　　目视管理的实施方法目视管理本身并不是一套系统的管理体系或方法，因此也没有什么必须遵循的步骤。如果说一定要列出推行的方法，那么通过多学多做，树立样板区，然后在公司全面展开是可取的。

　　目视管理的实施可以先易后难，先从初级水准开始，逐步过度到高级水准。在实施过程中充分利用好红牌作战及定点摄影将十分有益。

　　目视管理作为使问题’显露化’的道具，有非常大的效果。但是，仅仅使用颜色，不依具体情况在’便于使用’上下工夫，是没有多大意义的。因此，发挥全员的智慧，下工夫使大家’都能用、都好用’是实施目视管理的重要之所在。

　　管理看板

　　管理看板是管理可视化的一种表现形式，即对数据、情报等的状况一目了然地表现，主要是对于管理项目、特别是情报进行的透明化管理活动。它通过各种形式如标语/现况板/图表/电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的情报揭示出来，以便任何人都可以及时掌握管理现状和必要的情报，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具之一。

　　下面我们通过部分事例来简单说明如何进行运用。

　　目标分解展示板目标分解展示板能使高层领导从日常管理里解脱出来。所谓目标分解，是公司经营管理的一级指标向二级、三级指标层层展开的一个系统验证图。制订时必须根据公司经营方针，对主要的指标进行重点分解管理，一般步骤如下：

　　第一、综合目标设定。进行对比后选定课题，确定综合目标。综合目标不宜选定太多，否则会分散注意力。一般选定1个指标或2~3个指标，大多数情况不超过4个指标，其目标值应用数值具体表示出来。

　　第二、目标展开。按TP（综合生产力）目标展开，树立对策体系。目标一般可以按照产品、工序、原因、技术等来分解。但应考虑以下情况，如现象把握难易度，对策实施难易度，成果把握难易度等，然后决定按什么顺序来展开。

　　第三、对策选定，包括对策检讨、选定，树立对策方案，验证。为达成每个目标值，我们应探索能够实践的具体对策。至今为止，企业在以BOTTOMUP（由下到上）为主的改善活动中，经常出现一些因对策选定盲目而发生负作用的事例，或是对’什么是对策’进行直观的判定，或是根据以往的经验树立并实施对策而使在对效果不能预测的状态下盲目实施，造成无法获得其改善成果。

　　为了预防上述这样的问题，提高目标完成率，在目标展开阶段开展原因验证的工作至关重要，这样对于对策手段的选定会大有帮助。

　　设备计划保全日历’设备计划保全日历’是指设备预防保全计划，包括定期检查、定期加油及大修的日程，以日历的形式预先制订好，并按日程实施。优点是就像查看日历一样方便，而且日历上已经记载了必需做的事项，等完成后做

好标记。

　　区域分担图’区域分担图’也叫责任看板，是将部门所在的区域（包括设备等）划分给不同的班组，由其负责清扫点检等日常管理工作。这种看板的优点是从全局考虑，不会遗漏某区域或设备，是彻底落实责任制的有效方法。

　　安全无灾害板’安全无灾害板’的目的是为了预防安全事故的发生而开展的每日提醒活动，包括安全无灾害持续天数、安全每日一句、安全教育资料与信息。一般设置在大门口员工出入或集中的地方。

　　班组管理现况板’班组管理现况板’是集合部门目标、出勤管理、业务联络、通讯联络、资料、合理化建议、信箱等内容，是班组的日常管理看板，一般设置在休息室或早会的地方。

　　定期更换板’定期更换板’是根据备件的使用寿命定期进行更换的管理看板，一般张贴在需要更换作业的部位，方便任何人检查或监督。优点是能将文件上或电脑里要求的作业事项直观表现于现物上，不容易遗忘。

　　QC工具’QC工具’开展主题活动必要的手段，主要是针对特定的工作失误或品质不良运用QC工具展开分析讨论，并将结果整理在大家容易看到的地方，以提醒防止发生这样的问题，而且大家随时可以提出新的建议并进行讨论修订。一般适合于工作比较单一的情况，或特定的课题活动，并不是每个小课题都这样。

