库存管理模型

　　库存管理模型

　　根据供应和需求规律确定生产和流通过程中经济合理的物资存储量的管理工作。库存管理应起缓冲作用，使物流均衡通畅，既保证正常生产和供应，又能合理压缩库存资金，以得到较好的经济效果。

　　1915年，美国的F·W·哈里斯发表关于经济订货批量的模型，开创了现代库存理论的研究。在此之前，意大利的V·帕雷托在研究世界财富分配问题时曾提出帕雷托定律，用于库存管理方面的即为ABC分类法。随着管理工作的科学化，库存管理的理论有了很大的发展，形成许多库存模型，应用于企业管理中已得到显著的效果。

　　库存管理模型的分类：

　　不同的生产和供应情况采用不同的库存模型。按订货方式分类，可分为5种订货模型。

　　①定期定量模型:订货的数量和时间都固定不变。

　　②定期不定量模型:订货时间固定不变，而订货的数量依实际库存量和最高库存量的差别而定。

　　③定量不定期模型：当库存量低于订货点时就补充订货，订货量固定不变。

　　④不定量不定期模型：订货数量和时间都不固定。

　　以上4种模型属于货源充足、随时都能按需求量补充订货的情况。

　　⑤有限进货率定期定量模型：货源有限制，需要陆续进货。

　　库存管理模型按供需情况分类可分为确定型和概率型两类。确定型模型的主要参数都已确切知道;概率型模型的主要参数有些是随机的。

　　按库存管理的目的分类又可分为经济型和安全型两类。经济型模型的主要目的是节约资金，提高经济效益;安全型模型的主要目的则是保障正常的供应，不惜加大安全库存量和安全储备期，使缺货的可能性降到最小限度。库存管理的模型虽然很多，但综合考虑各个相互矛盾的因素求得较好的经济效果则是库存管理的共同原则。

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篇2：库存管理的知识和技巧

　　1.5倍原则和存货周转

　　销售人员在处理生意的过程中，必须掌握库存管理的知识和技巧。库存管理有两个方面的内容，一个是1.5倍原则，另一个是存货周转，以下分别阐述。

　　一、1.5倍原则

　　1.5倍原则是库存管理的主要内容之一，是经过很多公司的销售实践总结出来的安全存货原则,具体数据是建立在上期客户的销量基础上本期建议客户订单的依据。1.5倍原则备货是销售人员必须掌握的工作职责之一，是主动争取客户订货量并时刻掌握客户销售情况的营销策略。它是建立在提高客户销量和利益基础之上,因而能赢得客户信任，客户容易采纳。

　　1.5倍原则也是一个科学依据。但是，正如很多营销规律一样，必须灵活掌握和应用，避免生搬硬套。比如，如果遇到特殊情况应适当变化(如天气、节假日等)，否则会影响生意。

　　1.5倍原则用好了以后，可以保证客户有充足的存货，减少断货、脱销的可能性，保证客户随时都能买得到所需产品，帮助客户不漏掉每次成交的机会。

　　(1)1.5倍库存原则与做订单的关系

　　在销售人员做销售拜访时，要向客户建议合理的订货量,这就是"做订单"，是销售人员在拜访客户时必做的工作之一。所谓的做订单就是根据客户前一阶段的销售量，结合新的促销活动或者季节时机或者天气等等因素，向客户建议合理的订货量，并动员他按建议订货。在做订单时要用到客户卡上所记录的资料，所以做好订单的前提，就是正确地填写好客户卡。只有这样，才能够有效地利用1.5倍原则进行库存管理，提高拜访的效率和效益，尽最大可能扩充销售，这也是销售人员的关键职责之一，是直接作用于销售的。

　　也有销售人员是以"拿订单"的思想从事工作的。拿订单与做订单是不同的，一个被动，一个主动。拿订单意味着主动权掌握在客户手中，而做订单则是主动的，它是根据客户的销售和库存研究以后的结果做出的订单计划。显而易见，两个工作方法是完全不同的效果，做订单保证对客户销售情况的准确掌握，也保证客户的资金、空间、精力和时间等最有效地利用，创造最大利润。

　　(2)做订单的步骤

　　"做订单"应该按照以下步骤进行：

　　第一步：检查客户记录卡上的数据;

　　第二步：计算自上次拜访后的实际销量;

　　比如：上次拜访时的库存数;上次拜访时的订货量;本次拜访时客户的现有库存数。以上这些数据销售代表在拜访客户时都已填入客户卡，在计算自上次拜访后的销量时，销售代表将使用它们，因此客户卡上的这些数据应正确无误。

　　第三步：建议新的订货量。

　　在建议新的订货量时要强调1.5倍的安全存货原则，具体计算方法如下：

　　安全存货量=上次拜访后的实际销量×1.5

　　建议的订货量=安全存货量-现有库存

　　怎样让客户接受1.5倍原则下的订货计划

　　在实际工作中，由很多销售人员同样十分清楚上面的步骤，并且能够准确计算出按照1.5倍原则得出的订单数，但是却得不到符合该原则的订单。怎样才能够避免这类情况呢?

