工厂经理绩效考评细则

　　工厂经理的绩效考评细则：

　　绩效实行六项指标考核，总分为100分：材料耗用率、次废率（标分40分）、生产效率（标分15分）、产品质量（标分20分）、环境、设备、人员卫生、安全生产（标分10分）、、人才管理和发展（标分5分）、计划完成率（标分10分）。

　　指标的计分方式：

　　1）材料耗用率、次废率（40分）

　　A、次废品率（占该项10分）

　　考评其所管辖设备

　　单台设备实际次废品率≤额定次废品率即得分“1”，否则为“0”

　　次废品率得分=（所管辖设备得分之和）/设备总数*项目分数。

　　B、单品材料耗用达标率（占该项20分）

　　考评所管辖设备系列单品材料耗用。

　　系列单品材料实际耗用-内控标准耗用≤0得“1”，否则为“0”。

　　单品材料耗用达标率得分=（所管辖设备系列单品达标数）/总系列单品数*项目分数。

　　C、材料耗用率（占该项10分）

　　材料总耗用率=

　　∑[（单品内控标准用量-单品实际用量）/单品内控标准用量]*100%

　　当1%>耗用率≥0得项目分70%

　　当2%>耗用率≥1%得项目分90%

　　当3%>耗用率≥2%得项目分100%

　　当3%>耗用率≥3%得项目分120%

　　2）生产效率（15分）

　　A、生产效率=实际入库正品产量/标准产能

　　标准产能=上班时间/设备核定速度

　　B、生产效率得分

　　总经理核定每台设备生产效率基数。

　　实际生产效率≥核定生产效率即为“1”，否则为“0”