　　TPM诊断现况板’TPM诊断现况板’是为了持续推进TPM活动而进行的分7阶段的企业内部认证用记录板，体现小组活动水平的高低，阶段越高水平越高。

　　总之，管理看板的使用范围非常广，根据需要而选用适当的看板形式。全面而有效的使用管理看板，将在六个方面产生良好的影响：1、展示改善成绩，让参与者有成就感、自豪感；2、营造竞争的氛围；3、营造现场活力的强有力手段；4、明确管理状况，营造有形及无形的压力，有利于工作的推进；5、树立良好的企业形象。（让客户或其他人员由衷地赞叹公司的管理水平）；6、展示改善的过程，让大家都能学到好的方法及技巧。

　　管理看板是一种高效而又轻松的管理方法，有效地应用对于企业管理者来说是一种管理上的大解。

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篇2：鞋厂生产管理制度(7)

　　鞋厂生产管理制度（七）

　　一.组织结构

　　本公司内部组织结构为垂直式管理机构，对上级指示逐级向下传递，下级问题需逐级向上汇报.

　　部门沟通一般以平级沟通为准，下列特殊情况可按照越级呈报程序:

　　1.呈报直接上级未能及时解决或对问题解决不当.

　　2.直接上级不在现场，且问题严重或问题比较紧急.

　　3.上级主管需了解情况时.

　　4.任何情况下，任何人都不得跨部门管理，特殊情况需请示本部门上级主管.

　　二.生产管理方针

　　1.生产部口号:

　　不接受不良

　　不制造不良

　　不下放不良

　　2.品质管理方针:

　　持续改进，追求卓越.

　　质量立业，诚信为纲.

　　3.生产管理方针:

　　科学管理，流程优化.

　　立足创新，提升效率.

　　5.人力资源管理方针:

　　以人为本，规范管理，

　　“解决问题皆人才"

　　三．生产管理条例

　　1．生产计划要根据各车间的实际产能合理安排，同时要根据公司的业务情况及交货期等合理调配，当天的计划各车间要当天完成。

　　2．全面实施质量管理，要求每位员工严格按照操作规程作业，不得擅自更改产品的工艺，做好自检自查。

　　3．创建一个文明、整洁的生产环境，推行“5S”运动，以人为本，安全生产。

　　4．科学管理，合理规划，提高员工品质意识、心理素质、劳动技能等。

　　5．实行自主管理，明确职责，各车间、工序、部门之间要互相监督，不得相互推诿。

　　6．各车间主管或仓库员要每天及时把各车间生产情况和不良品上报上级部门，其中包括人为操作造成的次品和材料不良及其它原因造成的次品。

　　7．各车间主管和仓库员要提前10分钟到达车间。

　　8．车间管理和仓库员接到生产指令后要及时追踪物料，做好产前准备，如有误差须及时反馈，不得耽误生产，如有影响生产而未能及时反馈，则追究相关人员责任。

　　9．各车间主管每天要及时向生产部汇报生产情况和产品质量状况、人事状况等。

　　10．根据生产进度、产品质量、车间纪律、卫生等实行综合考评，以考核各部门负责人等，并与工资挂钩。

　　11．物料交接要有手续，有专人人签字，且做到型号、数据准确，当面点清，不得乱发乱收。

　　12．实行客户管理制度，层层把关，下工序是上工序的客户，不接受不良，不制造不良，不传递不良，以预防为主，把不良品控制在最少。如下工序或成品线上发现严重不良品，相关工序操作员要承担相应责任。

　　13．新款试做要严格按试做程序操作，新产品试做如发现不良状况要及时向相关部门汇报。另：裁断车间要核准用量，如实际用量与核算的用量不符，则要向相关部门汇报，并汇同核算出标准用量。

　　14．新款生产，车间管理必须召开工艺会，并到现场指导员工操作，确保产品质量。如在生产中发现工艺问题要及时处理，查出问题所在、找到解决问题的办法方可生产。

　　15．服从管理，听从安排，下级服从上级，个人服从组织，不得违背、顶撞管理，不得怠工或煽动他人，不得打架斗殴，违者罚款20-300元，情节严重者罚款500元并开除出厂。

