库存合理控制订货优化管理

　　库存的合理控制与订货的优化管理

　　销售人员与经销商在正常情况下常规、关键的工作接口点就是：库存的销货和再次订货的问题。"不识庐山真面目，只缘身在此山中"不少做了多年销售的业务员对这二项司空见惯的工作却不知道其中的奥妙，当然优秀的销售人员早就因人制宜地总结出一套行之有效的方法，本文仅就这二个问题从实用性的角度做一个总结和介绍。

　　库存的合理控制

　　怎样才能进行库存的合理控制？有几观念上的问题必须要解决：什么是安全库存？怎么样才能做到双赢？正常库存与特殊情况库存的辩证关系？如何运用好行进行出的原则？怎么样进行品类管理等等。

　　首先，作为厂家的业务员一般是客户库存的多少与自己没有多大直接的关系，关键是客户能够多进货自己的销售任务完成的好，才是最关心的；而站在客户的角度又担心库存的各积压，往往是喜欢少数多次的进货，宁可因库存不足减少一点销量也不愿意多进货而积压库存。这里就有一个合理度的控制问题。只有控制好这个合理的度，才能做到真正的双赢，不仅业务员任务完成得好，经销商没有库存积压风险，货卖的多，而且双方的合作是愉快，轻松的。那么怎么才能把握好这人度呢？

　　合理的正常库存控制

　　假定每日正常出库量为120件，即日最低安全库存量为160件，如果经销商习惯是6天向公司报一次订货，而路途运输时间是七天，那么合理的正常库存控制数应该是：120*（6+7）+160＝1720件〔公式是：日销量平均数*　（定单间隔天数+运输途中天数）+日最低安全库存量＝合理的正常库存控制数〕。

　　根据这个合理的正常库存控制数双方就能做到心中有数，但是这仅仅是一个标准的参与数，具体情况还应考虑以下几个变数。

　　二批商和零售终端的库存情况

　　如果把经销商比喻为水库，那么二批商的仓库就是小水库，零售终端的仓库就是水箱。二批商和零售商的合理的正常库存控制数市场繁荣方法同上，　应注意减去其订货和送达周期的快捷性，加上日平均销量的不准确性等因素，所以一般应该再加上20%左右的浮动数。经销商不能只计算自己的库存数量，要按整个区域的销售总量计算包括二批商、零售商的总体库存量，根据总体库存量要求调整经销商的库存数量，要按整个区域总量计算包括二批商、零售商的总体库存量，根据总体库存来调整经销商的库存，要做到深入了解它们的动作情况，定期对它们的销售及库存数据进行分析，避免出现太少的总体库存而影响销量，同时也要避免二批商零售商太多的库存，因为二批商、零售商过多的滞留库存最终会为经销商的定时炸弹。

　　季节和政策压库

　　以饮料为例，如遇五一节、国庆节等长假，必须考虑节假日的天气情况，天气好可能是正常的日销量的2至3倍，天气不好可能是平时的1.5倍，节前二批商、零售商库存是否已经吃饱，节日长假期内厂家是否可以正常订货发运，运输途中时间一般会加长等因素都要考虑在库存数的调整幅度之中。

　　在某一时间段厂家若有订货政策百送几，这时一般要考虑多订一点货，虽然超过了正常的库存数，但属为所能极的范围可以多订，同时要留有余地，不能贪多，万一政策或市场有变动以免造成积压。

　　还可以借助计算机系统进行科学的库存管理。

　　严格按照先进先出原则进行库存管理，以免商品批号过期。

　　ABC分类库存管理法

　　在众多的库存商品中，不是每一个商品的比重和管理方法都相同的，根据2：8管理法则，一般规律是：仅占销量的20%的商品，却占销售利润的80%，我们把这类商品分类命名为A类商品，占销量的40-60%的商品，销售利润占15%，我们把这类商品命名为B类商品；而占销量的30-40%的商品，销售利润却只占5%，我们把这类商品命名为C类商品。

　　虽然不同的行业，不同的市场情况不一定像上述的比例，但是我们依然可以参与这种方法将商品进行ABC分类库存管理，在进货奖金的倾斜上，在库存商品的数量上，在库存商品的摆放上，A类商品应摆放在进出最方便的地方等等。