　　关键在于在做订单的时候要注意掌握让客户接受建议的技巧。有些客户并不了解按照1.5倍原则做订单的好处，销售人员必须能够让客户明白：

　　按照此原则建议的订货量是比较合理的，保证客户维持合适的存货数量，避免断货，货架空间可以得到高效地使用;

　　有了一定的存货量，可以满足消费者的购买需求，不会遗漏任何成交机会;

　　1.5倍的存货原则可以帮助客户有效地利用空间和资金，不致带来货物积压、资金、空间无效占用等损失;

　　1.5倍的存货原则再加上存货周转可以保证客户提供给消费者的永远是新鲜的产品，这可以很好地改善售点形象，带动其他商品的销售;

　　让客户了解销售人员所做的工作就是帮助客户更好地满足消费者的需求，提高客户的销量和利润;

　　销售人员必须利用自己所掌握的知识和技巧取得客户的信任，这种信任一旦建立，客户就会接受1.5倍原则做订单的建议。

　　如果销售人员是严格按照拜访路线和频率进行销售的，对每一个客户的拜访都有一定的周期，还可以告知客户1.5倍安全库存可以有效保证客户在这一拜访周期内既不断货，又不压货。

篇3：供应链管理之库存控制

　　精品源自 物业管理条例 　　供应链管理之库存控制

　　主要问题有三大类

　　信息类问题，供应链的运作问题，供应链的战略与规划问题。

　　综合成以下方面的内容：

　　没有供应链的整体观念

　　对用户服务的理解与定义不恰当

　　不准确的交货状态数据

　　低效率的信息传递系统

　　忽视不确定性对库存的影响

　　库存控制策略简单化

　　缺乏合作与协调性

　　产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

　　库存管理技术与方法

　　VMI供应商管理用户库存(VendorManagedInventory)是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对双方来说都是最低的成本优化产品的可能性，在一个相互同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。

　　VMI管理系统的原则：

　　合作精神(合作性原则)。

　　使双方成本最小(互惠原则)。

　　框架协议(目标一致性原则)。

　　连续改进原则。

　　2.VMI的实施

　　建立顾客情报信息系统。

　　建立销售网络管理系统。

　　建立供应商与分销商(批发商)的合作框架协议。

　　组织机构的变革。

　　3.VMI的支持技术

　　ID代码。

　　EDI/Internet。

　　条码。

　　连续补给程序。

　　(二)联合库存管理

　　联合库存管理是解决供应链系统中由于各节点企业的相互独立库存运作模式导致的需求放大现象，提高供应链的同步化的一种有效方法。

　　联合库存管理的实施

　　建立供需协调管理机制。

　　发挥两种资源计划系统的作用。

　　建立快速响应系统。

　　发挥第三方物流系统的作用。

　　JIT库存控制

　　JIT的原理

　　JIT(JustInTime)意为及时或准时，也有译为精练管理。它是20世纪70年代日本创造的一种库存管理和控制的现代管理思想，在日本丰田集团得到广泛实施，并取得巨大的成效。