　　16．公司内员工不管是计件还是按月计算工资，每天上下班须按时，不得迟到、早退、旷工，违者按厂规处理。

　　17．公司内任何员工不管任何理由都不得带头闹事、停工、罢工，如有不公之事，可向上级申诉，等候处理。如有行为不端者开除出厂，并处500元以上罚款，耽误生产，造成重大损失者须赔偿，严重者送公安机关查办。

　　18．上班时间不得随意离开岗位。如有特殊情况，需向管理申请并安排顶位后才可离开岗位，但最长不得超过10分钟，擅自离岗或超时者罚款5-10元。

　　19．如要出厂必须办理出厂手续，否则按旷工处理。

　　20．因生产需要安排加班时，通知加班人员不得借故不来，违者按旷工处理。

　　21．上班时间须遵规守纪，不得大声喧哗，不得违规操作，违者罚款处理。

　　22．下班时间必须服从安排，有秩序撤离，不得喧哗奔跑。

　　23．各车间品检人员要严格把关，决不允许把不良品流入下工序，否则按相关规定处理。

　　24．各车间员工在每天完成当天任务后，不得马上下班，须把当天的返工鞋返好及时补上配码。如未能完成当天任务，影响交货者，相关人员一律罚款50元。

　　25．各车间要跟踪生产进度，按配码生产，如因安排不当造成生产不顺畅，将追究相关人员责任。

　　26．员工在操作中如造成不良品，按原价赔偿，并按拼补规定处理。（拼补须按规定时间完成。）

　　27．着装整齐，尊重厂牌，违者罚款10元。

　　28．杜绝浪费，节约光荣，如发现浪费按10倍处罚。

　　所有员工必须遵守厂规，以厂为家，团结拼搏，与时俱进。

　　四．现场管理制度

　　1.保持现场秩序，创造亮丽的工作环境。

　　2.车间管理人员负责制订车间规范要求和卫生值日表，并监督实施。

　　3.所有物料须定点定位，明确标示，且摆放要整齐。

　　4.在制品需按其状态区分放置，合格品与不合格品要有标识，不得混放。

　　5.所有物料（含原材料、半成品、成品）须堆放有序，

保持通道畅通。

　　6.做好“5S”活动。

　　A．常整理：留下必需品，搬掉无用品，使生产办公用地整齐有序。

　　l分类摆放：常用的物品放置于方便拿取处，非常用品放置于箱柜内，过期资料归档封存，现有资料整齐叠放于夹盒内。

　　l摆放有序：生产线用的箱架柜车摆放与工作台平行或垂直，同类物品摆放高度一致。

　　l数量适当：生产线堆放位置标识清楚、明确，地标线明显，所有物品摆放要方便生产、方便操作、方便办公，并依照物品使用频率确定摆放地点，做到要用时顺手可及，非使用的一目了然。

