企业(公司)目标管理实施办法

　　企业（公司）目标管理实施办法

　　一、总则

　　第一条 为适应业务发展的需要，提高经营水平，促进管理现代化，激发广大公司人员的工作积极性，本公司实施目标管理，并制定本办法条例。

　　第二条 本公司推行目标管理的原则：

　　1、建立以公司人员为中心以及人人参与的管理制度。

　　2、促进公司人员的利益与公司利益的一致。

　　3、激励公司人员努力工作，并以此作为实施领导的基础。

　　4、以协议商方式订立各级目标，并实行分层负责。

　　5、通过目标管理促进上下沟通和各级之间的意见交流，协调工作。

　　6、采用目标自我考察制，培养公司人员的负责精神。

　　第三条 本公司目标管理实施年度，一律以会计年度为准，每一年度为一期；分级检察制度、年度计划以及总目标均应密切配合制订。

　　二、组织

　　第四条 本公司目标管理的推行，由企划资料处负责统筹规划并予实施、推行。

　　第五条 本公司所属各厂、矿、处、室等单位实施目标管理，除各处、室应指定一人主管此项工作及各厂、矿应指定一个部门负责这项实施工作外，且应指定一位单位副主管予以协助；必要时须在科级单位指派一人负责帮助该科级单位的实施工作。

　　第六条 公司各层次的目标执行人，是指该年度纳入目标体系，实施目标管理的人员，包括单位执行人和各级个别目标执行人。

　　第七条 各年度实施目标管理的对象与层次范围，由企划资料处拟定，呈送总经理核定后实施。

　　第八条 本公司单位目标的检查，由秘书室检查部门负责；个别目标的检查，则由各级个别目标自行人按期自行检查，并由直接主管予以考评。

　　三、目标及目标管理卡的分类：

　　第九条本公司各层次目标的分类：

　　总目标：指全公司年度经营急需完成或亟待改进的重点项目。总目标应在年度开始前，由总经理会同有关人员及处、室等单位主管开会协商决定。

　　单位目标：指本公司所属各级单位主管(含副主管)的目标。由各级主管根据总目标及本单位的职责与任务，并配合有关单位，经与总经理协商制定，

　　个别目标：指科长级以下各级人员的目标。由各级目标执行人依据工作性质与任务，配合直接主管的目标工作计划，与直接主管协商制订。

　　第十条 本公司目标管理卡分类：

　　单位目标管理卡：指本公司各级单位主管为目标执行人填写的目标管理卡，统称为个别目标管理卡。

　　第十一条 各层次制定的目标，应针对年度实际的工作需要。制定的目标，应具有挑战性、积极性、创造性的特点；同时，要兼顾目标的可行性，如产品技术和生产费用，销售量和营业收入等，须符合经济效益原则及以提高绩效为出发点。

　　第十二条 各级人员所选定的目标数目，以三到五项为准。若需增减，须根据实际需要，由目标执行人与其主管商定。

　　第十三条 制定各层次的目标，应遵循上一层次目标的工作计划是下一层次的目标的原则，自上而下逐级商定。而有关目标的内容与数值，可以自下而上的方式逐级商定。

　　第十四条 各层级制定的目标，必须是直接隶属关系的上下级共同商定的结果。

　　第十五条 为便于衡量与评价成果，所制定的目标内容应简明扼要，并辅有具体的数值、时限、及预期绩效。

　　第十六条 各层级实施目标管理的执行人，每一年度都应填写目标管理卡；并于该年度开始前，按照公司公布的作业时限，按期完成填卡作业。

　　第十七条 凡同一单位职位相同，且工作目标完全相同的人员，须共同填写一张目标管理卡，共同成为目标执行人。

　　第十八条 对于因故调动的，各层级目标执行人应在目标管理卡上注明，由继任人员继续完成目标工作；如因缺员，无人继任时，相应目标工作应由部门主管重新分配、调整，以保证目标的顺利完成。

　　第十九条 各层级第二年度的目标草案，应在当年度按下列期限分别制订，并应编制科级及单位目标体系。但各年度具体的目标制定的期限，则遵从该年度公司颁布的目标管理整体作业进度表所订时限办理。

　　1、总目标年元月十五日前。

　　2、单位目标 每年二月五日前

　　3、个别目标 每年二月二十八日前

　　四、执行

　　第二十条 为便于各层级目标执行人在年度开始时，按照既定的目标工作计划和进度开展工作，各层级的目标均应在该年度开始前十五日(即每年元月十五日前)定案。

　　第二十一条 单位目标管理卡经总经理审核定案后，一份呈总经理，一份由单位执行人保存，另外把副本各一份送企划资料处和检查部门，用以检查评定。

　　第二十二条 单位目标管理卡审核定案后，各级个别目标管理卡可据此修正并确定下来，目标执行人和其直接主管各留一份，作为执行与检查的依据。

　　第二十三条 各级目标执行过程中，凡出现目标执行困难问题时，视问题的严重性和影响程度，按下列原则酌情处理：

　　1、若目标执行困难，问题仅是个别性而不会影响总目标和单位目标的完成时，应由目标执行人同其直接主管或间接主管商定。

　　2、若目标执行困难，问题影响到总目标和单位目标的实现，目标执行人先填写目标执行困难报告呈报直接主管或公司有关部门请求解决，若无法解决，单位目标执行人应填写目标修正卡，报送企划资料处，经有关部门签署意见并呈总经理核准后，修正单位目标和有关的各级个别目标，并将目标修正卡影印本一份交检查部门备查。