　　JIT是一种倒拉式管理，即逆着生产工序，由顾客需求开始，订单→产成品→组件→配件→零件或原材料，最后到供应商。

　　具备的条件：

　　完善的市场经济环境，信息技术发达。

　　可靠的供应商，按时、按质、按量地供应，通过电话、传真、网络即可完成采购。

　　生产区域的合理组织，制定符合逻辑、易于产品流动的生产线。

　　生产系统要有很强的灵活性。

　　要求平时注重设备维修、检修和保养，使设备失灵为零。

　　完善的质量保证体系，无返工，次品、不合格品为零。

　　人员生产高度集中，各类事故发生率为零。

　　JIT的特点：

　　它把物流、商流、信息流合理组织到一起，成为一个高度统一、高度集中的整体。

　　体现了以市场为中心，以销定产，牢牢抓住市场的营销观念，而不是产品先生产出来再设法向外推销的销售观念。

　　生产活动组织严密，平滑顺畅，没有多余的库存，也没有多余的人员。

　　实现库存成本大幅度下降。

　　JIT采购的特点：

　　采用少的供应商，甚至单源供应。

　　对供应商的选择需要进行综合评价。

　　密切进行信息交流，信息高度共享。

　　交货时间要求严格。

　　采取小批量采购策略。

　　多级库存控制

　　[2]多级库存优化控制是对供应链资源的全局性优化控制方法，它是在单级库存控制的基础上形成的。

　　多级库存控制的方法有以下两种：(1)中心化策略。中心化库存控制策略是将库存中心放在核心企业上，由核心企业对供应链系统进行控制，协调上游企业与下游企业的库存活动，这样，核心企业也同时成了供应链上的数据交换中心，担负着数据的集成与协调功能。在多级库存控制策略中，可采用"级库存"取代"点库存"来解决需求放大现象这个问题。在一个销售系统中，每一阶段或层次称为一级。系统每一阶段或层次的库存等于该级本库存加上所有下游库存。采用级库存控制策略后，每个库存点不但要检查本级库存点的库存数据，而且还要检查其下游需求方的库存数据。级库存控制策略的库存决策，是基于对其下游企业的库存状态掌握的基础上的，因此完全避免了信息扭曲现象。(2)非中心化策略。非中心化控制策略是各个库存点独立地采取各自的库存策略。它把供应链的库存控制分为三个成本归结中心，即制造商成本中心、分销商成本中心和零售商成本中心。各个中心根据自己的库存成本最优化原则做出库存控制策略，定货点的确定可完全按照单点库存的定货策略进行。非中心化库存控制策略在管理上比较简单，能够使企业根据自己的情况独立地做出决策，有利于发挥企业的自主性和灵活性。

　　库存预警时间系统

　　[3]通常情况下，企业的库存应由两部分组成：安全库存与批量库存。前者直接决定了企业服务水平的高低，或者有效地保证了企业生产与销售的顺利进行。根据这两类库存的特点，可以认为若由企业自备安全库存，而物流公司为企业提供批量库存，则是更现实、更有效的做法。

　　该种库存控制方法主要是由一个库存预警时间系统组成。它是指当企业发现自己该批"批量库存"处于需要补充的时候，向物流公司发出"警告指示"，要求物流公司立即送下一批批量库存来补充。在这一过程中，企业该于何时发出送货指示便成为关键，我们把它称为库存预警时间点。显然，库存预警时间点取得不能太早，但也不能太晚。如果太早，那么当物流公司将货送来时，企业势必得自备仓库来容纳这些货物，这就违背了企业要求库存最小的原意;如果太晚，那么物流公司就没有充足的时间来备货与送货，势必造成货物无法及时到达，从而使企业遭受一定的损失。由此看出，在库存预警时间系统中，最关键的部分就是库存预警时间点，它是否得到了合理的确定直接影响到该系统能否发挥出最佳的作用。因此，我们必须对

　　整个"流程"进行考察，从而确定出合理的预警时间点。

　　分析计算法

　　①假定由物流公司提供给企业的批量库存量是QK，在物流公司与企业的长期合作中，这应该是一个定值。需要强调的是，由于在该方法中，企业自备安全库存，而批量库存由物流公司向企业提供，因此，库存预警时间点的确定只能依据批量库存，而不是批量库存与安全库存之和。

　　②假定企业进行生产所需要该"部件"的速率为R，简称生产速率(对于销售企业来说，是销售速率)。

　　③假定预警提前期为t。预警提前期是指从企业发出警告到该批的批量库存全部用完的这段时间的时间长度。则T=-t该公式说明，当物流公司将一批货物送达企业后，企业应该在该批货物投入使用后的时刻向物流公司发出下一批批量货物的送货指示。

　　在确定预警时间点的三个假设条件中，批量库存量QK与生产速率R是稳定的，或者说对企业而言是可以掌握的，因为当企业采用流水线生产后，生产速率R就成为一个定值。但第三个假设条件，也就是预警提前期，对企业而言，却是个未知数。而预警提前期的大小又直接影响着预警时间点的确定，因此，我们必须对预警提前期加以研究，以确保它不会有较大的负面作用。经分析，预警提前期的确定大致取决于以下因素：