　　生产效率得分=所属设备达标数÷所属设备总台数*项目分数

　　3）产品质量（20分）

　　A、成品厂

　　a. 质管部成品抽检合格率（占该项8分）

　　成品抽检合格批次

　　质管部成品抽检合格率=　　　* 100%

　　质管部抽检总次数

　　若≥98.3%即全得分，否则不得分。

　　b. 过程检验合格率（占该项8分）

　　过程检验合格次数

　　过程检验合格率=　　　*100%

　　过程检验总次数

　　若≥90%即全得分，否则不得分。

　　c. 客诉投诉（占该项4分）

　　20**年客诉件数/20**年销量

　　客户件数的控制=　　　　*100%

　　20**年客诉件数/20**年销量

　　若≤95%全得分，否则不得分。

　　B、自产材料厂：

　　a.过程检验合格率（占该项10分）

　　质检员现场过程抽检合格批次

　　过程检验合格率=　　　　　　 *100%

　　质检员现场过程抽检合格批次总次数

　　合格率基数按不同设备、不同品种由总经理确定，过程检验合格率若达到或超过基数即全得分，否则不得分。

　　b.退货率（占该项10分）

　　退货批次/生产总批次*100%

　　退货比率基数按不同设备、不同品种由总经理确定，若退货比率达到或低于基数即全得分，否则不得分。

　　4）环境、设备、人员卫生、安全生产（10分）

　　A、成品厂

　　环境、设备、人员卫生（占该项5分）

　　环境、设备、人员卫生由质管部对生产厂的抽查结果，若年抽查不合格次数不超过5次（安乐厂10次）即全得分，否则不得分。

　　安全事故（占该项5分）

　　安全事故（包括工伤、火灾、设备及其它事故）年发生不超过5次即全得分，否则不得分。

　　B、自制材料厂：

　　a. 环境、设备、人员卫生（占该项6分）

　　环境、设备、人员卫生由分部组织人员按5S标准每月进行检查，年平均分数达到90分即全得分，否则不得分。

　　安全事故（占该项5分）

　　安全事故（包括工伤、火灾、设备及其它事故）年发生不超过4次即全得分，否则不得分。

　　5）人才管理和发展（5分）

　　A、人才流动率（占该项2分）

　　技工流动率=辞职人数/技工总人数*100%，

　　若≤10%（卫材≤%）即全得分，否则不得分。

　　B、晋升和储备（占该项1分）

　　指本厂班、组长、主机手以上人员的晋升及拟定晋升人数，每年不少于2人即全得分，否则不得分。

　　C、培训时数（占该项2分）

　　指对下属的定期培训或会议上提出新概念，需有签到表、纪要等资料为依据，每年不少于12小时，即全得分，否则不得分。

　　6）计划达成率（10分）

　　A、计划达成率基数按不同生产厂由总经理确定。

　　B、计划达成率=实际产量/周计划数

　　年平均达成率若达到或超过达成率基数即全得分，否则不得分。

　　3、绩效考核记分办法：

　　绩效考核总得分=绩效指标总得分（占100%）*65%+领导素质得分（占100%）*35%

采编：www.pmceo.cOm

篇2：M公司部门绩效考评管理办法（修订）

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　　M公司部门绩效考评管理办法（修订）

　　为客观公正地评价和考核各部门的经营绩效，促使各部门规范管理、理顺业务流程，提高公司整体运营效率，圆满达成年度经营目标及实现自身的可持续发展，遵循 "市场压力传递"和"兼顾公平与效率" 原则，特制定本办法。

　　一、部门绩效考评的原则和思路

　　1．部门绩效考评整体上以达成经营目标为宗旨，以成本、质量和速度为控制目标。

　　2．部门绩效考评的实施采取目标考核和过程控制相结合的方式，以目标管理为主旨、以过程控制来保证经营目标的实现。

　　3．部门绩效考评强调关键绩效考评和考核程序的可操作性，考核指标体现各责任主体的可控性。

　　4．部门绩效考评结果与各部门月度工资计发挂钩，总体上以有效激励为原则。

　　5．部门绩效考评的责任主体是**公司管理部、财务部、生产部、质检部、技术工程部。

　　二、各部门的职责定位和考评指标体系

　　（一）各部门的职责定位及考核重点

　　1．管理部

　　主要负责公司的发展规划、目标管理和对公司各项经营活动进行综合协调、宏观监控及其支持服务。

　　对管理部的考评重点为：专项工作计划和公司综合管理效果。

　　2．财务部

　　主要负责公司会计核算、财务管理以及车间部品仓的日常管理。

　　对财务部的考评重点为：财务信息的及时性与准确性、成本管理水平和部品仓管理状况。

　　3．质检部

　　主要负责公司外协外购件、半成品和成品的检测或委托检测、质量控制和评价等；负责建立和维护公司质量环境保证体系，并实施管理、监控和评价。

　　对质检部的考评重点为：部品及成品质量控制水平、公司质量改进开展的及时性、有效性等。

　　4．技术工程部

　　主要负责公司制造技术的研究与提升、制造过程的工艺管理和品质保证能力的建立与提升，以及公司投资规划与管理。

　　对技术工程部的考评重点为：工艺、技术及设备保障能力、投资技改与质量整改进度等。

　　5．生产部

　　主要负责公司生产计划、物料采购、生产作业组织和车间现场管理。

　　对生产部的考评重点为：生产计划完成状况、制造成本控制能力和制造质量。

　　（二）各部门绩效考评指标构成

　　鉴于各部门的职能不同，对各部门的考评采取差异化的控制方式。对财务部、生产部、质检部、技术工程部的考评指标由经营控制指标、专项工作指标和综合管理能力指标构成；对管理部的考评指标由专项工作指标和综合管理能力指标构成。具体指标设置如下：

　　1．管理部

指标项目		权重	目标值	实际值	备注
综合管理能力指标	综合管理效果	20%			总经理评价占70%，各部门负责人评价占30%
	宣传工作开展状况				作为加分项目进行考核
	改善与创新活动开展情况
专项工作指标	专项工作一	80%			由管理部在每月工作计划中报送
	专项工作二
	∶
	专项工作N