　　订单的优化管理

　　经销商的订货又称为报站，对于业务员来说订单就意味着回款，订单是这一笔生意的结束又是下一笔生意的开始，如何通过订单的优化管理，使生意形成一个良性的循环。

　　订单管理一般有三种情况，一是自然的随意性管理，也就是随其自然，业务由经销商，报多少算多少，而经销商主要是凭感觉下订单；二是凭经经管理，主要是根据去年同期的销量和现有库存情况凭经验判断求进行订货管理；三是是科学的优化管理，它主要是通过PDCA计划循环式的动态理法。

　　先根据事前的销售计划和预报下阶段的订货计划，并尽量让其准确，这就是计划；第二步是执行，根据计划认真去执行、落实；第三步是检查，检查计划执行的情况，看看是否到位；第四步是调整，根据实际情况对原来的计划进行客观的调整。如此动态反复，也就使计划在动态中循环提高。具体运用在订单的优化管理上；一要学会制定要货计划，根据ABC商品分类管理法和合理控制库存的各要素，力求准确；二动态管理订单，根据业务员实地市场调研了解掌握二批商、零售商的库存情况、近期商品的动销走势、竞品的政策和市场需求总量所占的比例等情况国，订单进行动态的必要的调整和管理。

　　结合樊扬**先生关于优质定单的经验，笔者订为订单优化管理的基本流程应该是这样的：

　　1、根据现在库存和以往的经验加以预测和判断制定一份初步的订单；

　　2、由业务员实地收集各渠道客户订单及现有库存统计数；

　　3、销售主管汇总二批商、零售商的实际6库存数和需求数，与经销商协商并考虑一些可变的因素，然后对初步的订单做出相应的调整；

　　4、若遇厂家有优惠政策或节假日，要适当多订一些货；

　　5、达不到厂家销售任务的基本要求时，要考虑制订兼顾厂家要要求和经销商的实际能力的促销方案，如招开二批商的订货会，对终端开展一轮辅市活动等。

　　6、要在通过努力能够消化的情况下或抓住某个销售机会尽可能让经销商多订一点货，市场是人做出来的，15、经销商的胃是可以撑大的；

　　7、货到后要及时做出分流计划，并遵守先进先出的原则，以免陈货过期，随时根据出货情况及市场的需求制定补货方案；

　　8、准备开始制定下一张订单。

采编：www.pmceo.cOm

篇2：企业库存控制

　　企业库存控制

　　库存控制(Inventory Control)，是对制造业或服务业生产、经营全过程的各种物品，产成品以及其他资源进行管理和控制，使其储备保持在经济合理的水平上。库存控制是使用控制库存的方法，得到更高的盈利的商业手段。 库存控制是仓储管理的一个重要组成部门。它是在满足顾客服务要求的前提下通过对企业的库存水平进行控制，力求尽可能降低库存水平、提高物流系统的效率，以提高企业的市场竞争力。

　　库存控制策略

　　展开

　　库存控制的定义

　　库存控制要考虑下边几个方面，销量，到货周期，采购周期，特殊季节特殊需求等等。

　　库存控制需要利用信息化手段，每次进货都记录下来，要有盘库功能，库存的价值与市场同步涨跌，要有生产计划，根据生产计划和采购周期安排采购。进行单件成本核算，节约奖励，对供货商进行管理，价格和服务，均衡采购，保持大家的竞争才能得到优质的服务和低廉的价格。

　　实物库存控制只是库存控制的一种表现形式，主要是针对仓库的物料进行盘点、数据管理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。

　　那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢?库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(Supply Chain Management Processes，DSCMP)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节;从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

　　库存控制的意义

　　库存控制的作用

　　主要是：在保证企业生产、经营需求的前提下，使库存量经常保持在合理的水平上;掌握库存量动态，适时、适量提出订货，避免超储或缺货;减少库存空间占用，降低库存总费用;控制库存资金占用，加速资金周转。

　　库存的合理控制

　　库存量过大所产生的问题：增加仓库面积和库存保管费用，从而提高了产品成本;占用大量的流动资金，造

　　库存控制

　　成资金呆滞，既加重了货款利息等负担，又会影响资金的时间价值和机会收益;造成产成品和原材料的有形损耗和无形损耗;造成企业资源的大量闲置，影响其合理配置和优化;掩盖了企业生产、经营全过程的各种矛盾和问题，不利于企业提高管理水平。

　　库存量过小所产生的问题：造成服务水平的下降，影响销售利润和企业信誉;造成生产系统原材料或其他物料供应不足，影响生产过程的正常进行;使订货间隔期缩短，订货次数增加，使订货(生产)成本提高;影响生产过程的均衡性和装配时的成套性。