　　B．常清洁：保持工作、生活环境无垃圾、无杂物、无污垢。

　　l建立班前班后清扫制度。

　　l卫生死角定期清扫。

　　l定期对设备清洁、维护。

　　l养成良好的卫生习惯和公德，杜绝污染源，做到不乱扔纸屑、垃圾，不随地吐痰，保持工作场所的清洁。

　　违反上述规定者，追究当事人和直接管理者的责任，并根据情节予以5-20元的罚款。

　　五．生产工艺管理制度

　　1．生产工艺是确保产品质量的基础，要求所有人员不得擅自违章操作。

　　2．严格按照工艺标准操作，车间管理和品管人员要做好首件确认工作，认真比对样品和资料。

　　3．作业者要先了解工艺操作标准和技法，遇有不清楚事项要及时向上级询问再作业。

　　4．新款上线要召开工艺会，并及时做好流程安排。

　　5．车间管理要保管好相关产品的工艺书、生产指令单、样品鞋等资料，严禁流失、泄密，丢失一只样品鞋赔偿100元。

　　违反上述条款视情节给予批评、警告，屡次违反者罚款10-100元。

　　六．安全生产管理条例

　　1．严格按照操作规程作业，做到专人专机，预防安全事故的发生。

　　2．用电安全，人人有责。每次插入插座前须识别电压等级，没有标识的严禁插入；开关电源按规定操作，防止事故发生；人走机关，人离电灭。

　　3．作业时要按防护要求着装。

　　4．生产现场严禁烟火，违者每次罚款200元。

　　5．危险物品要按规定要求保管和使用。

　　6．做好消防工作，各部门主管要负责辖区的消防设施完好，保持消防通道畅通，消防栓周围1米内严禁放置物品。

　　7．实行岗位责任制，各部门主管为该部门消防责任人，并负责宣导本部门的消防知识，落实相关制度。

　　违反上述规定者，轻者警告，严重者罚款、开除。

　　七．质量赔偿规定

　　1．各工序员工本着对公司负责的思想和态度，上工序对下工序负责，下工序监督上工序，认真做好本职工作。

　　2．具体赔偿规定内容如下：

　　A．材质问题、皮疤、松面等可凭原物到仓库交换。

　　B．工艺操作问题（包歪、面破、里破、缺料等）原则上谁做下去谁负责。

　　C．赔偿标准(单位：元)：

　　D．如在成品中发现问题不能返工的，成品验收按成本价予以赔偿，相关的管理、品管负连带责任。

　　E.在半成品中发现不能返工的，由直接责任人按成本价赔偿，如问题严重等情况则还需追究部门管理人员的责任。

　　F．出现问题除赔偿外，视情节罚款10-100元。

　　八．生产流程安排及各部门间交接规定

　　（一）生产计划安排及奖惩规定

　　1．生产计划的安排：

　　生产部门接到指令后，务必以最快的速度安排工作计划，合理调配，并根据采购计划、采购反馈情况及时调整。

　　在面料、里料等物料后下发生产指令、跟踪单，并注明时间。

　　各车间计划完成时间安排如下：

　　采购：原则上以一个班次为期限，特殊材质除外。

　　裁断车间：下料、批皮两个班次，当天至少按配码批次完成80%以上。如有尾数，第三个班次的前两个时内必须完成。

　　针车车间：在针车的整个生产流程中规定二天的时间（六个班）周期完成

　　成型车间：一天内完成（含拼包）

　　注：各车间生产周期虽有一到二天，但当天的生产任务必须完成80%以上交仓库。

　　如有急单另行安排。

　　2。紧急配码及拼包限时如下：

　　裁断：1小时，针车：4小时，成型：3小时。

　　3．生产限时完成奖罚规定：

　　A．超减小时：（按月平均累计）

　　1）裁断、针车、成型主管每小时1元奖罚，依此类推。

　　2）裁断、针车、成型各车间仓库员每小时0。5元奖罚，依此类推。

　　B．订单交货期每提前或延误1天（按月累计平均计算）：

　　1）采购、中转仓主管、生产部相关人员按每天10元奖罚。

　　2）遗失生产指令单、跟踪单每张处罚10元。

　　C．奖罚依据：生产指令单、生产跟踪单。

　　（二）产前准备及物料交接规定

　　原料仓：根据生产指令单，在产前准备好面料、辅料、大底、中底等相关物料；材料入库要核对色卡、工艺书等，不得有误；如有异状需及时以书面形式向厂部汇报。

　　下料车间：根据生产指令单领取材料，并对冲料数量进行清点、配套，核准后填写好《鞋包交接单》，按计划交到中转仓。

　　中转仓：根据指令单的计划数清点（全点）下料车间交来的鞋包，如有少数则由下料车间第一时间内补齐，再签单。

　　针车仓库：对中转仓领出的鞋包实行大捆全点，小捆抽检的方法进行，如有少数则以一罚十处罚中转仓点数员工。针车仓库员在装袋时发生的少数则由车间拼补。

　　中转仓：根据指令单对每日的计划进行跟踪，且对针车交的鞋包根据针车开具的《鞋包交接单》进行全点，如有少数，以每只5元处罚针车验收，并限期完成。每天必须要按计划将生产物料（鞋包、大底、中底、鞋跟、包头主根、烫底等）配套备好。如有耽误则要及时反馈，如未及时反馈而引起生产误工，由中转仓主管负责。