2．财务部

指标项目		权重		目标值	实际值	备注
经营控制指标	仓库影响生产情况	30%	60%	2次		由生产部按月报送
	财务核算及时、准确性	30%		2次/项		由财务管理部、管理部共同进行评价
专项工作指标	专项工作一	40%				由财务部在每月工作计划中报送
	专项工作二
	∶
	专项工作N
综合管理能力指标	宣传工作开展状况					作为加分项目进行考核
	自主改善活动开展情况

3．质检部

指标项目		权重		目标值	实际值	备注
经营控制指标	市场重大/批量质量问题次数	40%	70%	1次		由营业部按月报送
	部品下线率	30%		2.5%		由生产部按月报送
专项工作指标	专项工作一	30%				由质检部在每月工作计划中报送
	专项工作二
	∶
	专项工作N
综合管理能力指标	宣传工作开展状况					作为加分项目考核
	自主改善活动开展情况

4．技术工程部

指标项目		权重		目标值	实际值	备注
经营控制指标	质量整改未完成项	30%	80%	1项		由质检部按月报送
	工艺、技术及设备影响生产次数	30%		2次		由生产部按月报送
	投资技改计划完成情况	20%		2项		2项未按计划进度
专项工作指标	专项工作一	20%				由技术工程部在每月工作计划中报送
	专项工作二
	∶
	专项工作N
综合管理能力指标	宣传工作开展状况					作为加分项目考核
	自主改善活动开展情况

5．生产部

指标项目		权重		目标值	实际值	备注
经营控制指标	月生产计划准时完成情况	30%	90%	内：98.5% 外：98%		由质检部按月统计
	成品一次送检合格率	30%		内：97% 外：95%		由质检部按月统计
	目标变动成本达成率	30%		1.04		由财务部按月测算
专项工作指标	专项工作一	10%
	专项工作二
	∶
	专项工作N
综合管理能力指标	宣传工作开展状况					作为加分项目考核
	自主改善活动开展情况

三、相关指标说明

1．综合管理效果

指标含义	反映责任部门综合管理能力满足公司整体运作要求的能力
设立目的	确保公司日常经营管理活动正常运作
相关说明	l主要考评责任部门对公司决策（层）的参谋支持能力，考评责任部门的工作态度、统筹协调能力、对相关部门的服务支持力度和及时性等； l对该指标的考评主要为定性考评，考评结果分为“不满意”“不太满意”“及格”“较满意”“满意”； l计分方式为：非常不满意=0分、不太满意=50分、一般=80分、较满意=90分、非常满意=100分。
指标测评	公司总经理、各部门负责人
统计周期	每月一次

2．宣传工作开展状况

指标含义	反映部门宣传工作业绩
设立目的	促进各部门关注企业文化，营造公司良好的工作氛围
相关说明	l主要考评责任部门对公司文化宣传工作的态度、业绩； l对该指标的考评标准依据公司〈20**下半年宣传工作方案〉进行； l加分方法：假设某部门*月份宣传工作得分为“A”，则该部门*月份在绩效考评中宣传工作加分为“0.2*A”； l对该指标的考评不影响〈20**下半年宣传工作方案〉中规定的奖励。
指标测评	由管理部负责组织统计、测算
统计周期	每月一次

3．自主改善活动开展情况

指标含义	反映部门在公司自主改善活动中的业绩
设立目的	鼓励各部门持续改进工作，不断提高经营业绩
相关说明	l主要考评责任部门在公司自主改善活动中的态度、业绩； l计分标准：公司内部采纳每项得1分，获事业部奖励的每项得3-5分，获集团奖励的每项得10-20分； l加分方式：假设某部门*月份自主改善得分为“A”，则该部门*月份在绩效考评中自主改善项目加分为“0.2*A”； l对该指标的考评不影响〈自主改善活动管理规定〉中规定的奖励。
指标测评	由管理部负责组织统计、测算
统计周期	每月一次