　　库存控制系统三大分类

　　库存控制系统都必须解决三个问题：隔多长时间检查一次库存量?何时提出补充订货?每次订多少?按照对以上三个问题的解决方式的不同，可以分成三种典型的库存控制系统。

　　定量库存控制系统

　　所谓定量库存控制系统就是订货点和订货量都是固定量的库存控制系统，如图2所示。当库存控制系统的现有库存量降到订货点(RL)及以下时，库存控制系统就向供应厂家发出订货，每次订货量均为一个固定的量Q。经过一段时间，我们称之为提前期(LT)，所发出的订货到达，库存量增加Q。订货提前期是从发出订货至到货的时间间隔，其中包括订货准备时间、发出订单、供方接受订货、供方生产、产品发运、提货、验收和入库等过程。显然，提前期一般为随机变量。

　　要发现现有库存量是否到达订货点RL，必须随时检查库存量。固定量系统需要随时检查库存量，并随时发出订货。这样，增加了管理工作量，但它使得库存量得到严密的控制。因此，固定量系统适用于重要物资的库存控制。

　　为了减少管理工作量，可采用双仓系统。所谓双仓系统是将同一种物资分放两仓(或两个容器)，其中一仓使用完之后，库存控制系统就发出订货。在发出订货后，就开始使用另一仓的物资，直到到货，再将物资按两仓存放。

　　定期库存控制系统

　　固定量系统需要随时监视库存变化，对于物资种类很多且订货费用较高的情况，是很不经济的。固定间隔期系统可以弥补固定量系统的不足。

　　定期库存控制系统就是每经过一个相同的时间间隔，发出一次订货，订货量为将现有库存补充到一个最高水平S，如图3所示。当经过固定间隔时间t之后，发出订货，这时库存量降到L1，订货量为S-L1;经过一段时间(LT)到货，库存量增加S-L1;再经过固定间隔期t之后，又发出订货，这时库存量降到L2，订货量为S-L2，经过一段时间(LT)到货，库存量增加S-L2。

　　固定间隔期系统不需要随时检查库存量，到了固定的间隔期，各种不同的物资可以同时订货。这样。简化了管理，也节省了订货费。不同物资的最高水平S可以不同。固定间隔期系统的缺点是不论库存水平L降得多还是少，都要按期发出订货，当L很高时，订货量是很少的。为了克服这个缺点，就出现了最大最小系统。

　　最大最小库存控制系统

　　最大最小库存控制系统仍然是一种固定间隔期系统，只不过它需要确定一个订货点s。

　　当经过时间间隔t时，如果库存量降到s及以下，则发出订货;否则，再经过时间t时再考虑是否发出订货。最大最小系统如图10-4所示。当经过间隔时间t之后，库存量降到L1，L1小于s，发出订货，订货量为S-L1，经过一段时间LT到货，库存量增加S-L1。再经过时间t之后，库存量降到L2，L2大于s，不发出订货。再经过时间t，库存量降到L3，L3小于s，发出订货，订货量为S-L3，经过一段时间LT到货，库存量增加S-L3，如此循环。[1]

　　正确理解"库存控制"

　　在谈到所谓"库存控制"的时候，很多人将其理解为"仓储管理"，这实际上是个很大的曲解。

　　传统的狭义观点认为，库存控制主要是针对仓库的物料进行盘点、数据处理、保管、发放等，通过执行防腐、温湿度控制等手段，达到使保管的实物库存保持最佳状态的目的。这只是库存控制的一种表现形式，或者可以定义为实物库存控制。那么，如何从广义的角度去理解库存控制呢?库存控制应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流运作，通过优化整个需求与供应链管理流程(Supply Chain Management Processes，DSCMP)，合理设置ERP控制策略，并辅之以相应的信息处理手段、工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废、贬值的风险。从这个意义上讲，实物库存控制仅仅是实现公司财务目标的一种手段，或者仅仅是整个库存控制的一个必要的环节;从组织功能的角度讲，实物库存控制主要是仓储管理部门的责任，而广义的库存控制应该是整个需求与供应链管理部门，乃至整个公司的责任。

　　原因

　　为什么直到现在还有很多人对库存控制的理解仅仅局限于实物库存控制呢?以下两方面的原因是不可忽视的：

　　我们的企业不重视库存控制。特别是那些效益比较好的企业，只要有钱赚，就很少有人去考虑库存周转的问题。库存控制被简单地理解为仓储管理，除非到了没钱花的时候，才可能有人去看库存问题，而看的结果也往往是很简单，采购买多了，或者是仓储部门的工作没有做好。