　　成型仓库：按生产计划单提前到中转仓领取第二天的生产物料，如有变化必须第一时间向上反映。

　　成品仓库：按指令单进行配码装箱，发现数量不够需及时反馈给成型主管、仓库员等相关人员，以便及时发货。

篇3：企业安全生产管理制度(9)

　　企业安全生产管理制度（九）

　　1.贯彻执行国家和地方有关安全生产的法律、法规各项安全管理规章制度。

　　2.建立健全各级生产管理人员及一线工人的安全生产责任制。

　　3.各项目工程的安全措施必须齐全、到位。安全技术资料必须齐全，无安全措施不准施工，未经验收的安全设施一律不准使用。

　　4.坚持特种工种持证上岗，对特殊工种按规定进行体检、培训、考核，签发作业合格证；未经培训的作业人员一律不准上岗作业。

　　5.定期对职工进行安全教育，新工人入场后要进行"三级"安全教育。新进场工人、调换工种工人，未经安全教育考试，不准进场作业。

　　6.发生工伤事故及时上报，严肃处理未隧事故的责任者。

　　7.安全网、安全带、安全帽必须有材质证明，使用半年以上的安全网、安全带必须检验后方可使用。

　　8.机械设备安全装置齐全有效，手持式电动工具必须全部安装漏电保护器。

　　9.施工用电符合安全操作规程。

　　10.任何机械设备不准带病作业。

　　11.对采取新工艺、特殊机构的工程，都必须先进行操作方法和安全教育，才能上岗操作。

　　12.在安全教育基础上，每半年组织全体职工安全知识考试一次。

　　13.坚持各级领导、生产技术负责人安全值班制度，每班必须有安全值班员。

篇4：企业生产管理培训计划(5)

　　企业生产管理培训计划（五）

　　主要内容：

　　（车间管理制度、车间安全管理、安全生产培训）

　　企业课程名称:生产车间管理实务培训

　　所属专业:生产管理培训

　　培训时间:每周一期

　　培训对象（WhoShouldAttend）:

　　生产部长、经理助理、车间主任、班组长、车间技术员、品质管理员

　　培训讲师:***

　　企业内训培训目标（Format&KeyBenefits）:

　　生产车间是制造企业的主战场，产品质量、生产效益、成本损耗和员工士气基本源于生产车间管理，一线干部的管理水平、督导技巧的好坏，直接影响企业的经营绩效。因此，尽快让一线干部掌握科学的管理知识，灵活地运用各种科学管理手段，对提高和稳定产品质量，降低成本，提高现场管理水平很有裨益。

　　生产管理培训企业内训课程大纲（ProgramContent）

　　生产车间管理实务企业内训课程大纲

　　第一部分：现场管理实务篇

　　1.大量车间现场图片问题分析与经验学习

　　2.现场管理的含义？现场优化的十大标志

　　3.如何开展现场定置管理？车间“三定”案例

　　4.车间物料区、物流通道区、作业区、不良品区规划及定置案例

　　5.如何开展“油漆作战”

　　6.班组建设中“二个三制度”

　　7.6S推行工作中常见阻力及克服方法

　　8.如何开展“白手套检查法”

　　9.车间干部如何做好现场巡查工作

　　10.中国海尔SBU管理法与OEC法介绍与推广

　　11.目视管理、颜色管理及看板管理案例

　　第二部分：班组日常管理篇

　　1.生产计划及生产排程的制定

　　2.生产作业前的准备工作要求

　　3.按5M1E方法进行班前准备工作确认

　　4.班中纪律管理和班后交接管理

　　5.生产进度控制方法

　　6.生产进度落后时，现场干部如何处置

　　7.如何做好换线管理工作(如:防止混料)