4．仓管影响生产情况

指标含义	反映仓管部门管理水平和对生产组织部门的配合支持情况
设立目的	提高公司物流管理水平和仓管对生产的服务支持力度
相关说明	l主要考评因仓管人员工作质量、效率等导致生产计划更改、待工停产（10分钟以上）等影响生产情况； l考评方法：统计月度内由于仓管原因影响生产组织的总次数（*）； l得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(*/*0)(*/*0) 其中：*代表实际值，*0代表目标值。
指标测评	由生产部负责组织统计
统计周期	每月一次

5．目标变动成本达成率

指标含义	反映责任部门成本控制水平
设立目的	公司目标变动成本控制指标
相关说明	l主要考评责任部门对生产变动成本的控制能力； l计算方法：测评公司目标变动成本达成率C=1+节省或超支成本/目标成本 注：节省为正值，超支为负值； l得分计算：C=1时，月度该项指标得分A=60分，C〈 1则A=0分。 C 〉1时，则A=100*0.8(1-C0 / 1-C)2 其中：C0代表目标值,C代表实际值。
指标测评	由财务部负责统计
统计周期	每月一次

6.财务信息及时、准确

指标含义	反映财务部门会计核算的及时性、准确性
设立目的	财务信息对公司经营决策的支持性目标
相关说明	l测评方法：统计周期内所有因财务报表迟交、财务数据不准确而影响经营运作或造成相关部门投诉的项/次之和； l得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(*/*0)(*/*0) 其中：*代表实际值，*0代表目标值。
指标测评	财务管理部、管理部
统计周期	每月一次

7．部品下线率

指标含义	反映进货检验部门对外协外购件质量把关水平
设立目的	外协外购件质量控制目标
相关说明	l属生产线工人操作不当下线的外协外购件除外； l计算公式：部品下线率=（生产线使用过程中发现的外协外购件不合格数/向生产线提供的外协外购件总数）*100%； l得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(*/*0)(*/*0) 其中：*代表实际值，*0代表目标值。
指标测评	由生产部组织测评
统计周期	每月一次

8．月度市场重大/批量质量问题次数

指标含义	反映责任部门对产品实物质量的把关水平
设立目的	成品质量控制目标
相关说明	l主要考评统计周期内重大和批量市场质量问题出现的次数； l重大/批量市场质量问题：因产品质量引起客户重大不满而影响公司形象或市场销售的质量问题；同一性质的产品质量问题在统计周期内连续出现5次以上的；因产品质量问题引起工程或安全事故的； l得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(*/*0)(*/*0) 其中：*代表实际值，*0代表目标值。
指标测评	由营业部按月统计
统计周期	每月一次

9.质量整改未完成项

指标含义	反映责任部门质量整改项目的完成情况
设立目的	质量持续改进工作目标
相关说明	l主要考评责任部门质量整改工作开展态度、绩效； l包括从产品试产至投放市场等全过程由技术工程部负责的质量整改项目； l得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-Q / 1-Q0)2 其中：Q代表实际值，Q0代表目标值。
指标测评	由质检部按月统计
统计周期	每月一次

10.工艺、技术及设备影响生产次数

指标含义	反映工艺技术部门的工作质量和对生产的支持配合力度
设立目的	工艺技术保障目标
相关说明	l考评当月所有包括技术准备不足、工艺技术文件不完善、现场工艺支持不到位以及因设备等因素影响生产次数； l得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(*/*0)(*/*0) 其中：*代表实际值，*0代表目标值。
指标评测	生产部、质检部
统计周期	每月一次

11.投资技改项目计划完成情况

指标含义	反映技术改造项目的阶段性（月度）计划实施进度
设立目的	公司投资技改项目的计划执行目标
相关说明	l主要考评各技改项目的月度实际执行进度与月度计划进度； l统计依据为各月度制订的各技改项目月度推进计划； l得分计算：月度该项指标得分=100*0.7(*/*0)(*/*0) 其中：*代表实际值，*0代表目标值。
指标测评	技术工程部、管理部
统计周期	每月一次