　　①生产速率R。这是企业确定预警提前期的一个重要工具，它是可以确定的。

　　②物流公司的备货效率。物流公司的备货效率越高，预警提前期就越短，而企业发出"警告指示"的周期就越长。

　　③路途的远近。物流公司与企业之间路途越远，则预警提前期应越长。

　　④运输工具的快慢。采用什么样的运输工具也会直接影响到预警提前期的大小，运输工具的速度越快，预警提前期就越短，则要求物流公司与企业之间的合作就要越紧密。

　　从上边的分析可以看出，对于后三个因素，企业是不能完全把握的，但只要企业与物流公司合作一段时间后，双方就可以形成一定的默契，从而会很好地把握预警提前期的变化规律。而且，即使真的是预警提前期处理不当，相信差错不会太大，这时，企业完全可以通过自备的安全库存来解决。

　　MRP库存控制

　　物料需求计划的原理

　　MRP是物料需求计划(MaterialRequirementPlanningsystem)的简称，这种方法是由美国著名生产管理和计算机应用专家欧.威特和乔.伯劳士在对多家企业进行研究后提出来的。MRP被看做是以计算机为基础的生产计划与库存控制系统。

　　MRP系统的运行步骤

　　根据市场预测和客户订单，正确编制可靠的生产计划和生产作业计划，在计划中规定生产的品种、规格、数量和交货日期，同时，生产计划必须是同现有生产能力相适应的计划。

　　正确编制产品结构图和各种物料、零件的用料明细表。

　　正确掌握各种物料和零件的实际库存量。

　　正确规定各种物料和零件的采购交货日期，以及订货周期和订购批量。

　　通过MRP逻辑运算确定各种物料和零件的总需要量以及实际需要量。

　　向采购部门发出采购通知单或向本企业生产车间发出生产指令。

篇4：EOQ库存管理模型

　　EOQ库存管理模型

　　EOQ(EconomicOrderQuality)称为经济订购批量，即通过库存成本分析求得在库存总成本为最小时的每次订购批量，用以解决独立需求物品的库存管理问题。

　　EOQ库存管理模型中的成本主要包括：

　　取得成本。是指为取得某种库存物资而支出的成本，通常用TCa表示，包括订货成本和购置成本。

　　储存成本。是指为保持库存而发生的成本，包括库存占用资金应付的利息以及使用仓库、保管货物、货物损坏变质等支出的各项费用，通常用TCc来表示。也分为固定成本和变动成本。

　　缺货成本。是指由于存货供应不足造成供应中断而造成的损失，如失去销售机会的损失、停工待料的损失以及不能履行合同而缴纳罚款等，通常用TCs来表示。

　　常见EOQ库存控制模型

　　经济订货量的基本模型

　　设立的假设条件：

　　企业能及时补充库存，即需要订货时便可立即取得库存。

　　能集中到货，而不是陆续到货。

　　不允许缺货，即缺货成本TCs为零。

　　需求量稳定，并且能预测。

　　存货单价不变，不考虑现金折扣。

　　企业现金充足，不会因为短缺现金而影响进货。

　　所需存货市场供应充足，不会因买不到需要的存货而影响其他。

　　计算公式：

　　Q=√ˉ2SD/Ci

　　Q为经济批量;S为每次订货费用;D为所需用量;Ci为单位储存成本。

　　每年最佳订货次数公式：

　　N=D/Q=D/√ˉ2SD/Ci=√ˉDCi/2S

　　最佳订货周期公式：

　　T=360/N

　　存货总成本公式：

　　TC=√ˉ2SDCi

　　(二)基本模型的扩展

　　订货提前期

　　R=L*d

　　再订货点，用R来表示。它的数量等于交货时间(L)和每日平均需用量(d)的乘积。

　　存货陆续供应和使用

　　公式：Q=√ˉ2SD/Ci*p/p-d

　　库存管理的方法主要有ABC管理法、定量订货法、定期订货法以及经济订货法(EOQ)、JIT库存管理方法等。

　　管理

　　ABC管理法又叫ABC分析法，就是以某类库存物资品种数占物资品种数的百分数和该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，将库存物资分为A、B、C三类，进行分级管理。

　　ABC管理法的基本原理：对企业库存(物料、在制品、产成品)按其重要程度、价值高低、资金占用或消耗数量等进行分类、排序，一般A类物资数目占全部库存物资的10%左右，而其金额占总金额的70%左右;B类物资数目占全部库存物资的20%左右，而其金额占总金额的20%左右;C类物资数目占全部库存物资的70%左右，而其金额占总金额的10%左右。