　　8.如何计算产能、作业效率、稼动率、综合效率(OEE)、物耗值

　　9.如何提升产线效率的案例讲解

　　10.工序瓶颈和人员浪费的原因何在

　　11.如何开好班前早会案例模拟

　　12.班组绩效考核中QCDPSM方法应用案例

　　第三部分：车间组织及人员管理篇

　　1.车间组织结构设置不合理多会出现哪些后果

　　2.车间管理人员的工作职掌

　　3.车间现场人员的职业基本准则

　　4.现场OJT指导的工作步骤

　　5.如何做好员工激励？正确地应用批评和表扬技巧

　　6.沟通的作用、沟通技巧及沟通障碍

　　7.运用沟通技巧处理员工冲突问题案例

　　8.车间干部引导员工的方式和内容

　　9.如何引导性格孤僻、性格暴躁员工

　　10.关心和体贴下属的技巧

　　11.如何提升现场人员的执行力

　　12.上海大众汽车公司三个“一对一”工作法

　　第四部分：车间成本控制篇

　　1.车间成本分类及成本控制程序

　　2.现场物料、呆滞料、废料及闲置设备的管理

　　3.车间物料盘点易犯的四种错误

　　4.车间备品备件的目标成本考核法案例

　　5.精益生产方式中的七种典型浪费分析与改进

　　6.如何防止车间员工及生产间接人员虚报加班

　　7.车间过剩余料与呆滞料是退库还是留置产线

　　8.如何实施现场在制物料盘点

　　9.车间成本控制的四大方向

　　10.强化一线人员成本意识的三个作法

　　11.上海大众汽车公司实施“降本增效”案例

篇5：公司安全生产管理制度(十四)

　　公司安全生产管理制度（十四）

　　1目的

　　贯彻“安全第一预防为主”的方针，增强员工的安全意识和安全防护能力，减少伤亡事故的发生，确保生产顺利进行。

　　2适用范围

　　本规定适用于公司下属生产单位。

　　3安全生产教育

　　3.1每年由生产单位自行组织对员工专门进行一次安全知识培训。

　　3.2特种作业人员必须通过专业技术培训，并取得岗位操作证后，方可上岗。

　　3.3新进公司的员工必须接受安全培训教育，经考核合格后方能上岗。

　　3.4安全教育培训主要内容是：国家和地方有关安全生产的方针、政策、法规、标准和公司安全规章制度、规范、操作规程等。

　　3.5生产单位必须建立员工的安全教育培训档案。没有接受安全教育培训的员工，不得在生产现场从事作业或管理活动。

　　3.6公司办公室对生产单位安全教育培训情况进行监督检查。发现没有履行安全教育培训规定的，将追究单位负责人的责任。

　　4安全管理小组

　　4.1生产单位必须成立安全管理小组，单位负责人任小组组长。

　　4.2安全管理小组职责：

　　4.2.1对各本单位的安全工作进行检查、评价。

　　4.2.2落实公司有关安全管理的各项制度、措施。

　　4.2.3有权对有关安全措施及有关安全管理的制度进行审定。

　　4.2.4组织召开安全工作会议，对违反安全规定的行为进行采取处理措施。

　　5安全生产检查

　　5.1按国家和地方有关安全生产的方针、政策、法规、标准和公司安全规章制度、规范、操作规程进行。

　　5.2定期检查：每月组织一次安全大检查，由安全管理小组组长主持，安全管理小组成员参加。

　　5.3经常性检查

　　5.3.1班组进行班前、班后岗位安全检查。

　　5.3.2安全员及各班组兼职安全人员进行巡回检查。

　　5.3.3各级管理人员在检查生产的同时检查安全。

　　5.4自检、互检、交接检

　　5.4.1自检：班组作业前、后对自身的作业环境和工作程序进行进行安全检查，及时消除不安全隐患。

　　5.4.2互检：交叉作业时，班组之间相互检查监督，共同遵章守纪。

　　5.4.3交接检：上道工序完成的设施移交下道工序前，由上道工序班组进行自检明确人无误时方能移交下道工序班组；下道工序班组在使用前，应同上道工序班组共同进行安全检查验收，确认无误后，下道工序班组方可使用。