　　ERP的误导，特别是一些国产所谓ERP的误导。一些简单的进销存软件被大言不惭地称之为ERP，企业上了他们的所谓ERP就可以降低多少库存，似乎库存控制就靠他们的小软件就可以搞定了。即使像SAP、BAAN这些世界ERP领域的老大们，也在他们的功能模块里面把简单的仓储管理功能定义为"库存管理"或者"库存控制"。这样就使得本来就不太明白什么叫库存控制的我们，更搞不清楚什么叫库存控制了。

　　组织结构重点

　　其实，从广义地角度理解库存控制，应该包括以下几点：

　　库存控制的根本目的。我们知道，所谓世界级制造的两个关键考核指标(KPI)就是，客户满意度以及库存周转率，而这个库存周转率实际上就是库存控制的根本目的所在。

　　库存控制的手段。库存周转率的提高，单单靠所谓的实物库存控制是远远不够的，它应该是整个需求与供应链管理这个大流程流程的输出，而这个大流程除了包括仓储管理这个环节之外，更重要的部分还包括：预测与订单处理，生产计划与控制，物料计划与采购控制，库存计划与预测本身，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括海关管理流程。而伴随着需求与供应链管理流程的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存本身是贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节，要想达到库存控制的根本目的，就必须控制好各个环节上的库存，而不是仅仅管理好已经到手的实物库存。

　　库存控制的组织结构与考核。既然库存控制是整个需求与供应链管理流程的输出，要实现库存控制的根本目的就必须要有一个与这个流程相适应的合理的组织结构。直到现在，我们可以发现，很多企业只有一个采购部，采购部下面管仓库。这是远不能适应库存控制要求的。从需求与供应链的管理流程分析，我们知道，采购与仓储管理都是典型的执行部门，而库存的控制应该预防为主，执行部门是很难去"预防库存"的，原因很简单，他们的考核指标在很大程度上是为了保证供应(生产、客户)。如何根据企业的实际情况，建立合理的需求与供应链管理流程，从而设置与之相应的合理的组织结构，是一个值得我们很多企业探讨的问题

篇3：供应链管理之库存控制

　　精品源自 物业管理条例 　　供应链管理之库存控制

　　主要问题有三大类

　　信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。

　　综合成以下方面的内容：

　　没有供应链的整体观念

　　对用户服务的理解与定义不恰当

　　不准确的交货状态数据

　　低效率的信息传递系统

　　忽视不确定性对库存的影响

　　库存控制策略简单化

　　缺乏合作与协调性

　　产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

　　库存管理技术与方法

　　VMI供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　VMI管理系统的原则：

　　合作精神(合作性原则)。

　　使双方成本最小(互惠原则)。

　　框架协议(目标一致性原则)。

　　连续改进原则。

　　2.VMI的实施

　　建立顾客情报信息系统。

　　建立销售网络管理系统。

　　建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。

　　组织机构的变革。

　　3.VMI的支持技术

　　ID代码。

　　EDI/Internet。

　　条码。

　　连续补给程序。

　　(二)联合库存管理

　　联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。

　　联合库存管理的实施

　　建立供需协调管理机制。

　　发挥两种资源计划系统的作用。

　　建立快速响应系统。

　　发挥第三方物流系统的作用。

　　JIT库存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。

　　具备的条件：

　　完善的市场经济环境，信息技术发达。

　　可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。

　　生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。

　　生产系统要有很强的灵活性。

　　要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。

　　完善的质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零。

　　人员生产高度集中，各类事故发生率为零。

　　JIT的特点：

　　它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。

　　体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。

　　生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。

　　实现库存成本大幅度下降。

　　JIT采购的特点：

　　采用少的供应商，甚至单源供应。

　　对供应商的选择需要进行综合评价。

　　密切进行信息交流，信息高度共享。

　　交货时间要求严格。

　　采取小批量采购策略。

　　多级库存控制

　　[2]多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。

　　多级库存控制的方法有以下两种：(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。

　　库存预警时间系统

　　[3]通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存与批量库存。前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行。根据这两类库存的特点，可以认为若由企业自备安全库存，而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法。

　　该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批"批量库存"处于需要补充的时候，向物流公司发出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么当物流公司将货送来时，企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达，从而使企业遭受一定的损失。由此看出，在库存预警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。因此，我们必须对

　　整个"流程"进行考察，从而确定出合理的预警时间点。

　　分析计算法

　　①假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作中，这应该是一个定值。需要强调的是，由于在该方法中，企业自备安全库存，而批量库存由物流公司向企业提供，因此，库存预警时间点的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和。