　　ABC分类库存管理方法

　　A类库存物资的管理：(1)进货要勤。(2)发料要勤。(3)与用户密切联系，及时了解用户需求的动向。(4)恰当选择安全系统，使安全库存量尽可能减少。(5)与供应商密切联系。

　　C类库存物资：对于C类物料一般采用比较粗放的定量控制方式，可以采用较大的订货批量或经济订货批量进行订货。

　　B类库存物资：介于A类和C类物料之间，可采用定量订货方式为主，定期订货方式为辅的方式，并按经济订货批量进行订货。

　　定量订货法

　　定量订货管理法的原理

　　定量订货方式是指当库存量下降到预定的最低库存数量(订货点)时，按规定数量(一般以经济批量EOQ为标准)进行订货补充的一种库存管理方式。

　　定量订货管理法参数的确定

　　订货点的确定

　　在需求和订货提前期确定的情况下，不需设置安全库存：

　　订货点=订货提前期(天)*全年需求量/360

　　即R=LT*D/360

　　在需求和订货提前期都不确定的情况下需要设置安全库存：

　　订货点=(平均需求量*最大订货提前期)+安全库存

　　安全库存=安全系数*√ˉ最大订货提前期*需求变动值(注：最大订货提前期，开根号)

　　定期订货法

　　定期订货法是按预先确定的订货时间间隔进行订货补充库存的一种管理方法。

　　定期订货法的原理：预先确定一个订货周期和最高库存量，周期性地检查库存，根据最高库存量、实际库存、在途订货量和待出库商品数量，计算出每次订货量，发出订货指令，组织订货。

　　定期订货法的控制参数

　　订货周期T的确定：

　　T*=√ˉ2S/CiR

　　T*为经济订货周期;S为单次订货成本;Ci为单位商品年储存成本;R为单位时间内库存商品需求量(销售量)。

　　最高库存量Q的确定：

　　Qma*=ˉQ(T+ˉTk)+Qs

　　Qma*为最高库存量;ˉR为T+Tk期间的库存需求量平均值;T为订货周期;为平均订货提前期;Qs为安全库存量。

　　订货量的确定：

　　Qi=Qma*+Qni-Qki-Qmi

　　Qi为第i次订货的订货量;Qma*为最高库存量;Qni为第i次订货点的在途到货量;Qki为第i次订货点的实际库存量;Qmi为第i次订货点的待出库货量。

　　其他可参考库存管理法

　　零库存方法

　　寄售方法(超级市场方案)

　　自来水式仓库方法

　　供应商专柜方式

　　自动销售机方法

　　巡回访问销售方法

　　联合库存管理(JointManagedInventory,JMI)是一种基于协调中心的库存管理方法，是为了解决供应链体系中的牛鞭效应，提高供应链的同步化程度而提出的。供应链上存在着需求与供给的不确定性，即向供应商订货量的方差会大于向其顾客销售量的方差。并且这种波动会沿着供应链向上游不断地扩大，这种现象称之为"牛鞭效应"。在目前的经济环境中，牛鞭效应是不能消除的，但可以借助供应商或制造商和零售商之间的信息共享，来减轻牛鞭效应带来的负面影响。联合库存强调供应链节点企业同时参与，共同制定库存

　　计划，使供应链管理过程中的每个库存管理者都能从相互之间的协调性来考虑问题，保证供应链相邻的两个节点之间的库存管理者对需求的预测水平保持一致，从而消除需求变异放大现象。

　　联合库存管理的优点：

　　为实现供应链的同步化提供了条件和保证;

　　减少了供应链中需求扭曲现象，降低了诸多不确定性因素的影响，提高了供应链的稳定性;

　　库存作为供需双方的信息交流和协调的纽带，可以暴露供应链中缺陷，为改进供应链管理水平提供了依据;

　　为实现零库存管理、JIT采购以及精细供应链管理创造了条件;

　　进一步体现了供应链管理的资源共享和风险分担的原则。

　　联合库存管理的实施方法：

　　建立共同合作目标;

　　建立联合库存的协调控制方法;

　　建立一种信息沟通的渠道;

　　建立利益分配机制和激励、监督机制。

　　这是关于联合库存管理相关理论知识的介绍，理论和实践相结合，才能取长补短。

篇5：供应链管理之库存控制策略

　　供应链管理之库存控制策略

　　第一单元：目标设定：集成供应链管理条件下的库存控制基础 (--Goals Objectives)

　　供应链与物流管理的核心目的是什么? OTD VS ITO 之对立统一

　　案例讨论：假设您是一家小餐馆的经理 ......