　　五、跟踪与检查

　　第二十四条 单位

目标的跟踪，由各单位目标执行人以每三个月为一期自行跟踪，并填写单位目标跟踪卡，在执行期限届满(每年一、四、七、十月)的下月十日送检查部门，另送一份副本给企划资料处参考。单位目标跟踪卡经检查审核，做出结论及改进意见呈总经理核准后，交给有关部门经理，另送一份副本交企划资料处备查。

　　第二十五条 单位目标的跟踪，以每三个月为一期，由各层级目标执行人自我跟踪，考查目标执行结果一次，并将有关结果扼要填写在本人保存的目标管理卡的检查栏内，于该期届满的下月五日前报送直接主管审定。

　　第二十六条 总目标和单位目标每年度应分上下两期(每半年一期)作一次核查。上期的检查仅就该年度前六个月的实际执行进度填报；下期的检查则应就该年度的两期实际执行进度填报。总目标的执行检查由各单位目标执行人在当年元月及七月十五日前填写上期或两期单位目标执行检查表，报送企划资料处后，连同该期总目标执行检查表一并呈报本公司每半年一次的业务会议，进行综合检查评核，商讨改进策略。

　　六、考评

　　第二十七条 各层级目标的考评，一律采用自我评核制，在各该年度届满的下一月(每年七月)十日前，各级个别目标执行人应自下而上，利用目标管理卡的考评栏逐级自我考评，并呈直接主管评核绩效。

　　第二十八条 自我考评后，目标管理卡于年度届满的下一月十五日前报送检查部门审核后，呈送总经理核定绩效，并将一份影印本送企划资料处备考。

　　第二十九条 应把各级目标成果的考评结果，列为各级目标执行人年度工作考绩的重要项目。目标考评除用来衡量成果外，还应着重检查各项目标执行情况并用以建议下年度的改革事项。

　　第三十条 当目标执行人对直接主管的考评有异议时，应请求上一级的间接主管予以解决。

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篇2：房地产目标管理实施办法

　　一、目的:

　　为使联盟的使命和愿景转化为具体的年度总目标,并将其有效分解、转变成为联盟各单位的目标,继而进行科学有效的目标计划、执行、管理、评估和激励,特制定本办法。

　　二、目标制定的原则和依据:

　　1、原则:

　　(2)员工参与原则:在总目标指导下,各层级员工共同参与目标制定;

　　(3)系统性原则: 个人目标服从部门目标,部门目标服从联盟目标;

　　(4)先进可行原则:目标制定既有挑战性又有实现的可能性;

　　(5)导向变化原则:总目标变,分目标随之变;总目标不变的情况下, 分目标可随情况的变化做适当的修正;

　　(6)可测评原则:目标的制定要量化或行为化,便于评估。

　　2、依据:

　　(2)联盟五年战略规划;

　　(3)联盟年度目标指导方针;

　　(4)联盟土地储备状况;

　　(5)联盟产品研发状况;

　　(6)未来市场状况预测;

　　(7)历史数据。

　　三、目标管理流程:

　　1、每年10月上旬,由董事局拟订年度目标的指导方针。

　　2、每年10月中下旬,绩效管理中心组织,事业部部长及以上干部参与,讨论联盟下年度总目标;绩效管理中心根据讨论所达成的信息及数据拟订联盟下年度总目标。而后绩效管理中心将联盟下年度总目标自上而下由各级干部和员工充分讨论,并根据反馈意见进行反复修订。

　　3、每年10月底,绩效管理中心将经过反复讨论、修正凝练而成的联盟年度总目标,报联盟总裁、董事局审批、核准(见附表"新世纪企业联盟目标计划表")。由联盟总裁向全联盟传达核准的联盟下年度总目标。

　　4、每年11月,根据联盟各事业部与职能部门的工作职责,绩效管理中心组织将联盟年度总目标分解至各事业部、(来自:www.pmceo.com)处、中心,同时报请联盟常务副总裁批准。各事业部要自行组织将事业部目标分解至各下属部门。在目标分解中各级干部和员工要积极参与,充分发表意见。