12．月度生产计划准时完成率

指标含义	反映责任部门生产计划的准确性和生产组织水平
设立目的	公司生产计划完成执行目标
相关说明	l分室内外机分别考核，各占50%的权重； l因生产组织原因影响市场订单一次，则从当月该项得分中扣除10分； l得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0)2 其中：S代表实际值，S0代表目标值。
指标测评	质检部统计计划完成率、营业部统计影响市场订单次数
统计周期	每月一次

13．成品一次送检合格率

指标含义	反映工厂内成品制造质量的控制水平
设立目的	工厂内成品制造过程质量指标
相关说明	l分室内外机分别考核，各占50%的权重； l因工艺、设计因素造成的批量性不合格情况除外； l计算公式：成品一次送检合格率=工厂内成品一次抽检合格数/一次抽检成品总数*100%； l得分计算：月度该项指标得分= 100*0.7(1-S / 1-S0)2 其中：S代表实际值，S0代表目标值。
指标测评	质检部
统计周期	每月一次

　　四、考评结果与工资挂钩办法

　　1．公司对各部门工作按月评价并按月与各部门工资总额进行挂钩考核，对各部门内的具体分配原则上不进行干涉。

　　2．各部门月度工资总额分为A、B两个部分，A为各部门月度标准工资，每月固定发放；B为各部门月度绩效工资，与各部门月度绩效考评结果挂钩。

　　3．B的基数由管理部根据当月公司经营状况提案，报总经理批准后确定。

　　4．若某月B≤0，则当月各部门绩效考评结果顺延至下月累加与部门工资进行挂钩。

　　5．工资B与绩效考评结果挂钩方式为：

　　月度绩效考评结果>95分86-95分76-85分66-75分56-65分56分以下

　　B的发放比例120%100%80%60%40%0

　　注：不足一分的，按四舍五入法取舍。

　　五、指标测评及工资挂钩考核程序

　　1．上述对各部门的评价考核指标要求每月进行统计，上月专项工作计划达成情况及当月专项工作计划可随月度工作计划一起报送。具体统计要求和测评方法见"相关指标说明"部分。