　　5.5发现隐患的部位，可视问题的严重程度签发隐患整改通知单，限期整改。

　　5.6定期检查及专项检查要有检查记录，并对整改情况进行检查验证。

　　6安全管理

　　6.1下列能够引起人身及火灾、爆炸事故的直接因素，都必须列入管理对象：

　　6.1.1各类机械设备，手动、电动工具，电路、电力设施，堆置物、建筑物，油库、仓库等。

　　6.1.2易爆炸物，如锅炉、压力容器、火药、炸药等。

　　6.1.3强酸、强碱及亚硝酸钠等有腐蚀、有毒有害的化学物质。

　　6.1.4与地面位置相差较大的作业如登高、高温、热蒸汽、超低温物体等。

　　6.2重点部位的管理

　　6.2.1要求对存有危险作业部位（工段）、不安全状态（因素）和国家、行业有规定的防范对象进行挂牌警示、作安全标志、划重点防护区或安全警戒区，并建立重点部位档案。

　　6.2.2重点防护区、警戒区内不得从事以下活动：

　　a)任何单位或个人不得存放杂物、施工、携带火种。

　　b)在警戒区域附近实施明火作业或爆破作业前，必须通知安全员，做好安全防护工作后才能进行。

　　c)机动车辆在警戒区域不得超速行驶与停留，人员不得在警戒线内逗留；

　　d)警戒区域内，未经分管领导允许并由专门人员陪同不得到现场参观。

　　6.2.3任何单位和个人不得破坏、移动、摘除警示和安全标记。

　　6.3个人及设备的管理

　　6.3.1生产个人有接受安全知识培训和教育的义务。

　　6.3.2生产个人应遵守安全生产的各项管理，遵守有关设备及工艺的安全操作规程和有毒、有害物等的管理规定。

　　6.3.3生产个人应做好个人安全防护措施，特种作业必须持证上岗。

　　6.3.4设备管理部门应制定设备技术操作规程，并确保这些操作规程得到有效实施和执行。

　　6.3.5设备管理及使用部门应制定对机械设备的定期维护、保养和检修制度，检修应包括影响设备及安全的所有部位、部件、各种仪器仪表等。

　　6.3.6对设备的检修情况应形成记录，存档备查。

　　6.4消防安全

　　6.4.1对存有火灾隐患的地点、部位、场所，必须建立消防安全管理制度，明确责任，设置防火标志或标语，并配备消防器材、器具。

　　6.4.2应建立明火作业及安全用电制度。电器线路除专业人员外其他人严禁乱搭乱接。从事电气焊、烘烤作业时，应做好周围的防护措施。

　　6.4.3使用、贮存易燃、易爆化学物品应按其性能安全使用、贮

存，并严格管理。

　　6.4.4所有仓库内贮存物品应分类、分垛、分堆存放并留出间隔和通道，库内必须保持清洁，仓库内严禁吸烟，严禁使用明火。

　　6.4.5消防器材的管理维护要责任到人，经常检查、维修和保养，保证完整、性能良好。

　　6.4.6水防器材应每一年、干粉灭火器每半年进行一次质量标准检查，并做好记录。

　　6.4.7消防器材应按规定放置，除检验救灾用于灭火外，严禁乱动、挪作他用。

　　6.4.8生产单位负责对本单位所有消防器材的管理、维护、检查、保养。

　　7班前安全活动制度

　　7.1全体员工必须自觉遵守国家政策、法令、遵守安全生产各项制度。加强组织纪律性，服从管理。

　　7.2班前班组长要对员工进行安全思想和安全知识教育，加强自我安全保护意识和对他人人身安全的防护意识。

　　7.3各班组长根据员工身体状况分配生产任务。特种作业人员生病不得从事特种作业。

　　7.4作业人员有权拒绝执行违章指挥命令。

　　7.5严禁不了解本工种安全操作规程的员工和未持证上岗证的特种作业人员进入生产现场作业。

　　7.6进入现场作业必须执行自检、互检、交接检制度。遵守安全操作规程，听从指挥，杜绝违章指挥、违章作业、违反劳动纪律行为。

　　8安全责任目标管理

　　8.1生产单位必须与公司签订安全责任书，按责任中安全管理目标，细化分解，并于各部门及生产车间签订安全目标责任书。

　　8.2安全目标责任书必须明确事故指标、安全指标和安全生产达到的标准，及奖罚硬指标。

　　9安全管理考核

　　9.1为确保安全生产无事故，生产现场达到安全文明卫生标准，按安全管理目标对生产单位管理人员每半年进行一次考核。

　　9.2考核成绩纳入个人工作业绩并与个人工资挂钩。