　　5、每年12月上旬绩效管理中心组织联盟总裁、联盟常务副总裁、事业部签定目标责任书,各事业部自行组织与下属部门签定目标责任书,目标责任书均需绩效管理中心备案。

　　6、每年11月下旬至12月上旬,各事业部根据其年度目标自行编制年度经营计划书,并报请其直接上级审批后至绩效管理中心备案。绩效管理中心参考各事业部及职能部门年度经营计划书,于12月中下旬负责完成联盟年度经营计划书的编制,并报请联盟董事局审批。开发分公司新项目要在开工前一月,编制《项目开发计划书》并报请常务副总裁批准。以上所有计划书均需在绩效管理中心备案(见附表《新世纪企业联盟经营计划书》)。

　　7、每季度最后一个月25日前,各事业部根据年度经营计划制定下季度目标计划,同时交绩效管理中心审核后报请联盟常务副总裁批准。

　　8、开发分公司每月应根据部门年度经营计划和事业部季度计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》(见附表MB-2)报房产事业部部长批准后于当月倒数第二周周五上午12:00前提交绩效管理中心备案。

　　9、除开发分公司以外的其他部门,每月应根据本部门年度经营计划和本事业部目标计划制定下月目标计划,填写《目标计划表》报各事业部部长批准后于当月倒数第一周周一17:00前提交绩效管理中心备案。与开发分公司有直接上下手关系的部门,如项目部、总工室、地产二公司等,在每月目标计划表提报前应与对应开发分公司充分沟通确认工作项目并会签,否则所提交的目标计划无效,绩效管理中心可不列入评估,计为零分。

　　10、联盟各事业部,事业部直属部门在工作中产生的临时工作项目,绩效管理中心可视情况决定是否列入本季、月的绩效评估,若列入依《绩效评估实施办法》进行评估。

　　11、联盟各部门应根据当月目标计划达成情况进行自检自评并填写《绩效评估表》,于下月第一周周二12:00前提报于各事业部长评阅;各部长根据下属目标达成状况评估其绩效并填写《绩效评估表》,于下月第一周周三17:00前提交于绩效管理中心修正;绩效管理中心根据对各部门目标达成的检查结果修正有关部门的绩效分值,汇总成《月绩效评估汇总表》由总管理处长审批后,于下月第二周周二提交于人力资源中心备案。联盟各部的绩效评估应结合当月目标计划达成情况实事求是,对于未达成的要分析原因、找出解决办法。

　　12、每年7月绩效管理中心组织各事业部对其直接上级进行年中述职(见附表)。同时各事业部自行组织其下属部门对事业部长进行年中述职,对上半年的目标达成情况进行总结并安排下半年工作。述职完毕根据市场状况和董事局要求对联盟年度目标检讨,若需修正填写《目标修正表》,年度目标则以修正后的为准。其他时间,任何单位不许修正联盟年度目标。联盟年度目标修正后,各事业部及所属部门可适当修正,但须绩效管理中心同意。

　　13、绩效管理中心根据各事业部的目标达成情况提交联盟季度经营分析报告(见附表《新世纪联盟经营分析报告》),(来自:www.pmceo.com)报告内容结合联盟各部季度目标计划完成情况实事求是总结,对于未达成的要分析原因并警示相关部门找出解决办法。报告在次季度第一月的第二周一17:00前报至联盟常务副总裁。

　　14、每年1月~2月,绩效管理中心会同人力资源中心策划、组织各事业部部长进行年终述职,对上年度的目标达成情况进行总结、评估。事业部所属部门的年终述职自行组织,若联盟需要统一组织的由绩效管理中心组织。

　　15、各事业部、部门在制定季、月目标计划时,上级与下级要充分沟通,以建立本组织系统内科学有效的绩效目标;在目标计划执行的过程中,上下级部门应就目标达成的资源条件进行及时沟通、协调,上

　　级主管应对下级部门的工作给予指导、协助并进行过程管理;每月目标达成绩效评估修正后,绩效管理中心应将修正结果反馈于各事业部,同时各事业部部长应适时与下属部门进行绩效面谈或书面反馈,指出下属单位工作的成效和不足,及下阶段工作的努力方向与提升空间。

　　16、在目标达成过程中的异常事件绩效管理中心要追踪、调查、并责成相关部门拿出解决方案以降低损失至最小,同时及时报告联盟常务副总裁。

　　四、附则:

　　1、效管理中心是联盟目标与计划管理的组织和监督实施部门,对《目标管理实施办法》具有解释权和修改权。

　　2、绩效管理所需的资料和信息,绩效管理中心有权向各部门索取,各部门有提供各项资料和信息的义务。

　　3、效管理中心可参加联盟各部的经营与业务会议,并对所获取的各级信息要严守秘密,对联盟负责。

　　4、本办法在新世纪企业联盟内均有效。

　　5、本办法自批准之日开始实施。

　　五、配套表单(附后)

　　表MB-1 郑州新世纪联盟目标表

　　表MB-2 郑州新世纪联盟目标计划表

　　表MB-3目标修正表

　　郑州新世纪联盟经营计划书内容目录

　　郑州新世纪联盟预算计划书