　　2．各评价考核指标的统计、测算由各指定部门负责进行。各指定部门必须于每月10日前对上月实际执行情况进行统计、测算，经相关部门会签后，将统计结果汇总至管理部。

　　3．管理部根据各部门指标完成情况在15日前确定各部门上月绩效考评得分，并据以确定上月各部门工资B的计发比例报总经理审批。

　　4．各部门月度工资计发总额确定并审批通过后，由各部门进行内部分配，并于20日前报管理部审核、总经理审批。

　　六、其它

　　1．各部门对考评结果有任何异议，可向公司管委会进行申诉。

　　2．本办法由管理部负责制订、解释和完善，并自总经理批准下发后实施。

　　附件：《部门绩效考评指标统计表》

篇3：E公司绩效考评制度

　　E公司绩效考评制度

　　绩效考评（以下简称"考评"）是指用系统的方法、原理，评定、测量员工在职务上的工作行为和工作效果。

　　一、考评的目的和用途

　　1、考评的最终目的是改善员工的工作表现，以达到企业的经营目标，并提高员工的满意程度和未来的成就感。

　　2、考评的结果主要用于工作反馈、报酬管理、职务调整和工作改进。

　　二、考评的原则

　　1、一致性：在一段连续时间之内，考评的内容和标准不能有大的变化，至少应保持1年之内考评的方法具有一致性；

　　2、客观性：考评要客观的反映员工的实际情况，避免由于光环效应、新近性、偏见等带来的误差；

　　3、公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考评标准；

　　4、公开性：员工要知道自己的详细考评结果。

　　三、考评的内容和分值

　　1、考核的内容分以下三部分：

　　（1）、重要任务：本季度内完成的重要工作，考评的工作不超过3个，由任务布置者进行考评；

　　（2）、岗位工作：岗位职责中描述的工作内容，由直接上级进行考评；

　　（3）、工作态度：指本职工作内的协作精神、积极态度等。由部门内部同事或被服务者进行考评。

　　2、分值计算

　　原则上，总分满分180分，重要任务满分90分，岗位工作、工作态度分别为45分。对于没有"重要任务"项的岗位，原则上其他两项的分数乘以200%为总分。

　　四、考评的一般程序

　　1、员工的直接上级为该员工的考评负责人，具体执行考评程序；

　　2、员工对"岗位工作"和"工作态度"部分进行自评，自评不计入总分；

　　3、直接上级一般为该员工的考评负责人；

　　4、考评结束时，考评负责人必须与该员工单独进行考评沟通；

　　5、具体考评步骤在各岗位的考评实施细则中具体规定。

　　五、保密

　　1、考评结果只对考评负责人、被考评人、人事负责人、（副）总经理公开；

　　2、考评结果及考评文件交由人力资源部存档；

　　3、任何人不得将考评结果告诉无关人员。

　　六、其他事项

　　1、公司的绩效考评工作由人力资源部统一负责；

　　2、考评每季度进行一次，原则上在3月、6月、9月、12月下旬进行；

　　3、考评负责人在第一次开展考评工作前要参加考评培训（由人力资源部组织）；

　　4、各岗位的考评实施细则在本制度基础上由人力资源部、考评负责人及被考评人共同制定。

　　七、本制度自颁布之日起实行。

　　八、本制度由人力资源部负责解释。

篇4：公司车队员工绩效考评实施标准作业规程

　　公司车队员工绩效考评实施标准作业规程

　　1、目的。

　　规范员工绩效考评工作，确保公平、公开、公正考评员工的德、绩、能、勤。

　　2、职责

　　2.1经理负责绩效考评监控与结果的审批；

　　2.2部门负责人负责本部门员工的日检、周检、月检工作的具体实施；

　　2.3经理助理、行政主管负责绩效考评的抽检、内审、管理评审工作的组织实施与考评结果的统计。

　　3、司机绩效考评的日检、周检、月检、抽检评分均按百分制进行具体的构成

　　3.1工作效果（满分20分）；

　　3.2执行规程质量（满分20分）；

　　3.3工作效率（满分10分）；

　　3.4培训质量（满分10分）；

　　3.5服务质量（满分20分）；

　　3.6执行其他相关作业规程质量（满分10分）；

　　3.7其他质量（满分10分）；

　　4、司机扣分则：

　　4.1岗位工作效果扣分细则：每次检查发现不符合行政部门《车辆管理标准作业规程》的，每次检查每发现一项一般违规，扣减对应评分项目1-2分；严重违反作业规程要求，每发现一项扣减对应评分项目3-5分；引起不良后果的，视情况扣减对应评分项目6-20分。同时应判断发生违规的主观因素，属工作效率低造成的，在检查表"工作效率"栏圈内同时扣分；

　　4.2司机必须按本部门《员工培训标准作业规程》要求参加培训并考试合格。每次检查每发现一项，一般违规扣减对应项目0.5-1分；严重违规扣减对应项目2-3分，引起不良扣果的，视情况扣减对应项目4-10分，扣完为止。

　　4.3司机工作违反本部门《员工服务标准作业规程》，言行举止、仪容仪表达不到要求的，每次检查每发现一项一般违规扣减对应项目1-2分；严重违规扣减对应项目3-4分；引起不良后果的，视情况扣减对应项目5-20分，扣完为止。

　　4.4司机除应按本部门标准作业规程工作外，还应同时严格按公司其他相关标准作业规程工作，否则每发现一项，一般违规扣减对应项目0.5-1分；严重违规扣减对应项目2-3分；引起不良后果的，视情况扣减对应项目4-10分；扣完为止。