　　②假定企业进行生产所需要该"部件"的速率为R，简称生产速率(对于销售企业来说，是销售速率)。

　　③假定预警提前期为t。预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。则T=-t该公式说明，当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示。

　　在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的，或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后，生产速率R就成为一个定值。但第三个假设条件，也就是预警提前期，对企业而言，却是个未知数。而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点的确定，因此，我们必须对预警提前期加以研究，以确保它不会有较大的负面作用。经分析，预警提前期的确定大致取决于以下因素：

　　①生产速率R。这是企业确定预警提前期的一个重要工具，它是可以确定的。

　　②物流公司的备货效率。物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短，而企业发出"警告指示"的周期就越长。

　　③路途的远近。物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长。

　　④运输工具的快慢。采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小，运输工具的速度越快，预警提前期就越短，则要求物流公司与企业之间的合作就要越紧密。

　　从上边的分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一定的默契，从而会很好地把握预警提前期的变化规律。而且，即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大，这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决。

　　MRP库存控制

　　物料需求计划的原理

　　MRP是物料需求计划(MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。

　　MRP系统的运行步骤

　　根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

　　正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。

　　正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

　　正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

　　通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

　　向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

篇4：供应链管理之库存控制策略

　　供应链管理之库存控制策略

　　第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (--Goals Objectives)

　　供应链与物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之对立统一

　　案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ......

　　库存控制就是"仓库管理"吗?

　　为什么要"库存控制"?

　　什么叫库存周转率?- 库存周转率计算模型

　　为什么说(库存)"转"就是"赚"(钱)?

　　库存周转率 VS 资产回报率模型 - 库存持有成本：企业看不见的利润杀手

　　库存周转率 VS 现金周转模型 - C2C：现金流天数

　　如何提高库存周转率?

　　如何正确定位制造业"库存"?

　　第二单元：管事：提高库存周转率-集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)

　　如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点

　　库存的形成原理

　　案例讨论：服装业的困惑

　　存控制第一点：库存控制与仓库管理 - 交易数据与主数据

　　专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型

　　现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快?

　　库存控制第二点：库存控制与采购计划

　　库存控制第三点：库存控制与采购计划

　　工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析

　　现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? - "睡觉的钱"

　　物料短缺与FKR模型

　　库存控制第四点：库存控制与采购

　　案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率

　　库存控制第五点：库存控制与生产 - Over-Production(过量生产)，罪大恶极!

　　案例讨论：老虎咬天，无处下口?-FKR-解析供应链的内部放大器

　　课题讨论：IOI-库存的惯性模型

　　讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制

　　库存控制第六点：库存控制与市场营销

　　工具讨论：FDA-预测准确性 - 预测分析处理模型(三条曲线)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 产品生命周期控制 vs "以防万一"逻辑

　　提高预测数据的准确性- 销售激励模型(资源存折法)

　　提高预测数据的准确性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例讨论：(客户)给了钱就发货?- CPFR(协同计划、预测与补货)讨论

　　现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多?- 控制供需链的外部放大效应

　　案例讨论：不要跟我谈条件!- 你敢不敢接这个单?

　　库存控制第七点：库存控制与ERP策略

　　问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗?

　　案例讨论：采购计划员为什么"无端"被处罚?

　　讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略

　　课堂练习：库存控制体系设计-KPIs

　　第三单元：预则立-集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)

　　库存周转率 - 库存监控第一点

　　讨论:库存周转率创新计算模型

　　库存预测与结构分析 - 库存监控第二点

　　库存预测模型(库存预测的三种方法)

　　库存供应天数(DOS) - 库存监控第三点

　　寻找库存变化的"蛛丝马迹"：物料经理的日库存报表 - 库存监控第四点

　　库存风险 VS 坏帐计提 - 库存监控第五点

　　工具讨论：IBM的库存风险分析模型

　　EC(设计变更)与呆滞物料分析决策模型

　　第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)

　　VMI：供应商管理库存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供应商的库存?- 均衡生产 VS MRP紧张

　　CPFR：协同计划、预测与库存补充-客户与供应商的双赢之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道

　　诺基亚北京星网国际物流工业园-利用库存聚集效应/消除供应链放大效应

　　第五单元：管人：库存控制与人(组织结构与角色 - People Management)

　　库存控制与组织结构

　　库存都是总经理的错?

　　库存控制与人

　　练习：如何设计集成供应链管理组织结构?

　　库存控制结构树分析

　　Q & A(课程答疑)