　　库存控制就是"仓库管理"吗?

　　为什么要"库存控制"?

　　什么叫库存周转率?- 库存周转率计算模型

　　为什么说(库存)"转"就是"赚"(钱)?

　　库存周转率 VS 资产回报率模型 - 库存持有成本：企业看不见的利润杀手

　　库存周转率 VS 现金周转模型 - C2C：现金流天数

　　如何提高库存周转率?

　　如何正确定位制造业"库存"?

　　第二单元：管事：提高库存周转率-集成供应链条件下的库存控制体系(Process Management)

　　如何寻找库存的控制开关(ISC流程分解)?

　　(SCOR-ISC)集成供应链管理业务流程分解练习：寻找库存控制的关键点

　　库存的形成原理

　　案例讨论：服装业的困惑

　　存控制第一点：库存控制与仓库管理 - 交易数据与主数据

　　专题讨论：库存数据准确性计算(IDA)模型

　　现象讨论：为什么说仓库越大,企业死得越快?

　　库存控制第二点：库存控制与采购计划

　　库存控制第三点：库存控制与采购计划

　　工具讨论：约束计划与重新计划控制(Constraints based Rescheduling)模型

　　工具讨论：重新计划成功率 VS 库存形成分析

　　现象讨论：为什么总是该来的不来，不该来的都来了? - "睡觉的钱"

　　物料短缺与FKR模型

　　库存控制第四点：库存控制与采购

　　案例讨论：采购安全心理 vs MRP重新计划成功率

　　库存控制第五点：库存控制与生产 - Over-Production(过量生产)，罪大恶极!

　　案例讨论：老虎咬天，无处下口?-FKR-解析供应链的内部放大器

　　课题讨论：IOI-库存的惯性模型

　　讨论：生产经理的职业习惯 VS 库存控制

　　库存控制第六点：库存控制与市场营销

　　工具讨论：FDA-预测准确性 - 预测分析处理模型(三条曲线)

　　Product life cycle control vs Just in time logic - 产品生命周期控制 vs "以防万一"逻辑

　　提高预测数据的准确性- 销售激励模型(资源存折法)

　　提高预测数据的准确性- SOP vs ATP vs MPS

　　案例讨论：(客户)给了钱就发货?- CPFR(协同计划、预测与补货)讨论

　　现象讨论：为什么卖的越多，赔的越多?- 控制供需链的外部放大效应

　　案例讨论：不要跟我谈条件!- 你敢不敢接这个单?

　　库存控制第七点：库存控制与ERP策略

　　问题讨论：上了ERP就一定能够降低库存吗?

　　案例讨论：采购计划员为什么"无端"被处罚?

　　讨论:千人千面：根据物料属性确定ERP库存补充策略

　　课堂练习：库存控制体系设计-KPIs

　　第三单元：预则立-集成供应链管理条件下的库存预测、结构分析与监控体系 (KPIs)

　　库存周转率 - 库存监控第一点

　　讨论:库存周转率创新计算模型

　　库存预测与结构分析 - 库存监控第二点

　　库存预测模型(库存预测的三种方法)

　　库存供应天数(DOS) - 库存监控第三点

　　寻找库存变化的"蛛丝马迹"：物料经理的日库存报表 - 库存监控第四点

　　库存风险 VS 坏帐计提 - 库存监控第五点

　　工具讨论：IBM的库存风险分析模型

　　EC(设计变更)与呆滞物料分析决策模型

　　第四单元：集成供应链管理与库存控制的最佳实践 (Best Practices)

　　VMI：供应商管理库存-羊毛出在羊身上?

　　VMI如何降低供应商的库存?- 均衡生产 VS MRP紧张

　　CPFR：协同计划、预测与库存补充-客户与供应商的双赢之道

　　VMI+MRP+JIT看板：集成供应链管理的推拉之道

　　诺基亚北京星网国际物流工业园-利用库存聚集效应/消除供应链放大效应

　　第五单元：管人：库存控制与人(组织结构与角色 - People Management)

　　库存控制与组织结构

　　库存都是总经理的错?

　　库存控制与人

　　练习：如何设计集成供应链管理组织结构?

　　库存控制结构树分析

　　Q & A(课程答疑)