　　5、每人每月拿出200元工资作为浮动考评工资；

　　6、月度考评分数在90分以上者，发给全月考评工资；80-89分者发90％的考评工资；70-79分者，发给80％的考评工资；60-69分者，发给70％的考评工资。

　　7、月度考评分数在60分以下者不计当月考评工资，并给予解聘。

　　8、年终奖的发放：按月累计平均数在90分以上者，发全额年终奖；80-89分者发年终奖的98％分；70-79分者发年终奖的95％；60-69分者发年终奖的92％。

篇5：KPI考评:企业绩效管理基础

　　KPI考评--企业绩效管理的基础

　　企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

　　企业关键业绩指标(KPI：KeyProcessIndication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

　　确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Timebound)，注重完成绩效指标的特定期限。

　　建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

　　接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

　　然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据。这种对KPI体系的建立和测评过程本身，就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程，也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用。

　　指标体系确立之后，还需要设定评价标准。一般来说，指标指的是从哪些方面衡量或评价工作，解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平，解决“被评价者怎样做，做多少”的问题。

　　最后，必须对关键绩效指标进行审核。比如，审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作？等等。审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效，而且易于操作。

　　每一个职位都影响某项业务流程的一个过程，或影响过程中的某个点。在订立目标及进行绩效考核时，应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果，如果任职者不能控制，则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标。比如，跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标，而应作为部门主管或更高层主管的考核指标。

　　绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI，部门的KPI来自上级部门的KPI，上级部门的KPI来自企业级KPI。只有这样，才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力。

　　善用KPI考评企业，将有助于企业组织结构集成化，提高企业的效率，精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统。

　　KPI别让狗急时才能跳墙

　　“失败一定有原因，成功一定有方法！”

　　有一次到一个企业推销产品，看到一个员工的工作间上贴着一行明显的纸条：“今年要是不能通过自学考试，我就在厚街（东莞最繁华的街道）裸奔。”我问他，真要这么做？他说是的。他给我举了一个他们培训班学员的例子，那位学员在上一期学习时承诺了一件事，如果办不到就跳海，结果在下期课堂上老师问他时，他的确没有办成，当时培训是在深圳小梅沙海边宾馆进行的，课间这位老兄果真当着全体学员的面，说：“各位同学，我没有成功，我要兑现我的诺言。”身着西装领带，“扑嗵”跳下海去。言语中，这位员工流露出对他“英雄”同学的敬佩。

　　难道成功非要闷头自己向前走，一定要硬碰硬的承诺，要置之死地而后生，就没有真正的解决方法？

　　工作生活中需要做成功的事太多了，如果要都这么承诺的话，可能被街上的唾沫淹死、被海水淹死Ｎ的Ｎ次方次了。

　　中国有句俗语，“狗急跳墙！”杂技团如果要给观众表演“狗急跳墙”的话，我想，是不会每次都让“狗急了”才去“跳墙”的，他们一定会找一种方法和规律，训练好了以后，让狗随时都能跳过墙去。能让狗跳墙，这是杂技团训练狗的成功，是他们找到了一条成功的方法和规律。

　　“ＫＰＩ关键绩效指标”技术就是成功的科学方法，它可以适合于所有想要做企业成功和达到生活目标的人！简单说它的过程就是：定目标、设计指标、不断检查过程和结果。难点就在定目标和设计指标上。《ＫＰＩ“关键绩效”指引成功》（北京大学出版社）一书告诉了我们找指标的很多方法，除了关键成功因素ＣＳＦ法和关键结果领域ＫＲＡ法外，目标策略法ＫＳＯ、关键业务板块法ＫＢＡ、综合分析法找主要因素ＰＦ等，都是第一次看到。这里面还有很多非常有意义的定义，如成功的过程、指标、衡量、标准、目标等，还有一些比较，如愿望与目标、目标与任务、指标与标准、目标与指标等等，这是一些非常有实用价值的概念。

　　实际上，这本书最大的作用在于为职场上处理各类事情，提供了一个分析和促进成功的方法，为个人、部门、企业提高业绩，走向成功，提供了科学的管理工具——ＫＰＩ关键绩效指标技术。